Sebilangan besar dari kita adalah orang-orang yang "berbicara" mengenai perubahan dalam organisasi dan juga pada orang, terutama dalam peserta organisasi; Tetapi ada sebilangan kecil dari kita yang mengambil tindakan setiap hari untuk berubah, yang mempunyai visi baru untuk organisasi yang menjadi milik kita dan yang ingin dipraktikkan, dan sekelompok orang yang berkomitmen untuk berusaha, menggunakan tenaga dan sumber daya bahkan lebih kecil. sendiri untuk membantu dalam proses perubahan individu (sendiri dan lain-lain) serta dalam organisasi dan syarikat.
Sering kali nampaknya eksekutif atasan dan pasukan pengurusan mereka berorientasi - apabila mereka merasa "selamat" dalam kelebihan daya saing mereka - untuk mencegah dan menyekat semua gangguan baru dengan konteks di mana organisasi beroperasi. Rasa aman yang “diinginkan” ini oleh pihak pengurus, yang sering disertai dengan “sekarang berada di zon selesa”, dirasakan oleh para eksekutif di tingkat taktikal, yang biasanya merupakan pengurus.
Yang terakhir - yakin bahawa strategi "adalah yang benar" - juga mempunyai keutamaan terhadap "perkara yang tidak berubah". Adalah sangat umum bahawa dalam rekayasa ulang utama kebanyakan perubahan bermula pada tahap pengurusan kerana diasumsikan bahawa ini adalah tahap yang paling tidak berubah.
Anda sudah biasa dengan definisi mengenai siapa pengurus yang telah lama saya rumuskan dan mendapati bahawa ia telah menerima banyak penerimaan: “Pengurus adalah orang yang mencari arahan yang tidak pernah datang… dan itu mesti dilaksanakan oleh mereka (para pengurus) melalui pekerja bawahan yang TIDAK mempunyai banyak minat untuk mematuhi mereka ”.
Apabila pengurus (tahap taktikal) mendapati bahawa mereka tidak menerima arahan baru dan perlu dari pihak atasan (pengurus dan tahap strategik) yang berorientasi pada cabaran dan cabaran baru, dan di bawah keadaan semasa yang tidak berubah, mereka menghadapi kesukaran untuk mencapai hasil melalui yang lain yang merupakan orang bawahannya, lebih suka tidak mempunyai idea untuk membuat penambahbaikan dan perubahan di kepala mereka. Seperti yang diberitahu oleh Pengurus Pentadbiran dan Kewangan: "Saya sudah mempunyai terlalu banyak masalah dengan perkara yang saya kendalikan jadi saya tidak mahu mendengar lagi perubahan kerana ini akan menjadikan kerja saya mustahil buat masa ini, ia sukar dan saya tidak mahu ia menjadi mustahil ”. Atau Pengurus Komersial syarikat perkhidmatan: "Sekiranya perkara di atas tidak berubah, saya tidak akan membuat gelombang dengan cara apa pun. Saya sudah mempunyai banyak masalah di mana saya berada.Pada penghujung hari, ia adalah yang teratas yang menerima "bonus" terbaik untuk keputusan syarikat ".
Oleh itu, pengurus membentuk kumpulan yang sangat istimewa dalam semua organisasi di mana mereka boleh dianggap sebagai "ham dalam sandwic." Pengurusan organisasi mengharapkan mereka untuk memperkenalkan peningkatan dan fungsi dengan cara itu dengan berkesan dan cekap, tetapi mereka tidak selalu menyediakan sumber yang diperlukan untuk melaksanakan perubahan dan peningkatan tersebut. Sudah tentu, pekerja bawahan sering tidak berminat untuk melakukan perubahan. Sejarah banyak organisasi dan syarikat dalam budaya Amerika Latin menunjukkan bahawa "mereka yang mengambil risiko tidak selalu mendapat ganjaran tetapi berkali-kali mereka boleh dihukum."
Ada sesuatu yang tidak dapat dipertikaikan hari ini. Pertama, pengurus mempunyai salah satu fungsi utama mereka untuk mengembangkan kemahiran yang membolehkan mereka melihat konteks dari perspektif selain dari yang biasa dan juga, idealnya, untuk melihat konteks baru yang ada dalam latihan di bawah perspektif semasa dan di bawah yang baru penglihatan. Pengurus adalah pautan dalam rantai yang menghubungkan apa yang dimiliki oleh pengurus (secara kiasan kerana sebenarnya dalam fikiran mereka) dengan apa yang mesti dilakukan oleh orang bawahan mereka.
Dalam banyak kursus, bengkel, seminar dan kongres, pengurus memberitahu kami bahawa mereka berada di bawah banyak tekanan - yang benar - bahawa mereka tidak mempunyai semua sumber yang mereka perlukan - yang juga benar, dan bahawa mereka menghabiskan begitu banyak masa dalam bahawa mereka mesti mencapai objektif seperti (beberapa) sumber yang mereka telah diperuntukkan dalam kenyataan (yang juga benar). Dan semua ini menyebabkan mereka banyak masalah yang mesti mereka selesaikan dan oleh itu mereka tidak mempunyai banyak masa untuk "malah memperkenalkan lebih banyak perubahan untuk memperbaiki keadaan lebih jauh."
Menghadapi kebimbangan katarak yang dialami pengurus setiap hari dalam organisasi - dan di mana sebilangan besar dari mereka benar - pengurus menganggap dan melihat perubahan sebagai masalah tambahan dan tentu saja tindak balas semula jadi adalah: Cukup!
