Di banyak organisasi, maklumat berharga yang seharusnya dilihat pada pertemuan dipaparkan di lorong, makan, dan di perjumpaan tidak rasmi:
- Adakah anda mendengar cadangannya? Adalah tidak masuk akal untuk berfikir bahawa kita dapat mencapai matlamat yang dicadangkannya. Saya memberi jaminan kepada anda bahawa tidak ada yang percaya bahawa ini mungkin berlaku. Anda benar, di samping itu, dia juga tidak tahu bahawa pengurus penjualan merancang untuk mengundurkan diri, saya mendapat tahu bahawa dia sedang berbincang dengan "pemburu kepala". Jeritan terakhir adalah ketika dia mengatakan bahawa di syarikat ini kita mempunyai polisi "pintu terbuka". Bayangkan bahawa kami memasuki pejabat anda dan memberitahu anda apa yang sebenarnya kami fikirkan dan apa yang berlaku di sini di dunia nyata. Tidakkah anda sedar bahawa kami hanya memberitahu anda apa yang anda ingin dengar? Sebenarnya, saya tertanya-tanya apakah dia tahu, tetapi lebih suka kita tidak memberitahunya apa yang sebenarnya kita percayai. Ringkasnya, kita semua tahu bahawa projek ini tidak akan berjaya, tetapi tidak mungkin, pengarah akan sedar sehingga bom itu meletup kerana tidak sampai hasil yang diharapkan.
Sayangnya, percakapan jenis ini adalah biasa dan mempengaruhi hasil banyak mesyuarat, projek, anggaran, cadangan dan pesanan, yang tidak dipersoalkan secara menyeluruh kerana ketakutan, rasa tidak senang atau keletihan, yang dihasilkan oleh yang terakhir, kerana tidak kadang-kadang dipertimbangkan. sebelumnya.
Jenis maklumat inilah yang perlu ditangani dalam perjumpaan kerja, ini mengandungi banyak halangan dan penyelesaian sebenar untuk mencapai sokongan dan komitmen orang, serta data yang relevan bagi mereka yang bersentuhan dengan operasi dan tugas setiap hari. Sayangnya, bukannya bercakap antara satu sama lain dalam pertemuan, mereka menjadi sebahagian daripada program harian "koridor radio".
Baik dalam syarikat dan keluarga, orang yang berkuasa biasanya menimbulkan masalah yang tidak dapat dipertikaikan, yang menimbulkan masalah dengan hasil dan hubungan. Kami menggunakan muslihat retorik untuk mengelakkan masalah ini dan kami mencadangkan agar kami menggunakan wewenang atau kuasa kami jika pihak lain berkeras untuk menangani masalah seperti ini: "Kami tidak mengupah anda untuk membawa kami masalah, tetapi penyelesaian, jadi jika anda tidak membawa berita baik lebih baik jangan dekat ”. "Lihat wanita, saya sangat letih bekerja seharian, kita akan membicarakannya pada hari lain, jangan pertimbangkan."
Perkara yang paling serius mengenai topik "tidak dikenali" adalah bahawa mereka kemudian menjadi pantang larang keluarga atau organisasi. Untuk memburukkan lagi keadaan, maka kita menyekat kemungkinan membicarakan bahawa ada topik yang tidak dapat dibincangkan. Seperti yang dikatakan Kofman, "kami menjadikannya tidak dapat dipertikaikan bahawa ada tema yang tidak dapat dipertikaikan." Dengan kata lain, kita menjadikannya tabu untuk bercakap bahawa kita mempunyai topik pantang larang. Oleh itu, kami menyekat kemungkinan untuk menyiarkan maklumat yang sangat berharga dan kami terus mengulangi kesilapan yang sama yang setiap kali menampakkan diri dengan cara yang berbeza.
