Pengenalan
Senarai cadangan, perintah, prinsip, yang berusaha meningkatkan prestasi organisasi, banyak terdapat di mana-mana, namun harus diakui bahawa walaupun banyak di antaranya mungkin salah, komen yang bukan pendapat penulis, mereka tidak menyelesaikan masalah mereka mahu. Sebahagian daripada kegagalan "resipi" ini adalah kerana mereka hanya tinggal retorik dan tidak memberi kaedah dan peratus yang lain kerana pentadbir organisasi tidak mengambil masalah untuk menerapkannya dengan serius dalam pekerjaan mereka berusaha mencari kaedah mereka sendiri.Niat pengarang bukan untuk mencadangkan resipi lain tetapi untuk mengulas pengalaman yang berasal dari bekerja di beberapa organisasi dan yang menunjukkan bahawa kejayaan atau kegagalan organisasi berkaitan dengan pelanggaran atau pemenuhan empat aspek yang dinyatakan dalam ini Artikel; Atas sebab ini, empat amaran organisasi ini dipertimbangkan.
Cabaran syarikat hari ini
Apa pun pelbagai pendapat yang mungkin dikeluarkan dalam hal ini, organisasi mempunyai cabaran untuk mengatur dan menguruskan prosesnya sehingga hasil maksimum dari tujuan yang dicadangkan tercapai. Namun, mereka yang tidak dapat menghadapinya dengan betul, hasilnya dapat ditunjukkan seperti berikut:
1. Syarikat kalah apabila mereka berharap dapat menang.
2. Perniagaan kehilangan lebih banyak daripada yang mereka jangkakan.
3. Syarikat dijangka akan rugi, tetapi tidak mempunyai cukup untuk terus beroperasi, kerana pemberian subsidi tidak mencukupi atau tidak tepat waktu.
Ini dikaitkan dengan kekurangan:
1. Tahu: pengetahuan, kemahiran dan pengalaman dalam amalan pentadbiran am dan dalam pelbagai bidang yang merangkumi.
2. Menginginkan: nilai etika dan motivasi personel, baik di puncak strategik dan di pangkalan operasi.
3. Memiliki: jumlah personel yang tepat, bekalan untuk menghasilkan atau memberikan perkhidmatan yang berkualiti dan keadaan teknikal yang mencukupi untuk menjamin kualiti tersebut.
4. Kuasa: mempunyai kaedah yang diperibadikan untuk menjalankan amalan pentadbiran.
Usaha untuk memperbaiki kekurangan ini cenderung bersifat impulsif, tidak sistematik, dan umumnya kurang lengkap. Beberapa upaya telah dilakukan dalam penerapan Arah oleh Objektif (DPO), yang dipilih dalam banyaknya teknik yang diusulkan oleh berbagai sekolah administrasi, tetapi harus diakui bahawa itu tidak disertai dengan prioritas tujuan, atau objektif yang mempunyai kesan paling besar terhadap matlamat organisasi.
Untuk semua ini, sudah tiba masanya untuk membincangkan empat peringatan yang dapat membantu meningkatkan prestasi organisasi mana pun.
Empat amaran untuk tidak dilupakan
1. Sekiranya anda tidak tahu ke mana harus pergi, mengapa meninggalkan rumah
Tiada tujuan yang bernilai untuk memulakan "perniagaan". Penyair pertama-tama menyusun idea di kepalanya dan kemudian menulisnya, dengan cara yang sama pelukis bertindak, organisasi memerlukan Matlamat untuk mengarahkan usaha mereka.
Matlamat adalah alasan utama untuk dan di mana organisasi itu wujud, adalah objektif yang begitu transendental sehingga tidak mengakui penangguhan kerana ia tidak bersifat sementara kerana situasi konjungur yang sangat kompleks dan sifat-sifatnya yang paling ketara adalah, dapat diukur dan selalu meningkat.
