Pemilihan personel dan penilaian prestasi. teori dan kes geocuba

Sistem Pengurusan Sumber Manusia menentukan prinsip yang paling umum untuk operasi, pengembangan dan mobilisasi orang yang diperlukan oleh organisasi kita untuk mencapai objektifnya.

Sesuai dengan misi yang telah ditetapkan dan visi yang diramalkan, dengan mengambil kira ciri dan kekhususan kami dan terutama persekitaran yang agresif.

Secara tradisinya, pemilihan personel didefinisikan sebagai prosedur untuk mencari lelaki yang akan mengisi kedudukan yang tepat, iaitu memilih yang paling sesuai di antara calon yang direkrut untuk mengisi jawatan yang ada di syarikat, berusaha mengekalkan atau meningkatkan kecekapan dan prestasi kakitangan.

Sebaliknya, Penilaian Prestasi merupakan proses di mana prestasi keseluruhan pekerja dianggarkan. Sebilangan besar pekerja mendapatkan maklum balas mengenai bagaimana mereka menjalankan aktiviti mereka, dan mereka yang menguruskan pekerja lain mesti menilai prestasi individu untuk memutuskan tindakan apa yang akan diambil.

Pengenalan

Hari ini, globalisasi pasaran mengesahkan semakin banyak tesis mengenai sumber manusia atau modal insan sebagai faktor penentu dalam daya saing; dan banyak lagi, yang menentukan dalam kelangsungan perniagaan.

Kelebihan daya saing asas syarikat di dunia tidak akan terletak pada sumber material mereka atau secara khusus dalam sumber tenaga, ia tidak terletak pada sumber kewangan mereka, dan juga bukan dalam teknologi: kelebihan daya saing asas syarikat pasti akan terletak tahap latihan dan pengurusan sumber manusia.

Oleh sebab itulah, idea bahawa sumber daya manusia adalah faktor asas kejayaan terus diperkukuhkan, dengan mempertimbangkan sumbangan atau tidaknya pengetahuan dan kemahiran mereka untuk mencipta, perbezaan atau batasan yang mereka hadapi dapat dihapuskan. syarikat di dunia sekarang. Pengurusan yang cekap dan berkesan merupakan keutamaan asas hari ini untuk mencapai tahap daya saing yang diperlukan.

Itulah pentingnya bahawa hari ini diberikan kepada faktor manusia bahawa ia dianggap kunci kejayaan syarikat dan Pengurusan Sumber Manusia dianggap sebagai inti pati pengurusan perniagaan.

Dengan cara ini, organisasi yang cekap membantu mewujudkan kualiti kehidupan kerja yang lebih baik, di mana pekerjanya termotivasi untuk melaksanakan fungsinya, untuk mengurangkan kos ketidakhadiran dan turun naik tenaga kerja. Oleh itu, Pengurusan Sumber Manusia adalah faktor asas bagi syarikat untuk memperoleh tahap produktiviti, kualiti dan daya saing yang tinggi.

Sistem Pengurusan Sumber Manusia menentukan prinsip yang paling umum untuk operasi, pengembangan dan mobilisasi orang yang diperlukan oleh organisasi kita untuk mencapai objektifnya. Sesuai dengan misi yang telah ditetapkan dan visi yang diramalkan, dengan mengambil kira ciri dan kekhususan kami dan terutama persekitaran yang agresif.

HRM melibatkan pengurusan elemen yang paling berharga, manusia, yang pembangunannya tidak eksklusif untuk Jabatan Sumber Manusia, melainkan menyangkut semua pengurus dan aktiviti mereka dijalankan dalam sistem organisasi kita yang hebat.

HRM tidak dilakukan dari jabatan, kawasan atau bahagian organisasi, tetapi sebagai fungsi integral syarikat; dan juga secara proaktif.

GRH menuntut untuk membayangkannya dengan watak teknikal saintifik, yang mempunyai asas teknologinya dalam analisis dan reka bentuk kedudukan dan kawasan kerja (reka bentuk berterusan sistem kerja) dan dalam reka bentuk sistem logistik, termasuk dalam nama teknologi tugas.

Dianggap bahawa sebuah negara lebih kompetitif semakin terlatih memiliki Sumber Manusia. Cuba tidak terkecuali daripada pertimbangan ini, oleh itu syarikat Kuba mesti mengarahkan fungsinya untuk meningkatkan daya saing.Untuk mencapainya, mereka mesti memberi perhatian khusus kepada Sumber Manusia mereka kerana ini akan menentukan masa depan organisasi dan kejayaannya.

Kecenderungan yang paling meluas dan diterapkan dalam organisasi yang berjaya hari ini adalah memperlakukan Sumber Manusia dengan cara yang komprehensif, memusatkan apa yang ditangani secara tradisional secara berasingan di bidang seperti personel, kader, latihan, organisasi kerja, gaji, perlindungan dan kebersihan, antara lain, dalam sistem di mana pusatnya adalah manusia, dan rancangan dan tindakan berinteraksi secara bersama antara satu sama lain dan selebihnya sistem yang ada dalam organisasi. Hasil yang paling ketara dari pendekatan ini dikaitkan dengan kecekapan, keberkesanan, kualiti, kepuasan, tahap komitmen dan penglibatan pekerja dengan pekerjaan yang dilakukannya.

Objektif Pengurusan Sumber Manusia adalah:

Membuat, memelihara dan mengembangkan kontinjen Sumber Manusia, dengan kemampuan dan motivasi untuk mencapai objektif organisasi Membuat, memelihara dan mengembangkan keadaan organisasi aplikasi, pengembangan dan kepuasan sepenuhnya Sumber Manusia dan pencapaian objektif individu Mencapai kecekapan dan keberkesanan dengan Sumber Manusia yang ada.

Syarat yang diperlukan untuk merancang dan melaksanakan HRMS:

Kejelasan objektif yang dicadangkan dan kebetulan antara yang strategik dan individu. Usaha perubahan global yang dirancang dan melibatkan semua pekerja. Penyertaan aktif kader pengurusan Keutamaan untuk elemen keperluan segera dan yang memenuhi harapan kakitangan.

Kelebihan

Peningkatan organisasi, perancangan dan kawalan sumber manusia Memberi kejelasan kepada pekerja mengenai objektif dan fungsi yang hendak dicapai Meningkatkan persekitaran kerja dan persekitaran Sistem gaji sesuai dengan aktiviti yang sedang dikembangkan Peningkatan motivasi pekerja pekerja Integrasi yang lebih besar.

Subsistem HRMS

Perancangan: Objektifnya adalah untuk menentukan keperluan, saat ini dan prospek personel, yang memungkinkan pemenuhan objektif strategik organisasi Organisasi: Objektifnya adalah untuk memberi Syarikat fleksibiliti organisasi yang diperlukan Pemilihan kakitangan: Objektifnya adalah untuk menentukan polisi dan amalan untuk memasukkan personel yang sesuai ke dalam Latihan Syarikat: Objektifnya adalah untuk memberi pengetahuan, kemahiran dan nilai kepada personel untuk memastikan mereka berprestasi tinggi dan mengembangkannya Penilaian: Objektifnya adalah untuk menilai secara menyeluruh tingkah laku kerja dalam jangka masa tertentu dan bandingkan dan promosi: Objektifnya adalah untuk membolehkan pemenuhan profesional setiap pekerja. Imbuhan dan rangsangan: Objektifnya adalah untuk menentukan pampasan untuk kerja dan hasil yang dicapai.kesihatan dan keadaan kerja: Prinsip asasnya ialah penyertaan pekerja dalam pengenalpastian, pencegahan dan peningkatan keadaan kerja Komunikasi dan maklumat: Objektifnya adalah untuk memberikan maklumat yang diperlukan melalui sistem dan saluran komunikasi.

BAB I. Pemilihan kakitangan dan penilaian prestasi, rujukan teori

Dalam bab ini kita akan membuat rujukan teoritis mengenai dua subsistem yang sebelumnya terdedah, Pemilihan Personel dan Penilaian Prestasi.

Pemilihan kakitangan

Tetapi apa maksud memadai? Untuk menjawab soalan ini, adalah perlu untuk mempertimbangkan perbezaan individu, iaitu dengan mempertimbangkan keperluan organisasi dan potensi manusia serta kepuasan yang didapati oleh pekerja dalam prestasi jawatan tersebut.

Sebagai langkah sebelumnya untuk pemilihan teknikal personel, adalah wajib untuk mengetahui falsafah dan tujuan organisasi, serta objektif jabatan dan bahagian umum, dan lain-lain.

Ini menunjukkan, antara lain, penilaian sumber daya yang ada dan penanaman sumber daya yang diperlukan untuk mencapai objektif ini, dan itu termasuk penentuan keperluan masa kini dan masa depan dari segi kuantiti dan kualiti.

Pemilihan Personel bertujuan untuk:

Tentukan polisi dan program untuk menjamin penggabungan personel yang sesuai dengan entiti Pilih calon yang sesuai untuk akses, pemindahan, promosi dan latihan dan aktiviti pembangunan.

PRINSIP FUNDAMENTAL

Prinsip asas Kesesuaian yang terbukti Perlu, layak dan berpatutan. Ia adalah pelaburan Ia mesti kekal dan terancang, baik untuk entri baru maupun gerakan dalaman dan rancangan latihan Proses terstruktur, fleksibel, dinamis dan spesifik untuk setiap posisi dan entiti Ia dilaksanakan oleh personel yang berkelayakan dan terlatih. Ia dipertimbangkan bersama dengan syarat kelayakan dan tambahan yang memenuhi syarat berkaitan dengan risiko dan tuntutan fisiologi dan psikologi. Ia disatukan ke dalam subsistem lain dari Sistem Pengurusan Sumber Manusia.

