Walaupun organisasi hanya dapat memiliki satu strategi utama, ada lima pendekatan yang dapat diambil oleh pengurus ketika meninjau strategi dan keberkesanannya berikutnya:
- Perbandingan Pampasan Integrasi Penilaian. (Penanda Aras) Penilaian
Memahami pendekatan ini (implikasi dan instrumennya) secara substansial akan mempermudah pengembangan dan penggunaan Papan Pemuka anda dan memberikan nilai tambahan kepada setiap kumpulan pemangku kepentingan.
Mengenai pendekatan strategi yang berbeza
Konsep penting yang dihadapi oleh banyak organisasi adalah bahawa hanya ada SATU strategi dalam satu organisasi. Masalahnya ialah pegawai dan pengurus yang berbeza mungkin mempunyai idea yang sama sekali berbeza mengenai strategi seperti itu. Umum mengetahui bahawa anggota organisasi mempunyai idea yang berbeza mengenai organisasi yang sama (syarikat atau agensi negeri).
Pada hakikatnya, semua pihak berkepentingan perlu melihat aspek yang berbeza dari strategi organisasi yang sama; sebagai contoh, pelabur perlu mengetahui sama ada strategi yang diambil akan mencapai objektif yang baik berkenaan dengan "penilaian" aset; sementara pengurus dalaman memerlukan pandangan "navigasi".
Berdasarkan pengalaman kami, berikut adalah ringkasan dari lima pendekatan terpenting untuk strategi:
1. Penilaian
Terdapat keperluan untuk menggambarkan "dalam bentuk wang" apa yang dilakukan oleh organisasi sedemikian rupa sehingga dunia kewangan memahaminya. Semua aktiviti perlu dinilai dalam bentuk kewangan seperti aset ketara, misalnya, bangunan dan stok, dan aset tidak ketara, seperti, misalnya, ekuiti jenama dan kesetiaan pelanggan. Terdapat banyak alat yang dapat membantu memenuhi keperluan ini, misalnya EVA (Nilai Tambah Ekonomi), ABC (Aktiviti Berasaskan Aktiviti), dll.
Cabarannya terletak pada kenyataan bahawa lebih daripada 80% nilai berasal dari aset tidak ketara; bagaimanapun, sistem perakaunan tradisional gagal menggambarkan aset tidak ketara ini dengan cekap. Papan Pemuka telah terbukti menjadi alat yang sangat berguna untuk menjadikan aset tidak ketara kelihatan dan mungkin bernilai.
Maklumat di kawasan ini harus:
- Fokus pada produk atau perkhidmatan, Berkaitan rapat dengan mekanisme penilaian yang ada, Bersikap konsisten, berulang dan boleh dipercayai.
2. Kesepaduan
Selalunya, pengurus mesti membuat keputusan berdasarkan maklumat yang boleh dipercayai dan selaras dan disatukan dengan strategi jangka sederhana dan jangka panjang. Strategi tersebut, melalui Dewan Komando, akan menentukan apa yang harus dilakukan dan betapa pentingnya.
Ini mewujudkan beberapa penyelarasan objektif organisasi di semua kawasan fungsional dan wilayah, dan konsistensi dari masa ke masa.
Maklumat di kawasan ini harus:
- Tindak balas dengan cepat perubahan dalam aktiviti Berdasarkan proses yang berkaitan dengan kecekapan keseluruhan
3. Pampasan
Papan Pemuka disediakan untuk memberi penghargaan kepada pekerja atas sumbangan mereka dalam menjayakan organisasi. Pendekatan berasaskan pampasan berbeza dari dua yang pertama kerana hanya sebahagian kecil aktiviti pekerja yang berkait rapat dengan penilaian organisasi dan selalunya maklumat pengembangan yang digunakan untuk integrasi tidak cukup berorientasikan hasil untuk mencapai model pampasan yang berkesan.
Maklumat di kawasan ini harus:
- Berkaitan dengan nilai yang dapat dikawal dan dibuat oleh kumpulan. Berkaitan dengan pengeluaran, penyediaan perkhidmatan dan hasil. Dapat diukur dengan tepat di lokasi yang berlainan dan dari masa ke masa.
