Dengan lebih dari 9 tahun bekerja dalam pelaksanaan program TPM, dan dengan pengalaman 19 tahun sebagai Pengurus Penyelenggaraan pelbagai kilang industri di Peru, dalam sektor makanan, perikanan, plastik, kimia dan tekstil; Saya boleh mengatakan bahawa TPM adalah sistem pengurusan penyelenggaraan yang paling berkesan, dan pada masa yang sama yang paling disalahpahami dan sukar dilaksanakan kerana keistimewaan negara-negara Amerika Latin kita.
Di Peru, ada sedikit pengalaman yang berjaya dengan penerapan TPM, kesalahan yang paling umum dalam pelaksanaan program ini adalah kurangnya pengetahuan sebenar mengenai program ini dan, di sisi lain, kurangnya sokongan dari pihak pengurusan kanan.
program-of-5-ss-first-step-in-the-implementation-of-tpm-1Sebilangan besar syarikat yang gagal dalam percubaan ini, percaya bahawa ia adalah program yang khusus untuk kawasan penyelenggaraan dan rancangan ini tidak melibatkan bidang penting lain seperti Pengeluaran, logistik dan sumber manusia, dll. Begitu juga, biasanya sukar bagi pengurus untuk meluangkan masa untuk mengetahui lebih lanjut mengenai program ini, faedahnya dan peranan yang mereka mainkan dalam kerja ini.
TPM adalah program yang lebih daripada jenis penyelenggaraan seperti pencegahan, pembetulan atau RCM, adalah falsafah kerja, yang idealnya disatukan dengan prinsip-prinsip kualiti total Edwards Deming, dan memungkinkan untuk menjalankan Dia mengamalkan prinsipnya secara sistematik dan teratur, di kilang pembuatan.
Seperti yang seharusnya, di mana perubahan paradigma, adat dan kebiasaan dipertimbangkan, jalannya panjang dan usaha itu besar, risiko terbesar untuk mencapai objektif adalah kurangnya ketekunan tujuan. Bukti yang mesti disokong oleh persiapan pemimpin, fasilitator sistem yang mencukupi.
Untuk konteks dan keistimewaan Amerika Latin, lebih mudah, kerana kesederhanaan metodologi dan hasil yang cepat diperoleh, untuk memulai pelaksanaan program TPM, dengan tahap pertama adalah pelaksanaan program 5S, di mana semua organisasi dan infrastruktur yang akan membolehkan penerapan prinsip TPM yang mencukupi.
Penerapan prinsip-prinsip ini secara bertahap (dari 5 SS dan TPM) akhirnya difahami sebagai penerapan prinsip-prinsip kualiti total di mana konsep kerja berpasukan, pemberdayaan, dan lain-lain disatukan.
Karya ini adalah salah satu pengalaman terakhir saya, dalam syarikat yang pelbagai, sui generis, kerana saya mempunyai tiga bidang perniagaan yang sangat berbeza yang disatukan ke dalam satu syarikat, di mana pengurusan penyelenggaraan dilakukan dengan cara hibrid, ia adalah Mengatakan satu bahagian adalah bebas dan khusus untuk setiap kilang dan bahagian yang lain berpusat untuk seluruh organisasi.
Loji yang disebutkan ini mempunyai 3 lini pengeluaran (Plastik, Bahan Kimia dan Tekstil) yang berjumlah lebih dari 10 kilang, dan selusin lagi loji mikro di peringkat nasional dan antarabangsa. Kira-kira 700 orang bekerja di syarikat ini.
Setiap loji mempunyai kakitangan juruteknik khusus dalam prosesnya, dan Pengurus Loji berkoordinasi dengan mereka hal-hal yang berkaitan dengan sehari-hari, masalah khas, projek dan sokongan untuk penerapan TPM secara bertahap, pentadbiran sistem penyelenggaraan dan latihan teknikal am berasal dari kawasan penyelenggaraan terpusat
Tanggungjawab pengurusan
TPM, adalah falsafah perniagaan, mesti menjadi bagian dari budaya syarikat, oleh itu, ia adalah program jangka panjang yang memerlukan komitmen pengurusan kanan, komitmen yang ditunjukkan dalam ketekunan tujuan, penawaran sumber yang diperlukan, dan dalam penyatuan sistem ini dengan yang lain yang sudah ada dan yang baru yang dirancang.
