etika dan gaya kepimpinan

Pemimpin perniagaan dipilih dalam dunia bergolak saat ini secara mendasar untuk menghasilkan hasil, tetapi tidak dengan harga apa pun, yang menggabungkan pemboleh ubah penting, etika, ke dalam tindakan pemimpin. Artikel ini menjawab soalan: mengapa kita melakukan apa yang kita lakukan dalam dunia perniagaan? Dan apakah kaedah terbaik untuk mencapainya? Analisis dibuat dari makalah oleh Aronson (2001), Caldwell et al., (2002), Korabik (1990) dan Turner et al., (2002).

Menangani persoalan mengapa kita melakukan apa yang kita lakukan di syarikat melibatkan menyelami dinamika hubungan yang wujud antara bos dan pekerja, dengan demikian perspektif etika diperkenalkan. Bowie (1991) yang dikutip oleh Aronson (2001) menyatakan bahawa "firma itu adalah masyarakat yang bermoral", (hal. 244), jika ini benar, ini bermaksud bahawa pengurusan perniagaan mesti memimpin para pemimpin untuk mengambil kira kepentingan semua pemegang kepentingan, dan bukan hanya pemegang saham, kerana pengurusan kewangan terus diajarkan di sekolah perniagaan yang berlainan di seluruh dunia.

Sekiranya pemimpin korporat hari ini mempunyai tugas yang menuntut untuk memperoleh kepercayaan dan kesetiaan pengikut mereka, dan penghargaan masyarakat terhadap jalan tingkah laku beretika untuk mengekalkan kejayaan syarikat; maka tingkah laku etika menjadi syarat yang diperlukan untuk mewujudkan organisasi yang beretika, yang seterusnya memerlukan pelaksanaan kepemimpinan beretika, kerana hanya pemimpin yang mempunyai misi menentukan dan menanamkan semangat yang membimbing syarikat. (Aronson, 2001).

Evolusi kepemimpinan telah melalui beberapa peringkat menurut Aronson (2001):

