Dari Vivendi hingga Webvan, kelemahan strategi buruk umumnya jelas - sekurang-kurangnya dalam retrospeksi. Tetapi strategi yang baik juga gagal, dan ketika ini terjadi, seringkali lebih sukar untuk menentukan alasannya dengan jelas. Walaupun begitu, walaupun pentingnya perancangan dan pelaksanaan yang baik, tidak banyak pemikir pengurusan yang memfokuskan pada proses dan kepemimpinan apa yang sesuai untuk hasil strategi.
Oleh yang demikian, kata profesor pengurusan Wharton Lorenzo G. Hrebiniak, pentadbir dengan ijazah MBA tahu banyak tentang bagaimana membuat keputusan mengenai rancangan dan sangat sedikit mengenai bagaimana melaksanakannya. "Sebilangan besar MBA kami menerima banyak latihan mengenai perancangan tetapi bukan pada pelaksanaan," kata Hrebiniak, pengarang Membuat Strategi Kerja: Pelaksanaan dan Perubahan Berkesan. "Walaupun mereka adalah pengurus yang baik, pengalaman mengajar mereka dengan susah payah dan dalam jangka pendek, itulah sebabnya mereka melakukan banyak kesalahan."
Kekurangan pengurusan pelaksanaan ini boleh membawa akibat yang serius. Dalam tinjauan terbaru eksekutif kanan di 197 syarikat yang dilakukan oleh syarikat perunding Marakon Associates dan Economist Intelligence Unit, responden mengatakan bahawa syarikat mereka hanya mencapai 63% daripada hasil yang diharapkan dalam rancangan strategik mereka. Michael Mankins, rakan kongsi Marakon di pejabat San Francisco, mengatakan dia percaya bahawa banyak jurang antara harapan dan prestasi adalah kekurangan keberkesanan dalam melaksanakan strategi syarikat.
Tetapi bolehkah anda mengajar bagaimana melakukan pelaksanaan yang lebih baik? "Saya rasa sekurang-kurangnya anda dapat meningkatkan kesedaran mengenai pemboleh ubah yang dominan," kata Hrebiniak. "Anda boleh mengembangkan model… Sekiranya orang tahu apa pemboleh ubah yang dominan, mereka tahu apa yang harus dicari dan apa soalan yang harus diajukan. "
Perangkap masa yang buruk
Walaupun pelaksanaan mungkin tidak berfungsi dengan pelbagai alasan, salah satu yang paling jelas adalah membiarkan fokus strategi berubah dari masa ke masa. Percubaan Hewlett-Packard, setelah memperoleh Compaq, untuk bersaing dengan Dell pada PC skala adalah contoh klasik perubahan matlamat - bersaing dengan harga satu minggu, servis pada minggu berikutnya, sambil berusaha menjual melalui saluran secara umum konflik dan kos yang tinggi. Hasilnya: CEO Carly Fiorina kehilangan pekerjaannya, dan HP masih mempunyai beberapa masalah strategik utama untuk diselesaikan.
Langkah pertama adalah menentukan cabaran. Pada akhirnya, berpendapat Richard Steele, rakan kongsi Marakon di pejabat New York, cabaran pelaksanaannya adalah masalah masa - mendapatkan produk yang tepat untuk pelanggan yang tepat pada waktu yang tepat. Penyegerakan sukar untuk beberapa sebab, termasuk fakta bahawa »mana-mana syarikat besar yang kini menjual pelbagai produk kepada pelbagai pelanggan di beberapa kawasan. Untuk mencari kelebihan pada skala ukuran - kelebihan pada skala hingga penyatuan - terdapat lebih banyak kerumitan di seluruh matriks. " Sebagai contoh, Steele mengatakan, inisiatif pembuatan serantau di Eropah mungkin melibatkan penyusunan semula 15 rantaian bekalan yang berbeza dan memahami pasaran 15 negara yang berbeza. "Ini adalah tugas yang rumit."
Contoh klasik penyahkronisasi lain: TED Airlines cuba memasang anak syarikat yang kompetitif untuk bersaing dengan syarikat seperti Southwest. Ini adalah idea yang baik, tetapi TED cuba bersaing menggunakan struktur kos lama yang sama - sebab utama mengapa ia kehilangan kedudukan pasaran.
Dalam kes lain, rancangan gagal hanya kerana gagal disampaikan kepada semua orang yang terlibat. "Saya telah melakukan kaunseling di mana dorongan strategi utama telah berkembang, dan satu atau dua bulan kemudian saya membiarkan diri saya melakukan penyelidikan yang turun ke empat atau lima tahap dan bertanya bagaimana mereka melakukannya. Secara amnya sambutannya sangat buruk dan mereka bahkan mengatakan bahawa mereka belum pernah mendengar mengenai program ini, ”kata Hrebiniak.