Proses pemilihan bermula apabila ada kekosongan, ia difahami sebagai ketersediaan tugas yang akan dilaksanakan atau posisi yang akan dilakukan, yang mungkin baru dibuat, atau disebabkan oleh kemustahilan sementara atau kekal dari orang yang telah melaksanakannya. Sebelum meneruskan untuk mengisi kekosongan tersebut, kemungkinan pengagihan semula pekerjaan mesti dikaji, sehingga tugas-tugas tersebut dilakukan di antara staf yang ada dan, hanya jika ini tidak mungkin, minta diisi.

Setelah keperluan personel diterima, analisis dan penilaian posisi akan digunakan, untuk menentukan syarat yang harus dipenuhi oleh orang tersebut untuk mengisi posisi dengan cekap, serta gaji yang harus dibayar. Sekiranya tidak ada analisis dan penilaian seperti itu, ia harus disiapkan untuk menentukan apa yang diperlukan dan berapa yang akan dibayar.

Seterusnya, kita beralih ke perekrutan, yang pada dasarnya adalah sistem maklumat di mana organisasi menyebarkan dan menawarkan peluang pekerjaan yang ingin dipenuhi oleh pasaran sumber manusia. Untuk menjadi berkesan, pengambilan mesti menarik jumlah calon yang mencukupi untuk menyediakan proses pemilihan dengan secukupnya. Tambahan pula, fungsi pengambilan adalah untuk menyediakan pemilihan bahan mentah asas (calon) untuk operasinya.

Langkah seterusnya terdiri daripada mencari, dalam inventori sumber daya manusia, orang-orang yang, ketika ini menyediakan perkhidmatan mereka dalam organisasi, memenuhi syarat-syarat yang ditetapkan, yang memungkinkan untuk menyediakan elemen-elemen yang diketahui oleh organisasi, dan yang mana mereka dikenali. prestasi yang mereka ada pada masa mereka harus memberikan perkhidmatan mereka.

Ini akan memendekkan tempoh latihan dan, yang paling penting, akan membantu menjaga semangat kakitangan yang sudah bekerja di organisasi tinggi dengan membiarkan setiap kekosongan bermaksud peluang untuk satu atau lebih promosi.

Sekiranya tidak ada orang dalam organisasi yang memenuhi syarat yang telah ditetapkan, maka kami akan menggunakan sumber pengambilan luaran, antara alternatif yang paling terkenal dan paling umum adalah:

Itu sesuai dengan orang-orang yang datang ke organisasi untuk mencari pekerjaan dan yang sering menanggapi pemberitahuan "orang yang dikehendaki" yang terletak di tempat kerja. Ia murah.

Apabila salah seorang pekerja yang merupakan sebahagian daripada organisasi, mengesyorkan salah seorang saudara, rakan, saudara-mara sebagai calon pekerjaan.

Ini adalah salah satu kaedah komunikasi yang paling kerap dilakukan untuk semua jenis pekerjaan, melalui surat khabar. Sedangkan iklan itu dilihat bukan hanya oleh pencari kerja, tetapi juga oleh calon pemohon, pelanggan dan masyarakat. Ini juga memungkinkan bagi pemohon untuk memilih sendiri, iaitu, jika dia melihat bahawa dia memenuhi syarat, dia menunjukkan dirinya, jika tidak, dia tidak melakukannya.

Jangkaan dengan keperluan yang telah dirancang akan menentukan keberkesanan pengambilan pekerja. Ini membolehkan memilih personel terbaik yang ada di pasar kerja, merancang dan memulakan program hiburan tepat pada masanya, dan mengisi kekosongan dengan jangkaan yang diminta.

Setelah diputuskan untuk memilih apa, harus ditentukan teknik dan maklumat pemilihan untuk dikumpulkan dan digunakan. Maka dapat dikatakan bahawa salah satu objektifnya adalah untuk mencari perkara yang dapat diukur sebelum pemohon dipekerjakan, seperti: Pengalaman kerja sebelumnya akan dipertimbangkan, pemohon akan ditemuramah, siapa yang akan melakukan wawancara, ujian khusus akan dilakukan pengetahuan dan keupayaan mental, dll.

Antara teknik pemilihan yang kami ada:

Maklumat pertama yang diberikan oleh kebanyakan calon pekerjaan adalah ringkasan bertulis mengenai ciri peribadi mereka. Umumnya, pengurus dan profesional memberikan maklumat ini dalam bentuk resume dan surat penjelasan, walaupun permohonan pekerjaan adalah bahagian khas dari proses untuk orang-orang ini juga. Perekrut memeriksa dokumen-dokumen ini untuk mendapatkan maklumat pemilihan yang berguna. Permohonan kerja adalah sejenis rekod dan pada masa yang sama memungkinkan untuk mengetahui ciri-ciri pemohon pekerjaan kerana kekosongan jawatan akan datang. Selain itu, aplikasi biasanya menimbulkan serangkaian pertanyaan mengenai pemohon, yang dapat digunakan untuk menilai kesesuaian, di antaranya kami memiliki: Nama, alamat, usia,pendidikan perkhidmatan ketenteraan, kemahiran, nombor telefon, kewarganegaraan, maklumat pekerjaan yang perlu dipohon, rujukan.

Boleh dikatakan bahawa wawancara selalu menjadi pilihan pekerja.

Apabila dibuat dan dilaksanakan dengan teliti, ia mempunyai nilai potensi yang lebih besar daripada yang dipercayai sebelumnya. Temu ramah tidak boleh berstruktur, di mana pewawancara mempunyai kebebasan untuk merangkumi bidang apa pun; separa berstruktur, di mana penemuduga menyiapkan soalan-soalan penting terlebih dahulu, tetapi dibenarkan untuk menguji bidang-bidang yang nampaknya memerlukan penyelidikan lebih lanjut; atau tersusun, di mana soalan-soalan penemuduga, dan selalunya urutannya, disiapkan terlebih dahulu, dan kadang-kadang penemuduga mengisi borang yang menunjukkan jawapan pemohon terhadap soalan-soalan tersebut. Walaupun melibatkan kos prosedur dan pengembangan tambahan.

Melalui ujian ini, keupayaan spesifik atau potensi individu dianggarkan. Ini sering disebut sebagai ujian FITNESS, dan terdiri dari pengukuran kemampuan intelektual kertas, pensil, ketepatan persepsi, kemampuan mekanik dan spasial, dan kemahiran motor. Pada masa yang sama, ujian ini menunjukkan perkara-perkara yang mungkin dapat dilakukan seseorang, berdasarkan pengalaman atau latihan yang sesuai. Kos mentadbirnya rendah seperti prosesnya, tetapi bukan untuk membuat ujian baru.

Melalui analisis pekerjaan, masalah dikesan mengenai pengetahuan yang dimiliki seseorang, untuk mengenal pasti faktor-faktor utama atau peraturan yang mesti diketahui oleh pemegang pekerjaan untuk melaksanakannya. Sampel kerja adalah replika atau simulasi tingkah laku sebenar di tempat kerja, contohnya singkatan untuk dokumen tertentu. Mungkin ujian pengetahuan pekerjaan yang paling realistik adalah memilih pekerja dalam tempoh percubaan di tempat kerja.

Setelah penerapan teknik pemilihan selesai, calon dengan syarat terbaik akan ditentukan, yang memenuhi syarat yang dituntut oleh organisasi dan dari mereka semua, orang yang paling mampu mengisi jawatan atau jawatan kosong akan dipilih.

Akhirnya, menuju ke tahap penggabungan ke pusat di mana penjelasan diberikan kepada calon yang dipilih dan semua dokumen yang diperlukan untuk dikemukakan ditujukan kepadanya dan kontraknya dibuat.

Penilaian prestasi

Ini adalah proses di mana prestasi keseluruhan pekerja dianggarkan. Sebilangan besar pekerja mendapatkan maklum balas mengenai bagaimana mereka menjalankan aktiviti mereka, dan mereka yang menguruskan pekerja lain mesti menilai prestasi individu untuk memutuskan tindakan apa yang akan diambil.

Penilaian tidak formal, berdasarkan kerja harian, diperlukan tetapi tidak mencukupi. Dengan mempunyai sistem maklum balas yang formal dan sistematik, jabatan personel dapat mengenal pasti pekerja yang memenuhi atau melebihi jangkaan dan mereka yang tidak. Ia juga membantu menilai prosedur pengambilan, pemilihan dan orientasi. Malah keputusan mengenai promosi dalaman, pampasan, dan banyak lagi di jabatan personel bergantung pada maklumat sistematik dan didokumentasikan dengan baik mengenai pekerja.

Selain meningkatkan prestasi, banyak syarikat menggunakan maklumat ini untuk menentukan pampasan yang mereka berikan. Sistem penilaian yang baik juga dapat mengenal pasti masalah dalam sistem maklumat sumber manusia. Individu yang berprestasi rendah mungkin mendedahkan pemilihan, orientasi, dan proses latihan yang salah, atau mungkin menunjukkan bahawa reka bentuk pekerjaan atau cabaran luaran belum dipertimbangkan dalam semua aspeknya.

Organisasi tidak boleh menggunakan sistem penilaian prestasi apa pun. Sistem mesti sah dan boleh dipercayai, berkesan dan diterima. Pendekatan tersebut harus mengenal pasti item yang berkaitan dengan prestasi, mengukurnya, dan memberikan maklum balas kepada pekerja dan bahagian personel.

Sebagai peraturan umum, jabatan sumber manusia mengembangkan penilaian prestasi untuk pekerja di semua jabatan. Pemusatan ini disebabkan oleh keperluan untuk memberi keseragaman pada prosedur. Walaupun jabatan personel dapat mengembangkan pendekatan yang berbeza untuk eksekutif kanan, profesional, pengurus, penyelia, pekerja, dan pekerja kolar biru, mereka memerlukan konsistensi dalam setiap kategori untuk mendapatkan hasil yang dapat digunakan. Walaupun jabatan personel merancang sistem penilaian, ia jarang melaksanakan penilaian itu sendiri, yang dalam kebanyakan kes adalah tugas penyelia pekerja.

