Pergolakan kewangan baru-baru ini yang menjadikan Amerika Syarikat di ambang kemelesetan adalah bukti bahawa beberapa strategi, dalam hal ini pinjaman harta tanah yang diberikan secara besar-besaran, tidak berjaya. Ini mudah dilihat….. sekurang-kurangnya di belakang. Tetapi strategi yang baik sering gagal juga, dan ketika itu terjadi, sulit untuk menentukan penyebabnya.
Namun, walaupun pentingnya perencanaan dan pelaksanaan, belum cukup perhatian diberikan kepada bagaimana menentukan proses dan tindakan kepemimpinan mana yang paling baik dapat membantu kita menjayakan strategi kita.
Secara umum, kepentingan lebih diberikan kepada strategi merancang daripada melaksanakannya. Kekurangan ini diakui oleh sekolah perniagaan. Menurut Lawrence G. Hrebiniak dari Wharton School of Business, "Walaupun kita mempunyai pengurus yang berpendidikan tinggi, mereka masih harus memperoleh pengalaman melalui pukulan keras yang menanti mereka dalam kehidupan nyata."
Kekurangan pengalaman dalam melaksanakan strategi dapat membawa akibat yang serius. Dalam tinjauan baru-baru ini yang dilakukan oleh syarikat perunding Marakon Associates di antara Pengurus Kanan lebih dari 197 syarikat, tanggapan tersebut menyimpulkan bahawa hanya 63% syarikat yang memperoleh hasil yang diharapkan dari rancangan strategik mereka. Sebagian besar kegagalan itu disebabkan oleh kesalahan yang dilakukan dalam melaksanakan strategi.
Tetapi bolehkah metodologi pelaksanaan diajarkan? Penganalisis berpendapat bahawa pengurus sekurang-kurangnya dapat dilatih mengenai pemboleh ubah terpenting pelaksanaan strategi yang baik.
Sekiranya anda memasukkan faktor-faktor kritikal ini ke dalam model strategik anda, sekurang-kurangnya anda dapat mengikuti evolusi mereka dan mengajukan soalan-soalan yang sesuai pada waktunya.
Perangkap masa yang buruk
Walaupun rancangan strategik dapat gagal kerana beberapa sebab, salah satu yang paling umum adalah ketika objektif diubah. Contoh klasik jenis ini adalah Hewlett-Packard, yang setelah memperoleh Compaq merancang untuk bersaing dengan pesaingnya Dell dengan terus mengubah objektif: sehingga satu minggu ia bersaing dengan harga, yang berikutnya dalam perkhidmatan atau merancang dasar penjualan langsung yang mereka bertembung dengan kepentingan saluran penjualan yang mapan. Akibatnya CEO HP Carla Fiorina kehilangan kedudukannya dan HP masih berusaha menyelesaikan masalah yang timbul daripada kesilapan ini.
Langkah pertama adalah menentukan cabaran. Menurut Richard Steele, dari kantor New York di Marakon, "akhir - akhir ini tantangan dalam melaksanakan strategi adalah pada sinkronisasi bagian- bagiannya yang baik.: mempunyai produk yang tepat, untuk pelanggan yang tepat, pada waktu yang tepat. Penyegerakan sukar untuk beberapa sebab, sebahagiannya kerana mana-mana organisasi pertengahan saiz hari ini menjual pelbagai produk kepada beberapa pelanggan di pelbagai pasaran dan saluran. Keperluan untuk bekerja dengan skala ekonomi membawa kepada matriks penjualan yang sangat kompleks. Sebagai contoh, apabila industri di negara anggota Pasar Umum Eropah memperkenalkan perubahan dalam produksi, ia dapat mengubah parameter pengedaran produknya di 22 negara yang membentuk pasaran. Membuat penyesuaian yang betul bukanlah sesuatu yang mudah.
Contoh klasik kekurangan penyegerakan ialah United Airlines, ketika ia mencuba strategi melancarkan anak syarikat dengan harga rendah untuk bersaing dengan syarikat-syarikat kos rendah yang agresif seperti Southwest. Pada mulanya nampaknya idea yang bagus, tetapi United berusaha untuk bersaing tanpa mengubah struktur kos lama. Hasilnya tidak baik.
Dalam keadaan lain, rancangan strategik gagal kerana tidak berkomunikasi dengan baik kepada semua pegawai yang terlibat. Hrebiniak mengatakan bahawa dia mempunyai pelanggan dengan siapa dia berkolaborasi dalam menentukan rancangan strategi terperinci dan mahal…. yang hanya tersedia untuk pengurus sementara selebihnya kakitangan tidak mengetahui mengenai rancangan tersebut.