1. Fokus awal, pada awal abad ke-20, hanya tertumpu pada sifat-sifat pemimpin, ciri-ciri fizikal, dan kemampuan; kemudian, pada tahun 1940-an, penekanan beralih ke gaya kepemimpinan, kerana sifat-sifat itu tidak cukup untuk menentukan pemimpin yang baik. Konsep tahap dua dilahirkan yang akhirnya bertentangan, orientasi tugas dan orientasi hubungan interpersonal, menghasilkan dikotomi dalam syarikat antara minat dalam produksi vs. minat pada orang dan hubungan, maka pada tahun 1960-an penekanan beralih dan analisis situasional diperkenalkan kerana gaya kepemimpinan tidak mencukupi untuk menentukan keberkesanan; maka keperluan dikemukakan untuk menganalisis keadaan di mana seorang pemimpin boleh menjadi efektif atau tidak berkesan,dan cara pemimpin membuat keputusan juga dibincangkan; Pemikiran pengurusan pada tahap ini masih terus memusatkan perhatian pada pengawasan sehari-hari, mengabaikan pengembangan visi jangka panjang dan pengurusan masa depan syarikat, sebab itulah ia tidak memberi respons terhadap harapan dari kepemimpinan; Pada tahun 1980-an, perspektif kepemimpinan baru muncul, yang secara substansial mengubah konsep pemimpin dan menandakan tonggak baru. Para penyelidik mengabdikan diri untuk meneroka fenomena kepemimpinan berdasarkan karisma peribadi, yang menimbulkan konsep kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Sejak itu, literatur kepemimpinan menunjukkan bahawa terdapat tiga cara pemimpin perniagaan mempengaruhi pengikutnya:Pemikiran pengurusan pada tahap ini masih terus memusatkan perhatian pada pengawasan sehari-hari, mengabaikan pengembangan visi jangka panjang dan pengurusan masa depan syarikat, sebab itulah ia tidak memberi respons terhadap harapan dari kepemimpinan; Pada tahun 1980-an, perspektif kepemimpinan baru muncul, yang secara substansial mengubah konsep pemimpin dan menandakan tonggak baru. Para penyelidik mengabdikan diri untuk meneroka fenomena kepemimpinan berdasarkan karisma peribadi, yang menimbulkan konsep kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Sejak itu, literatur kepemimpinan menunjukkan bahawa terdapat tiga cara pemimpin perniagaan mempengaruhi pengikutnya:Pemikiran pengurusan pada tahap ini masih terus memusatkan perhatian pada pengawasan sehari-hari, mengabaikan pengembangan visi jangka panjang dan pengurusan masa depan syarikat, sebab itulah ia tidak memberi respons terhadap harapan dari kepemimpinan; Pada tahun 1980-an, perspektif kepemimpinan baru muncul, yang secara substansial mengubah konsep pemimpin dan menandakan tonggak baru. Para penyelidik mengabdikan diri untuk meneroka fenomena kepemimpinan berdasarkan karisma peribadi, yang menimbulkan konsep kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Sejak itu, literatur kepemimpinan menunjukkan bahawa terdapat tiga cara pemimpin perniagaan mempengaruhi pengikutnya:mengabaikan perkembangan visi jangka panjang dan pengurusan masa depan syarikat, sebab itulah ia tidak bertindak balas terhadap harapan mengenai kepemimpinan; pada tahun 1980-an, perspektif kepemimpinan baru muncul, yang secara substansial mengubah konsep pemimpin dan menandakan tonggak baru. Para penyelidik mengabdikan diri untuk meneroka fenomena kepemimpinan berdasarkan karisma peribadi, yang menimbulkan konsep kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Sejak itu, literatur kepemimpinan menunjukkan bahawa terdapat tiga cara pemimpin perniagaan mempengaruhi pengikutnya:mengabaikan perkembangan visi jangka panjang dan pengurusan masa depan syarikat, sebab itulah ia tidak bertindak balas terhadap harapan mengenai kepemimpinan; pada tahun 1980-an, perspektif kepemimpinan baru muncul, yang secara substansial mengubah konsep pemimpin dan menandakan tonggak baru. Para penyelidik mengabdikan diri untuk meneroka fenomena kepemimpinan berdasarkan karisma peribadi, yang menimbulkan konsep kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Sejak itu, literatur kepemimpinan menunjukkan bahawa terdapat tiga cara pemimpin perniagaan mempengaruhi pengikutnya:yang secara substansial mengubah konsep pemimpin dan menandakan tonggak baru. Para penyelidik mengabdikan diri untuk meneroka fenomena kepemimpinan berdasarkan karisma peribadi, yang menimbulkan konsep kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Sejak itu, literatur kepemimpinan menunjukkan bahawa terdapat tiga cara pemimpin perniagaan mempengaruhi pengikutnya:yang secara substansial mengubah konsep pemimpin dan menandakan tonggak baru. Para penyelidik mengabdikan diri untuk meneroka fenomena kepemimpinan berdasarkan karisma peribadi, yang menimbulkan konsep kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Sejak itu, literatur kepemimpinan menunjukkan bahawa terdapat tiga cara pemimpin perniagaan mempengaruhi pengikutnya:
   1. kepemimpinan pengurusan, kepemimpinan transaksional, dan kepemimpinan transformasional. (Aronson, 2001).

Tujuan yang dicapai oleh pemimpin menentukan jenis kepemimpinan yang akan digunakan. Aronson (2001) mencirikan masing-masing, dengan demikian:

1. gaya kepemimpinan pengurusan digunakan dalam situasi yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas atau orientasi hubungan; kepemimpinan transaksional melibatkan pertukaran antara pemimpin dan pekerja, masing-masing menerima sesuatu dari rakan sejawat untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, memastikan pentadbiran amalan dan sumber penting yang stabil, menggunakan kawalan dan pemantauan sebagai strategi; Atas sebab-sebab ini, Conger dan Kanungo (1998) berpendapat bahawa ia bukan kepemimpinan, tetapi pemeliharaan status quo; Pemimpin transformasional berusaha untuk merangsang perubahan sikap dan nilai kolaborator, menggunakan pemberdayaan sebagai strategi, yang meningkatkan keberkesanan diri dan mendorong internalisasi visi pemimpin dalam setiap kolaborator.Pemimpin transformasional diakui karisma peribadinya dan kerana dia mempunyai pengikut, itulah sebabnya pemimpin transformasi harus sangat perhatian untuk tetap fokus pada kepentingan kolektif, kerana jika tidak, dia secara tidak sengaja akan jatuh ke dalam Machiavellian, narsisistik dan autoritarian.