Sebagai contoh, jika ramalan penjualan tidak dipenuhi, kami menyimpulkan bahawa pasaran semakin menurun, persaingan melakukan perannya, orang tidak cukup komited, dll. Namun, beberapa perwakilan syarikat berpendapat sejak awal bahawa tujuannya tidak nyata dan dibesar-besarkan, tetapi mereka tidak berani mengulasnya, kerana topik itu telah menjadi pantang larang. Oleh itu, mereka terus diam dan mengesahkan kesimpulan bahawa kekurangan komitmen, pasaran dan persaingan adalah penyebab sebenarnya. Kisah ini berulang di setiap jabatan di mana syarikat yang tidak dipertikaikan dan malang, akan selalu ada seseorang yang harus disalahkan untuk mengelakkan meletakkan masalah yang tidak selesa di atas meja.
Apabila ini berlaku, yang terakhir tahu biasanya mereka yang berwibawa, kerana pada umumnya, sikap menyekat isu-isu ini tidak sedar, tetapi orang yang mempunyai hirarki itu mempunyai hujah yang kuat yang membuat mereka percaya bahawa persepsi mereka betul dan bahawa hampir selalu, jika tidak selalu, mereka betul. Kita juga jatuh ke dalam kesimpulan yang mengerikan bahawa "orang yang diam mendiamkan", ketika, ketika menghadapi kesunyian orang lain, kita harus mempertimbangkan kemungkinan besar bahawa "orang yang diam tidak setuju, tetapi ingin menyelamatkan kulitnya."
Penyelesaian untuk situasi seperti ini sangat mudah: kita mesti membincangkan perkara yang tidak kita bicarakan. Kita dapat mengumpulkan pasukan rapat kita dan membuka isu ini, menjelaskan kepada mereka bahawa sebenarnya orang bawahan mereka tahu yang mana yang tidak dapat dipertikaikan, kerana mereka, sebagai pihak berkuasa, kemungkinan besar juga tidak menyedari.
Sekiranya penyelesaiannya sangat mudah, mengapa kita tidak melakukannya? Mengapa ini sering terjadi?
Jawapannya sekali lagi sangat mudah: kerana bangga.
Kami telah berkembang dalam budaya di mana tidak mengetahui atau tidak mempunyai jawapan yang kuat ditafsirkan sebagai kelemahan atau kekurangan kecekapan. Kami merasa takut bahawa orang bawahan kami akan mengetahui bahawa kami tidak mempunyai penyelesaian untuk segala-galanya dan kadang-kadang kami tidak tahu apa yang harus dilakukan. Kami memperbanyak budaya di mana keraguan adalah kecacatan dan di mana pengarah, pengurus atau eksekutif mesti mempunyai kualiti seorang guru, orang tua leluhur atau ibu baptis peri. Kami percaya bahawa kewibawaan terletak pada hak dan bahawa menunjukkan kerentanan kita adalah dosa yang mematikan.
Oleh itu, jalan keluarnya adalah dengan bersikap rendah hati dan mengajak rakan sekerja dan pasukan mereka untuk turut serta dengan komen, cadangan dan, tentu saja, mempersoalkan cadangan orang lain, termasuk mereka yang berkuasa. Ini tidak bermaksud bahawa sebarang cadangan atau pertanyaan adalah sah atau membatalkan cadangan orang lain. Penyertaan dan kolaborasi tidak membatalkan kewibawaan, sebaliknya, ketika siapa pun yang berkuasa mendorong penyertaan, mereka tidak hanya mempertahankan fungsi perintah mereka, tetapi juga memperoleh pengakuan dari orang-orang mereka, yang akhirnya mengesahkan kewibawaan mereka.
Mari kita ingat bahawa fenomena ini juga berlaku dalam keluarga kita dan di sini akibatnya biasanya lebih parah daripada di syarikat, kerana di rumah kita anggaran, penyata pendapatan atau pensijilan ISO tidak berisiko, tetapi hati orang yang paling kita sayangi. Mari kita ketepikan raksasa kecil itu yang membutakan pemahaman kita dan menghalangi kita untuk berbicara mengenai perkara-perkara yang, walaupun tidak selesa, benar-benar penting dan menghadapi cabaran yang pasti akan kita selesaikan dengan bantuan orang lain.
Catatan
Kofman, Fredy, Metamanagement, Ed. Granica, Buenos Aires, 2001.