Tetapi dengan jujur kita mesti memberitahu dan berkongsi bahawa:
Pada hakikatnya, mereka diharapkan dapat mengatur perubahan, dengan anggapan bahawa jika tidak ada perubahan, mereka tidak akan memerlukannya; Dengan kata lain, jika hari ini semuanya tetap stabil seperti semalam dan semua pekerja bawahan bertindak dengan sewajarnya, persoalan yang secara alamiah ditanyakan oleh pengurusan adalah: Untuk apa pengurus, atau lebih tepatnya, mengapa kita membayar pekerja kita? pengurus? Dan ini adalah persepsi puncak yang harus dilakukan oleh pengurus dalam pekerjaan mereka dalam organisasi.
Pengurus mungkin atau tidak menyukainya dan oleh itu tidak mahu berkongsi pemikiran di atas, tetapi sehingga mereka menjadi pengurus, mereka mungkin tidak mempunyai pilihan selain tinggal dengannya. Oleh itu, anda harus turun bekerja "untuk mengubah keadaan."
Sekiranya pengurus tidak membuat perubahan, mereka dapat memastikan bahawa suatu mekanisme khas harus dibuat pada suatu ketika (dari pengurusan syarikat dengan atau tanpa bantuan perunding dalaman atau luaran) untuk membuat sesuatu berubah. Beberapa organisasi membuat fungsi dan unit yang didedikasikan untuk menangani perubahan (Kualiti, Organisasi dan Kaedah, Latihan, Layanan Pelanggan, antara lain) dan bahkan mempunyai beberapa "Perunding Dalaman".
Ketika rangsangan konteks memukul dan memberi tekanan pada organisasi dengan cara yang dapat mengubah kelangsungan hidup mereka dan dirasakan oleh pihak pengurusan, mereka digerakkan untuk melakukan modifikasi dan perubahan yang diperlukan dengan mempertimbangkan "realiti konteks" yang baru. Dan perubahan mesti dibuat melalui pasukan pengurusan, yang pada gilirannya dapat menerima kerjasama perunding dalaman. Isyarat yang diberikan dalam tindakan harian dalam organisasi harus cukup terlihat di mata semua orang, untuk terlibat sebagai satu pasukan untuk mengubah sesuatu; tetapi ini bukan yang biasa berlaku. Dan kemudian, penyelesaian yang nampaknya ada di tangan pengurus adalah dengan mengambil khidmat perunding luar.
Mari kita lihat di bawah beberapa pemboleh ubah dan komponen yang berkaitan dengan perubahan dalam syarikat dan organisasi.
Apabila perubahan terjadi dengan cara yang sangat rendah atau tidak dapat dilihat, baik manusia maupun organisasi memiliki kemudahan yang lebih besar untuk menampung dan menyesuaikan diri dengan konteks di mana mereka beroperasi. Tetapi sejauh mana kadar perubahan diubah, mekanisme tradisional tempat tinggal, penyesuaian dan asimilasi mungkin tidak mencukupi (Charles R. Darwin, Origin of Species, 1859).
Kita dapat mengatakan bahawa perubahan dalam bentuk yang disederhanakan adalah berlepas dari status quo dan menyiratkan perpindahan dari situasi semasa ke situasi yang diinginkan di mana sangat mungkin ada keperluan untuk mengubah - antara aspek lain - objektif, visi, dan proses.. R. Golembiewski ("Ironi dalam Pembangunan organisasi"; New Brunswick, NJ: Transaction Publishers, 1990) menunjukkan bahawa kadar pertukaran yang berbeza dapat menimbulkan tiga nilai tukar.
Perubahan "Alpha" di mana kedua-dua pemboleh ubah dan pengukuran tetap berterusan; perubahan "Beta" di mana kedua-dua pemboleh ubah dan pengukuran diubah; dan perubahan "Gamma" di mana selain perubahan yang disebutkan dalam "Beta" ada pergeseran paradigma yang menyiratkan lompatan dimensi yang lebih besar.
Alvin Toffler ("Penciptaan peradaban baru", Plaza & Janes, 1995) merujuk kepada tiga "T": tradisi, peralihan dan transformasi, menyoroti keperluan bahawa organisasi "gelombang baru ini" memerlukan kemampuan untuk mengembangkan kemahiran transformasi tertentu untuk mengatasi konteks yang sangat berubah. Peter Senge ("The Fifth Discipline"; Doubleday, 1990) menunjukkan bahawa organisasi "berjaya" adalah yang dicirikan oleh mempunyai peserta organisasi yang mempunyai kemahiran bukan hanya untuk belajar tetapi juga untuk mempelajari praktik dan konsep "tradisional".
Pembangunan Organisasi adalah disiplin / sains / seni yang telah menumpukan tenaga yang paling untuk menerangkan - dan akhirnya dapat meramalkan secara berkesan - tingkah laku organisasi, mencari sokongan dan sokongannya dalam Ilmu Tingkah Laku.
Beberapa tahun yang lalu Eric Gaynor telah mengembangkan karya untuk "Argentine Institute of Finance Executives" yang telah diterbitkan dalam majalah "Finance Executives" (Mei 1996 dan November 1997). Di sana ia menyebut tentang kesulitan mengintegrasikan kerangka kerja konseptual yang berbeza ("Teori Terbaik") dengan praktik yang berbeza ("Amalan Terbaik").
Para penyelidik dan akademik telah berusaha untuk mengembangkan kerangka kerja konseptual yang bertujuan untuk meramalkan bagaimana beberapa pemboleh ubah secara khusus dapat mempengaruhi hasil organisasi, dan di sisi lain, perunding dan pengamal telah menerapkan "Amalan Terbaik" yang telah dimodifikasi dari masa ke masa..
