Semasa saya menjadi seorang Perunding di syarikat kecil dan sederhana, saya mengalami beberapa kekurangan yang tidak dapat diselesaikan oleh pengusaha; peratusan yang tinggi tidak menyedari bahawa mereka menghadapi masalah ini dan menyalahkan keadaan apabila mereka tidak mencapai hasil yang diharapkan. Peratusan yang lebih rendah mengetahui masalahnya tetapi tidak tahu bagaimana menyerangnya, dan memberi tumpuan kepada kesan yang ditimbulkannya dan bukan penyebabnya.
Jelas bahawa tidak ada resipi untuk membuat syarikat mempunyai hasil yang diharapkan oleh pemegang sahamnya, dan pemboleh ubahnya besar dan sukar untuk dikemas, jadi artikel ini tidak bermaksud untuk menentukan semua sebab dan tindakan mereka untuk mencegahnya.
Apa yang diklaimnya adalah metodologi yang memberikan hasil menarik yang timbul dari pengembangan perundingan dalam Tadbir Urus Korporat. Selama proses ini, dimungkinkan untuk mengidentifikasi masalah yang dihadapi UKM dan bagaimana hal ini berdampak negatif terhadap pelaksanaan badan-badan pemerintahan.
Secara umum, apabila sebuah syarikat kecil menawarkan produk atau perkhidmatan ke pasar yang memenuhi keperluan pelanggannya, mereka berjaya mencapai pertumbuhan lestari yang biasanya terjadi berkat pengetahuan dan pengalaman pengusaha, tetapi sebagai pemboleh ubah utama, ada waktu dan dedikasi yang pengasas perniagaan melabur.
Ironinya, masa dan dedikasi ini adalah alasan bahawa syarikat, apabila mereka menjadi sederhana, memiliki organisasi yang tidak berfungsi untuk operasi perniagaan. Fakta bahawa pengasas berada dalam semua operasi syarikat, menyebabkan dia mengabdikan sepanjang waktunya untuk "memadamkan kebakaran" yang berfokus untuk meminimumkan kesan masalah, tanpa menghabiskan masa untuk mencari penyebabnya dan mencegahnya.
Syarikat-syarikat ini tidak mempunyai organisasi yang cekap, ini kerana mereka telah berkembang dengan cepat yang tidak memberi mereka waktu untuk berfikir secara strategik, sehingga pengurus tingkat tertinggi beroperasi, dan pekerja bawahan mereka hanya pembantu. Ini mengakibatkan kolaborator peringkat rendah tidak dapat mengembangkan idea kreatif yang dapat meningkatkan kecekapan operasi, mengurangkan kos, dan sebagainya. Pada masa yang sama, jika pekerja tidak mengembangkan aspek positif, pengurus tidak mempunyai hujah untuk menentukan sama ada memberi mereka faedah pekerjaan atau tidak.
Kesan dinamik ini membawa kepada lingkaran setan, di mana pekerja tidak termotivasi untuk bekerja di syarikat dan mencari pilihan yang lebih baik, menghasilkan perolehan kakitangan yang tinggi. Dengan ini, syarikat melepaskan pekerja yang kompeten dan mereka yang berpuas hati dengan mendapatkan kesetiaan pengasas tetap ada, walaupun mereka tidak menghasilkan hasil.
Untuk menyelesaikan masalah ini, perlu dilakukan proses perubahan yang membolehkan pekerja menjadi asas taktikal untuk melaksanakan strategi syarikat, menghasilkan perubahan segera dengan hasil yang dapat dilihat dalam jangka pendek dan menengah.
Proses:
1. Kelompokkan tugas operasi mengikut pertalian dan tentukan Objektif yang mereka capai. Di sebilangan syarikat, adalah umum untuk mendapati bahawa kolaborator melakukan banyak tugas operasi yang memiliki sedikit persamaan, mengurangkan pengkhususan dan kemampuan mereka untuk mengartikulasikan tugas-tugas ini untuk pengurusan yang lebih efisien. Dengan mengelompokkan tugas, kami membantu pekerja untuk mempunyai pengkhususan yang lebih besar, menghasilkan hasil yang lebih baik dan penyelesaian kreatif untuk masalah bersama.