Kelebihan penilaian prestasi.

Meningkatkan prestasi, melalui maklum balas Dasar pampasan: dapat membantu menentukan siapa yang layak meningkatkan keputusan Penempatan: promosi, pemindahan dan pemisahan berdasarkan prestasi sebelumnya atau jangkaan Keperluan latihan dan pembangunan: prestasi Tidak mencukupi mungkin menunjukkan keperluan untuk melatih semula, atau potensi yang belum dimanfaatkan Perancangan dan pengembangan kerjaya: memandu keputusan mengenai kemungkinan kerjaya tertentu Ketidaktepatan maklumat: Prestasi yang tidak mencukupi mungkin menunjukkan salah maklumat mengenai analisis pekerjaan kedudukan, rancangan sumber manusia atau aspek lain dari sistem maklumat jabatan kakitangan Kesalahan dalam reka bentuk jawatan:Prestasi yang tidak mencukupi dapat menunjukkan kesalahan dalam konsepsi kedudukan. Cabaran luaran: kadang-kadang, prestasi dipengaruhi oleh faktor luaran seperti keluarga, kesihatan, kewangan, dan lain-lain, yang dapat dikenal pasti dalam penilaian.

Tanggungjawab untuk penilaian prestasi

Tanggungjawab untuk pengembangan program, pemprosesan maklumat, pengukuran dan pemantauan prestasi manusia diberikan kepada badan-badan yang berlainan dalam syarikat, sesuai dengan kebijakan personel yang dikembangkan.

Entiti pusat dalam proses ini tidak diragukan lagi adalah jabatan Sumber Manusia, sebagai badan penasihat kepada pentadbiran dalam hal-hal yang berkaitan dengan modal insan. Walau bagaimanapun, pengembangan program seumpama ini memerlukan penglibatan semua peringkat organisasi, bermula dengan pengurusan kanan.

Jangka masa penilaian prestasi

Pengalaman menunjukkan bahawa perkara yang paling disarankan adalah melaksanakan penilaian prestasi setiap enam bulan; namun sebilangan syarikat memilih untuk menggunakannya setiap tahun atau setiap suku tahun. Ini bergantung pada jenis syarikat dan gaya pengurusan pengurusan atasannya.

Harus diingat bahawa penilaian prestasi adalah proses berterusan yang diberikan oleh Klasifikasi Pekerjaan dan menyediakan model Latihan dan model Pengambilan dan Pemilihan Personel.

Penyediaan penilaian prestasi.

Objektif penilaian adalah untuk memberikan penerangan yang tepat dan boleh dipercayai mengenai cara pekerja menjalankan kedudukan. Sistem penilaian mesti berkaitan langsung dengan kedudukan dan praktikal dan boleh dipercayai. Mereka mesti mempunyai standard atau tahap pengukuran yang dapat disahkan sepenuhnya.

Dengan berkaitan langsung dengan posisi tersebut, difahami bahawa sistem hanya memenuhi syarat elemen penting untuk memperoleh kejayaan dalam kedudukan tersebut. Sekiranya penilaian tidak berkaitan dengan kedudukan, tidak sah. Penilaian difahami praktikal apabila difahami oleh penilai dan dinilai. Sistem yang rumit boleh menyebabkan kekeliruan atau menimbulkan kecurigaan dan konflik.

Sistem standard untuk keseluruhan organisasi sangat berguna, kerana ia membenarkan amalan yang setara dan setanding.

Kaedah untuk mengurangkan penyimpangan: Apabila kaedah subjektif diperlukan untuk pengukuran prestasi, pakar staf dapat mengurangkan potensi penyimpangan melalui latihan, maklum balas, dan pemilihan teknik penilaian yang sesuai.

Teknik penilaian boleh dibahagikan kepada teknik berdasarkan prestasi masa lalu dan teknik berdasarkan prestasi masa depan.

Kaedah penilaian berdasarkan prestasi masa lalu.

Kaedah penilaian berdasarkan prestasi masa lalu mempunyai kelebihan untuk menangani sesuatu yang telah berlaku dan yang, sampai tahap tertentu, dapat diukur. Kelemahannya terletak pada kemustahilan untuk mengubah apa yang berlaku. Teknik penilaian yang paling biasa adalah:

1. Skala penarafan: penilai mesti memberikan penilaian subjektif terhadap prestasi pekerja pada skala yang dari rendah ke tinggi. Penilaian hanya berdasarkan pada pendapat orang yang memberi penilaian. Sudah menjadi kebiasaan untuk memberikan nilai numerik untuk setiap titik, untuk memungkinkan memperoleh beberapa pengiraan. Beberapa syarikat cenderung menghubungkan skor yang diperoleh dengan kenaikan gaji. Kelebihannya adalah kemudahan pengembangan dan kesederhanaan penyampaian, penilai memerlukan sedikit latihan dan dapat digunakan untuk sekumpulan pekerja yang besar. Kekurangannya banyak: penyimpangan yang tidak disengajakan mungkin timbul dalam instrumen subjektif seperti itu; Aspek-aspek tertentu dari prestasi kerja dihapuskan agar dapat menilai pelbagai jawatan.Maklum balas juga dikurangkan, kerana pekerja tidak mempunyai banyak peluang untuk memperbaiki kelemahan atau memperkuat yang sesuai ketika penilaian umum dilakukan.

2. Senarai semak: menghendaki orang yang memberi penilaian memilih ayat yang menggambarkan prestasi pekerja dan ciri-cirinya. Penilai biasanya adalah penyelia terdekat. Tanpa mengira pendapat penyelia, jabatan personel memberikan skor untuk item yang berbeza dalam senarai semak, mengikut kepentingan masing-masing. Hasilnya dipanggil senarai semak dengan nilai. Nilai-nilai ini membenarkan pengukuran. Sekiranya cukup poin dimasukkan dalam senarai, anda akhirnya dapat memberikan penerangan yang tepat mengenai prestasi pekerja. Walaupun kaedah ini praktikal dan standard, penggunaan pernyataan umum mengurangkan tahap hubungannya dengan kedudukan tertentu. Kelebihannya ialah ekonomi,kemudahan pentadbiran, latihan terhad yang diperlukan oleh penilai dan penyeragamannya. Kelemahannya adalah kemungkinan penyelewengan, salah tafsiran beberapa titik dan penugasan nilai yang tidak tepat oleh jabatan kakitangan, selain mustahil untuk memberikan skor relatif.

3. Kaedah pemilihan paksa: memaksa penilai memilih frasa paling deskriptif mengenai prestasi pekerja dalam setiap pasangan pernyataan yang dijumpai. Selalunya kedua-dua ungkapan itu bersifat positif atau negatif. Kadang kala penilai mesti memilih pernyataan yang paling deskriptif dari kumpulan 3 atau 4 ayat. Terlepas dari variannya, pakar mengumpulkan poin ke dalam kategori yang ditentukan sebelumnya, seperti kemampuan belajar, prestasi, hubungan interpersonal. Tahap keberkesanan pekerja dalam setiap aspek ini dapat dikira dengan menambahkan berapa kali setiap aspek dipilih oleh penilai. Hasilnya dapat menunjukkan bidang yang perlu diperbaiki. Ia mempunyai kelebihan untuk mengurangkan penyimpangan yang diperkenalkan oleh penilai,senang diaplikasikan dan disesuaikan dengan pelbagai posisi. Walaupun praktikal dan mudah diseragamkan, tuntutan umum yang berdasarkannya mungkin tidak berkaitan secara khusus dengan kedudukan tersebut. Ini dapat mengehadkan kegunaannya dalam membantu pekerja meningkatkan prestasi mereka. Seorang pekerja mungkin menganggap pemilihan satu frasa yang lain sebagai sangat tidak adil.

4. Kaedah rakaman peristiwa kritikal: menghendaki penilai menyimpan log harian (atau fail komputer), penilai mencatat tindakan paling luar biasa (positif atau negatif) yang dilakukan oleh yang dinilai. Tindakan atau peristiwa ini mempunyai dua ciri: ini merujuk secara eksklusif pada jangka waktu yang relevan dengan penilaian, dan hanya tindakan yang secara langsung dapat dikaitkan dengan pekerja yang dicatat, tindakan yang berada di luar kawalannya hanya direkodkan untuk menjelaskan tindakan yang dilakukan oleh pekerja yang dinilai. Ia berguna untuk memberi maklum balas kepada pekerja. Mengurangkan kesan penyelewengan kejadian baru-baru ini. Sebilangan besar keberkesanannya bergantung pada rekod yang disimpan oleh penilai. Beberapa penyelia memulakan dengan merekodkan beberapa kejadian dengan sangat terperinci,tetapi kemudian tahap pendaftaran menurun, sehingga ketika tarikh penilaian menghampiri, pemerhatian baru ditambahkan. Apabila ini berlaku, kesan memutarbelitkan peristiwa baru-baru ini berlaku. Walaupun penyelia sedang merakam semua peristiwa, pekerja mungkin menganggap bahawa kesan negatif dari tindakan yang salah berlangsung terlalu lama.

5. Skala penilaian tingkah laku: mereka menggunakan sistem perbandingan prestasi pekerja dengan parameter tingkah laku tertentu. Tujuannya adalah untuk mengurangkan unsur penyelewengan dan subjektiviti. Dari perihalan prestasi yang dapat diterima dan prestasi yang tidak dapat diterima yang diperoleh dari pereka pekerjaan, pekerja lain, dan penyelia, parameter objektif ditentukan yang memungkinkan prestasi diukur. Batasan kaedah yang serius ialah kaedah tersebut hanya dapat mempertimbangkan sebilangan elemen tingkah laku yang berkesan dan praktikal untuk ditadbir. Sebilangan besar penyelia tidak menyimpan rekod terkini, mengurangkan keberkesanan pendekatan ini.

