Syarikat harus bertanya kepada diri mereka sendiri tiga soalan kritikal ketika mereka beralih dari model pemotongan kos ke model pengembangan.
Cabaran yang dihadapi oleh pengurus akan sangat berbeza dengan tahun-tahun sebelumnya. Semasa kemelesetan, kebanyakan syarikat tahu apa yang harus dilakukan: mengurangkan kos. Tetapi dalam pemulihan, otot syarikat yang tidak bersenam harus kembali bugar. Sebagai persediaan, pengarah dan pengurus sebaiknya mengemukakan tiga soalan asas.
Apa itu Kejayaan?
Dari pasca perang hingga tahun 1970-an, kejayaan syarikat dinilai oleh gabungan indikator, termasuk prestasi ekonominya, reputasinya dengan pelanggan dan pekerja, nilai tindakannya, dan tanggungjawabnya kepada masyarakat secara keseluruhan. Pada tahun 1980-an dan 1990-an ini berubah: Teori akademik baru, ledakan pengambilalihan dan penggabungan, penonjolan pemegang saham, mengalihkan tumpuan kepada "nilai pemegang saham"; terlalu kerap melalui perubahan harga saham jangka pendek yang rendah. Ini menimbulkan masalah apabila syarikat berusaha untuk mengatur era pertumbuhan seterusnya sambil mengelakkan masalah dari tempoh sebelumnya.
Pertama sekali, bukankah kita memberi penghargaan dan menghukum pasukan pengurusan atas sesuatu yang mana mereka mempunyai kawalan yang sedikit? Penyelidikan menunjukkan bahawa hubungan antara prestasi ekonomi asas syarikat dan harga sahamnya dalam jangka pendek lemah pada tahap terbaik. Beberapa faktor di luar kawalan pihak pengurusan, seperti persepsi pelabur dan keadaan pasaran umum, boleh memberi kesan yang besar terhadap harga saham. Adakah CEO benar-benar layak untuk menjadi kaya dari arus meningkat 90-an? Juga, beberapa pasukan pengurusan yang kuat dihukum, sudah pasti tidak adil, semasa rehat.
Kedua, bagaimana anda menyesuaikan jangka masa untuk pemegang saham dan pengurusan? Pelabur institusi menyimpan stok, rata-rata, kurang dari satu tahun; dan bahkan untuk jangka masa yang lebih pendek, dana lindung nilai. Namun, hasil pelaburan dan keputusan strategik pengurus datang dalam jangka masa yang lebih lama. Kita perlu mempunyai penjajaran yang ketat dan difahami, bukan hanya objektif dan harapan, tetapi juga masa-masa yang terlibat. Kita harus bertanya kepada diri sendiri apakah definisi kejayaan yang lebih multidimensi tidak diperlukan. Pengurusan mesti dinilai untuk mengawalnya: prestasi ekonomi perniagaan dan kekuatan organisasi.Kedua-dua tujuan kewangan dan bukan kewangan mesti ditetapkan dan risiko ditentukan dengan mengambil kira jumlah nilai syarikat dalam jangka masa panjang. Pandangan kejayaan yang lebih seimbang dan masa diukur, akhirnya akan bermanfaat bagi pemegang saham (dan masyarakat), kerana mereka akan mendorong lebih banyak inovasi dan pertumbuhan.
Bagaimana kita dapat memupuk bakat?
Dunia tidak kekurangan modal mencari peluang. Dengan kedatangan pemulihan, sumber daya yang terhad bagi kebanyakan syarikat bukan modal, tetapi bakat.
Banyak pasukan pengurusan berpendapat mereka boleh memenangkan perang dengan bakat semasa ledakan tahun 1990-an, memberikan pilihan saham dan bonus kepada pekerja mereka, dan membiarkan mereka memakai seluar jeans pada hari Jumaat untuk bekerja (hari Jumaat yang santai). Ketika kemelesetan datang, ada perubahan mendadak dari "Kami menghargai bakat Anda" menjadi "Anda boleh pakai." Pilihan menguap, bonus hilang, dan pemberhentian datang dengan cepat - dalam beberapa kes dengan kejam. Semua ini merobek kain banyak syarikat, menjadikan pekerja penuh dengan sinis. Kepercayaan mesti diperoleh semula, dan perjanjian baru mesti dijalin antara syarikat dan pekerjanya.
Hari ini pekerja menyedari bahawa mereka tidak mungkin mempunyai "pekerjaan seumur hidup" seperti generasi ibu bapa mereka, tetapi pengurus juga harus menyedari bahawa keperluan pekerja yang paling berharga sedang berkembang. Wang adalah penting, seperti biasa. Tetapi orang dalam pekerjaan mereka semakin mencari makna, hubungan sosial dan identiti. Syarikat terbaik akan mewujudkan pekerjaan dan peranan di mana pekerja merasakan bahawa mereka mempunyai kawalan terhadap apa yang mereka lakukan, di mana hubungan profesional dihargai, di mana keseimbangan antara kehidupan dan pekerjaan lebih daripada sekadar pertuturan dan di mana tanggungjawab sosial dibuat dan etika majikan. Syarikat yang menterjemahkan prinsip-prinsip ini menjadi amalan konkrit dan membina modal sosial dan pengetahuan organisasi,mereka akan mewujudkan sumber kelebihan daya saing yang sukar diganti.
Apakah peranan perniagaan dalam masyarakat?
Semasa ledakan tahun 1990-an, perniagaan umumnya dilihat bukan hanya sebagai sumber penciptaan kekayaan tetapi juga sebagai mesin pertumbuhan dan pekerjaan di dunia - kekuatan positif. Dengan krisis datang skandal, reaksi balas, dan hilangnya kepercayaan. Tekanan itu bukan hanya datang dari aktivis, tetapi juga dari media massa, ahli politik dan badan bukan kerajaan.
Sebilangan kritikan ini benar-benar berlaku. Ekonomi pasaran bergantung pada integrasi untuk berfungsi; Syarikat mesti mematuhi nilai dan standard masyarakat di mana mereka beroperasi, seperti yang dilakukan oleh kebanyakan perniagaan. Dorongan untuk pertumbuhan tidak boleh bertentangan dengan kepekaan sosial dan rasa hormat terhadap alam sekitar. Namun, bertindak secara defensif hanya memberi bahan kepada aktivis. Pemimpin harus menunjukkan keyakinan yang lebih besar pada kedudukan moral mereka sebagai pencipta kekayaan, peluang, dan peningkatan taraf hidup; dan mereka harus bekerja secara proaktif untuk membina kepercayaan antara organisasi mereka dan masyarakat secara keseluruhan.
Ketiga-tiga persoalan ini harus tinggi dalam agenda pengurusan strategik. Dengan memperhatikan titik-titik ini dengan lebih mendalam daripada pada siklus pertumbuhan dan kemelesetan sebelumnya, syarikat dapat menghasilkan pertumbuhan yang lebih tahan lama.