Menurut Burns (1978) yang dikutip oleh Aronson (2001) "pemimpin transformasi secara etika lebih unggul daripada pemimpin transaksional" (hlm. 247), kerana dia menggunakan pujukan untuk mempengaruhi orang lain dan berkonsentrasi pada pemberdayaan orang dengan tujuan bahawa pengikut mereka mengubah sikap, kepercayaan dan nilai mereka, cuba membina di dalamnya perasaan keberkesanan dan penentuan nasib sendiri. (Aronson, 2001). Di sisi yang berlawanan, ada pemimpin transaksional yang, dengan fokus pada pengurusan, dan bukan pada kepemimpinan, akhirnya mengembangkan sikap mengendalikan yang membimbingnya untuk mengarahkan orang dengan cara diktator dan paksaan. Jenis pemimpin ini adalah "pembongkaran pengikut" Kanungo dan Mendonca (1996) kerana penekanan terhadap kawalan dan pematuhan; oleh itu, pemimpin jenis ini tidak dipandang beretika."Kepemimpinan beretika tidak bergantung pada gaya pemimpin, tetapi pada cara dia menyatakan nilai-nilai." (Aronson, 2001).

Etika dan bukan pemimpin adalah yang menentukan tingkah laku apa yang betul atau salah. Pada ketika ini, etika memainkan peranan yang sangat penting kerana memberi tanggungjawab kepada pemimpin perniagaan untuk melibatkan etika dalam perniagaan, di bawah analisis dua pandangan yang menyatu, satu yang melihat masa lalu untuk mencari apa yang ditunjukkan oleh tradisi budaya dan agama; dan yang lain, yang melihat ke masa depan untuk mencari penyelesaian yang membawa kepada hasil yang paling positif untuk semua. (Aronson, 2001).

Perniagaan di dunia kontemporari, baik di sektor awam dan swasta, menuntut pengembangan kegiatan mereka dengan mempertimbangkan pertimbangan etika, contohnya adalah perakuan tanggungjawab sosial korporat, ISO 26000; pertimbangan yang telah menjadi tingkah laku penting bagi pemimpin perniagaan, dan telah mengubah hubungan mereka dengan pihak berkepentingan; Sekarang terserah kepada pemimpin perniagaan untuk mendapatkan kepercayaan dan kesetiaan pengikutnya, serta penghargaan masyarakat secara umum, jika dia ingin syarikatnya mencapai hasil yang berjaya. Atas sebab ini, pemimpin perniagaan hari ini mesti memperhatikan nilai-nilai yang diproyeksikannya kepada kolaborator dan cara dia melakukannya, kerana kualiti tingkah laku yang dilihat oleh pelanggan dalaman dan luaran daripada pemimpin,merekalah yang membawa kepada keberkesanan dan kecekapan yang lebih tinggi, dan menghasilkan kesetiaan. (Aronson, 2001).

_____________

Sudut pandang yang menarik, untuk melengkapkan apa yang telah dijelaskan selama ini, diberikan oleh Manuel Guillén, profesor di University of Valencia, dalam pelajaran video berikut di mana dia cuba menjawab soalan: Apakah hubungan antara kepemimpinan dan etika? Dan mengapa kita mempercayai pemimpin?

Sebelumnya, tahap-tahap di mana kepemimpinan telah berlalu dan bagaimana kaitannya dengan etika telah dibincangkan. Caldwell et al., (2002) mengemukakan paradigma untuk kepemimpinan etika, yang timbul dari pemerhatian realiti dan apa yang ditakrifkan oleh pemimpin sebagai realiti. (De Pree, 1989, hlm. 11, dipetik oleh Caldwell et al., 2002, hlm. 153). Visi pemimpin mengenai realiti, serta kemampuannya untuk menyedarinya, menghasilkan implikasi etika yang mendalam; Bagaimana pemimpin memahami realiti yang mempengaruhi organisasi anda dapat memberi anda kepemimpinan yang lebih berkesan dan membuat rancangan yang berkesan untuk kejayaan organisasi anda.