6. Kaedah Pengesahan Lapangan: Wakil kakitangan yang berkelayakan mengambil bahagian dalam skor yang diberikan oleh penyelia kepada setiap pekerja. Wakil jabatan kakitangan meminta maklumat mengenai prestasi pekerja dari penyelia terdekat. Pakar kemudian membuat penilaian berdasarkan maklumat tersebut. Penilaian dihantar kepada penyelia untuk pengesahan, penyaluran dan perbincangan terlebih dahulu dengan pakar personel dan kemudian dengan pekerja. Hasil akhir disampaikan kepada pakar personel, yang mencatat skor dan kesimpulan. Melibatkan personel yang berkelayakan memungkinkan peningkatan kebolehpercayaan dan kebandingan, tetapi kenaikan kos cenderung menjadikan kaedah ini mahal dan tidak praktikal.Varian digunakan pada kedudukan di mana penilaian prestasi mungkin berdasarkan ujian pengetahuan dan kemahiran. Pakar-pakar itu datang dari bidang teknikal dan juga dari bahagian personel. Peperiksaan boleh terdiri dari pelbagai jenis dan semestinya bermanfaat, ia mesti dipercayai dan disahkan.

7. Kaedah penilaian kumpulan: Pendekatan penilaian kumpulan dapat dibahagikan kepada beberapa kaedah yang mempunyai persamaan ciri bahawa mereka berdasarkan perbandingan antara prestasi pekerja dan rakan sekerjanya. Penilaian ini secara amnya dilakukan oleh penyelia. Mereka sangat berguna untuk membuat keputusan mengenai kenaikan gaji berdasarkan prestasi, kenaikan pangkat dan perbezaan, kerana ia memungkinkan penempatan pekerja dari yang terbaik ke yang terburuk.

Hasil perbandingan ini sering tidak didedahkan kepada pekerja. Terdapat dua perkara penting yang menyokong penggunaan kaedah ini: perbandingan selalu dibuat dalam organisasi, dan kaedah ini lebih dipercayai untuk pekerja. Kebolehpercayaan dijamin oleh proses pemarkahan itu sendiri dan bukan oleh peraturan dan dasar luaran.

Kaedah pengkategorian: mengarahkan penilai untuk meletakkan pekerja mereka dari yang terbaik hingga yang paling teruk. Secara umum, diketahui bahawa sebilangan pekerja mengungguli yang lain, tetapi tidak mudah untuk menentukan berapa banyak. Kaedah ini dapat diputarbelitkan oleh bias peribadi dan peristiwa baru-baru ini, walaupun mungkin melibatkan dua atau lebih penilai. Kelebihannya adalah kemudahan pentadbiran dan penjelasan.

Kaedah pengagihan paksa: setiap penilai diminta untuk meletakkan pekerja mereka dalam klasifikasi yang berbeza. Sebagai peraturan umum, bahagian tertentu harus diletakkan di setiap kategori. Perbezaan relatif antara pekerja tidak dinyatakan, tetapi kaedah ini menghilangkan penyelewengan kecenderungan pengukuran pusat, dan juga kecenderungan atau toleransi yang berlebihan. Oleh kerana kaedah ini memerlukan sebilangan pekerja mendapat markah rendah, ada yang merasa dinilai tidak adil. Varian adalah kaedah pengagihan titik (apabila penilai harus memberikan mata kepada bawahannya).

Kaedah perbandingan berpasangan: penilai mesti membandingkan setiap pekerja dengan semua yang dinilai dalam kumpulan yang sama. Asas perbandingan umumnya adalah prestasi keseluruhan. Kekerapan pekerja dianggap unggul daripada yang lain dapat ditambahkan, untuk membentuk indeks. Walaupun tertakluk kepada sumber penyelewengan oleh faktor peribadi dan kejadian baru-baru ini, kaedah ini mengatasi kesukaran bias pengukuran pusat dan jinak atau keparahan yang berlebihan.

Kaedah penilaian berdasarkan prestasi masa depan.

Mereka memberi tumpuan kepada prestasi yang akan datang dengan menilai potensi pekerja atau menetapkan tujuan prestasi.

1. Penilaian kendiri: mengambil pekerja melalui penilaian kendiri boleh menjadi teknik yang sangat berguna, apabila objektifnya adalah untuk mendorong perkembangan individu. Sikap defensif cenderung. Apabila penilaian kendiri digunakan untuk menentukan bidang yang memerlukan peningkatan, mereka dapat sangat membantu dalam menentukan tujuan peribadi untuk masa depan. Aspek penilaian diri yang paling penting terletak pada penglibatan dan dedikasi pekerja terhadap proses penambahbaikan.

2. Pengurusan mengikut objektif: terdiri daripada penyelia dan pekerja bersama-sama menetapkan objektif prestasi yang diinginkan. Sebaik-baiknya, objektif ini harus dipersetujui bersama dan dapat diukur secara objektif. Karyawan berada dalam posisi untuk lebih termotivasi untuk mencapai tujuan dengan ikut serta dalam perumusan mereka, kerana mereka dapat mengukur kemajuan mereka dan membuat penyesuaian secara berkala untuk memastikannya tercapai. Walau bagaimanapun, untuk membuat penyesuaian ini, pekerja perlu mendapat maklum balas secara berkala. Pekerja mendapat faedah motivasi kerana mempunyai tujuan tertentu. Objektifnya juga dapat membantu pekerja dan penyelia untuk membincangkan keperluan pembangunan khusus pekerja.Kesukaran berpusat pada kenyataan bahawa kadangkala objektifnya terlalu bercita-cita tinggi dan pada yang lain objektifnya tidak dapat dicapai. Kemungkinan objektifnya akan berfokus secara eksklusif pada kuantiti, kerana kualiti lebih sukar untuk diukur.

Apabila pekerja dan penyelia mempertimbangkan objektif yang diukur dengan nilai subjektif, perhatian khusus diperlukan untuk memastikan bahawa tidak ada faktor penyimpangan yang dapat mempengaruhi penilaian.

3. Penilaian psikologi: apabila ahli psikologi digunakan untuk penilaian, fungsi pentingnya adalah penilaian potensi individu dan bukan prestasi sebelumnya. Penilaian terdiri daripada wawancara mendalam, ujian psikologi, perbualan dengan penyelia, dan pengesahan penilaian lain. Ahli psikologi kemudian membuat penilaian terhadap ciri intelektual, emosi, motivasi dan ciri-ciri lain yang dapat memungkinkan ramalan prestasi masa depan. Karya ahli psikologi boleh digunakan pada aspek tertentu atau boleh menjadi penilaian global mengenai potensi masa depan. Berdasarkan penilaian ini, keputusan lokasi dan pembangunan dapat dibuat. Oleh kerana prosedur ini memakan masa dan mahal, biasanya dikhaskan untuk pengurus muda yang cerdas.

4. Kaedah pusat penilaian: mereka adalah kaedah standard untuk menilai pekerja, yang didasarkan pada pelbagai jenis penilaian dan pelbagai penilai. Teknik ini sering digunakan untuk kumpulan pengurusan peringkat pertengahan yang menunjukkan potensi besar untuk pembangunan masa depan. Selalunya, bakal pekerja dibawa ke pusat pakar dan menjalani penilaian secara individu. Seterusnya, kumpulan yang sangat sesuai dipilih untuk menjalani wawancara mendalam, ujian psikologi, kajian anteseden peribadi, menjadikan mereka mengambil bahagian dalam meja bulat dan latihan simulasi keadaan kerja sebenar, aktiviti di mana mereka layak oleh kumpulan penilai.Keputusan para penilai yang berbeza rata-rata untuk memperoleh hasil yang objektif. Kaedah ini mahal dari segi masa dan wang. Ia juga memerlukan pemisahan pegawai yang sedang dinilai dari tugas mereka. Hasilnya dapat sangat membantu dalam membantu proses pengembangan pengurusan dan keputusan penempatan.

Implikasi proses penilaian.

Reka bentuk sistem penilaian dan prosedurnya biasanya menjadi tanggungjawab jabatan kakitangan. Sekiranya objektifnya adalah untuk menilai prestasi masa lalu dan pengiktirafan penghargaan, maka pendekatan perbandingan mungkin lebih disukai. Kaedah lain untuk menilai prestasi masa lalu boleh digunakan, jika fungsi penting sistem adalah memberi maklum balas.

Kaedah penilaian berorientasikan masa depan dapat menumpukan pada tujuan tertentu. Pusat penilaian kendiri atau penilaian dapat mencadangkan pengenalpastian aspek tertentu yang dapat diperbaiki atau berfungsi sebagai instrumen promosi dalaman. Pendekatan yang diambil perlu digunakan oleh pengurus lini.

Sistem penilaian yang melibatkan penyertaan pengurus dan penyelia lebih banyak diterima. Penyertaan meningkatkan minat dan pemahaman.

Latihan penilai:

Tidak kira kaedah mana yang dipilih, penilai memerlukan pengetahuan mengenai sistem dan objektifnya.

Dua masalah penting adalah pemahaman penilai mengenai proses yang dijalankan dan konsistensinya dengan sistem yang diguna pakai. Beberapa jabatan personel memberikan manual kepada penilai yang menerangkan secara terperinci mengenai dasar dan kaedah semasa.

Banyak syarikat mengkaji tahap pampasan mereka dua kali setahun sebelum memberikan kenaikan separuh tahunan. Yang lain melakukan penilaian tahunan tunggal, yang mungkin bertepatan dengan tarikh ulang tahun kemasukan pekerja ke organisasi.