Langkah asas untuk meyakinkan pengurusan kanan untuk menerapkan falsafah TPM adalah pelaksanaan program 5S sebelumnya, program yang akan dapat difahami oleh semua staf tanpa memerlukan pengetahuan sebelumnya dan di mana hasilnya akan diperoleh dengan cepat..
Bergantung pada setiap kenyataan, aplikasi besarnya akan disarankan, atau permulaannya dengan rancangan perintis yang dilokalkan. Dalam kes kilang ini, pelaksanaan 5 Ss sangat besar, yakni meliputi semua bidang perusahaan, termasuk wilayah administrasi.
Untuk memperjelas dari awal sifat global yang akan dilakukan oleh penerapan program ini, pembentukan Jawatankuasa Multifungsi dipertimbangkan, yang memanggil pihak berkuasa tertinggi setiap tanaman, dan juga perwakilan dari kawasan sokongan utama, di kes ini:
- Pengurus Loji Pengeluaran Plastik Suntikan Pengurus Loji Pengeluaran Plastik Blown Pengurus Loji Tisu (Tekstil) Pengurus Loji Kimia Pengurus Latihan Kepala Pengurus Penyelenggaraan Pengurus Penyelenggaraan
Jawatankuasa ini bermesyuarat seminggu sekali dan melaporkan kemajuannya ke dewan syarikat.
Jawatankuasa ini mempunyai sumber berikut:
Persekitaran untuk bertemu.
Komputer dan kemudahan pentadbiran yang lain.
Perpustakaan.
Bahan untuk kursus dan bengkel.
Belanjawan untuk perbelanjaan latihan dan pentadbiran.
Struktur jawatankuasa
Jawatankuasa 5 Ss disusun seperti yang ditunjukkan dalam gambar terlampir, difahami bahawa semua 43 orang yang membentuk jawatankuasa ini tidak diupah secara eksklusif untuk mengambil bahagian dalam jawatankuasa ini, mereka adalah orang-orang yang menjalankan fungsi pengurusan pertengahan dan teknikal yang berbeza di kilang, lebih baik Pemimpin berpotensi yang bertanggungjawab secara peribadi dan secara sukarela ingin menyertai aktiviti ini, tanpa mengabaikan aktiviti biasa mereka.
Setiap kumpulan sokongan mempunyai pemimpin yang merupakan ahli dewan jawatankuasa.
Kumpulan Fasilitator
Objektif kumpulan ini adalah menjadi badan latihan jawatankuasa yang mesti meniru prinsip dan konsep program kepada semua kakitangan syarikat.
Rancangan Latihan
Latihan tersebut harus dianggap sebagai bengkel, iaitu latihan tradisional di mana hanya ada satu peserta pameran dengan perbincangan frontal dan sehala harus dielakkan, ingat bahawa ceramah ini ditujukan kepada semua staf, di mana terdapat orang dari semua peringkat dan dengan latihan sangat bervariasi, masalah ini akan diperparah jika kita menganggap bahawa banyak kali perbincangan diadakan pada waktu yang tidak sesuai.
Sebaliknya, perhatikan bahawa objektif latihan ini adalah untuk mengubah tabiat, membina kemahiran dalam pekerja, oleh itu, mesej itu mesti jelas dan kuat.
Untuk mengembangkan kecekapan dalam pekerja, harus diambil kira bahawa mengetahui apa yang harus dilakukan hanyalah sebahagian dari objektif yang ingin dicapai, bengkel mesti memastikan bahawa staf juga tahu bagaimana melakukannya, dan juga memotivasi mereka untuk melakukannya.
Bengkel tidak pernah ditentukan oleh seseorang, biasanya ia dilakukan dalam kumpulan 2 atau 3 fasilitator, mereka dilatih dalam aktiviti ini dan mempunyai masa yang tepat.
Dalam kes tertentu syarikat ini, 12 fasilitator (pelatih terkemuka) dilatih.
Kempen Latihan.