Penentangan terhadap perubahan juga memainkan peranan penting. Sebagai contoh, pengurusan ingin menerapkan standardisasi produk yang lebih besar, tetapi sebilangan pengurus pemasaran mungkin tidak setuju. Adalah mustahak untuk memecahkan rintangan ini dengan menyatukan semua personel dengan objektif yang diinginkan.
Pada beberapa kesempatan, mungkin ada alasan kuat untuk menentang, kerana strategi yang dipilih dapat merespon rancangan pengurusan tetapi tidak dikongsi oleh peringkat syarikat yang lebih rendah. Sebagai contoh, bayangkan bahawa strategi yang dipilih adalah mempromosikan satu jenama dengan mengorbankan jenama lain.
Ini mungkin kelihatan sesuai di beberapa pasaran, tetapi generalisasi ke semua pasaran kadang-kadang tidak produktif. Pengurus wilayah yang tidak bersetuju dengan dasar ini akan memberikan tentangan terhadap perubahan. Dan itulah yang menjadikan rancangan strategik gagal.
Terdapat juga faktor budaya. Kesalahan biasa adalah dengan berusaha memindahkan formula pemasaran yang berjaya ke semua pasaran tanpa mengambil kira bahawa setiap pasaran mempunyai ciri tersendiri. Malah syarikat yang berjaya seperti Wal Mart melakukan kesalahan serius dalam hal ini. Ketika syarikat ini mula beroperasi di Brazil, ia berusaha untuk membuat perjanjian dengan pembekal dengan cara yang sama seperti yang dilakukan di Amerika Syarikat, di mana syarikat itu mempunyai kekuatan rundingan yang hebat. Sebaliknya, pembekal Brazil mempunyai kekuatan relatif yang lebih besar di negara mereka dan hanya enggan bekerja dengan syarikat tersebut dan memaksanya mengubah strategi.
Masalah budaya bukan sahaja bersifat luaran. Penganalisis menyatakan bahawa pengguna menukar jenama setiap dua tahun. Bagi pihak mereka, rancangan operasi dan pelaburan mengambil masa lebih lama untuk dilaksanakan dan terdapat kekurangan sinkronisasi baru.
Tetapi faktor terbesar adalah kurangnya tindak lanjut oleh pengurus. Setelah keputusan dibuat mengenai rancangan strategik, keputusan tersebut tidak ditindaklanjuti pada pelaksanaannya. Kurang daripada 15% syarikat secara rutin mengikuti pemeriksaan pelaksanaan rancangan strategik mereka. Petunjuk prestasi hanya diikuti pada tahun pertama dan kemudian kawalan biasanya ditinggalkan. Syarikat juga sering mengabaikan kegagalan dan ini menjadikannya lebih sukar untuk mengenal pasti punca kesalahan dan membetulkannya.
Menurut para pakar, komunikasi berterusan adalah kunci untuk melaksanakan strategi. "Kami dapat memastikan bahawa syarikat yang menunjukkan hasil yang baik dalam rancangan strategi mereka cenderung menunjukkan kerja komunikasi yang kuat antara pengurus dan staf.
Orang berbanding Proses
Apa yang boleh dibuat? Mankins mengatakan ada dua tindakan untuk meningkatkan pelaksanaan strategi.
Aliran pemikiran pertama menekankan subjek pada orang. Dengan meminta orang yang betul melakukan perkara yang betul, masalah pelaksanaan cenderung diselesaikan. Tetapi dalam arus ini terdapat dua kedudukan. Ada pihak yang berpendapat bahawa orang yang tepat tidak dipromosikan dari kader syarikat tetapi mereka mesti disewa dari luar. Ideanya adalah untuk mempekerjakan orang dengan perspektif yang berbeza dan tanpa komitmen dalaman, sehingga mereka dapat melakukan perubahan yang diperlukan. Sebaliknya, yang lain percaya pada promosi dalaman melalui latihan dan pembentukan budaya tanggungjawab yang berkaitan dengan prestasi individu. Sebagai contoh, James McNerney, Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif 3M, berpendapat bahawa dengan meningkatkan prestasi setiap individu sebanyak 15%,Tidak kira apa kedudukan hirarki yang dimilikinya, sebuah syarikat dapat mencapai dan menjadikan prestasi unggul dapat dikekalkan.