Berbeda dengan Matlamat untuk organisasi yang berlainan, disarankan untuk menggunakan beberapa jenis klasifikasi yang memungkinkan pembezaan antara satu sama lain. Oleh kerana ia merupakan klasifikasi penting, penulis bersetuju untuk membezakan dua jenis organisasi:
- Untuk keuntungan atau bekerja sendiri. Bukan untung atau dibantu. (Ini mungkin termasuk organisasi nirlaba yang sengaja kehilangan kerana fungsi sosial mereka dan harus terus diberi subsidi.)
Matlamat untuk yang pertama semestinya dikaitkan dengan hasil akhir, iaitu dengan hubungan yang baik - selalu meningkat - yang terjalin antara pendapatan dan perbelanjaan anda, yang menjamin perkembangan mereka secara bertahap dan berterusan. Ini berlaku kerana tidak ada hasil selepas itu, sehingga sekarang hanya ada pengedaran, tujuan dan memulakan semula proses.
Untuk yang terakhir, Matlamat mesti dinyatakan dari segi kepuasan keperluan, dan bukan dari proses organisasi atau sebahagian daripadanya, kerana pengembangannya tidak bergantung pada imbuhan pelanggan untuk produk atau perkhidmatan yang diberikan, tetapi pada peruntukan belanjawan yang mana, di mana ia dimasukkan, diperuntukkan kepadanya. Di luar kepuasan pelanggan, tidak ada hasil lebih lanjut bagi organisasi ini.
Dalam jenis organisasi pertama, kepuasan pelanggan adalah kaedah untuk mencapai Matlamat, dan yang kedua adalah Matlamat itu sendiri.
2. Sebahagian besar masalah anda dari luar akan diselesaikan dengan tindakan di dalam
"Luar" telah diberikan kekuatan ghaib dan pada banyak kesempatan kita lumpuh kerana kita membiarkan "sesuatu" di luar kita mengatur kehidupan kita. Walau bagaimanapun, kita dapat menghentikan kelumpuhan ini dan mula melakukan perkara yang betul jika kita mula bertindak dalam lingkungan dalaman kita.
Sekiranya anda seorang mekanis yang ketat, semua yang anda lihat adalah anak panah ke atas, menunjukkan bahawa interaksi tempatan menyebabkan beberapa harta global. Sekiranya anda seorang vitalis yang tegas, semua yang anda lihat adalah anak panah ke bawah, yang menunjukkan sejenis harta global mistik yang menentukan tingkah laku entiti sistem. Mekanisme bergerak dari bawah ke atas, dan vitalisme bergerak dari atas ke bawah.
Idea yang dicadangkan bersempadan dengan sains kerumitan yang diberikan oleh idea bahawa kedua-dua arah itu penting, dihubungkan oleh backhaul yang ketat dan tidak berkesudahan. Sistem secara keseluruhannya menampilkan corak dinamik. Tidak ada luaran yang menggerakkan sistem di bawah konsep fatalistik; dinamika datang dari dalaman anda sendiri dan dari interaksi dengan persekitaran anda. Ini adalah gabungan antara dunia Platonis (vitalis) dan Aristotelian (mekanistik).
Interaksi organisasi dengan persekitarannya menghasilkan susunan global yang muncul dengan sifat yang jelas. Sebilangan jenis harta global di atas muncul dari interaksi komponen individu di bawah, sesuatu yang tidak dapat diramalkan dari apa yang diketahui mengenai bahagian komponen, dan harta global itu sekali lagi mempengaruhi tingkah laku elemen yang dihasilkan.
Inilah prinsip kemunculan kreatif. Gagasan darurat ini adalah mesej utama kerumitan organisasi dan peranannya dalam menjelaskan garis panduan yang diikuti. Interaksi mewujudkan jenis harta tanah tertentu, struktur global timbul dari peraturan aktiviti tempatan, harta global timbul dari interaksi antara bahagian-bahagian. Semua ini adalah cara untuk mengatakan perkara yang sama, pendeknya, keadaan darurat ada di mana-mana, sebagai hasil interaksi tempatan, yang merupakan ciri utama sains pentadbiran.