Dari kepelbagaian "Teori Terbaik" di antara mereka sendiri, kebolehubahan antara "Praktik Terbaik", dan kurangnya integrasi antara keduanya, timbul keperluan untuk mengetahui dimensi dilema yang dialami oleh usahawan, pengarah dan eksekutif syarikat yang sangat memerlukan penyelesaian untuk masalah yang mereka hadapi dalam tindakan harian mereka dalam organisasi mereka.
Sebagai organisasi terkemuka di dunia dalam Pembangunan Organisasi, "Organisasi Pengembangan Organisasi", ia menekankan bahawa walaupun dalam komuniti pakar dalam Pembangunan Organisasi, ia adalah komuniti yang terbahagi ("Organisasi dan Perubahan", Diterbitkan oleh Registry Antarabangsa of Professional Development Professionals, The OD Institute: Chesterland, Ohio).
Dalam karya yang dikembangkan oleh Eric Gaynor untuk "Argentine Institute of Finance Executives" yang telah diterbitkan dalam majalah "Finance Executives" disebutkan mengenai serangkaian metodologi dan amalan yang berbeza yang dikembangkan oleh perunding dan pengamal selama 30 tahun yang lalu. bertahun-tahun semasa pelaksanaan intervensi penasihat mereka, beberapa di antaranya adalah:
- Keseluruhan Pengurusan Kualiti Tinjauan Jaminan Kualiti Mengawal penilaian kendiri Pengurusan Perhubungan PelangganPeningkatanPengurusan Rantaian BekalanLingkaran kualitiPembuatan keputusan partisipatifPelatihan OrganisasiPengurusan MasaPenanda ArasKepintaran EmosiPerintahan korporatPengurusan Kad Skor seimbangPemasaran Pemasaran- Perkhidmatan perkhidmatan pelanggan Kejuruteraan proses (Kejuruteraan proses perniagaan) ISO 9000 Logistik organisasi Pembangunan organisasi Kejuruteraan serentak Penyebaran fungsi kualiti Penambahbaikan berterusan Pembuatan tepat pada masanya Pengurusan berasaskan masa Bayar untuk kemahiranBarangan Jalur Lebar KekuatanPemasaranNeuro-pemasaranPengurusan strategi Persidangan carian masa depankerja kendiri Teori Zon minit managerOrganizational cultureOut-placementDownsizingOrganizational TransformationImplementing CoveyDevelopment daripada LeadersResizingManagement berjalan kaki (Pengurusan dengan berjalan sekitar) pengurusan berasaskan -System-Organisasi learningOut-sourcingCero asas berasaskan PlanValue budgetScanlon berasaskan managementSystem berasaskan managementSystem berasaskan managementSystem berasaskan managementSystem berasaskan managementSystem berasaskan managementSystem berasaskan managementSystem berasaskan managementSystem pengurusan berasaskan managementActoring berasaskan-managementSystem berdasarkan managementMentoring- Pengurusan SigmaLeanpengurusanDashboardAktiviti BerasaskanKod Sistem Maklumat PengurusanMentoringPengurusan oleh ObjektifPusat penilaianFokus kumpulanNeuro-linguistik pengaturcaraan Pengurusan kecekapanSix-SigmaLean ManagementpengurusanDashboardAktiviti BerasaskanKod Sistem Maklumat PengurusanMentoringPengurusan oleh ObjektifPusat penilaianFokus kumpulanNeuro-linguistik pengaturcaraan Pengurusan kecekapanSix-SigmaLean Management
Dalam karyanya, Eric Gaynor Butterfield menunjukkan bahawa rata-rata "berguna" kehidupan "Amalan Terbaik" ini berubah-ubah dan berada dalam urutan 10 tahun, dengan jangka masa yang lebih lama seperti halnya Pengurusan oleh Objektif dan lebih pendek seperti dalam amalan Pengurusan Masa.
Senarai "tidak lengkap" ini, paling tidak, berada dalam urutan 60. Dan sekarang mudah difahami mengapa penentangan sebilangan pengusaha dan pengarah syarikat untuk menerapkan amalan baru dan lebih berkesan yang diisytiharkan oleh perunding dan pengamal (pembaca berpengalaman akan menyedari bahawa amalan / metodologi lain yang tidak mempunyai banyak kesan atau jangka hayat penggunaannya lebih pendek belum termasuk).
Jelas bahawa jika jangka masa rata-rata praktik ini berada dalam urutan 10 tahun, dan bahawa ia telah berlaku selama lebih kurang 40 tahun, maka lebih dari tujuh daripadanya telah bertahan pada masa yang sama - iaitu, secara bersamaan. ! Maksudnya, cadangan perunding kepada usahawan dan pengurus syarikat telah melebihi jumlah tujuh untuk momen yang sama dalam kehidupan organisasi, dan secara umum ini telah berlaku ketika organisasi belum mendapat manfaat sepenuhnya dari amalan yang Itu kuno, seperti yang dikatakan oleh penasihat dan perunding syarikat itu sendiri.
Oleh itu, dan sekurang-kurangnya, para perunding telah mencadangkan lebih dari 7 kaedah serentak kepada usahawan dan pengurus syarikat "sebagai penyelesaian unik dan selalu lebih efisien daripada kaedah sebelumnya yang mereka sendiri ganti." Sekiranya saya seorang usahawan dan mendengar ini daripada perunding, saya mesti menerima bahawa saya juga akan keliru!
Teknik dan metodologi yang disebutkan di atas telah dianggap sebagai "Praktik Terbaik" oleh penganjur mereka, dan bertujuan untuk menetapkan apa yang menjadi ciri syarikat yang cekap, terutama memilih pemboleh ubah bebas yang akan memberi kesan yang signifikan pada hasil perniagaan..
