Ringkasan:
Artikel ini mencadangkan skema 6 langkah dan transformasi yang berkesan dalam pemimpin, untuk membentuk pasukan kerja pelbagai disiplin. Ia juga mengaitkan karya Jhon P.
Koter, pengarang buku What Leaders Really Do. Mari mulakan dengan mendedahkan masalah biasa yang dikemukakan kepada kebanyakan pemimpin dari peringkat pengurusan. Penyatuan kumpulan kerja pelbagai disiplin. Aspek pengurusan ini sangat penting, kerana membataskan asas, alat dan instrumen yang diartikulasikan, yang kemudian akan berarti pemenuhan satu atau lebih objektif; dan kejayaan atau kegagalan himpunan.
Apabila pemimpin menentukan keperluan untuk melaksanakan kumpulan kerja, dia selalu bergerak dalam skema unjuran. Unjuran ini ditentukan oleh senario. Sama ada untuk mendorong anda menuju kejayaan atau hanya kegagalan., berdaya saing dan sangat teknikal dan global. Oleh itu, penyatuan kumpulan kerja antara disiplin bermaksud, menurut cadangan peribadi, pemantauan dan pengikatan sekurang-kurangnya elemen berikut yang diterapkan pada gaya kepemimpinan mereka sendiri:
1. Penilaian kendiri kritikal. Sebelum membentuk pasukan kerja pelbagai disiplin, adalah penting dan mendesak untuk mengetahui kelemahan dan kekuatan saya sebagai pemimpin, wewenang dan orang. Tumpuan setiap aspek ini akan membantu kita melengkapkan panorama kita dan dengan itu dapat melihat dan membezakan dua situasi yang jelas:
ke. Apa yang saya tahu bahawa saya tahu
b. Apa yang saya tahu bahawa saya tidak tahu
2. Pecahkan paradigma. Setelah saya meletakkan diri saya dalam skema pengetahuan dan pengetahuan diri, sangat penting untuk mengenali paradigma mana yang mengatur pekerjaan kita sehari-hari, dan yang mana satu merupakan halangan dalam bidang kehidupan kita. Ini akan membuat kita dapat memahami pengertian kritis dengan cara kita mengatur diri kita sendiri, di samping membenarkan kita untuk mulai berhenti memerintah diri kita sendiri di bawah skema penilaian nilai. Menilai sering menimbulkan konflik besar dalam hidup kita.
Apa itu paradigma? Paradigma adalah pandangan dunia tertentu terhadap dunia yang mempersoalkan susunan yang ditetapkan, menjadikannya kritikan berterusan dan menentukan transformasi yang hebat.
Walaupun konsep paradigma didefinisikan dari ajaran saintifik, hari ini cara mudah untuk menentukannya, menurut Stephen Covey, adalah: "Paradigma adalah cara kita melihat dunia." Dalam bukunya, The 7 Habits of Highly Effective People, Covey menggariskan bahawa dengan memecahkan paradigma kepemimpinan individu dapat diperkembangkan.
3. Meninggalkan lingkaran keselesaan: Dalam kebanyakan kes, manusia menetap di dalam lingkaran keselesaan, lingkaran yang paling terkenal dan kawasan yang dijelajahi yang mudah untuk kita lalui. Itu tidak sesuai dengan kelemahan atau ketakutan kita, itu hanya cara yang kita gunakan untuk memindahkan batasan kita ke persekitaran luaran.
Keluar dari lingkaran keselesaan ini bermaksud mencari wilayah baru, di mana kita tidak mempunyai parameter yang ditentukan. Terdapat ketakutan yang mendalam dan semua kecacatan kita.
Mengapa keluar dari lingkaran selesa? Dalam kehidupan ada prinsip asas yang dapat dikaitkan dengan manusia. Keupayaan pengembangannya tidak terhad selagi eksploitasi mereka dihasilkan. Jadi, bagaimana saya akan mengembangkan kemahiran saya jika saya mendapati diri saya "terjebak" dalam lingkaran yang saya tidak boleh atau tidak mahu keluar dari.
Apabila kita mempunyai tujuan, ada baiknya kita keluar dari lingkaran keselesaan dan memaksa diri untuk bertemu dengan mereka, di sini kita dapat menyebut prinsip yang sangat berkesan yang disebut "membakar kapal".
Ketika Alexander Agung telah mendarat semua anak buahnya di pantai musuh, dia memerintahkan agar semua kapal mereka dibakar. Ketika kapal-kapal terbakar dan tenggelam ke laut, dia mengumpulkan anak buahnya bersama-sama dan berkata, "Perhatikan kapal-kapal terbakar. Itulah satu-satunya sebab mengapa kita mesti menang kerana jika kita tidak menang, kita tidak akan dapat kembali ke rumah kita dan tidak seorang pun dari kita akan dapat bersatu kembali dengan keluarga mereka juga tidak akan dapat meninggalkan negeri ini yang kita hina hari ini. Kita mesti menang dalam pertempuran ini kerana hanya ada satu jalan balik dan ia adalah melalui laut. Tuan-tuan: apabila kita pulang ke rumah kita akan melakukannya dengan cara yang mungkin, dengan kapal musuh kita.