Titik penting untuk kejayaan program 5S adalah kesan yang harus dihasilkan oleh pelancaran program, perkara pertama yang dilakukan adalah mewujudkan harapan program dengan bengkel awal di mana program ini sangat menghiburkan dan menyeronokkan. Adalah penting bahawa pekerja memahami bahawa program ini mendapat sokongan pihak pengurusan kanan, dalam hal ini video institusional sekitar 6 minit disediakan di mana pengarah eksekutif (pihak berkuasa tertinggi syarikat) menyampaikan program dan mengajak semua orang untuk melatih sebahagian daripadanya, mengetengahkan aspek organisasi yang relevan.
Selepas bengkel pelancaran, yang lain datang di mana kempen "itu untuk itu" diadakan, untuk mengatur idea dan mengambil kemajuan program dengan tangan.
Kumpulan fasilitator memainkan peranan yang sangat penting dalam bengkel ini, bukan hanya kerana mereka bertanggungjawab melaksanakannya, tetapi juga kerana mereka yang merancang, mengumpulkan dan melaksanakan bengkel ini.
Adalah penting bahawa ketua kumpulan fasilitator adalah orang yang mempunyai kemahiran berkomunikasi, ini akan membolehkannya menyokong kerja fasilitator dengan secukupnya.
|
Membangun Lego dengan sedikit maklumat |
Membangun Lego dengan sedikit maklumat |
|
Masa sudah habis |
Komen, perancangan penambahbaikan |
|
Setelah bersenjata dengan Poka-kuk |
Selepas latihan |
Kumpulan Penyebaran
Kumpulan sokongan ini bertujuan untuk menjadi saluran penyebaran di semua peringkat organisasi, melalui majalah bulanan yang menggunakan dua saluran penyebaran:
- Akhbar mural, ditujukan kepada staf teknikal kilang versi digital, dalam bentuk pdf, untuk selebihnya yang mendasarkan komunikasi mereka melalui PC.
Majalah ini menerbitkan hasil audit, petunjuk prestasi program, rancangan tindakan dan tambahan artikel yang berkaitan dengan masalah kualiti yang berorientasi pada 5 SS, Kaysen, TPM, dll.
Laporan juga dibuat kepada kakitangan kilang yang menyoroti aspek-aspek yang diketahui oleh orang-orang yang layak untuk dikongsi, ini memberi penghargaan kepada kakitangan atas kerja yang dijalankan.
Berita institusi, humor, data budaya, dan lain-lain juga disertakan.
| Menyiarkan kumpulan di tengah-tengah wawancara dengan kejayaan bola sepak Peru | Foto yang muncul dalam edisi Oktober
2004 |
Kumpulan Juruaudit
Kumpulan sokongan yang mempunyai objektif untuk menyusun audit 5 Ss yang bertujuan untuk memberi objektif dan tidak memihak kepada mereka, terdiri daripada orang-orang pengurusan pertengahan, termasuk pengurus operasi, pengurus audit, juruaudit ISO syarikat, antara lain.
Adalah sangat penting agar juruaudit disatukan dalam syarikat, dengan tujuan audit ini:
- Mereka dilakukan dengan kriteria yang luas, tanpa bertentangan dengan sistem lain dan / atau menghasilkan pengurangan yang menimbulkan kehilangan masa dan kekeliruan.Kemungkinan menjalankan audit bersepadu.Latihan juruaudit yang diperakui akan membolehkan organisasi menggunakan sistem penambahbaikan berterusan yang sama yang dicadangkan oleh ISO, mengenai pengurusan tindakan pembetulan dan pencegahan.
5 Ss Audit
Salah satu aspek yang paling sukar untuk dilaksanakan di lingkungan kita adalah audit 5 Ss, masalahnya adalah memberikannya objektivitas dan memiliki kriteria panduan yang memungkinkan latihan juruaudit, yang seterusnya memungkinkan pelaksanaan audit objektif dengan nilai tambah.
Di bawah ini, saya akan menerangkan secara ringkas proses audit:
Kilang ini dikategorikan untuk penerapan 5 S, setiap sektor mempunyai pasukan yang bertanggung jawab yang menerapkan metodologi di sektornya.
Jawatankuasa 5S melakukan audit yang kerap (1 setiap dua bulan) audit ini tidak bergantung pada apa yang boleh dilakukan oleh setiap pengurusan secara individu sebagai sebahagian daripada rancangan 5S mereka.