Sekarang mari kita terus meneroka sumbangan ahli akademik dan penyelidik, yang lebih berkaitan dengan "keterangan" dan bukannya preskripsi. Sumbangan mereka umumnya berdasarkan pengembangan kerangka konsep dan bukti empirikal sebagai hasil kajian sistematik. Mereka juga telah memberikan sumbangan yang relevan kepada organisasi dan perniagaan. Mari kita lihat beberapa "Teori Terbaik" ini, yang diperincikan oleh penulis, kerana telah dimasukkan ke dalam "canggih" sains tingkah laku dan diterapkan dengan sewajarnya untuk meningkatkan pengurusan dan kecekapan syarikat.
Alfred D. Chandler: "Strategi dan struktur", MIT Press, 1962.
Alfred P. Sloan: "Tahun-tahun saya dengan GN", Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner: "Corak birokrasi industri", Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: "Organisasi Moden", Prentice Hall, 1964.
Arnold S. Tannenbaum: "Kawalan dalam organisasi", Mc Graw-Hill, 1968.
BF Skinner: "Tingkah laku organisma"; Appleton-Century-Crofts, 1938.
C. Northcote Parkinson: "Perniagaan besar", Weidenfeld & Nicholson, 1977.
Carl Frost & R. Ruh, J. Wakely: "Rancangan Scanlon untuk OD"; MSU, 2001
Charles E. Lindblom: "Proses pembuatan dasar", Prentice Mei 1968.
Charles Perrow: "Analisis Organisasi: pandangan sosiologi", Brooks / Cole, 1970
Chester I. Barnard: "Fungsi eksekutif", Harvard University Press, 1938.
Chris Argyris: "Personaliti dan Organisasi" - Harper & Row, 1957; & Schon, D.: "Pembelajaran Organisasi: Teori perspektif tindakan", Addison-Wesley, 1978.
D. Katz & R. Kahn: "Psikologi sosial organisasi", NY, John Wiley, 1978.
DA Mc Clelland: "Menuju teori pemerolehan motif", Psikologi Amerika, 1965.
Daniel Goleman: "Kecerdasan emosi", Bantam Books, 1995.
David Silverman: "Teori organisasi", Heinemann, 1970.
Derek Pugh dan DJ Hickson: "Organisasi struktur dalam konteksnya: Program Aston ”, Gower Publishing, 1976.
Douglas McGregor:“ Kepemimpinan dan motivasi ”, akhbar MIT, 1966.
E. Fritz Schumacher: "Kecil itu indah: kajian ekonomi seolah-olah orang penting", Blond & Briggs, 1973.
E. Wight Bakke: "Ikatan Organisasi", Archon Books, 1966.
Edgar H. Schein: "Psikologi organisasi ", Prentice-Hall, 1980.
Edward E. Lawler III:" Bayaran dan pembangunan organisasi ", Addison-Wesley, 1981.
Elliot Jaques:" Teori birokrasi umum ", Heinemann, 1976.
Elton Mayo:" Masalah sosial peradaban industri ", Routledge & Kegan, 1949.
Eric Trist & lain-lain:" Pilihan organisasi ", Tavistock, 1963.
Fred E. Fiedler:" Teori keberkesanan kepemimpinan ", McGraw Hill, 1967.
Frederick Herzberg:" Pilihan pengurusan: untuk menjadi cekap dan menjadi manusia ”, Dow Jones - Irwin, 1976.
Frederick W. Taylor: "Pengurusan Saintifik", Harper & Row, 1947.
Geert Hofstede: "Budaya dan organisasi: perisian minda" Mc Graw-Hill, 1991.
Geoffrey Vickers: "Sistem nilai dan proses sosial", penerbitan Tavistock, 1968.
Harry Braverman: "Kapitalisme buruh dan monopoli", akhbar tinjauan bulanan., 1974.
Henri Fayol: "Pengurusan am dan industri", Pitman, 1949.
Henry Mintzberg: "Struktur di lima tahun: merancang organisasi yang berkesan", Prentice-Hall, 1983.
Herbert A. Simon: "Ilmu baru keputusan pengurusan", Harper & Row, 1960.
James Burnham: "Revolusi pengurusan", Penguin, 1962.
James D. Thompson: "Organisasi dalam Aksi", Mc Graw-Hill, 1967.
James G. March: "Keputusan & organisasi", Blackwell, 1988.
Jeffrey Pfeffer & Gerald, R. Salancik: "Kawalan luaran organisasi: perspektif pergantungan sumber daya", Harper & Row, 1978.
Joan Woodward: "Organisasi industri: teori dan praktik ”, Oxford U. Press, 1965.
John Kenneth Galbraith: "Negara industri baru", Penguin, 1969.
Karl E. Weick: "Psikologi sosial pengorganisasian". Addison-Wesley: 1969.
Kenneth E. Boulding: "Revolusi organisasi", Harper, 1953.
L. Festinger: "" Teori disonansi kognitif "; Row-Peterson, 1957.
Lawrence P. & Hull; R.: "Prinsip Peter", William Morrow, 1969.
Lyndall Urwick & Edward Brech: "Pembuatan pengurusan saintifik", Pitman, 1950.
Mary Parker Follett: "Pengalaman kreatif", Longmans, 1924.
Max Weber: Teori organisasi sosial dan ekonomi ", Free Press, 1947
Michael T. Hannan & John H. Freeman:" Organisasi Ekologi "Harvard University Press, 1988.
Michel Crozier: "Fenomena birokrasi", penerbitan Tavistock, 1964.
Oliver E. Williamson: "Organisasi ekonomi", buku Wheatsheaf, 1986.
Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch: "Organisasi & Alam Sekitar", Harvard, 1967.
Peter F Drucker: "Amalan pengurusan", Harper & Row, 1954.
Philip Selznick: "TVA dan akar umbi"; Berkeley, 1949.
Raymond E.Miles & Charles C. Snow: "Strategi organisasi, struktur dan proses", Mc Graw-Hill, 1978.
Rensis Likert: "Corak pengurusan baru", Mc Graw-Hill, 1961.
Robert Michels: "Parti politik", Dover, 1959.
Robert R. Blake dan Jane S. Mouton: "The grid pengurusan III", Gulf Publishing, 1985.
Rosabeth Moss Kanter: "The Change Masters: Usahawan Korporat di tempat kerja", Allen dan Unwin, 1984.
Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman: "In Search of Excellence: Pengajaran daripada America 's syarikat terbaik yang dikendalikan, " Harper & Row, 1982.
Tom Burns: "Industri di era baru", Masyarakat baru, 1963.
Victor H. Vroom: "Teori Organisasi", Penguin Books, 1990.
Victor Thompson: "Organisasi Moden". New York: Knopf, 1967
Wilfred Brown: "Eksplorasi dalam pengurusan", buku pendidikan Heinemann, 1960.
William H. Whyte: "Manusia organisasi" Penguin, 1960.
William Ouchi: "Teori Z: Bagaimana perniagaan Amerika dapat memenuhi cabaran Jepun", Addison-Wesley, 1981.
Semasa Kongres Pembangunan Organisasi yang diadakan di Buenos Aires, Argentina pada tahun 1999 di bawah naungan "Institut Pembangunan Organisasi" di bawah kepimpinan Dr. Donald Cole, Eric Gaynor merujuk kepada sebilangan besar "amalan terbaik" yang disebutkan di atas juga juga kepada sumbangan akademik dan penyelidik yang sangat baik dan transendental yang termasuk dalam perenggan sebelumnya dengan nama "Teori Terbaik". Setiap penulis ini telah memberikan sumbangan yang signifikan terhadap sains tingkah laku, tingkah laku organisasi, dan pengembangan organisasi juga.
Semua mereka "akan bertindak sebagai perunding dan pengamal" pada peta jalan yang berbeza dalam usaha mereka untuk meningkatkan kecekapan dan keberkesanan organisasi. Pilihan yang mereka buat mengenai pemboleh ubah utama "bebas" masing-masing adalah berbeza, dan dalam kebanyakan kes begitu juga dengan pemboleh ubah penyederhanaan atau campur tangan mereka.
Eric Gaynor menunjukkan bahawa jika masing-masing penulis melakukan intervensi perundingan, pilihan mereka untuk "titik masuk" untuk intervensi tersebut adalah khas serta perspektif dan orientasi mereka terhadap perubahan - pengembangan organisasi. Kami telah menyebutkan lebih dari 60 pengarang terkenal, beberapa di antaranya telah memberikan sumbangan yang sangat berkaliber, seperti Herbert Simon (1958) yang telah dianugerahkan Hadiah Nobel dalam bidang ekonomi untuk sebuah karya mengenai "mikroekonomi".
Setiap hari kita berkenalan dengan amalan perunding syarikat yang menganggap sumbangan Frederick Taylor sebagai dangkal tanpa mengambil kira bahawa mungkin tidak ada yang menyamai karya Taylor dalam "memberi penghargaan kepada orang yang berbeza." Teori birokrasi diterapkan secara salah oleh sebilangan besar perunding yang bahkan mengabaikan dua dimensi utama di mana Max Weber telah mengembangkan karyanya.
Dalam Kongres ini, Eric Gaynor telah menunjukkan bukti bahawa sebilangan besar pengarah dan eksekutif syarikat di Amerika Latin mengetahui tidak lebih dari 5% kerangka konseptual yang sesuai dengan pengarang yang berbeza yang disebutkan di bawah "Teori Terbaik". Walaupun dalam kes mengetahui nama pengarang, tidak lebih dari seperempat mengetahui sepenuhnya tentang sumbangan penting yang mereka buat.
Kami masih ada jalan yang panjang. Dalam artikel pendek ini, kami ingin berkongsi dengan pembaca betapa pentingnya pergi ke sumber "Praktik Terbaik" dan "Teori Terbaik", dan menunjukkan kerumitan "fenomena yang dapat dilihat", yang menjadikannya perlu untuk menangani situasi yang kompleks dan bervariasi - seperti organisasi - dengan cara yang kompleks dan bervariasi. Pada ketika ini, pembaca berpengalaman yang mempertimbangkan jumlah amalan intervensi dan menggabungkannya dengan ahli akademik dan penyelidik yang berbeza pasti telah membuat kesimpulan bahawa terdapat sebilangan besar pilihan untuk diikuti dalam proses memilih intervensi Pembangunan terbaik. Organisasi.
Sekiranya kita telah berjaya mengingatkan pembaca akan pentingnya belajar "dari sumber" berbagai pilihan yang ada pada mereka ketika menjalankan intervensi perundingan mereka, kita harus disanjung. Ia adalah permulaan yang baik. Banyaknya campur tangan dan pekerjaan perundingan di syarikat yang tidak berjaya - melebihi 50% dalam kes rekayasa semula - menunjukkan perlunya perunding itu sendiri untuk belajar dari stok pengetahuan yang ada yang dapat dia akses. Sekiranya perunding perniagaan terus mengabaikan "Teori terbaik" mereka menuju ke hasil yang sedikit yang mesti dilihat oleh Pelanggan mereka. Mereka masih harus dikenali untuk menjalankan profesion perubahan dan pengembangan organisasi mereka,walaupun secara paradoks perubahan dan perkembangan Pelanggan mungkin lebih berkaitan dengan "perubahan dan perkembangan mereka sendiri" daripada dengan Pelanggan.