Pandangan pada realiti boleh mempunyai beberapa ciri, Caldwell et al., (2002) menunjukkan kepada mereka tokoh empat penimbang tara:

1. pengadil pertama melihat kenyataan dalam warna hitam dan putih, keputusan hanya tertumpu pada keputusan, meninggalkan hubungan interpersonal; Di bawah pandangan ini, fakta diletakkan di atas orang, iaitu "kebenaran" ditakrifkan secara luaran, tidak tegas dan tidak dapat dipecahkan. Di sini tidak ada konflik etika, semuanya tetap objektif. Tumpuannya adalah pada pencarian ketepatan dan objektiviti, tanpa mengira akibatnya. (Donaldson dan Durfee, 1999) yang dikutip oleh (Caldwell et al., 2002, hlm. 155); pengadil kedua melihat kenyataan tidak hanya dalam warna hitam dan putih, tetapi juga melihat kelabu, menunjukkan bahawa ia terbuka, seimbang dan masuk akal, kerana menyedari kesalahan yang tidak diingini dan berusaha untuk memperbaiki; pemimpin ini tidak bermula dari "kebenaran",tetapi menyedari keterbatasannya, ia berusaha menilai realiti luaran dengan tepat mengikut kemampuannya dan berusaha untuk mematuhi. Pemimpin ini mengekalkan jarak sosial dari kolaboratornya dan meminimumkan hubungan untuk menjamin objektif dalam prestasi. Peranannya adalah untuk menjadi objektif, praktikal dan adil mungkin, pengadil ketiga menyatakan bahawa realiti tidak selalu jelas, tetapi persepsinya sangat baik sehingga dia "melihat" dalam warna hitam dan putih, dan menganggap bahawa dia mempunyai misi menyediakan ketertiban di dunia kacau-bilau yang mengelilinginya. Dari segi moral, dia percaya bahawa lensanya untuk melihat kenyataan adalah betul. Ia mengambil peranannya sebagai pentafsir fakta dan menyatakan kenyataan sesuai dengan persepsi, definisi dan nilainya, secara implisit menganggap kompetensi peribadinya dan haknya untuk mengarahkan,mengawal dan menentukan peraturan permainan yang mengatur orang lain. Dia selalu menekankan kecekapan dan kejelasannya, sifat-sifat yang dia percaya bahawa dia memiliki banyak. Haknya untuk menyatakan kehendaknya menandakan haknya untuk "berkuasa" orang lain (Graham, 1998), dan menganggap bahawa kewibawaannya dihargai, dan bahawa niatnya untuk memberikan bimbingan dan arahan akan diakui. Berdasarkan kriteria peribadi anda sendiri, anda menentukan tingkah laku yang betul dari segi etika. Pada masa krisis itu berguna, masalahnya adalah bahawa menurut persepsi anda selalu ada krisis untuk ditangani. Kelemahannya terletak pada anggapan mendasar tentang keunggulannya terhadap orang lain, dan anggapannya bahawa dia berhak untuk memaksakan persepsi berdasarkan nilai-nilainya; pengadil keempat melihat kenyataan kelabu dan kompleks, dan menyedari bahawa kemampuan persepsi sendiri tidak tepat,dan dia sedar bahawa tanggapannya dipengaruhi oleh sekumpulan nilai moral yang mencerminkan komitmen mendalam terhadap kesejahteraan semua pihak. Ia komited untuk melayani keadaan dan keperluan luar jangkaan orang, organisasi dan keadaan luaran. Dia menganggap kenyataan itu kompleks dan tidak pasti. Dalam konteks dunia yang kompleks dan membingungkan, ia memberikan arahan. Mengenai mencari jalan keluar, dia peka, mudah menyesuaikan diri, fleksibel dan terus belajar. Ini bertujuan untuk memberdayakan kolaborator dengan memberi mereka tanggungjawab, wewenang membuat keputusan, dan membuat mereka bertanggung jawab. Percaya bahawa hubungan organisasi dan peribadi adalah penting dan mencari penyelesaian yang mencerminkan interaksi dan prosedur yang adil.Dia percaya bahawa semua orang mempunyai nilai intrinsik yang besar dan sangat penting. Sementara penimbang tara ketiga mencari "kuasa atas," penimbang tara keempat mencari "kuasa dengan," kerana dia percaya bahawa mencari penyelesaian bersepadu membantu mewujudkan realiti baru dan lebih baik untuk semua pihak yang berkenaan. Pengadil ini menambah nilai dalam situasi yang dapat memanfaatkan kebijaksanaan dan pengetahuannya, mengekalkan kemampuan untuk menjadi fleksibel, sesuai dengan keperluan situasi. Kelemahannya terletak pada hakikat bahawa kepentingan peserta mungkin bertentangan.Kerana dia percaya bahawa mencari penyelesaian bersepadu membantu mewujudkan realiti baru dan lebih baik untuk semua pihak berkepentingan. Pengadil ini menambah nilai dalam situasi yang dapat memanfaatkan kebijaksanaan dan pengetahuannya, mengekalkan kemampuan untuk menjadi fleksibel, sesuai dengan keperluan situasi. Kelemahannya terletak pada hakikat bahawa kepentingan peserta mungkin bertentangan.Kerana dia percaya bahawa mencari penyelesaian bersepadu membantu mewujudkan realiti baru dan lebih baik untuk semua pihak berkepentingan. Pengadil ini menambah nilai dalam situasi yang dapat memanfaatkan kebijaksanaan dan pengetahuannya, mengekalkan kemampuan untuk menjadi fleksibel, sesuai dengan keperluan situasi. Kelemahannya terletak pada hakikat bahawa kepentingan peserta mungkin bertentangan.