Keadaan ideal sistem adalah ketidakseimbangan antara Keperluan dan Penawaran yang Diminta, ini merupakan prasyarat yang memungkinkan pengembangan Peningkatan Berterusan organisasi dan objektif tertinggi. Analisis ini bertindak balas terhadap kenyataan bahawa perubahan yang benar dan ketara selalu dibuat di bawah fokus di dalam - di luar, dan itu adalah bahawa sebenarnya tidak ada pemisahan, apa yang berlaku di luar adalah akibat dari apa yang dilakukan di dalam, ada kesatuan. Anda tidak boleh membuat perubahan di luar tanpa membuat penambahbaikan di dalamnya. Bekerja di luar lingkaran dalaman mengurangkan keberkesanan organisasi.
Keperluan (N) dibatasi oleh permintaan dan kemungkinan efektif dan Kemungkinan (P), sementara itu, dibatasi oleh kapasiti atau penawaran dan keperluan yang berkesan.
Apabila N lebih besar daripada P, keputusan penting berikut dapat dibuat:
1. Kenaikan harga (hanya berlaku untuk organisasi autonomi).
2. Menolak keperluan dengan cara lain selain kenaikan harga.
3. Meningkatkan kapasiti ke tahap keperluan.
Walau bagaimanapun, keputusan ini jelas memberi kesan kepada peningkatan organisasi yang berterusan:
- Keputusan pertama, dalam pasaran bebas, akan membawa modal baru ke sektor itu dan kelebihan yang diperoleh daripada keputusan itu akan hilang dari masa ke masa dan akan ada "kemerosotan". Dalam pasaran monopoli, ia akan menghalang perkembangan organisasi dan mencegah berlanjutannya penambahbaikan.Keputusan kedua akan menghasilkan proses penglibatan yang akan menyebabkan organisasi itu hilang kerana keadaan akan berulang di masa depan, tetapi P lebih besar daripada N, dan keputusannya kemudian adalah untuk mengurangkan P. Maksudnya, kriteria seperti itu bermaksud selalu menyesuaikan lingkaran luar ke dalam. Ketiga adalah satu-satunya keputusan yang menjamin Penambahbaikan Berterusan kerana ia mencari sebab yang menghalang peningkatan lebih lanjut untuk menghapuskannya sementara dua serangan sebelumnya simptomnya.
Pertumbuhan bergantung pada posisi yang diambil untuk menghadapi ketidakseimbangan, yakni, menyesuaikan lingkaran dalam ke luar menjamin perkembangan kekal, kedudukan yang berlawanan hanya penurunan sistem sehingga hilang.
Memandangkan kemustahilan objektif untuk tidak dapat menerapkan keputusan terakhir, keputusan pertama harus diterapkan sementara, terutama jika anda berada di pasar bebas.Namun, harus diakui bahawa ini bukan penyelesaiannya. Tambahan pula, keputusan kedua tidak boleh dilaksanakan.
Memfokuskan masalah dengan mengurangkan permintaan bertentangan dengan sifat organisasi yang wujud, tepatnya kerana wujud bersama dengan keperluan itu, yang, lebih-lebih lagi, mengekalkan kadar yang meningkat, sama ada berpotensi atau berkesan.
Ini membatasi kemungkinan pertumbuhan dan jika ada persaingan, permintaan akan beralih ke organisasi lain yang memenuhi keperluan yang sama dan akhirnya organisasi itu hilang.
Apabila P lebih besar daripada N, keputusan penting berikut dapat dibuat:
1. Harga lebih rendah (hanya sah untuk organisasi autonomi).
2. Mengurangkan kapasiti, iaitu menyelaraskan organisasi dengan keperluan.
3. Merangsang keperluan.
Dengan cara yang sama, keputusan ini memberi kesan kepada peningkatan organisasi yang berterusan:
- Keputusan pertama mengandaikan "kemerosotan" yang nyata dari mana organisasi hampir tidak akan pulih, walaupun analisis penggantian harga dengan jumlah akan mengatakan kata terakhir. Walau bagaimanapun, kita mesti ingat nisbah kualiti-harga yang tidak dapat dipertikaikan yang pasti merugikan organisasi. Ini melibatkan risiko serius untuk kehilangan untuk jangka masa yang mungkin dan oleh itu, akhirnya hilang.Keputusan kedua akan memulakan pembubaran organisasi, kerana ia bertindak balas terhadap kriteria menyesuaikan lingkaran luar dengan yang dalam. Di masa depan keadaan dapat diulang dengan tanda yang sama N kurang dari P dan proses "kemerosotan" yang berterusan akan menyebabkan ia hilang.Keputusan ketiga adalah keputusan yang benar-benar menjamin Penambahbaikan Berterusan kerana ia berusaha untuk menyesuaikan lingkaran dalam ke luar dan ini cenderung kepada perkembangan yang tidak terganggu. Keputusan ini melibatkan pencarian penyebab yang menghalang peningkatan selanjutnya untuk menghapuskannya. Dua keputusan sebelumnya hanya menyerang gejala.
Apabila keputusan ketiga mustahil untuk alasan apa pun, yang pertama adalah keputusan yang tepat yang berusaha memberikan jumlah yang hilang untuk harganya. Keputusan kedua tidak boleh diterapkan dengan susah payah ketika berjalan menuju penutupan terakhir.
Bertujuan untuk mengurangkan bekalan untuk memenuhi keperluan dalam permintaan juga merupakan penyimpangan organisasi, pertama kerana ia bertentangan dengan anggota organisasi yang secara beransur-ansur akan mendapati diri mereka tanpa objektif yang produktif dan kedua kerana bertentangan dengan teknologi yang sedikit demi sedikit sedikit akan kurang digunakan.
Prestasi proses pentadbiran mesti, dalam kedua-dua kes itu, berorientasikan kepada INNER CIRCLE yang menentukan kawasan di mana mungkin untuk membuat penambahbaikan yang nyata, suatu kawasan di dalamnya adalah Sekatan organisasi dan di mana ia mesti berfungsi untuk penyegerakannya yang tidak dapat dipertikaikan dengan Matlamat organisasi tersebut.
Idea terakhir yang dapat kita sintesis dalam ungkapan yang sangat terkenal dan sangat dihormati yang mengatakan:
- Tidak cukup untuk melakukan perkara yang betul, yang paling penting adalah melakukan perkara yang betul.
3. Biarkan minoriti memerintah!
Ahli sosiologi Amerika A. Toffler menulis buku berjudul "Gelombang Ketiga" yang menggambarkan gelombang yang telah dilalui dan harus dilalui oleh masyarakat kapitalis. Gelombang ketiga dicirikan oleh dominasi minoriti. Toffler mungkin gembira mengetahui bahawa organisasi selalu bergoyang kerana gelombang gelombang ketiga, dan walaupun kadang-kadang dia melupakannya juga, dia selalu memerintah minoriti. Minoritas yang disebut dalam konteks organisasi adalah Batasan yang telah disebutkan, yang membatasi peningkatan dalam Matlamat.
Terdapat tiga ayat yang membenarkan apa yang telah diperkatakan:
1. Rantai putus di pautan paling lemah.
2. Pautan paling lemah menentukan berat yang disokong oleh rantai.
3. Anda hanya akan mengenali pautan yang paling lemah jika anda meletakkan rantai pada keadaan had berat badan.
Untuk menunjukkan keberkesanannya, sistem mesti dapat mengekalkan proses peningkatan yang berterusan, tetapi tidak mungkin untuk memusatkan usaha secara serentak pada semua aspek sistem. Sebarang penambahbaikan menguntungkan organisasi ke tahap yang lebih besar atau lebih kecil, tetapi kesannya tidak akan sama jika anda mengusahakan Sekatan Sistem.
Setiap sistem mempunyai Sekatan tunggal yang menghadkan prestasinya. Dalam sistem semua bahagiannya tidak mempunyai kepentingan atau kepentingan yang sama pada waktu tertentu, selalu ada Batasan yang menentukan keberadaannya dan menentang peningkatan Matlamat. Selalu ada sesuatu atau seseorang yang berada di bawah tahap rata-rata orang lain. Batasan tersebut akan dinyatakan dalam Media yang tersedia untuk organisasi untuk menjalankan prosesnya (orang, teknologi, maklumat, dll.).