- Usaha untuk menggabungkan "konsep" dengan "Amalan Terbaik"
Di Amerika Syarikat Amerika Utara, apa yang dikenali dengan nama "Organisasi dengan Penglibatan dan Komitmen yang tinggi" berasal, yang termasuk dalam gerakan "Quality of Life at Work" yang muncul pada tahun 1970-an. Abad yang lalu.
Di dalam "Organisasi dengan Penglibatan dan Komitmen yang tinggi" (AIC), satu siri amalan pengurusan disertakan bertujuan untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi pendekatan tradisional yang menghadapi keperluan orang dengan organisasi tersebut.
Salah satu amalan pengurusan utama yang digunakan adalah "Pengayaan Pekerjaan" (Pengayaan di Tempat Kerja). Sekarang mari kita pergi ke sejarah Pengayaan Pekerjaan yang ada di antara leluhurnya "Pengkhususan Pekerjaan", "Putaran Pekerjaan" dan "Pembesaran Pekerjaan".
Frederick Taylor ("Prinsip-prinsip pengurusan saintifik"; Harper & Row - 1911) melakukan pekerjaan monumental yang sangat berorientasi pada peningkatan produktiviti dan prestasi dalam syarikat, terutama industri, yang dicapai sebagai akibat dari kuatnya pengkhususan pekerjaan.
Namun, kemerosotan dan banyak akibat negatif dari pengkhususan yang sangat tinggi mulai menunjukkan bahawa ada "had" di luar yang pengkhususan dan pembahagian tenaga kerja memberi kesan negatif terhadap produktiviti dan kesihatan individu. CR Walter dan R. Guest ("The man in the Assembly line"; Harvard University Press - 1952) melakukan pada 50-an abad yang lalu sebuah kajian yang berkaitan dengan kepuasan pekerja dalam industri automotif dan mendapati bahawa Sebilangan besar dari mereka berpuas hati dengan gaji yang mereka terima, begitu juga dengan keadaan umum di tempat kerja dan kualiti rawatan yang mereka terima dari atasan mereka.Namun, sebilangan besar pekerja yang sama menyatakan rasa tidak puas hati yang tinggi "dengan pekerjaan yang mereka lakukan sendiri."
Kesimpulan semula jadi ini dan karya lain membuat banyak pengarah dan pengurus dalam organisasi mula menyedari bahawa pengkhususan di tempat kerja dapat sangat berkaitan dengan cara positif dengan produktiviti dan keberkesanan, tetapi kerana pengkhususan dilakukan lebih banyak Di luar had tertentu, ia juga boleh mengakibatkan banyak akibat negatif dan tidak berfungsi.
Sebagai cara untuk mengurangkan kesan negatif ini, praktik "Putaran kerja" muncul hampir sejurus selepas pekerjaan ini, yang pada dasarnya terdiri dari pekerja bergilir dalam posisi yang berbeda, dengan mempertimbangkan anggapan dasar bahawa orang mempunyai waktu yang wajar di mana kita dapat menjalankan pekerjaan yang sangat rutin, berulang dan sangat khusus. Perlu diperhatikan bahawa putaran di tempat kerja bermaksud bahawa tugas yang sangat khusus terus dilakukan walaupun dalam satu fungsi utama - seperti meletakkan mesin cuci "setelah" skru telah diletakkan - atau meletakkan mur setelah mesin cuci diletakkan..
Sehingga saat itu, satu-satunya perkara yang dilakukan pekerja adalah mencuci tempat setelah "seseorang" meletakkan baut, dan seorang pekerja lain meletakkan mur setelah seseorang meletakkan mesin basuh. Putaran di tempat kerja terdiri daripada orang yang meletakkan mesin basuh berhenti dan terus meletakkan kacang, yang merupakan perubahan tetapi sama sekali tidak radikal. Walaupun banyak organisasi di Amerika Syarikat menerapkan amalan terbaik ini, mereka tidak selalu mencapai hasil yang diharapkan seperti dalam kes Ford Motor Company dan Prudencial Insurance (Rick W. Griffin: "Reka bentuk tugas: pendekatan integratif"; Scott-Foresman - 1982).
Kita dapat menyimpulkan bahawa penggiliran pekerjaan dapat berguna kerana orang "tahu" apa yang orang lain lakukan dan apa yang berkaitan dengan "tugas lain" dalam organisasi, tetapi kita tidak boleh menganggap bahawa dengan sendirinya kita harus mencapai peningkatan dalam organisasi. produktiviti, terutamanya dalam jangka masa sederhana dan panjang.
Secara alamiah, cara baru untuk memvisualisasikan hubungan antara orang dan pekerjaan muncul, yang terdiri dari "Memperluas Pekerjaan" yang berarti langkah melampaui pengkhususan dalam pekerjaan dan penggiliran pekerjaan. Di bawah amalan "Memperluas Kerja" beberapa tugas disatukan menjadi satu orang; Mengikut kes sebelumnya, orang yang sama dengan amalan baru ini sekarang akan meletakkan mesin basuh dan "juga" meletakkan kacang. Dalam praktiknya, ini bermaksud bahawa pekerja sekarang mempunyai lebih banyak tugas untuk dilakukan daripada yang mereka lakukan sebelumnya dan usaha untuk dilaksanakan - seperti yang berlaku di AT&T, antara syarikat besar lain - tidak selalu memenuhi harapan. Lihat: H. Conant dan M. Kilbridge “Analisis interdisipliner mengenai pembesaran pekerjaan: teknologi, kos,dan implikasi tingkah laku ”; Kajian Perhubungan Industri dan Buruh - 1965.