3. Kenal pasti kumpulan. Dalam banyak kesempatan, kumpulan kerja dibentuk kerana keadaan yang tidak terlalu terhad atau diartikulasikan, iaitu, ia dibentuk kerana keperluan, cadangan, analisis sumber manusia, wawancara atau kerana gabungan antara ini dan banyak lagi. Walau bagaimanapun, kami tidak dapat mengenal pasti pasukan kerja kami sepenuhnya. Salah satu sumber yang paling berharga adalah melaksanakan struktur DFAO, yang dikembangkan dalam skema penilaian kelemahan, kekuatan, kebolehan dan peluang.
Mengenali kumpulan bukanlah tugas yang mudah, dan mungkin pada tahap inilah kepemimpinan yang diunjurkan ke dalam pasukan mestilah lebih tersusun dan dilihat oleh anggota yang lain.
4. Konformasi. Membentuk kumpulan kerja adalah kerja keras dan kerja kepimpinan yang sempurna. Pada tahap ini adalah positif untuk melakukan penilaian semula diri dan membatasi elemen kelemahan peribadi yang kita unjurkan, untuk menjadikannya peluang untuk perubahan.
Pembentukan pasukan adalah proses, dan sangat penting untuk mempertimbangkan bahawa masa pelaksanaan dan penyahpepijatan pasukan dapat memakan waktu beberapa bulan atau bahkan bertahun-tahun. Dalam soal masa kepemimpinan, tidak sama dengan pasukan yang kuat, namun, waktu yang diperlukan selama proses akan ditentukan oleh yang paling lemah di dalam dan yang terkuat, jika berlaku. Dalam semua situasi, pengembangan kemahiran dan sikap peribadi akan memberikan petunjuk kemajuan atau genangan yang jelas.
5. Meninggalkan penilaian nilai. Selalunya menilai penilaian secara tidak langsung melambatkan kemajuan dan proses pembentukan pasukan kerja, dalam hal ini saya ingin jelas mengenainya. Dengan menghapuskan penilaian nilai, kami telah memperoleh medan terbaik untuk berjaya. Menghubungkan dan tidak mendiskreditkan boleh menjadi senjata yang sangat kuat.
6. Visi dan transformasi. Apabila seorang pemimpin mengalami proses transformasi yang mendalam, semacam revolusi dihasilkan dalam kumpulan, ini tidak bermaksud bahawa elemen organisasi atau unjuran disartikulasikan, tetapi objektif awal juga berubah fokus. Dalam pengertian ini, visi, wawasan, ketabahan dan transformasi pemimpin akan membolehkan kita meneroka bidang yang sebelumnya kelihatan tidak dapat dilalui. Pada tahap ini, pasukan akan terus bertambah kuat, namun ia tidak akan mempunyai kepemimpinan yang betul dari pemimpin. Pada ketika ini, watak pemimpin diperlukan. Apa yang sebenarnya dilakukan oleh pemimpin?
Seorang pemimpin yang telah mengikuti proses perubahan, yang telah berubah dan yang telah mengubah visi bawahannya mampu:
Melempar kekosongan, yang sama dengan mempertaruhkan segalanya untuk visi dan pasukan.
Pemimpin sejati akan menerima cabaran yang sangat besar, namun dia akan dapat menghadapi cabaran tersebut, kerana dia akan memiliki kemampuan yang tidak terbatas untuk merasakan dan disokong dan disokong oleh pasukannya, yang bermaksud sinergi kumpulan yang tinggi.
Antonio Medrano, dalam bukunya "Sihir dan Misteri Kepemimpinan" mengulas lebih daripada 30 ciri pemimpin yang diinginkan: Objektiviti, Tahu bercakap, Tahu bagaimana mendengar, Kerendahan hati, Rasa humor, Keberanian, Kawalan Diri, Kesetiaan, Kesyukuran, Tanggungjawab, Latihan, dll.
Kita tidak boleh terjebak dalam mengaitkan pemimpin dengan superman. Jonh Kotter mengingatkan kita: “Kepemimpinan bukanlah sesuatu yang mistik dan misteri. Ini tidak ada kaitan dengan memiliki "karisma" atau sifat keperibadian eksotik yang lain. Itu bukan domain umat pilihan. "
Ciri-ciri ini sangat terpuji, bagaimanapun, pemimpin tidak memiliki ciri-ciri ini tanpa pengembangan peribadi yang besar dan tanpa mengambil risiko.
Risiko tidak berarti meninggalkan peluang dalam keberuntungan, risiko menyiratkan keputusan dan watak di hadapan cabaran yang dalam situasi normal yang tidak pernah dapat kita laksanakan.
Jhon P. Kotter, dalam bukunya What Leaders Really Do, mencadangkan tindakan yang diambil oleh pemimpin hebat.
"Mereka mengkoordinasikan orang-orang yang berbeda dengan pengorganisasian dan kepegawaian, mereka menetapkan orientasi berbeda dengan perencanaan dan penganggaran, mereka memotivasi orang berbeda dengan mengendalikan dan menyelesaikan masalah. Pada akhirnya mereka mewujudkan budaya kepemimpinan yang luas. "
Kepemimpinan diproyeksikan dan juga terpahat, namun kepemimpinan yang dibina bersama tidak terhad.
"Kesalahan besar kami adalah berusaha mendapatkan dari masing-masing secara khusus kebajikan yang tidak mereka miliki, dan membenci penanaman dari yang mereka miliki."
Margerite Yourcenar. Penulis Perancis.