Model empat penimbang tara membolehkan kita mengenal pasti kepentingan persepsi peribadi pemimpin, dan bagaimana skema peribadi mereka mempengaruhi cara mereka melihat dunia. Model ini juga membolehkan kita memahami apa yang kita cari dengan apa yang kita lakukan dalam syarikat. Sebaliknya, Senge dan Schein (1997) mengemukakan model lima kepercayaan yang merupakan elemen penting dalam budaya organisasi, dan umumnya berasal dari pemimpin / pengasas organisasi. Kepercayaan ini merangkumi kepercayaan tentang diri sendiri, tentang orang lain, tentang masa lalu, tentang realiti semasa dan masa depan; dan mereka adalah asas nilai dalam pemimpin dan organisasi. Memahami kepercayaan ini memberikan pandangan yang lebih jelas mengenai kerangka etika nilai teras.

Caldwell et al., (2001) mencadangkan bahawa penimbang tara keempat adalah model pilihan untuk menjalankan kepemimpinan beretika kerana rasa layanannya yang tinggi atas minatnya sendiri, dan komitmennya terhadap kesejahteraan orang lain. Mengikuti contoh butler, penimbang tara keempat adalah pemimpin hamba, (Givovanni, 1992, dipetik oleh Caldwell et al., 2001, hlm. 160), didorong oleh nilai-nilai intrinsik yang mendalam dan didorong oleh kontrak sosial yang mendasari. (Donaldson dan Dunfee, 1993, dikutip oleh Caldwell et al., 2001, hlm. 161).