Temu ramah penilaian:

Mereka adalah sesi pengesahan prestasi yang memberi maklum balas kepada pekerja mengenai prestasi masa lalu dan potensi masa depan mereka. Penilai dapat memberikan maklum balas ini melalui pelbagai teknik: pujukan (digunakan dengan pekerja atasan rendah, mengkaji prestasi terkini dan cuba meyakinkan pekerja untuk bertindak dengan cara tertentu), dialog (mendesak pekerja Agar mereka dapat menyatakan reaksi defensif, alasan, keluhan, diusulkan untuk mengatasi reaksi ini melalui nasihat mengenai cara untuk mencapai prestasi yang lebih baik) dan penyelesaian masalah (kenal pasti kesulitan yang mungkin mengganggu prestasi pekerja, dari sana masalah ini diselesaikan melalui latihan, kaunseling atau penempatan semula).

Dengan menekankan aspek prestasi pekerja yang diinginkan, penilai berada dalam kedudukan untuk memberikan keyakinan baru dan baru dalam kemampuannya untuk mencapai matlamatnya. Pendekatan positif ini juga membolehkan pekerja mendapatkan gambaran global mengenai kekuatan dan kelemahan prestasi mereka.

Sesi penilaian prestasi diakhiri dengan memberi tumpuan kepada tindakan yang dapat dilakukan oleh pekerja untuk memperbaiki bidang di mana prestasi mereka tidak memuaskan. Wawancara penilaian memberi pekerja maklum balas yang berkaitan langsung dengan prestasi mereka.

Proses penilaian prestasi memberikan maklumat penting mengenai bagaimana sumber daya manusia organisasi dikendalikan.

Penilaian prestasi berfungsi sebagai petunjuk kualiti kerja jabatan pegawai. Sekiranya proses penilaian menunjukkan bahawa prestasi tahap rendah sering berlaku dalam organisasi, banyak pekerja akan dikecualikan dari rancangan kenaikan pangkat dan pertukaran, peratusan masalah personel akan tinggi dan tahap dinamisme keseluruhan syarikat akan rendah secara umum. perniagaan.

BAB III. Pemilihan Personel dan Penilaian Prestasi di Syarikat GEOCUBA

Dalam bab ini kita akan membahas topik Pemilihan Personel dan Penilaian Prestasi di Syarikat GEOCUBA, yang akan menjadi objek kajian.

PEMILIHAN KAKITANGAN

Objektif prosedur ini adalah untuk menentukan langkah-langkah yang harus diikuti untuk mengembangkan proses pengambilan, pemilihan dan penerimaan personel, yang terkait dengan Sistem Pengurusan Kualiti Syarikat GEOCUBA Matanzas dan berlaku untuk semua unit struktur Syarikat.

Prosedur ini sangat penting untuk menentukan keperluan dan perspektif tenaga kerja semasa dari analisis turun naik, pelaburan baru, promosi, pergerakan dalaman, agar dapat bekerja dari konsepsi ilmiah, teratur dan praktikal untuk penciptaan simpanan pekerja.

TANGGUNGJAWAB

Adalah menjadi tanggungjawab Pengarah Sumber Manusia untuk menyetujui, melaksanakan dan mengawal pematuhan terhadap prosedur ini.

Tanggungjawab Pengarah dan Ketua Jabatan Pengurusan Syarikat dan Pengarah Umum Unit:

Kenal pasti setiap suku tahun keperluan dan perspektif tenaga kerja semasa di unit anda dan hantarkannya ke Direktorat Sumber Manusia (selepas ini HRD) Menjalankan tindakan perekrutan luaran tanpa mengira ada permintaan dari pekerja syarikat atau tidak. penyelesaian atau pengemaskinian Profesiogram jawatan yang perlu diisi Minta DHR melepaskan panggilan untuk jawatan kosong atau baru dibuat yang perlu diisi Lantik, sekiranya berlaku pengambilan luar, pekerja berpengalaman di tempat kerja untuk mengaplikasikan ujian pengetahuan mengenai aktiviti yang akan dilakukan.Tentukan calon yang paling sesuai untuk mengisi jawatan kosong atau baru dibuat tanpa mengira sumber perekrutan yang digunakan dan sesuai dengan ketentuan perundangan semasa Berkomunikasi secara bertulis kepada DHR keputusan yang dibuat Jaminan pematuhan ketat terhadap ketentuan ini proses.

Adalah menjadi tanggungjawab pengurus langsung untuk menilai kesesuaian kakitangan di bawah arahan mereka setelah tempoh percubaan berakhir.

Adalah menjadi tanggungjawab ketua yang diberi kuasa untuk mengesahkan kesesuaian pekerja yang dinilai setelah berunding dengan jawatankuasa pakar di peringkatnya.

Adalah menjadi tanggungjawab Juruteknik Sumber Tenaga Kerja yang menghadiri proses pengambilan, pemilihan dan kemasukan personel:

Mengeluarkan panggilan dalaman untuk mengisi jawatan kosong atau baru dibuat Menjalankan tindakan pengambilan pekerja luaran untuk menjamin simpanan pekerja, mengetahui keperluan tenaga kerja yang ditentukan oleh para Pengarah dan Ketua Jabatan Pengurusan Syarikat dan Pengarah Umum Unit Menjalankan proses pengambilan pekerja yang terpilih Patuhi dengan ketat apa yang ditetapkan dalam prosedur ini.

Proses pengambilan, pemilihan dan kemasukan personel memungkinkan untuk memberikan tindak balas yang tepat pada masanya dan tetap terhadap keperluan khusus tenaga kerja di syarikat dan untuk membentuk rizab tenaga kerja yang berkelayakan dan seimbang yang memenuhi keperluan prospek unit struktur syarikat dan menjamin penyisipan anggota terpilih yang betul, yang berasal dari sumber perekrutan luaran, penerimaan dan pekerjaan mereka.

Proses ini mesti dilaksanakan dengan melalui pelbagai peringkat yang memastikan bahawa pilihan raya memberikan jaminan semaksimum mungkin.

Peringkat persediaan

Proses ini dimulakan dengan diagnosis keperluan sumber daya manusia syarikat, serta analisis kedudukan pekerjaan yang dirancang untuk tujuan pemilihan dan carta profesional yang sesuai.

Para pengarah dan ketua jabatan pengurusan syarikat dan pengarah umum unit menentukan keperluan tenaga kerja di unit atau kawasan mereka setiap suku tahun melalui DG 03-2.01 Registry "Penentuan Keperluan Tenaga Kerja" dan juga mempersiapkan, Profesiogram dari kedudukan baru yang dibuat atau disempurnakan dengan kedudukan yang sudah ada, termasuk kemahiran kerja.

Syarikat Geocuba Matanzas telah menetapkan bahawa semua pekerjanya menjalankan aktiviti mengikut profesiogram yang disiapkan untuk jawatan tersebut, yang kemudiannya berada di dalam fail pekerja pekerja dan diajukan di Jabatan Sumber Manusia (selanjutnya HRD).

Pengambilan

Juruteknik Sumber Tenaga Kerja yang menghadiri proses pengambilan dan pemilihan mesti mempunyai sumber pengambilan yang ditentukan dan disahkan dengan baik, dalaman dan luaran, ini adalah:

Dalaman:

Pekerja Syarikat sendiri. Penting untuk mengutamakan pengambilan tenaga kerja dalaman, termasuk kakitangan yang telah dinyatakan.

Luaran:

Lulusan baru dalam bidang Hidrografi dan Geodesi Akademi Tentera Laut "Granma", Institut Geodesi dan Kartografi dan Pembinaan Politeknik José Miranda Ramos Civil. Lulusan baru Peringkat Tinggi dalam kepakaran mereka sendiri dan bukan mereka sendiri di pusat MES, diterima sebagai tugas terpusat dari Direktorat Kakitangan Graduan MINFAR dari Peringkat Profesional Menengah Atas atau Tahap Tinggi dalam kepakaran mereka sendiri dan bukan milik mereka dengan pengalaman bertahun-tahun dalam prestasi mereka, direkrut melalui saluran yang berbeza Kakitangan lain, direkrut oleh pejabat perhatian kepada pejuang dan ahli keluarga dan oleh MTSS Wilayah.

Juruteknik Sumber Tenaga Kerja mesti telah menentukan cara-cara untuk melaksanakan proses pengambilan pekerja, pada asasnya penggunaan panggilan baik dalam perekrutan dalaman (mural, pagi, tempat yang sering dikunjungi syarikat) dan luaran (media massa: radio, akhbar; juga persidangan, ceramah, hubungan langsung dengan sumber, penyebaran oleh pekerja syarikat sendiri, poster.

Pemilihan

Tahap ini merupakan inti pelaksana dan asas subsistem ini dalam Pengurusan Sumber Manusia.

Pemilihan tersebut merupakan proses penilaian yang memungkinkan memilih antara beberapa calon, yang paling sesuai untuk mengintegrasikan simpanan pekerja dengan tujuan untuk mengisi jawatan kosong atau baru dibuat; untuk mengganti pemegang jawatan secara sementara atau mengupah kakitangan untuk melaksanakan kerja akhirnya kerana keperluan pengeluaran.

Pemilihan ditentukan oleh sumber pengambilan yang digunakan.

Pemilihan melalui sumber pengambilan dalaman

Untuk meneruskan untuk menutup jawatan kosong atau baru dibuat, panggilan dalaman dikeluarkan, tidak termasuk daripadanya yang dianggap sebagai posisi selektif seperti yang dipersetujui dalam Perjanjian Perundingan Kolektif Syarikat. Panggilan ini diterbitkan pada masa yang sama di semua unit struktur syarikat dalam tempoh 7 hari bekerja.

Pada akhir tempoh ini, panggilan ditarik balik, meninggalkan catatan melalui tandatangan Setiausaha Seksyen Kesatuan Sekerja syarikat atau Unit pangkalan dan ia diajukan di Kawasan Sumber Manusia oleh juruteknik Sumber Tenaga Kerja.