Kenyataan bahawa Matlamat bersifat dinamik membolehkan Sekatan muncul di tempat yang paling berbeza. Dan Batasan inilah yang mempunyai pengaruh terbesar di seluruh sistem dan, oleh itu, sangat menentukan dari segi peningkatan atau sebaliknya, sesuai dengan hasil yang dicapai.
Kepentingan Pembatasan ini terbukti apabila hubungan dengan Matlamat dijumpai, oleh itu, sangat mudah untuk membuktikan perlunya peningkatan. Ini adalah faktor pendarab dari kerja pada Sekatan yang membuat kita melihat kekuatan perubahan tingkah laku organisasi yang memihak kepada Matlamatnya.
Kesan Rama-rama yang disebut membolehkan kita berpendapat bahawa perubahan yang sangat kecil dalam Sekatan membawa pertama kepada perubahan dalam keseluruhan sistem kerana hubungan antara unsur-unsurnya dan, kedua, ke jalan yang berbeza dalam evolusi sistem. Sistem akan sentiasa bertindak balas secara global terhadap rangsangan yang dihasilkan dalam Kekangan yang membataskannya. Ini juga dikenali dalam Teori Sistem sebagai hak milik Globalisme atau Keseluruhan sistem.
Tetapi mengetahui hubungan berlawanan ini bermula dari pengetahuan mendalam tentang keseluruhan sistem, selalu menyedari bahawa Sekatan itu tidak kekal, tetapi bergantung pada keadaan di mana sistem itu terdedah pada saat tertentu dalam perkembangannya.
Prinsip pengurusan kekangan ini membolehkan fokus yang jelas terhadap prestasi buruk dengan menonjolkan perbezaan relatif dalam prestasi subsistem tertentu dan melepaskan kreativiti anggota organisasi terhadap hasil yang berkaitan dengan matlamat keseluruhan sistem.
Tidak kira di mana Sekatan berasal, tindakan transformasi hampir selalu dapat diterapkan untuk mengurangkannya.
Tidak ada penyelesaian jangka pendek untuk Sekatan. Untuk menyelesaikannya, anda harus menghadapinya. Apa yang biasa dilakukan adalah menyerang gejala, dan sesungguhnya, sampai masalah akar (Sekatan) diserang, semua usaha akan menjadi tidak produktif.
Semua ini membolehkan kita menyedari bahawa:
- Tidak semua penambahbaikan yang dilakukan memberi kesan yang sama terhadap prestasi. Anda tidak perlu melakukan apa yang tidak perlu anda lakukan.
4. Kepingannya sempurna. Jam tidak memberitahu masa
Ada kebenaran yang tidak dapat kita abaikan, organisasi adalah sistem. Walaupun kajian manajemen telah dilakukan dari pendekatan analitis dan klasik, ia harus dipahami sebagai hati nurani mekanistik, yang mana ia akan disatukan oleh sekumpulan subsistem yang disandingkan, yang bertanggung jawab atas serangkaian fungsi, yang dipertimbangkan secara terasing dan bebas. Pendekatan Reductionist telah menggantikan organisasi dengan koleksi bahagian, namun organisasi itu bukan pengumpulan aditif dari bahagian-bahagiannya, tetapi semuanya saling berkaitan saling berkaitan diarahkan pada pencapaian Matlamatnya. Interaksi berdasarkan matlamat ini menentukan organisasi, bukan bahagian.
Dengan cara ini, yang paling penting, fungsi keseluruhan organisasi sering dilupakan atau dinilai rendah oleh mereka yang bertanggungjawab terhadap pelbagai subsistem yang, hanya berkaitan dengan tujuan sebahagiannya, saling bertentangan dan dengan objektif keseluruhan organisasi. Yang terakhir mesti tunduk kepada semua yang lain.
Visi organisasi yang sempit dan separa ini hanya boleh menyebabkan risiko serius bagi orang yang menyokongnya. Realiti organisasi mesti dilihat sebagai sistem yang terbuka untuk persekitaran dan terdiri dari sekumpulan bahagian yang saling berkaitan, yang melaksanakan fungsi yang bertujuan untuk mencapai tujuan bersama. Berfikir sebaliknya adalah parokialisme murah.