Akhirnya, Kohlberg (1969, 1976) mencadangkan tiga peringkat perkembangan kognitif moral: (a) penaakulan moral pra-konvensional menekankan ketaatan untuk melepaskan diri dari hukuman, (b) penaakulan konvensional menggunakan undang-undang dan peraturan untuk memandu tingkah laku, dan (c) penaakulan pasca-konvensional menggunakan prinsip penaakulan yang lebih universal dalam membuat keputusan. Ketiga-tiga tahap penaakulan moral ini dapat disintesis sebagai peralihan dari penaakulan moral yang rendah ke penaakulan moral yang tinggi. Hasil kajian yang dilakukan oleh Caldwell et al. (2001) antara penaakulan moral dan kepemimpinan transformasional, yang sebelumnya dicirikan, menunjukkan bahawa pemimpin dengan tahap penaakulan moral yang tinggi menunjukkan ciri-ciri tingkah laku kepemimpinan transformasional yang lebih tinggi,bahawa pemimpin dengan tahap penalaran moral yang rendah; sementara pemimpin dengan tahap penalaran moral pra-konvensional menunjukkan kepemimpinan transformasi yang kurang. Perlu diperhatikan bahawa tingkah laku kepemimpinan transaksional tidak berbeza antara tahap pemikiran moral pemimpin. Perkaitan awal yang dijumpai antara kepemimpinan transformasional dan tahap penaakulan moral yang tinggi menyebabkan penggabungan pendidikan etika yang berfokus pada pengembangan moral ke dalam latihan kepemimpinan (Butterfield, Treviño, & Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997, dipetik oleh Caldwell et al., 2001, ms 310).bahawa tingkah laku kepemimpinan transaksional tidak berbeza antara tahap penaakulan moral pemimpin. Perkaitan awal yang dijumpai antara kepemimpinan transformasional dan tahap penaakulan moral yang tinggi menyebabkan penggabungan pendidikan etika yang tertumpu pada pengembangan moral ke dalam latihan kepemimpinan (Butterfield, Treviño, & Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997, dipetik oleh Caldwell et al., 2001, ms 310).bahawa tingkah laku kepemimpinan transaksional tidak berbeza antara tahap penaakulan moral pemimpin. Perkaitan awal yang dijumpai antara kepemimpinan transformasional dan tahap penaakulan moral yang tinggi menyebabkan penggabungan pendidikan etika yang tertumpu pada pengembangan moral ke dalam latihan kepemimpinan (Butterfield, Treviño, & Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997, dipetik oleh Caldwell et al., 2001, ms 310).dipetik oleh Caldwell et al., 2001, hlm. 310).dipetik oleh Caldwell et al., 2001, hlm. 310).

Pengenalan tahap perkembangan kognitif moral individu membolehkan pemahaman, mengapa pemimpin tertentu berkelakuan dalam satu cara atau yang lain, dan secara signifikan menandakan hubungan dengan kolaboratornya, sesuai dengan keadaan evolusi di mana pemimpin berada di hadapan kepada perkembangan kognitif moral. Hubungan positif antara individu dengan tahap penalaran moral yang tinggi dan tingkah laku transformasi pemimpin menunjukkan jalan pengembangan dan pertumbuhan bagi pemimpin jenis ini yang mempunyai keupayaan dan kebolehan untuk menghasilkan perubahan dalam syarikat.

Untuk menyelesaikannya, pemboleh ubah analisis lain diperkenalkan dalam analisis soalan awal: mengapa kita melakukan apa yang kita lakukan?, Dan yang berkaitan dengan orientasi peranan dan kepemimpinan seksual. Korabik (1990) mendalilkan bahawa strategi kepemimpinan yang terdapat pada perbezaan seksual tidak menguntungkan bagi wanita, dan sebaliknya mengusulkan agar pengurusan androgynous harus diadopsi yang memungkinkan wanita mengatasi kesan negatif dari stereotaip yang telah dilihat. tenang di tempat kerja, ketika dia memainkan peranan sebagai pemimpin dalam apa jua kedudukan di sebuah syarikat. Selain itu, ia mengesahkan bahawa dalam kajian yang dilakukan terhadap lelaki dan wanita yang menduduki posisi kepemimpinan dan menjalankan fungsi yang serupa, tidak ada perbezaan dari segi keperibadian atau gaya kepemimpinan, motivasi atau keberkesanan;Bahkan kemungkinan perbezaan berdasarkan pengalaman, pendidikan, usia, jenis pekerjaan dan tahap dalam organisasi hilang. Namun, wanita yang memegang jawatan ini terbukti mempunyai ciri-ciri yang lebih maskulin daripada wanita biasa. Perbezaan jantina telah mendominasi stereotaip yang ada dalam syarikat terhadap kepemimpinan selama bertahun-tahun, menghasilkan lebih banyak masalah daripada penyelesaian.