Sekumpulan pakar lain lebih menekankan proses daripada manusia. Sekiranya anda mempunyai orang yang salah, pasti tidak akan ada yang baik. Tetapi berapa banyak syarikat yang turun ke jalan untuk menyewa orang yang salah untuk fungsi? Semua syarikat cuba mengupah orang yang tepat; Jadi masalahnya mungkin lebih daripada sekadar memilih kakitangan yang tepat. Mungkin proses pelaksanaan yang lebih baik dan lebih banyak disiplin diperlukan sebagai tindak lanjutnya. Pakar cenderung menyimpulkan bahawa gabungan kedua-dua teori itu paling tepat untuk hasil terbaik. Satu tinjauan baru-baru ini mendapati adanya korespondensi yang tinggi antara keuntungan tinggi dengan dasar strategi pelaksanaan yang menggabungkan pemilihan personel yang betul dengan peningkatan proses yang berterusan.
Lima faktor kritikal untuk meningkatkan pelaksanaan strategi anda
Mana pun jalan yang dipilih, nampaknya ada faktor khusus yang dapat difokuskan oleh syarikat untuk meningkatkan peluang mereka untuk berjaya. Meningkatkan pelaksanaan strategik adalah proses berterusan, yang dapat diperkuat dengan tindakan berikut:
Kembangkan model pelaksanaan
Kriteria strategi banyak. Sebagai contoh, Michael Porter, pencipta teori kelebihan perbandingan, mencadangkan penciptaan model yang berkonsepkan dan menjadikan objektif kepemimpinan pasaran secara kekal.
Hrebiniak berpendapat bahawa penting bagi ahli strategi untuk memiliki model yang merangkumi faktor-faktor kritikal yang mesti diambil kira ketika memutuskan untuk melaksanakan rancangan strategi. Tanpa rancangan khusus, para pelaku strategi yang berlainan cenderung menyerahkan pelaksanaannya kepada orang lain, yang hanya akan membawa hasil buruk.
Memilih metrik yang betul
Walaupun metrik penjualan dan bahagian pasaran selalu menjadi rundingan yang paling banyak diperhatikan, namun syarikat lebih kerap merekrut metrik lain yang membantu mereka menilai bukan sahaja prestasi kewangan mereka tetapi juga sama ada rancangan strategik berjaya atau tidak. Sebagai contoh, ketika sebuah syarikat komunikasi kabel besar mendapati bahawa kecepatan penembusan di pasar baru sangat berkorelasi dengan jumlah kru perkhidmatan rumah, eksekutif memahami pentingnya memiliki personel yang mencukupi ini.
Penting untuk memilih metrik fleksibel yang dapat menyesuaikan diri dengan perubahan dalam keadaan pasaran. Sebagai contoh, penjualan unit boleh menjadi metrik yang baik untuk pengeluar kereta, tetapi jika kadar faedah naik, ia akan mempengaruhi tahap penjualan. Satu set metrik yang baik, yang mengikuti metodologi sebab-akibat, dapat sangat membantu dalam kes-kes ini.
Dan bagaimana dengan metrik unit perkhidmatan yang tidak mempunyai petunjuk khusus? Kadang-kadang jabatan kakitangan seperti undang-undang, sumber daya manusia atau IT berpendapat bahawa tidak ada metrik yang dapat mengukur sumbangan mereka terhadap pelaksanaan strategi. Dalam kes seperti itu, lebih mudah menetapkan metrik mengikut apa yang ditunjukkan oleh pelanggan dalaman sebagai perkhidmatan yang baik.
Jangan lupa merancang
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, perkara yang paling biasa adalah membuat rancangan dan kemudian melupakannya. Peraturan emas untuk mengelakkan ini adalah mengadakan mesyuarat susulan eksklusif rancangan strategik, di mana tidak ada masalah lain yang dibincangkan.
Menilai hasil dengan kerap
Penilaian hasil adalah latihan tahunan di kebanyakan organisasi. Walau bagaimanapun, syarikat yang melaporkan keuntungan tinggi juga menunjukkan bahawa mereka mempunyai budaya menilai strategi lebih kerap. Sebagai contoh, Wal-Mart, yang merupakan pemimpin dalam pelaksanaan strategi, mempunyai pemantauan harian metrik yang paling mewakili prestasi gedungnya. Krismas lalu, Wal Mart dapat mengesahkan beberapa hari sebelumnya bahawa strategi penjualannya untuk acara itu tidak berfungsi dan dapat mengubahnya, mengurangkan kerosakan yang disebabkan.
Berkomunikasi
Hrebiniak berpendapat bahawa para eksekutif yang merancang strategi sering mempunyai latar belakang budaya perniagaan yang berbeza dari mereka yang mesti bertanggungjawab melaksanakannya. Kemukakan pertanyaan dan ketahui evolusi rancangan mengenai kedua-dua posisi tersebut dengan kesan yang sihat terhadap hasilnya.