Agar audit menjadi objektif, jawatankuasa menetapkan kriteria dan menyiapkan kumpulan juruaudit dalam kerja ini untuk menyeragamkan prestasi mereka. Bukti yang dijumpai mesti mencapai tahap kualiti dan kuantiti sehingga juruaudit yang kompeten yang bertindak secara berasingan dapat mengenal pasti penemuan yang sama, menilai bukti yang sama berkenaan dengan kriteria audit yang sama.
Dengan kata lain, dalam proses menghasilkan Penemuan, juruaudit membezakan bukti dengan kriteria.
Akhirnya, penemuan ditunjukkan melalui penggunaan kad warna, dan hasilnya dihitung dengan mengisi format.
Kemudian ketidaksesuaian mendapati bahawa kompromi: diberikan peruntukan, keselamatan, penjagaan alam sekitar, operasi dan / atau beberapa kriteria yang berada pada tahap yang sangat rendah, juga menimbulkan penghasilan Permintaan Tindakan Pembetulan (SAC) yang ditadbir mengikut kaedah yang digunakan oleh ISO 9001-2000.
Sebagai sebahagian daripada ISO, terdapat keseluruhan program pemantauan SAC, yang disampaikan oleh audit 5 Ss.
Peralihan dari program 5S ke TPM
Setelah menggabungkan metodologi 5 Ss, organisasi yang dicadangkan berhijrah untuk menjadi program TPM, jawatankuasa 5 Ss menjadi jawatankuasa TPM, pasukan yang bertanggungjawab untuk sektor 5 Ss, menjadi pasukan TPM., tiang TPM, dibina mengikut urutan berikut:
- Tiang Penambahbaikan Berfokus Pilar Penyelenggaraan Progresif Pilar Latihan dan Latihan Pilar Penyelenggaraan Otonomi Keselamatan dan Penjagaan Alam Sekitar Tiang Penyelenggaraan Berkualiti Tiang Penyelenggaraan Pilar Pencegahan Penyelenggaraan Tiang TPM Pentadbiran
Proses transformasi pada mulanya dilakukan dengan menggunakan juruterbang di kilang suntikan plastik, kerana ini adalah yang paling maju di 5 SS dan mempunyai staf yang paling komited pada masa itu. Aspek ini adalah asas kerana mesti dicuba bahawa metodologi memenangkan simpatisan dan itu dapat dicapai dengan bertaruh di mana kejayaan dijamin terbaik.
Langkah-langkah konkrit untuk transformasi ini ditunjukkan dalam program yang dilampirkan.
Program ini adalah penyesuaian dari dua belas langkah untuk penerapan TPM yang dicadangkan oleh
Hubungan antara TPM dan pelbagai jenis Penyelenggaraan
TPM, lebih daripada jenis penyelenggaraan, adalah falsafah, budaya organisasi baru yang menangani isu-isu yang berkaitan dengan penjagaan aset tetap produktif secara komprehensif, tidak seperti pendekatan tradisional yang menjadikan semua tanggungjawab untuk pekerjaan ini menjadi penyelenggaraan. Di TPM, kami memahami bahawa kejayaan kilang dalam menuju ke arah kecemerlangan dan konsep Jepun yang mempunyai kecacatan sifar, bergantung pada pendekatan yang menggabungkan semua elemen berkaitan secara sistematik seperti:
- Mesin Proses (Sumber) Orang
Dalam pengertian ini, TPM mengintegrasikan:
Itu tidak bertentangan dengan jenis penyelenggaraan yang dapat diguna pakai oleh syarikat sebagai hasil analisis yang dilakukan di tiang penyelenggaraan Progresif. Maksudnya, tanaman yang beroperasi berdasarkan filosofi TPM, menerapkan Preventive, Corrective, Detective, Predictive Maintenance, atau gabungannya tanpa bertentangan dengan Falsafah.