2. Pilih kolaborator yang mempunyai ciri-ciri yang diperlukan untuk melaksanakan strategi syarikat, sebagai ciri utama kami mengucapkan Tanggungjawab, Kejujuran, Kepemimpinan, Kerja Berpasukan dan Kreativiti. Dianjurkan untuk memilih satu untuk setiap area yang sebelumnya dikelompokkan dan mereka yang dipilih "mahu dan dapat" bekerja dengan kadar yang dituntut oleh syarikat.
3. Melatih pekerja terpilih dalam alat pengurusan yang membolehkan mereka menyelaraskan operasi rutin, meninggalkan lebih banyak masa untuk mengembangkan penyelesaian kreatif untuk meningkatkan kecekapan proses.
4. Untuk mewakilkan kepada kolaborator, Objektif yang dinyatakan di atas sesuai dengan kompetensi dan disposisi, untuk memastikan bahawa mereka dikenal pasti dan bertanggung jawab dari hari ke hari, bahawa objektif yang dicadangkan tercapai. Tanggungjawab mesti dilimpahkan bersama dengan pihak berkuasa, menjadikan kolaborator menjadi Bertanggungjawab untuk melaksanakan strategi yang dicadangkan oleh eksekutif peringkat tinggi. Ini mewujudkan tahap pertengahan yang memungkinkan pengembangan strategi taktik yang dicadangkan oleh syarikat.
5. Memantau hasil yang dihasilkan oleh Pengurus, menetapkan indikator yang memungkinkan mereka mengukur pengurusan mereka dari masa ke masa, sedemikian rupa sehingga kemampuan mereka (atau ketidakupayaan) dalam memenuhi objektif yang dicadangkan tercapai.
6. Maklum balas kepada mereka yang bertanggung jawab selama proses, adalah normal bahawa dalam sebulan hasil yang diharapkan tidak disampaikan, perlu mempertimbangkan kurva pembelajaran dan kemampuan setiap kolaborator. Adalah lebih baik untuk menjadikan maklum balas sebagai proses berterusan (satu lagi aktiviti eksekutif) dengan frekuensi tidak lebih dari satu bulan, untuk memberi mereka sokongan yang diperlukan untuk mencapai tujuan mereka. Biasanya, terdapat dua pemboleh ubah yang menghalangi pencapaian objektif oleh mereka yang bertanggungjawab, ini adalah kekurangan autoriti dan penghantaran pengetahuan praktikal yang tidak cekap.
7. Mendokumentasikan proses, dengan mempertimbangkan pemboleh ubah yang akan terungkap pada saat pelaksanaan, ini akan berfungsi untuk memperbaiki proses dan menyesuaikannya dengan perusahaan.
Proses ini harus menjadi bagian integral dari pengurusan perniagaan, untuk memperkuat pangkalan dan pengurus pertengahan untuk menjamin pelaksanaan strategi. Begitu juga, tujuan proses ini adalah untuk memperbaiki keadaan kerja pegawai, kerana para kolaborator yang kompeten dapat menunjukkan pelaksanaan positif mereka di dalam syarikat.
Pada akhirnya, adalah mungkin untuk mengartikulasikan pentadbiran yang terdesentralisasi yang berorientasi pada hasil, menghasilkan penyelesaian strategik dan kreatif untuk masalah operasi, mengembangkan projek penambahbaikan yang akan meningkatkan daya saing syarikat di lingkungannya.
Sekiranya pelaksanaannya berjaya, pengurus peringkat tinggi akan mencapai fokus pada hasil, membuat keputusan strategik dengan visi makro persekitaran perniagaan. Ini adalah bagaimana syarikat bersaiz sederhana dapat mengekalkan pertumbuhan yang mampan ini, mencapai kecekapan tinggi dalam operasi mereka dan meningkatkan daya saing mereka dalam jangka pendek atau sederhana.