Oleh itu, pentadbiran mesti menjamin rawatan semua bahagian yang membentuk sistem, sehingga berfungsi secara keseluruhan. Kesambungan diperlukan sekiranya sistem berfungsi secara keseluruhan, bukan hanya sebagai jumlah entiti bebas. Yang bukan sekatan (Slack) akan menjadi fungsi dari Sekatan Sistem, tetapi ini tidak bermaksud meninggalkan yang lama.
Setiap bahagian sistem mesti berfungsi secara bersepadu untuk mencapai tujuan atau Matlamat yang ditentukan. Oleh itu, proses pentadbiran mesti dilaksanakan untuk mengubah apa yang menjadi batasan asas sistem dan menjaga apa yang tidak, menjamin bahawa perhatian kedua-dua bahagian sistem ini berfungsi dengan baik. Sekiranya anda mahu sistem berfungsi, anda mesti menjaga hubungan ini.
Kejayaan, seperti kegagalan sistem, bersifat multidimensi, dan bergantung pada setiap bahagian kerana setiap pautan penting dalam rantai. Mengingat bahawa pada saat tertentu, perhatian lebih perlu diberikan kepada satu pautan daripada yang lain. Kejayaan subsistem boleh menjadi fungsi dari apa yang orang lain lakukan sendiri. Bahagian tersebut tidak menjalani kehidupan yang terpencil, tetapi saling berkaitan. Ini adalah pendorong sejarah evolusi organisasi.
Tingkah laku mementingkan diri dari satu bahagian dalam sistem hanya berkembang apabila tingkah laku tersebut menyumbang kepada pengembangan bahagian-bahagian lain dalam mengejar kebaikan bersama. Dengan kata lain, hanya akan menjadi subsistem terbaik jika bekerjasama dengan yang lain sehingga mereka juga berkembang untuk mencapai tujuan sistem.
Tingkah laku ini akan menyiratkan, kadang-kadang, menundukkan diri bersama-sama dengan bahagian sistem yang paling tertekan untuk membuatnya meningkat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan untuk sistem yang dimaksudkan.
Lebih baik memberi nasihat daripada falsafah yang bijak
Memang benar bahawa apa-apa yang telah diperkatakan sejauh ini tidak memberi tahu syarikat bagaimana untuk mencegah diri mereka daripada terlupa dari empat amaran yang dinyatakan di sini, tetapi penyelesaiannya ada dan mungkin tertakluk kepada perundingan dengan pengarang.
Bibliografi
1. Bunge Mario, (1995). Sistem Sosial dan Falsafah.. Editorial Sudamericana SA. Buenos Aires. Argentina.
2. Covey Stephen R. (1994). Tujuh Tabiat orang yang berkesan. Pengarang PAIDOS México México
3. Covey Stephen R. (1994). Kepemimpinan Berpusatkan Prinsip. PERTAMA. Simon & Schuster New York. PENGGUNAAN.
4. Domínguez, JA (1989), Syarikat berdasarkan pendekatan sistem. Sepanyol. Rev. ESIC-PASARAN, Julai-Ogos-September, hlm.17-33.
5. Drucker P. (1993), Pentadbiran dan masa depan. Edisi Kedua Sudamericana SA Edisi. Buenos Aires. Argentina.
6. García, Vidal Gelmar. (1999). Model Pengurusan untuk pengembangan proses perniagaan yang harmoni dan berterusan di syarikat Kuba. Tesis dalam pilihan untuk gelaran Doktor Sains Teknikal. Tanpa berbincang. Universiti Holguín. Cuba.
7. Goldratt, E. (1992). Matlamat. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
8. Goldratt, E. (1993). Sindrom Haystack. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
9. Goldratt, E. (1994). Bukan tuah. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
10. Goldratt, E. dan Robert F. (1992), La Carrera. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
11. Lewin, Roger. (Sembilan-belas sembilan puluh lima). Kerumitan. Kekacauan sebagai penjana pesanan. Tusquets Editores, SA Barcelona. Sepanyol.