Tidak dinafikan, kedua-dua penggiliran pekerjaan dan pemanjangan pekerjaan memberi kesan yang baik terhadap pengkhususan pekerjaan yang tinggi, tetapi hasilnya di cakrawala tidak terlalu menggembirakan pengurus dan atasan; pekerja tidak merasakan bahawa pekerjaan mereka telah diperkaya. Ia seperti "sesuatu yang serupa."
Oleh itu timbul karya cemerlang Frederick Herzberg & lain-lain ("The motivation to work"; Wiley and Sons - 1959) yang terkenal dengan nama "Job Enrichment" atau pengayaan di tempat kerja. Lihat juga: Frederick Herzberg: "Kerja dan sifat manusia"; World Publishing Co. - 1966 dan “Sekali lagi: Bagaimana Anda memotivasi pekerja?”; Kajian Perniagaan Harvard - 1968). Di bawah pendekatan Herzberg ini, idenya bukanlah untuk menambahkan lebih banyak tugas pada pekerjaan anda yang mewakili beban mendatar tetapi untuk memperkaya karya anda yang lebih berorientasi pada beban menegak.
Kita tidak boleh lupa bahawa Frederick Herzberg menggunakan sumbangan monumental James March dan Herbert Simon ("Organisasi"; Wiley & Sons - 1958) yang mengenal pasti beberapa aspek di mana Herzberg membangun model pengayaannya di tempat kerja. Untuk bulan Mac & Simon, orang yang dikaitkan dengan organisasi biasanya membuat dua jenis keputusan:
ke. persamaan yang berkaitan dengan tahap kepuasan peserta organisasi, perolehan kakitangan mereka (rendah) dan kecenderungan mereka untuk kekal dalam syarikat; yang berbeza dengan
b. keputusan untuk menghasilkan yang boleh dikaitkan dengan tahap ketidakpuasan tertentu.
Yang mesti ditambah pertanyaan yang dibuat oleh kedua-dua pengarang yang sangat baik ini mengenai hubungan antara pemboleh ubah "kepuasan pekerja" dan tahap "prestasi". Sehingga itu, ramai yang berminat untuk meningkatkan tahap kepuasan prestasi di bawah hipotesis asas bahawa pekerja yang berpuas hati adalah pekerja yang produktif, sedangkan untuk bulan Mac dan Simon hubungan ini tidak begitu jelas atau tidak jelas. Tahap ketidakpuasan tertentu kadang-kadang dikaitkan dengan tahap produktiviti yang tinggi, dan ada kemungkinan juga pekerja yang paling produktif adalah pekerja yang berpuas hati.
Kembali ke Frederick Herzberg sekarang, kami mengenal pasti bahawa beban kerja menegak yang difahami oleh pengarang ini dan bukannya beban mendatar yang mereka hadapi di bawah "putaran kerja dan pemanjangan kerja" merangkumi aspek-aspek berikut (Moorhead & Griffin: "Tingkah laku organisasi: Menguruskan orang dan organisasi ”; Houghton Mifflin - 1995):
1. Kakitangan mesti bertanggungjawab terhadap apa yang mereka lakukan. Perhatikan bahawa kita membincangkan satu perkataan - Anglicism - yang merupakan Tanggungjawab dan yang TIDAK salah cetak. Kita tidak bermaksud tanggungjawab tetapi tanggungjawab yang berkaitan dengan harus menjawab apa yang kita tidak lakukan dengan betul. (Kemungkinan besar dalam budaya Amerika Latin banyak orang tidak bertindak balas terhadap kesalahan yang mereka lakukan di syarikat mereka kepada Pelanggan, kerana kita tidak mempunyai perkataan yang sesuai. Dalam bahasa Inggeris terdapat perbezaan yang jelas antara tanggungjawab (tanggungjawab) dan akauntabiliti.
2. Pekerja mesti yakin bahawa mereka melakukan sesuatu yang penting yang berkaitan dengan orientasi Pencapaian David A. Mc Clelland ("Ke arah teori pemerolehan motif"); Ahli Psikologi Amerika - 1965).
3. Setiap peserta organisasi mesti menerima maklum balas secara langsung dan jelas mengenai prestasinya dan berkaitan dengan harapan yang ada pada dirinya. (Lihat: "Pembunuhan Profesional atau Pembunuhan Organisasi" oleh Dr. Donald W. Cole dan Eric Gaynor Butterfield; Ed. Institusi Pembangunan Organisasi Antarabangsa, Latinamerica - 2003).
4. Telah ditunjukkan bahawa orang lebih produktif sejauh mana mereka sendiri dapat memiliki ukuran kecepatan kerja mereka sendiri, tingkat pengaktifan, dan tahap tekanan "sendiri dan merangsang". Sudah tentu ini tidak selalu dapat dilakukan tetapi standard yang biasanya dibiasakan oleh kakitangan dapat ditingkatkan.
5. Semua kerja memerlukan rangkaian sumber yang penting untuk pelaksanaan kerja mereka dengan berkesan. Dan salah satu tugas yang dimiliki oleh pengurusan dan atasan adalah menyediakan sumber yang benar-benar diperlukan.
6. Orang secara umum dapat hidup dengan masa lalu yang sangat menyakitkan dan juga dengan hadiah yang tidak ideal, tetapi dalam keadaan apa pun kita perlu "melihat masa depan yang kita inginkan" (Eric Gaynor Butterfield: Kongres Pembangunan Organisasi; Argentina - 1997). Oleh itu, dan sehubungan dengan hal ini, pegawai atasan mesti mengambil kira keperluan dan peluang yang dimiliki oleh stafnya dalam hal mempelajari kemahiran baru, pekerjaan dan latihan baru untuk menghadapi cabaran dan peluang di masa depan.