5 Ss dan TPM sebagai pelengkap program Total Quality
Untuk lebih memahami bagaimana TPM sangat sesuai dengan kaedah Deming pengurusan kualiti total, saya akan memberi komen bahawa TPM, melalui struktur 8 tiangnya, melakukan pendekatan sistemik dalam pengurusan aset produktif yang cekap, lebih kurang sama dengan namanya:
- Penyelenggaraan, Produktif, Jumlah
Berkomitmen untuk pengetahuan yang baik tentang proses, diperkuat oleh latihan dan tiang latihan staf, menerapkan teori variasi dalam tiang peningkatan fokus yang didasarkan pada penerapan metode 8 langkah (disokong secara bergantian oleh kitaran Deming PDCA yang disebut) dan penerapan 7 alat statistik. Akhirnya, ia menilai semula potensi manusia dengan menerapkan prinsip kerja berpasukan, yang membuat pekerja berkomitmen untuk program ini dan menjadikan mereka paksi utama kejayaan falsafah ini, dengan mengambil kira psikologi orang. Seperti yang anda lihat, ini adalah empat tonggak yang disebut oleh Deming sebagai sistem pengetahuan mendalam:
- Penghayatan sistem Teori pengetahuan Teori variasi Psikologi
Sebaliknya, 14 poin Deming juga diterapkan dalam falsafah TPM, kerana untuk kejayaan TPM, 14 poin ini berfungsi sebagai cadangan yang menyokong penyatuan sistem.
14 mata Deming adalah:
- Bersikap konsisten dalam tujuan Mengamalkan falsafah baru Tidak lagi bergantung pada pemeriksaan besar-besaran Mengakhiri amalan pemberian kontrak pembelian berdasarkan harga Secara berterusan dan selamanya meningkatkan sistem pengeluaran dan perkhidmatan Institut latihan pekerjaan Menghilangkan rasa takut Menghilangkan halangan antara kawasan Menghapuskan Slogan yang dikenakan Menghilangkan kuota berangka, tanpa mengira kualiti Merobohkan halangan yang menghalang orang daripada merasa bangga bahawa sesuatu pekerjaan yang dilakukan dengan baik Menjana program pendidikan dan latihan semula yang giat Mengambil langkah untuk mencapai transformasi
KESIMPULAN:
Banyak syarikat mempunyai maklumat mengenai program 5S dan TPM, beberapa syarikat lain sedang dalam proses permohonan, tetapi sangat sedikit yang dapat menyatakan bahawa ia telah dilaksanakan dan berjaya.
Model ini diterapkan di sebuah syarikat yang memiliki jalur produksi bervariasi seperti tekstil, plastik dan kimia, dengan operasi di tingkat nasional dan antarabangsa, merupakan pengalaman yang patut dikongsi dan akan menjadi panduan bagi syarikat yang memulai program. 5 Ss.
Manfaat menerapkan program-program ini tidak dapat dihitung, banyak di antaranya bersifat kualitatif dan secara langsung memberi kesan kepada persekitaran kerja, yang merupakan mesin dari semua yang lain. Manfaat lain, yang sama atau lebih penting daripada yang pertama, merujuk kepada penghapusan 6 kerugian besar, peningkatan petunjuk umum kilang dan projek pembaikan, yang tidak mempunyai masa untuk diselesaikan.
Di syarikat ini pada tahun pertama, selusin penambahbaikan dilakukan kerana 5S. Mereka menjana lebih daripada 5.000 dolar setahun dalam simpanan. Sejak itu peningkatan meningkat, dalam dua tahun terakhir penjimatan lebih dari $ 15,000 telah dihasilkan. (Lihat Lampiran).
Sekiranya kita mengambil kira 10 tahun di mana syarikat itu tenggelam dalam program kualiti total dan 5 Ss, dapat disimpulkan bahawa selain dari manfaat kualitatif yang dinyatakan, ia dapat menjimatkan puluhan ribu dolar, dalam periode ini, dan apa Lebih penting lagi ia membolehkannya membentuk syarikat yang berjaya, pemimpin dalam pasaran di mana dia mengambil bahagian dan berkekalan dari masa ke masa.
Apabila lebih daripada satu sistem disatukan, misalnya ISO 9000, 14001, 5Ss, dll.
Memahami sistem secara keseluruhan, yang menghasilkan sinergi, di mana kajian keseluruhan hasil sistem tidak dapat diturunkan kepada kajian bahagian masing-masing
Muat turun fail asal