Sebaik sahaja diketahui calon (pekerja syarikat) yang telah mengemukakan permohonan mereka ke Jabatan Sumber Manusia, analisis dan pemilihan pekerja dengan syarat terbaik untuk melakukan pekerjaan atau kedudukan dilakukan sesuai dengan ketentuan " Sistem Perhubungan Buruh FAR ”.

Pemilihan melalui sumber pengambilan luaran

Untuk merealisasikannya, langkah-langkah berikut ditetapkan sebagai wajib:

a) Temu ramah awal

Ia dilakukan oleh Juruteknik Sumber Tenaga Kerja kepada calon yang hadir untuk mengetahui aspek-aspek penting tentang mereka (penampilan fizikal, usia, tahap sekolah, tingkah laku sosial, pengalaman kerja, antara lain), dapat menentukan apakah atau tidak proses pemilihan untuk memasuki rizab pekerja syarikat, menyampaikan hasilnya.

Sekiranya dinilai bahawa pemohon memenuhi syarat untuk proses yang akan dimulakan, dijelaskan bahawa ia berlangsung lebih kurang 45 hari, bahawa mereka akan diberitahu ketika menyimpulkan dan juga dijelaskan bahawa sekiranya berlaku negatif syarikat berhak untuk menyampaikan sebab-sebab yang tidak diterima.

Mereka juga diminta untuk dokumentasi yang harus mereka sampaikan dan disebutkan untuk penilaian untuk posisi yang memerlukannya.

b) Permintaan untuk memasuki Rizab Tenaga Kerja

Ini dilakukan oleh calon yang berasal dari sumber-sumber yang ditetapkan sebagai perekrutan luaran melalui permintaan langsung, dari panggilan yang dikeluarkan dan diterbitkan untuk tujuan itu dan dibuat dalam Pendaftaran DG 03-2.02 "Aplikasi untuk Proses Masuk Buruh" yang merupakan bagian dari Fail selektif yang difailkan dalam DRH. Untuk menjamin organisasi permohonan masuk yang diterima, mereka didaftarkan dalam urutan berangka di DG 03-2.03 "Pengendalian Aplikasi Pendapatan Tenaga Kerja", yang dikendalikan dan diajukan oleh Juruteknik Sumber Tenaga Kerja.

c) Penilaian Pengetahuan

Ia dilakukan hanya untuk kedudukan yang mempunyai kerumitan teknikal tinggi dan diatur oleh prinsip kemampuan nyata yang ditunjukkan.

Calon memberikan maklumat secara lisan atau bertulis mengenai profesional dan pengalaman kerjanya kepada ketua jawatan secara langsung atau kepada pekerja profesional yang berprestij dengan pengalaman yang sama yang telah ditetapkan oleh mantan sehingga pengetahuannya mengenai kedudukan itu dinilai.

d) Memproses semua maklumat yang diberikan

Juruteknik Sumber Tenaga Kerja mengintegrasikan maklumat yang diterima sepanjang proses dan, jika memerlukannya, mencari rujukan di pusat kerja calon, dengan mengambil kira tempoh yang paling signifikan (5 tahun terakhir) dari segi sumbangan elemen penilaian.

e) Ringkasan dan kesimpulan proses memasuki rizab tenaga kerja

Dengan semua elemen dalam proposal, kes dianalisis dengan kriteria komprehensif oleh Suruhanjaya Kemasukan, yang mengeluarkan pendapat tentang penyertaan atau tidak calon yang dianalisis dalam cadangan tenaga kerja di DG Registry 03-2.04 "Pendapat Proses ".

Suruhanjaya Masuk terdiri daripada Pengarah Sumber Manusia, Juruteknik Sumber Tenaga Kerja unit-unit, jika ada, dan Ketua Langsung Kedudukan yang bersangkutan atau pekerja paling berpengalaman yang ditunjuk untuk menjalankan ujian pengetahuan. Komisen ini dibuat dengan objektif untuk menjamin organisasi dan kualiti proses yang lebih baik.

Juruteknik Sumber Tenaga Kerja menyimpulkan proses pemilihan calon untuk dimasukkan ke dalam simpanan pekerja dan dengan hasilnya mengemas kini catatan DG 03-2.05 "Rizab Tenaga Kerja" dan DG 03-2.06 "Tanpa Kemasukan" yang diajukan di DHR. Ia juga menyampaikan hasilnya kepada mereka yang berminat dalam jangka masa sehingga 45 hari kalendar dari temu ramah. Jika untuk alasan yang luar biasa dalam hal apapun, istilah yang disebutkan telah dilebihi, ia juga menyampaikannya kepada calon yang dimaksud.

Registry "Cadangan Tenaga Kerja" DG 03-2.05 terdiri dari calon yang telah berhasil menyelesaikan proses dan memenuhi syarat untuk memasuki cadangan tenaga kerja.

Pendaftaran DG 03-2.06 “Tanpa Kemasukan” berpuas hati dengan calon yang tidak memenuhi syarat untuk jawatan yang dicadangkan dan tidak ada kemungkinan persetujuan luar biasa.

f) Pemilihan orang yang berpotensi sesuai

Sekiranya setelah berakhirnya tempoh panggilan yang ditetapkan untuk pekerja syarikat, tidak ada permintaan untuk mengisi jawatan kosong atau yang baru dibuat, Suruhanjaya Masuk melakukan analisis mengenai cadangan pekerja yang ada di syarikat dan bertanggung jawab membuat pilihan Untuk menentukan calon mana yang akan memilih kedudukan, setiap calon mesti dinilai antara dua atau lebih cadangan.

Selepas itu, juruteknik sumber tenaga kerja menyampaikan fail calon yang telah terpilih ke Kepala daerah yang berwenang di mana jawatan itu dipanggil dan dia meneruskan pemilihan calon yang paling sesuai.

Hasil dari proses pemilihan, serta fail masuk calon akan menjadi dokumentasi yang dibatasi.

Kemasukan kakitangan

Dalam peringkat ini berlaku:

Kelulusan Pendaftaran oleh Ketua Pengarah Syarikat

Juruteknik Sumber Tenaga Kerja menyampaikan DG Registry 03-2.07 "Persetujuan Pendaftaran" calon terpilih, oleh mana-mana sumber perekrutan yang digunakan, untuk ditandatangani oleh Ketua Pengarah. Model ini diajukan kepada DHR sebagai bukti bertulis mengenai persetujuannya untuk memasuki syarikat.

Komunikasi keputusan

a) Jika pemilihan dibuat dari sumber perekrutan dalaman, Kepala daerah yang berwenang di mana kedudukan dipanggil berasal dari hasil untuk menyampaikan keputusan yang dibuat kepada calon yang dipilih sesuai dengan ketentuan Perintah 34/93 Menteri Menteri FAR “Sistem Perhubungan Buruh di FAR”.

b) Sekiranya pemilihan dibuat dari sumber perekrutan luaran, sumber tenaga kerja memberitahu calon mengenai penerimaan atau penolakan mereka untuk mengisi jawatan kosong, setelah mengetahui keputusan ketua yang diberi kuasa, selalu meninggalkan kemungkinan untuk pemilihan masa depan di kes calon yang memenuhi syarat untuk jawatan yang dicadangkan dan yang tidak terpilih.

Orang yang dipilih mesti menunjukkan dokumentasi berikut:

A foto Tajuk dan sijil pentauliahan Dokumen lain yang akan dihantar ke lembaran data demografi Sosial Badan Kawalan Sumber asal di mana sesuai

Kemasukan personel ke GEOCUBA dilarang tanpa persetujuan terlebih dahulu dari badan kawalan, apa pun kategori pekerjaan mereka atau jawatan yang akan mereka pegang. Dokumen kelulusan difailkan di DHR oleh juruteknik Sumber Tenaga Kerja. Mereka yang dikontrak untuk melaksanakan pekerjaan di kawasan luaran kemudahan entiti dan pekerjaan mereka bukan untuk mempertahankan Negara dikecualikan dari larangan ini, badan kawalan adalah satu-satunya badan yang diberi kuasa untuk menentukan kelenturan yang mereka anggap sesuai dalam kes terakhir..

Formalisasi hubungan pekerjaan

Ini adalah saat di mana penandatanganan rasmi kontrak pekerjaan untuk waktu tertentu calon terpilih untuk menyelesaikan tempoh percubaan dalam jawatan kosong atau baru dibuat; untuk menggantikan pemegang jawatan buat sementara waktu; untuk melaksanakan pekerjaan sementara kerana keperluan pengeluaran atau untuk melaksanakan tempoh latihan untuk lulusan baru peringkat profesional yang lebih tinggi atau lebih tinggi, lulus dari pelbagai peringkat Sistem Pendidikan Nasional.

Untuk ini, model tunggal Kontrak Pekerjaan digunakan. Kontrak ini ditandatangani oleh bos yang diberi kuasa dan pekerja yang berkenaan, membuat penjelasan dan perincian yang diperlukan. Juga,

pada masa ini pekerja baru menerima dari Juruteknik Kesihatan dan Keselamatan Pekerjaan DHR atau juruteknik sumber tenaga kerja unit sekiranya terdapat Arahan Am Awal.

Kontrak pekerjaan untuk waktu tertentu dengan pemeriksaan pra-pekerjaan dan kemas kini keadaan pertahanan yang dilampirkan kepadanya, diajukan di wilayah sumber manusia unit dan didaftarkan di DG 03-2.08 "Daftar Kontrak Tertentu "

Persiapan sebelum bekerja

Juruteknik sumber tenaga kerja unit memberitahu pekerja yang baru diupah mengenai dokumen normatif utama yang mengatur semua kakitangan yang bekerja di FAR, yang ditubuhkan oleh Kumpulan Perniagaan Geocuba dan kakitangan Syarikat dan yang wajib.