Sebagai tindak balas terhadap perbezaan ini Bern (1974) yang dikutip oleh Korabik (1990) menunjukkan jalan alternatif, yang memungkinkan untuk mengatasi perbezaan seksual dan menyatakan bahawa konsep maskulinitas dan kewanitaan tertanam pada kedua-dua jantina, lelaki dan wanita. Lelaki mempunyai lebih maskulin daripada sifat feminin, dan sebaliknya. Sehubungan dengan itu, penyelidikan telah dilakukan yang menunjukkan bahawa:

1. Orientasi peranan seksual adalah peramal gaya kepemimpinan yang lebih baik daripada orientasi biologi - lelaki, wanita - apabila maskuliniti berlaku pada individu - lelaki dan / atau wanita - ada pilihan untuk kepemimpinan berorientasikan tugas; dan apabila kewanitaan berlaku pada individu, keutamaan bersandar pada peranan sosial-emosi: individu androgini, dengan kedua-dua ciri keperibadian, mampu menerapkan kedua-dua jenis kepemimpinan tersebut; walaupun lelaki tidak bermaksud kepemimpinan berorientasikan tugas, dan juga wanita tidak menunjukkan kepemimpinan berorientasikan sosial-emosi. (Korabik, 1990). Sejak itu kajian menunjukkan bahawa "pengurus yang paling berkesan adalah mereka yang mempunyai prestasi tinggi dalam tugas dan sikap" (Korabik, 1990, hal. 288).

Kewanitaan pada individu ditunjukkan dalam semangat kolaborasi, keterbukaan terhadap komunikasi, kepekaan terhadap perasaan, sokongan dalam pengembangan dan kepercayaan (Eddy, 1980, dipetik oleh Korabik, 1990, hlm. 289); sifat-sifat ini menyumbang secara signifikan kepada kepemimpinan yang berkesan (Luthans, 1986, dikutip oleh Korabik, 1990), dan menjadi penting bagi lelaki dan wanita yang berperanan sebagai pengurus. Individu, lelaki dan wanita, yang tidak mementingkan sifat feminin ini dalam pengurusan harian mereka melaporkan tahap kepuasan kerja yang lebih rendah, dan sering tidak dinaikkan pangkat ke posisi yang lebih baik, kerana mereka sangat kompetitif dan hanya berorientasi pada tugas.; itulah sebabnya mereka mengembangkan ciri-ciri yang lebih maskulin, dan dianggap oleh kolaborator mereka sebagai tidak peka, dingin dan sombong.

Akhirnya, penyelidikan menunjukkan bahawa lelaki dan wanita yang menyesuaikan diri dengan peranan seksual - kewanitaan dan maskulinitas - dinilai lebih positif oleh kolaboratornya daripada mereka yang tidak. (Korabik, 1990).

Sekiranya kita kembali ke pertanyaan awal dalam artikel, dapat disimpulkan bahawa:

1. Kami melakukan apa yang kami lakukan dalam dunia perniagaan untuk menghasilkan kesejahteraan dalam semua dimensi yang mungkin, baik kepada pelanggan dalaman dan luaran, yang paling berminat dengan kejayaan syarikat; kaedah terbaik untuk mencapainya adalah pemimpin transformasi, dengan rasa layanan yang tinggi, di atas minat mereka sendiri, dengan tahap penaakulan moral yang tinggi, dan komited untuk kepemimpinan beretika dan kesejahteraan orang lain.

Rujukan

• Aronson, E. (2001). Mengintegrasikan Gaya Kepimpinan dan Perspektif Etika. Jurnal Sains Pentadbiran Kanada, 18 (4), 244-256. Caldwell, C., Bischoff, SJ, & Karri, R. (2002). Empat pengadil: Paradigma untuk kepimpinan beretika. Jurnal Etika Perniagaan, 36 (1/2), 153-163. Korabik, K. (1990). Androgini dan Gaya Kepimpinan. Jurnal Etika Perniagaan, 9 (4,5), 283-292. Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O. Butcher, V., & Milner, C. (2002). Kepemimpinan Transformasional dan Penalaran Moral. Jurnal Psikologi Gunaan, 87 (2), 304-311.

___________

Akhirnya, beberapa pelajaran video yang menerangkan secara ringkas gaya kepemimpinan yang paling dikenali dalam organisasi dan ciri-ciri utama mereka.