Strategi juga gagal kerana individu menentang perubahan. Sebagai contoh, ibu pejabat mungkin menginginkan lebih banyak standardisasi pada produk, tetapi eksekutif pemasaran wilayah tidak bersetuju dengan idea tersebut. Dia boleh mengatakan, "Saya memerlukan lebih banyak kacang di bar coklat saya" atau "Saya memerlukan ukuran bungkusan yang berbeza," kata Steele. "Tetapi anda hanya dapat memperoleh keuntungan jika semua orang setuju bahawa kami benar-benar akan melaksanakan strategi."
Sering kali, mungkin ada alasan yang baik untuk menentang. Kadang-kadang strategi dapat masuk akal di peringkat tertinggi, tetapi kesan penuh pada seluruh organisasi tidak dipertimbangkan sepenuhnya, menurut Steele. Sebagai contoh, bayangkan bahawa strategi umum melibatkan mempromosikan jenama melalui syarikat sambil mengambil sumber dari cawangan lain. Ini mungkin masuk akal dalam satu pasaran, tetapi sama sekali tidak berkesan di tempat lain. Menghadapi pilihan untuk mempromosikan produk yang dianggap sebagai jenama yang kompetitif di pasaran tetapi tidak sendiri, seorang pengurus di negara tertentu mungkin berusaha melawan strategi atau menghindarinya. Sifat manusia akan berkata, "Saya tidak setuju dengan anda. Saya tidak akan melaburkan wang di tempat yang anda mahukan. Dan saya akan cuba menghindarinya »kata Steele. "Dan itulah yang dia lakukan."
Faktor budaya juga boleh menghalang prestasi. Syarikat kadang-kadang cuba menerapkan strategi "cuba-dan-benar" (cubalah dan itu akan menjadi kenyataan) tanpa menyedari bahawa mereka beroperasi di pasaran yang memerlukan pendekatan yang berbeza. Malah Wal-Mart, misalnya, telah melakukan kesalahan kerana faktor budaya. Contohnya: ketika Wal-Mart menetap di Brazil, pihaknya berusaha untuk bersetuju dengan pembekal dengan cara yang sama seperti yang dilakukannya di Amerika Syarikat, di mana ia mempunyai kelebihan di pasaran. Pembekal menolaknya, dan memaksa syarikat untuk menilai semula strateginya.
Faktor budaya dalaman juga boleh menimbulkan masalah. Steele menunjukkan bahawa pemasar biasanya beralih dari satu jenama ke jenama lain dalam kitaran dua tahun. Pada masa yang sama, eksekutif operasi bergerak dengan kecepatan yang lebih perlahan pada kadar 5 tahun yang stabil, memberikan masing-masing perspektif yang sangat berbeza mengenai masa lalu dan masa depan organisasi. Insentif pekerja juga boleh menimbulkan geseran. "Kami bertaruh pada A tetapi kami memberi ganjaran kepada B." Kami katakan, "lakukan ini mengikut strategi," tetapi insentif sudah ada selama 25 tahun dan mereka memberi hadiah yang sangat berbeza, "kata Hrebiniak.
Walau bagaimanapun, faktor yang paling penting mungkin adalah kurangnya perhatian eksekutif. Setelah rancangan diputuskan, tidak ada tindak lanjut yang mengejutkan untuk memastikan pelaksanaannya, kata para pakar di Wharton dan Marakon.
Salah satu pelakunya: "Kurang dari 15% syarikat mempunyai kebiasaan untuk mengesan prestasi dengan mempertimbangkan rencana tersebut," kata Mankins. Sebaliknya, hanya matlamat tahun pertama yang diukur - dan matlamat tahun pertama yang ditetapkan oleh eksekutif sengaja rendah untuk mendapatkan ambang penghargaan. Dia menegaskan bahawa kekurangan tindak lanjut ini menjadikan syarikat lebih mudah untuk mengabaikan kegagalan. Dan mengabaikan kegagalan menjadikannya lebih sukar untuk menentukan di mana masalah pelaksanaan berada dan mengambil tindakan pembetulan yang sewajarnya.
Menurut Mike Perigo, rakan kongsi Marakon di pejabat San Francisco, komunikasi yang lancar adalah mustahak jika anda ingin melaksanakan rancangan dengan jayanya. "Kami telah memperhatikan bahawa syarikat-syarikat yang sangat efektif mempunyai dialog berkala antara pasukan pengurusan dan pihak yang bertanggungjawab dalam unit ini."