Pekerja akan mengesahkan dengan menandatangani pendaftaran DG 03-2.09 "Pengetahuan mengenai dokumen normatif" bahawa dia mempunyai pengetahuan tentang semua dokumentasi sebelumnya dan diajukan dalam DRH oleh juruteknik sumber tenaga kerja.

Ketua kawasan di mana pekerja akan ditempatkan akan mempersiapkannya untuk melaksanakan tugasnya, berdasarkan profesiogram yang disetujui untuk jawatan tersebut. Sebagai sebahagian daripada persiapan ini, anda mesti diberitahu dan memerlukan kajian mengenai dokumen utama aktiviti yang akan anda laksanakan.

Penerimaan dalam organisasi

Ia bermula apabila pekerja itu bergabung dengan pekerjaannya dan diterima oleh bosnya, yang memberikannya gambaran mendalam mengenai sejarah entiti, tujuan korporat, jam, adat istiadatnya, serta tempat dan peranan kedudukannya dalam kegiatan yang sama. Kemudian dia secara rasmi dipersembahkan kepada kumpulan kawasan di mana dia akan bekerja secara khusus dan kemudian lawatan ke kawasan lain dibuat untuk mempersembahkannya kepada kumpulan lain.

Wajib menghadirkan pekerja baru itu kepada Setiausaha Bahagian Kesatuan, Setiausaha inti Parti dan Setiausaha UJC sekiranya terdapat jawatankuasa asas dalam unit tersebut.

Penyelesaian Tempoh Percubaan

Pekerja yang baru diupah mesti menjalani wajib menjalani tempoh percubaan, yang merupakan peringkat awal hubungan pekerjaan di mana dia mesti menunjukkan bahawa dia memiliki syarat dan kualiti yang diperlukan untuk prestasi pekerjaan atau kedudukan yang ingin dia duduki dan itu membolehkan anda memastikan bahawa syarat dan ciri Syarikat sesuai dengan minat anda. Tahap ini diatur sesuai dengan apa yang ditetapkan dalam hal ini dalam Resolusi No. 12/98 MTSS "Peraturan untuk penerapan kebijakan buruh dan gaji dalam Peningkatan Bisnis".

Sesuai dengan apa yang telah disepakati dalam Perjanjian Kerja Bersama Perusahaan, waktu yang ditentukan untuk menyelesaikan masa percubaan untuk kategori pekerjaan yang berbeza adalah seperti berikut:

KUMPULAN	KATEGORI PEKERJAAN
SKALA	Pengendali	Pentadbiran	Perkhidmatan	Juruteknik
I - II	30 hari	-	30 hari	-
III - IV	60 hari	60 hari	60 hari	-
V - VI	90 hari	90 hari	90 hari	90 hari
VII - VIII	120 hari	120 hari	-	120 hari
IX - XII	-	-	-	180 hari

Pekerja yang, disebabkan oleh pergerakan dalaman, kebetulan menduduki jawatan kosong atau baru dibuat juga menjalani pemeriksaan praktikal yang memungkinkan untuk menentukan apakah dia telah menunjukkan kesesuaian yang diperlukan untuk posisi tersebut, pada akhir tempoh penyesuaian yang tidak dapat melebihi yang ditetapkan Untuk menjalankan masa percobaan dari posisi yang pernah dipegangnya dan setelah selesai, pekerja tersebut berhak, jika tidak dinyatakan sesuai untuk posisi baru, untuk kembali ke posisi sebelumnya.

Penilaian kesesuaian yang ditunjukkan

Ini adalah prinsip di mana syarikat dan unit struktur asasnya ditadbir untuk menentukan kemasukan pekerja ke pekerjaan, setelah tempoh percubaan. Ini juga menentukan kekal dan kenaikan pangkat, serta penggabungan pekerja ke kursus latihan profesional.

Penilaian kesesuaian dilakukan sesuai dengan ketentuan dalam hal ini dalam Perintah 34/93 Menteri FAR “Sistem Perhubungan Buruh dalam FAR” dan Petunjuk No. 14/95 Ketua Organisasi dan Direktorat Personel MINFAR "Untuk menetapkan peraturan yang jelas mengenai Sistem Perhubungan Buruh yang diterapkan dalam FAR". Syarat-syarat kesesuaian tertentu dan khusus yang akan dinilai untuk menempati kedudukan yang membentuk senarai kedudukan Syarikat, diperincikan dalam Perintah Dalaman Ketua Pengarah Syarikat yang dikemas kini setiap tahun.

Atasan pekerja segera yang akan dinilai, kerana dia adalah orang yang mempunyai perintah yang paling besar dari kehendak jawatan, wajib melakukan penilaian kesesuaian, mendaftarkannya di DG 03-2.10 "Penilaian Kesesuaian".

Ketua diberi wewenang untuk memutuskan, setelah mendengar kriteria Jawatankuasa Ahli di tingkatannya, menyatakan kesesuaian pekerja yang telah diperiksa yang dinilai melalui Registry "Perakuan Kesesuaian" DG 03-2.11, yang merupakan bagian dari Rekod Pekerja pekerja.

Penggabungan ke dalam pekerjaan

Dari penilaian dan pengesahan kesesuaian pekerja yang baru diterima, pada akhir tempoh percubaan untuk jawatan tersebut, kemasukan mereka ke jawatan tersebut menjadi efektif dan peralihan ke status dipekerjakan untuk tempoh yang tidak ditentukan, yang juga disepakati dalam model tunggal kontrak pekerjaan.

Kontrak kerja untuk jangka masa yang tidak ditentukan dilampirkan ke Fail Pekerja pekerja dan difailkan di DHR.

Dilarang memasukkan ke dalam pekerjaan, dalam kontrak yang tidak ditentukan, orang-orang yang tidak dapat menunjukkan fail pekerjaan mereka atau justifikasi bertulis dari situasi tersebut, dalam kes terakhir, fail mereka disusun. Sudah tentu, mereka yang melakukannya untuk pertama kalinya dikecualikan.

Pekerja yang dipekerjakan untuk jangka waktu yang tidak tentu menjadi sebahagian daripada kakitangan tetap Syarikat, mendaftar di DG 03-2.12 "Templat Personel", yang diajukan dalam DRH oleh juruteknik sumber tenaga kerja.

Perekrutan, pemilihan dan penerimaan personel yang dianggap sebagai kader dilakukan sesuai dengan ketentuan dalam hal ini dalam Undang-Undang Keputusan 196/98 "Sistem kerja dengan kader dan cadangan" dan dalam Keputusan UU 197/98 "Tentang hubungan buruh pegawai yang ditunjuk untuk menjawat jawatan pengarah dan pegawai ”, termasuk Kod Etika.

Sekiranya lulusan baru dari Peringkat Profesional Menengah Atas dan Tingkat Tinggi yang telah direkrut dan dipilih melalui saluran yang ditetapkan untuk memasuki Syarikat dan harus menyelesaikan tempoh latihan pekerjaan, hubungan pekerjaan mereka diformalkan. sesuai dengan apa yang ditetapkan di sini, tetapi juga mempertimbangkan apa yang ditetapkan dalam Resolusi No. 21/99 MTSS "Peraturan untuk latihan profesional pekerja", dan juga dalam Resolusi No. 12/98 dari Peraturan MTSS "untuk penerapan pekerja dan dasar gaji dalam Peningkatan Perniagaan ”.

Kawalan pengambilan, pemilihan dan proses kemasukan pegawai

Juruteknik sumber tenaga kerja mengawal keseluruhan proses pengambilan, pemilihan dan kemasukan personel ke syarikat, disokong oleh ketua bidang dan pengurus umum setiap unit, melalui catatan yang disebutkan dalam prosedur ini.

Penilaian prestasi

Objektif prosedur ini adalah untuk menilai, dengan cara yang paling objektif, prestasi pekerja Syarikat, berdasarkan kerja yang dilakukan, objektif yang ditetapkan, tanggungjawab yang dipikul dan kemahiran kerja yang dirancang. Semua ini dengan tujuan untuk menilai prestasi, hasil dan tingkah laku individu untuk mencapai objektif yang dicadangkan dan berfungsi sebagai dasar untuk membuat keputusan mengenai pemilihan posisi, kekekalan, pengembangan, promosi, penurunan pangkat dan dorongan. untuk hasilnya, dan juga untuk menyiapkan rancangan penyediaan dan penambahbaikan tahunan untuk kakitangan Syarikat untuk tahun ini.

Ini berlaku untuk semua pekerja Syarikat GEOCUBA Matanzas dari kategori pekerjaan juruteknik, pentadbiran, perkhidmatan atau pekerja, dalam kondisi kontrak yang tidak ditentukan, dan juga untuk pemimpin yang tidak dianggap kader; dan bahawa mereka telah benar-benar bekerja lebih dari 50% dari tempoh yang akan dinilai (6 bulan tahun fiskal), dalam satu atau lebih dari satu jawatan dalam tempoh ini.

Proses penilaian personel yang dianggap sebagai kader dilakukan sesuai dengan ketentuan dalam hal ini.

TANGGUNGJAWAB

Adalah menjadi tanggungjawab Pengarah Sumber Manusia untuk menyetujui, melaksanakan dan mengawal pematuhan terhadap prosedur ini.

Tanggungjawab para Pengarah Pengurusan Syarikat dan Pengarah Umum Unit:

Kawal prestasi proses Hantarkan penilaian prestasi semua pekerja di unit anda ke Jabatan Sumber Manusia dalam tarikh akhir yang ditetapkan dan ditandatangani dengan tepat. Uruskan sebarang proses tuntutan dan selesaikan dalam masa yang singkat, selalu dengan konsultasi wajib Jawatankuasa Ahli yang berkaitan dengan jabatannya, sesuai dengan ketentuan Perintah No. 34/93 Menteri FAR.

