Membuat Lembaga Komando nampaknya merupakan pencapaian intelektual yang hebat. Apa cabaran yang tidak dapat ditandingi untuk pasukan: tentukan aspek kritikal organisasi dan bagaimana mengukurnya.
Masalahnya jelas: Tidak kira berapa orang yang anda tetapkan kepada pasukan, anda hanya akan mendapat akses ke sebahagian kecil pengetahuan organisasi anda; oleh itu, aspek-aspek tertentu yang penting untuk kejayaan organisasi lebih cenderung untuk dilupakan.
Kami telah menemui bahawa helah untuk membuat Dewan Komando yang hebat adalah dengan menyusun struktur atau kerangka kerja terlebih dahulu, seolah-olah itu adalah rumah. Arahkan pasukan untuk membina struktur Dashboard of Excellence, sama seperti struktur rumah, dan kemudian berikan kepada anggota organisasi dan minta mereka untuk menambahkan perinciannya pada garis kasar.
Kembali ke metafora rumah, ahli pasukan reka bentuk papan seperti pengurus konkrit, yang mesti meletakkan asas untuk struktur tersebut. Tugas organisasi adalah menambah paip, saluran elektrik, dinding, cat, kertas dinding, dll.
Bagaimana anda melakukan tugas ini untuk membuat struktur papan pemuka?
Mengenai 5 langkah
Terdapat 5 tugas berbeza yang menyediakan kerangka pemahaman yang diperlukan untuk proses pembuatan Dashboard dan pengukuran prestasi.
Langkah-langkah ini biasanya diselesaikan dalam satu hari, dan keseluruhan proses diselesaikan dalam satu minggu perniagaan, Isnin hingga Jumaat. Namun, dalam beberapa kes, budaya dan kecepatan organisasi mungkin memerlukan proses tersebut disebarkan dalam lima minggu atau… lima bulan. Prinsipnya adalah bahawa ia harus jauh lebih cepat daripada yang difikirkan pada mulanya.
Caranya, seperti membuat struktur rumah, adalah dengan membinanya dengan cepat sehingga dapat menopang sendiri. Sekiranya terlalu lama jeda dibuat dalam salah satu langkah, keseluruhan program kemungkinan besar akan gagal kerana organisasi mula "mempersoalkan" elemen dewan sebelum keseluruhan struktur dibina dan difahami.
Langkah 1: Bina pautan strategi
Langkah 1 adalah menangkap strategi yang ada dan mendokumentasikannya dengan cara yang baru. Ini dipanggil membuat peta strategi. Peta strategi adalah "ramuan rahsia" penting pada setiap Papan Pemuka yang baik.
Doktor Kaplan dan Norton sering memetik artikel majalah Fortune yang mengungkapkan bahawa 90% strategi gagal, bukan kerana tidak cukup kuat, tetapi hanya kerana tidak dipraktikkan. Mengingat kadar kegagalan seperti itu, keuntungan terbesar organisasi akan datang dari melaksanakan strategi yang ada, bukan dari merancang strategi yang lebih baik.
Jangan biarkan projek Dashboard anda beralih ke aktiviti "perancangan strategik" yang lain. Ikuti strategi organisasi anda, apa pun itu, dan tangkap. (Setelah menggunakan papan pemuka selama enam bulan, anda akan mempunyai cukup maklumat untuk mengadakan pertemuan di mana perancangan strategik dibincangkan.)
Banyak yang telah ditulis tentang pembuatan peta strategi, termasuk buku terbaru Drs Kaplan dan Norton, yang disebut Strategi Peta (tentunya diperlukan pembacaan). (Buku Kaplan dan Norton memberikan penerangan mengenai Pm2. Cari bahagian MDS pada Peta Strategi.)
Peta strategi menerangkan apa yang mesti dilakukan oleh organisasi untuk mencapai kejayaan. Dengan membuat peta sederhana yang tidak berakibat, pasukan senior dapat membuat penyelarasan antara berbagai bidangnya dan rancangan tindakan keseluruhan, tanpa menentukan tindakan tertentu, tahap prestasi atau kepemilikan. Peta strategi kemudian menjadi alat berisiko rendah untuk melibatkan sektor pengurusan dalam perjanjian mengenai langkah-langkah yang harus diikuti.
Ketika organisasi belajar dan perlu memperbaiki strategi atau arahnya, peta strategi menjadi alat untuk menangkap dan menyampaikan perubahan ini.
Pembuatan peta strategi adalah tugas pasukan kanan kawasan yang akan digunakan oleh Lembaga Komando. Pasukan pengukur mungkin atau tidak dapat mengambil bahagian dalam sesi tersebut.
Langkah 2: Tentukan petunjuk kejayaan
Papan Pemuka yang baik bermula dengan petunjuk, bukan pengukuran. Apa itu petunjuk? Fikirkan konsep "kilometer per liter" atau "liter per 100 km." Ini adalah petunjuk prestasi kereta, tetapi tidak bertujuan untuk mendiagnosis secara khusus apa yang salah dengannya. Kenyataan perjalanan beberapa kilometer per liter mungkin disebabkan oleh prestasi enjin yang buruk, tayar yang tidak baik, tabiat memandu yang buruk, dll.