4. Perbandingan (Penanda Aras)
Satu-satunya cara untuk menentukan sama ada organisasi anda maju adalah membandingkannya dengan "perkara" lain ("pembanding"). Terdapat banyak pembanding: pesaing, yang terbaik seumpamanya, bertaraf dunia. Dalam erti kata yang sebenarnya, bahkan sasaran, ramalan, dan ramalan yang diubah juga merupakan elemen perbandingan. Cabaran dengan parameter adalah bahawa maklumat itu tidak jelas dan "kotor."
Biasanya, pembanding tidak memberikan perincian yang cukup dengan memberikan elemen pemahaman operasi untuk mendiagnosis masalah yang dikenal pasti, dan juga tidak merangkumi spektrum penuh strategi mereka. Dengan menunjukkan bahawa data parameter mungkin disalahartikan, saya bermaksud bahawa organisasi sering mula mengukur proses dan akhirnya mengukurnya di tempat yang berbeza.
Secara umum, definisi parameter / pembanding adalah elemen yang sangat penting, walaupun harus dianalisis oleh pakar di lapangan.
Maklumat di kawasan ini harus:
- Boleh didapati dari sumber lain, Dapat difahami dan agak setanding, Berhubung secara strategik dengan organisasi anda.
5. Penilaian
Selalunya terdapat keperluan untuk mendapatkan pengukuran prestasi organisasi yang tepat. Kadang-kadang, katakanlah, setahun sekali, organisasi mesti menjalankan aktiviti seperti tinjauan pelanggan, tinjauan pekerja, penilaian pembekal, dll.
Kegiatan ini sangat mahal dan memakan masa sehingga dapat dilakukan seberapa banyak yang diperlukan untuk menjadikannya berguna untuk navigasi, walaupun dapat digunakan untuk memperkuat pemilihan dan pengesahan petunjuk navigasi, mendukung model kompensasi dan melaporkan prestasi kepada pihak berkepentingan luaran.
Maklumat di kawasan ini harus:
- Berdasarkan tinjauan, Selesaikan dan teliti, Berkaitan rapat dengan tugas umum
Ringkasnya
Sebilangan besar organisasi harus mempertimbangkan untuk beroperasi mengikut dua atau lebih visi yang disebutkan di atas. Sebagai contoh, kami baru-baru ini bekerja dengan jabatan IT perkhidmatan bersama yang menilai dan mengukur sumbangan mereka terhadap keseluruhan harga organisasi, memberikan maklumat navigasi bulanan untuk pengurus projek (dan SLA untuk pelanggan), dan mengembangkan pakej. pampasan untuk digunakan di peringkat antarabangsa. Mereka juga harus dibandingkan dengan parameter kualitas dan titik fungsional industri.
Sebilangan besar organisasi hanya memerlukan dua atau tiga visi ini. Harus diingat bahawa dalam banyak organisasi adalah mungkin untuk menggabungkan semua visi ini menjadi lebih kecil dan, dari masa ke masa, menjadi satu. Namun, sukar untuk memulai hanya dengan satu, kerana pelbagai pihak yang berkepentingan, pada dasarnya, memerlukan model Dashboard untuk memberi inspirasi bahawa ia menggambarkan visi mereka untuk organisasi. Pertimbangkan untuk membangun pelbagai pandangan sebagai strategi untuk mempercepat instrumen Dashboard juruterbang anda.
Cara termudah untuk melakukan ini adalah dengan mengekalkan peta strategi, dengan berhati-hati untuk menghubungkan pelbagai petunjuk dengannya untuk setiap pandangan.
Walaupun ini kelihatan agak membebankan, fikirkan, sebagai contoh, sebuah kereta. Tentunya anda akan mengharapkan maklumat lain menghargainya, bukannya memandu, memberi ganti rugi kepada seseorang kerana memandu, membandingkannya dengan kereta lain dan menilai setiap tahun.