Untuk menggambarkan konsepsi dan praktik yang sesuai yang disebut oleh Frederick Herzberg, berikut adalah artikel pengarang dalam Harvard Business Review - 1987 yang dimasukkan dalam Moorhead & Griffin (sudah dikutip), di mana rujukan dibuat untuk " beban menegak di tempat kerja ”yang diterbitkan semula secara harfiah dan dalam bahasa Inggeris (terdapat 7 prinsip dan masing-masing disertai oleh beberapa faktor motivasi atau daya pendorong:
"Prinsip A: Menghapus beberapa kawalan sambil mengekalkan pertanggungjawaban. Motivator yang terlibat: Tanggungjawab dan pencapaian peribadi
Prinsip B: Meningkatkan akauntabiliti individu untuk pekerjaan mereka sendiri. Motivator yang terlibat: Tanggungjawab dan pengiktirafan.
Prinsip C: Memberi kepada seseorang unit kerja semula jadi yang lengkap (modul, bahagian, kawasan dan sebagainya). Motivator yang terlibat: Tanggungjawab, pencapaian, dan pengiktirafan.
Prinsip D: Memberi kuasa tambahan kepada pekerja dalam aktivitinya; kebebasan pekerjaan. Motivator yang terlibat: Tanggungjawab, pencapaian dan pengiktirafan.
Prinsip E: Menyediakan laporan berkala secara langsung kepada pekerja itu sendiri dan bukannya kepada penyelia. Motivator yang terlibat: Pengiktirafan dalaman.
Prinsip F: Memperkenalkan tugas baru dan lebih sukar yang tidak diserahkan sebelumnya. Motivator yang terlibat: Pertumbuhan dan pembelajaran.
Prinsip G: Menetapkan individu tugas khusus atau khusus, memungkinkan mereka menjadi pakar. Motivator yang terlibat: Tanggungjawab, pertumbuhan dan kemajuan.
Penyelidik yang berbeza mendapati hasil yang berbeza sebagai hasil penilaian mereka terhadap program Pengayaan di tempat kerja. Sebuah karya yang dikembangkan di Texas Instruments (E. Weed: "Pengayaan pekerjaan membersihkan di Texas Instruments"; Perspektif baru dalam pengayaan pekerjaan - 1971) menunjukkan peningkatan dalam pengurangan kos, peningkatan prestasi dalam beberapa petunjuk, dan perolehan yang kurang dalam kerja sebahagian pekerja. Tetapi di sisi lain, hasil positif tidak dicapai di syarikat lain (Griffin & McMahan: "Motivasi melalui reka bentuk pekerjaan").
Dalam buku karya Moorhead & Griffin (sudah dikutip), disebutkan mengenai beberapa kritikan mengenai amalan pengurusan pengayaan pekerjaan ini, yang disusun di bawah, juga secara harfiah dan dalam bahasa Inggeris:
Kritikan khusus lain mengenai pengayaan pekerjaan termasuk yang berikut:
1. Banyak laporan mengenai keberhasilan program pengayaan pekerjaan yang bersifat evangelis; iaitu, penulis kajian-kajian ini melebih-lebihkan potensi keuntungan dari pengayaan pekerjaan dan meminimumkan kekurangannya.
2. Penilaian terhadap program pengayaan pekerjaan seringkali cacat secara metodologi. Banyak kajian tidak dirancang dengan baik, menjadikan hasilnya bergantung pada penjelasan alternatif.
3. Beberapa kegagalan telah dilaporkan dalam literatur, walaupun beberapa program pengayaan pekerjaan mungkin tidak mencapai tujuannya. Tanpa maklumat mengenai kegagalan ini, sukar untuk memahami tentang pengayaan pekerjaan adalah sukar.
4. Faktor situasi jarang dinilai. Sebilangan situasi mungkin lebih baik untuk usaha memperkayakan pekerjaan daripada yang lain. Malangnya, kami belum mengembangkan pemahaman mengenai faktor-faktor yang membawa kepada kejayaan atau kegagalan.
5. Data ekonomi yang berkaitan dengan keberkesanan pengayaan pekerjaan jarang berlaku. Oleh kerana pengayaan pekerjaan selalunya merupakan cadangan yang mahal, pengurus memerlukan prosedur yang dikembangkan dengan teliti untuk menilai kos dan faedah teknik tersebut. Prosedur seperti itu belum dikembangkan "(J. Richard Hackman:" Pada kematian pengayaan pekerjaan yang akan datang "; dalam Man dan bekerja dalam masyarakat - 1975).
Kami mempunyai amalan pengurusan lain yang terkait dengan pendekatan "organisasi yang sangat terlibat dan komited", seperti penyertaan dalam membuat keputusan, pasukan yang diarahkan sendiri, pengurusan kualiti total, rancangan pampasan yang inovatif, penghapusan tahap hierarki, dan penghapusan atau pengurangan amalan birokrasi, antara lain.
Kami akan mengambil masa beberapa minit - rehat tidak lebih dari 15 minit - dan sekembalinya kami harus melakukan beberapa dinamik untuk mencuba menghubungkan pengetahuan ini yang dikongsi sepanjang hari ini dengan pengalaman dan pengalaman anda, para peserta.
Dan kita mungkin harus meninggalkan penerapan amalan pengurusan lain yang disebutkan di atas sehingga esok.
Terima kasih banyak berkongsi. Dan berehat dengan baik, walaupun pendek.