Sebilangan besar pelanggan kami menggunakan ketidakhadiran pekerja sebagai petunjuk tahap kepuasan mereka. Ia tidak begitu tepat, tetapi banyak organisasi mendapati bahawa pekerja yang tidak berpuas hati dengan pekerjaannya cenderung meminta cuti sakit lebih lama. Oleh itu, mereka memantau indikator secara berkala dengan analisis yang lebih ketat, misalnya, tinjauan yang diedarkan di kalangan pekerja, untuk memastikan bahawa indikator itu boleh dipercayai.
Dengan menggunakan petunjuk dan bukan ukuran, banyak faedah dapat diperoleh:
- Luas liputan papan dengan penunjuk yang lebih sedikit. Kerana indikator merangkumi pelbagai kemungkinan penyebab, satu indikator menawarkan liputan luas. (Contohnya, ketidakhadiran mungkin disebabkan oleh pengurusan yang lemah, perubahan organisasi, hadiah yang lebih rendah, dll.) Kemungkinan mula menggunakan papan kenyataan dengan segera. Selalu ada petunjuk dalam organisasi yang boleh digunakan dengan segera di papan pemuka.
Penting untuk memilih petunjuk setelah peta strategi dibuat. Organisasi tidak boleh menyesuaikan strateginya hanya kerana tidak ada ukuran yang jelas. Penting untuk tidak mengelirukan kedua konsep tersebut.
Langkah 3: Kenal pasti proses, projek dan pengukuran
Janji dewan adalah untuk mengubah strategi menjadi tindakan. Hasil penting dari setiap proses Dashboard mestilah kaitan antara strategi dan apa yang kita lakukan, iaitu proses yang kita jalankan setiap hari.
Pada langkah ketiga, pasukan yang mengendalikan Dashboard harus menghasilkan senarai pendek proses utama, mengenal pasti proses mana yang penting bagi setiap objektif strategik pada peta strategi, dan kemudian memberikan penilaian atau berat kepada kemampuan proses untuk mencapai objektif tersebut..
Ini akan membolehkan organisasi mengenal pasti kesan strategik setiap proses. Proses yang sangat berat tetapi memberikan sedikit sokongan adalah risiko prestasi bagi organisasi.
Begitu juga, semua proses penting juga mesti diberi peringkat atau hierarki berdasarkan kesannya untuk meningkatkan prestasi setiap objektif strategik.
Sebaik-baiknya, projek akan memberikan sokongan yang lebih besar kepada proses yang dikenal pasti lemah; jika tidak, organisasi tidak menyelaraskan projek dengan keperluan strategik dengan betul.
Sangat umum untuk melihat bahawa 40 hingga 60% projek yang ada tidak berkaitan dengan objektif strategik. Projek seperti itu mesti dihentikan segera, agar tidak mengalihkan sumber daya dari proyek yang akan menyumbang kepada pelaksanaan strategi.
Pada akhir langkah 3, pasukan akan memiliki analisis awal yang akan menunjukkan "jurang pelaksanaan", yaitu, jurang yang terbuka antara apa yang diperlukan oleh strategi dan kemampuan proses dan projek yang ada.
Langkah 4: Buat proses Dashboard
Untuk mendapatkan faedah sepenuhnya dari Dashboard, pihak pengurusan mesti mempelajari teknik baru. Papan pemuka perlu disatukan (perlahan) dengan proses lain yang ada, seperti perancangan tanggungjawab dan perancangan kewangan, dan usaha tertentu mesti dilakukan untuk mengalihkan fokus organisasi ke budaya berdasarkan prestasi.
Proses harus dirancang untuk pengumpulan data bulanan dan maklum balas dari 'pemilik' sasaran. Langkah 4 terdiri dari menentukan dari mana data berasal, siapa yang menulis komentar, kapan harus dilakukan, dan bagaimana data itu diterbitkan.
Dari sisi proses pengurusan, seperti yang dinyatakan oleh Drs Kaplan dan Norton dalam Organisasi Berfokus Strategi, seseorang harus mulai menjadikan "strategi sebagai proses yang berterusan" dan "kerja semua".
Untuk ini, adalah mustahak untuk menambahkan kelas baru mesyuarat pengurusan suku tahunan, Proses Pengurusan Strategik, di mana peta strategi dan penimbangan objektif dikaji semula untuk memastikan pemantauan berterusan dan dengan cara terbaik untuk organisasi.
Berdasarkan kerja yang dilakukan pada langkah 3, organisasi dapat mulai menghubungkan strategi di tingkat tim atau individu pekerja dengan memberikan tanggung jawab kes untuk setiap proses dan proyek penghidupan, yang pada gilirannya, saling terkait objektif strategik.
Langkah 5: Lancarkan
Penting untuk meletakkan Papan Pemuka di tangan organisasi secepat mungkin.
Dua masalah boleh berlaku sekiranya organisasi terlalu lama menggunakan papan pemuka:
- Organisasi mula merasakan bahawa papan pemuka menjadi alat hukuman kerana petunjuknya yang 'merah' dan, Pasukan yang bertanggung jawab atas papan pemuka mula berfikir bahawa mereka mempunyai jawapan yang tepat dan enggan mengubahnya tanpa mengira komen mengenai rasa organisasi seperti itu.
Pelancaran dash mempunyai tiga komponen:
- kembangkan pembentangan kepada seluruh organisasi (berkali-kali), minta pasukan pengurusan secara terbuka menyokong dewan, dan mencapai persetujuan mengenai langkah-langkah seterusnya yang harus diambil.