Ini adalah tanggungjawab Jabatan Sumber Manusia:

Tentukan siapakah pekerja yang harus dinilai dan laporkan kepada para Pengarah Unit Organisasi untuk pengetahuan dan kesannya Memberi nasihat kepada para Pengarah unit organisasi dalam aplikasi dan pengembangan proses penilaian prestasi Projek dan mengawal pengembangan proses penilaian prestasi Failkan rekod penilaian prestasi semua pekerja yang dinilai setiap tahun.

Adalah menjadi tanggungjawab ketua pekerja untuk menilai:

Beri setiap pekerja untuk menilai model supaya mereka dapat melakukan penilaian kendiri dan menuntut pengembaliannya dalam jangka masa yang dipersetujui. Siapkan penilaian prestasi pekerja bawahan mereka. Berkomunikasi dan berbincang dengan setiap bawahan hasil penilaian mereka, memudahkan maklum balas semasa langkah ini proses.

Adalah menjadi tanggungjawab pekerja untuk dinilai:

Lakukan penilaian sendiri mengikut kriteria kelayakan yang ditetapkan dalam prosedur ini. Tuntut sijil penilaian anda dan tandatangan walaupun anda tidak berpuas hati, dalam hal ini anda akan menyatakannya di ruang tandatangan.

Prinsip Umum untuk Penilaian Prestasi

Kinerjanya adalah wajib dan dalam pemotongan tahunan, antara bulan Januari hingga Mac pada akhir tahun. Penilaian prestasi akan dilakukan oleh atasan pekerja yang akan dinilai, tanpa mengecualikan bahawa dia menerima nasihat dengan seberapa banyak orang yang difikirkannya sesuai, dan Ia mesti diubah menjadi proses maklum balas, yang membolehkan bos dan bawahan mengesan masalah dan kekurangan, yang memudahkan komunikasi antara bos dan bawahan untuk memenuhi objektif yang ditetapkan. Kerana ia difahami sebagai sistem yang merangsang komunikasi, perkara berikut harus dielakkan masalah:
1. Hanya mengambil kira peristiwa baru-baru ini, relevan atau melampau Menjadi sangat teliti atau sangat ringan Dapatkan penilaian yang serupa atau rata-rata untuk semua Memprovokasi sikap defensif dari pihak yang dinilai dan perasaan unggul di pihak penilai.
Penilaian prestasi harus menentukan sejauh mana pekerja mengekalkan, meningkatkan atau menurunkan tahap kesesuaian mereka untuk jawatan yang mereka pegang dan berorientasi masa depan, dalam arti mengejar peningkatan prestasi kakitangan. Kriteria penilaian diri pekerja yang akan dinilai diambil kira, dengan menggunakan format penilaian yang sama dengan yang akan digunakan oleh bos. Untuk kes-kes di mana yang dinilai dan penilai tidak bersetuju dengan kandungan penilaian, sesuai dengan ketentuan Perintah No. 34/93 Menteri FAR untuk menyelesaikan perselisihan buruh.

Kandungan penilaian prestasi

Untuk menilai prestasi, petunjuk berikut akan digunakan:

Pemenuhan objektif, tugas atau piawaian kerja Kualiti kerja Organisasi kerja Mempamerkan pengetahuan Inisiatif dan kreativiti menyumbang kepada prestasi Tahap kebebasan untuk melaksanakan kerja Penyediaan diri dan peningkatan profesional Kesediaan untuk memikul tugas lain Rasa kerjasama dan sumbangan untuk kerja kumpulan Disiplin kerja Tanggungjawab

Kaedah yang akan digunakan untuk menilai prestasi

Untuk menyumbang untuk menjadikan tugas sukar menilai prestasi pekerja lebih mudah, kombinasi kaedah penilaian berikut akan diterapkan, untuk mencapai ketepatan yang lebih besar dalam hasilnya:

1. Kaedah Analisis Penilaian berdasarkan Faktor: Ia terdiri daripada menganalisis setiap faktor (Indikator) secara bebas, memutuskan melalui skala titik tingkah laku pekerja berhubung dengan petunjuk tersebut. Maksudnya, atasan semasa menilai mesti memutuskan sejauh mana pekerja memenuhi kehendak setiap indikator yang dianalisis. Untuk melakukan ini, anda mesti menggunakan penilaian dengan skala penilaiannya yang sesuai: Buruk (1), Biasa (2), Baik (3), Sangat Baik (4) atau Cemerlang (5), dengan tujuan memberi skor kepada pekerja bahawa sepadan dengan penunjuk itu.

2. Kaedah penilaian kendiri: Dalam kes ini, pekerja diminta untuk menilai dirinya sendiri dan penilaian yang ditawarkan olehnya digunakan agar bos bersetuju dengan penilaian akhir.

Kesimpulan penilaian prestasi

Setelah memperoleh skor purata yang dihasilkan dari skor untuk setiap indikator yang dinilai, berikut akan ditentukan:

Tanda-tanda yang akan dilalui untuk tempoh penilaian seterusnya Ciri-ciri peribadi yang paling penting dari orang yang dinilai yang mempengaruhi hasilnya Cadangan yang diperoleh dari penilaian, merujuk kepada kedudukan pekerjaan, orang atau latihan atau tindakan pembangunan di mana mereka mesti ikut serta.

Penilaian keseluruhan penilaian prestasi akan dinyatakan melalui salah satu kategori penilaian berikut:

Peringkat prestasi	Skor purata	Penilaian
Prestasi tinggi	5 - 4.5	mula bergerak
Prestasi yang diterima	4.4 - 3.5
Prestasi relatif	3.4 - 2.5	Tersekat
Prestasi rendah	2.4 - 1.5	Berundur
Prestasi yang sangat rendah	Kurang daripada 1.5

Menghadapi penilaian prestasi yang dipertimbangkan dalam kategori Stagnant, pekerja yang dinilai akan mempunyai jangka masa 6 bulan untuk mengatasi kekurangan yang ditunjukkan dan setelah tempoh ini, dia akan dinilai semula; Sekiranya keadaan ini dijaga, ia akan diperiksa sama ada terdapat indeks ketidakcekapan dan setelah ini disahkan, penyelesaian berikut akan dicadangkan:

Memasukkan pekerja ke kursus latihan Pindahkan dia ke kedudukan lain di mana dia mempunyai semua syarat yang diperlukan ini Menamatkan hubungan pekerjaan.

Menghadapi penilaian prestasi yang dipertimbangkan dalam kategori Go Back, salah satu penyelesaian yang dijelaskan dalam perenggan sebelumnya akan diterapkan.

Perakuan penilaian prestasi

Agar penilaian prestasi menjadi sah, pekerja yang dinilai mesti memberitahu pengurus yang menjalankan penilaian, dengan data yang diperlukan dan tandatangan keduanya, dalam catatan "Penilaian Prestasi". Ia akan difailkan dengan betul di kawasan Sumber Manusia unit atau Syarikat.

Setelah menganalisis Sistem Pengurusan Sumber Manusia dalam entiti tersebut, kami dapat mengesan beberapa kekurangan yang mempengaruhi prestasi baik aktiviti tersebut, beberapa di antaranya akan kami senaraikan di bawah:

Komisen hasil tidak menggunakan teknik pemilihan yang mencukupi. Walaupun telah menetapkan prosedur pemilihan dan pengambilan pekerja, kadang-kadang tidak diikuti. Penilaian hanya menekankan hasil tertentu dan kenaikan gaji. Ia dilaksanakan setiap tahun. Walaupun telah mengembangkan HRMS, ia tidak dapat menjadi bentuk tindakan sebagai manifestasi budaya organisasinya.

Kesimpulannya

Sebagai hasil kerja, disimpulkan bahawa:

Walaupun telah dirancang dengan baik prosedur pemilihan, pengambilan dan kemasukan personel, serta penilaian prestasi pekerja, mereka tidak diterapkan dengan betul.Teknik pemilihan tidak diterapkan dengan betul yang membolehkan kita benar-benar mengetahui ciri-ciri pemohon. Kedudukan yang ditawarkan Terdapat keperluan untuk mendalami lebih banyak pengetahuan mengenai subsistem Penilaian Prestasi Kualiti proses ED bergantung pada kaedah yang digunakan untuk melaksanakannya. Ini menunjukkan bahawa subsistem Penilaian Prestasi adalah alat kerja baru yang memerlukan penyesuaian supaya berkesan di pusat.

cadangan

Terapkan prosedur pemilihan, pengambilan dan kemasukan kakitangan dengan betul oleh semua pengurus syarikat dengan betul Teknik pemilihan mesti digunakan yang membolehkan kita benar-benar mengetahui ciri-ciri pemohon untuk jawatan yang ditawarkan Gunakan pekerjaan ini sebagai sokongan untuk dicapai pengetahuan yang lebih besar mengenai Penilaian Prestasi Mengurangkan jangka masa pelaksanaan Penilaian Prestasi agar memperoleh keberkesanan yang lebih besar Terus memperdalam lebih banyak lagi, dalam kajian subjek dengan tujuan untuk terus meningkatkan Sistem Pengurusan Dari Sumber Manusia.

Bibliografi

Chiavetano, I. Pentadbiran sumber manusia. México, Ed. Altos, 1993. 580. Cuesta, A. Teknologi Pengurusan Sumber Manusia. Havana, Editorial ISPJAE, 1997. Diagnosis Subsistem Penilaian Prestasi, 10/2004. Terdapat di: www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml - 75k - 10 Okt 2004 Penilaian Prestasi, 2003. Terdapat di: www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal.

Sebagai kemuncak, dan sebagai pelengkap apa yang dinyatakan oleh penulis dalam teks, kami mencadangkan kursus video berikut (2 video, 3 jam), dari Pusat Pengajian Perniagaan dan Pengurusan, di mana akaun teoritis lengkap dibuat mengenai isu pemilihan personel dan penilaian prestasi dalam organisasi. Sumber yang berharga untuk memperdalam pembelajaran anda mengenai bidang pengurusan sumber manusia yang penting ini.