Pentadbiran Pampasan dan Psikologi Organisasi

Pampasan dianggap di seluruh dunia sebagai salah satu strategi utama pengurusan sumber manusia. Di Chile, psikologi eksekutif sumber manusia telah menghadapi banyak permintaan dari organisasi di kawasan ini dan latihan kami tidak memberi kami konsep atau teknik untuk memberikan jawapan yang memuaskan.

Artikel ini menerangkan fungsi pampasan, membentangkan model pengurusan pampasan yang dikembangkan dari praktik, mencerminkan sumbangan ahli psikologi organisasi sebagai pengurus pampasan dan mengkaji cabaran semasa bagi kita yang mengusahakan isu penting pampasan.

Inti asas mana-mana sistem organisasi adalah hubungan antara orang dan organisasi. Sekiranya kita menganggap bahawa hubungan ini terjalin sehingga orang itu menyumbang pekerjaannya sebagai ganti sesuatu yang berharga untuk diterima sebagai balasannya, kita melihat bahawa konsep pampasan, jauh dari memainkan peranan hanya berperanan, merupakan faktor penentu kewujudan organisasi itu.

Oleh itu, ingin tahu bahawa, dalam praktiknya topik ini biasanya dikonseptualisasikan sebagai masalah instrumental pengiraan imbuhan dan faedah sahaja, kehilangan peluang untuk menentukan, meletakkan, mengurus dan menguruskan pampasan dari tempatnya yang strategik..

Amalan organisasi menunjukkan bahawa eksekutif sumber daya manusia harus menjadi pakar dalam masalah imbuhan dan faedah. Pengurus, ibu pejabat dan pekerja mengharapkan para pakar ini mengetahui dengan berapa gaji yang akan diambil, dengan kriteria apa untuk meningkatkan imbuhan tetap, bagaimana memberi insentif melalui pembayaran berubah-ubah, bagaimana mengaitkan prestasi dengan imbuhan, dan serangkaian masalah operasi yang berkaitan dengan perakaunan dan pembayaran cukai. pendapatan.

Ahli psikologi yang memikul tanggungjawab eksekutif telah berhadapan dengan jenis keputusan saraan dan peruntukan faedah yang tidak diajar untuk kita uruskan. Semasa anda meneruskan, dan melalui percubaan dan kesilapan, anda belajar membayar gaji dan memahami subjeknya, dengan perasaan umum sebagai fungsi operasi yang tidak diingini dan tidak diingini dan bahawa ia menurunkan kerja yang paling biasa di kawasan ini.

Kadang-kadang anda mendengar komen dari jenis "Saya tidak belajar untuk ini" atau "ia harus dilakukan, untuk kemudiannya menyelesaikan masalah sumber daya manusia yang penting." Dengan cara ini, penghinaan tertentu untuk topik "imbuhan" sedang dibangun, menganggapnya sebagai topik yang terlalu operasional, khas untuk akauntan dan pentadbir, atau topik yang terlalu berharga dalam hal pertukaran kerja untuk imbuhan. Visi bahkan telah dibangkitkan di mana hubungan orang-organisasi dinilai sebagai komodifikasi pautan (Rodríguez, 2001), mengurangkan masalah pampasan kepada masalah hanya peso lebih banyak atau peso kurang. Perspektif ini bersifat separa dan tidak mempertimbangkan kesan positif positif organisasi yang dikenakan oleh syarikat dan pekerja.

Dalam senario generik ini, kita menjumpai ahli psikologi yang tidak tahu mengenai pampasan, yang berprasangka tidak menghormati subjek atau hilang kelayakan untuk nada komersilnya, dan yang menghadapi tekanan organisasi yang hebat untuk memberikan jawapan konkrit terhadap masalah pengambilan pekerja harian., kenaikan gaji, tawar-menawar kolektif, bentuk pembayaran yang membayar sebanyak mungkin, pemberhentian kerja, atau cara memotivasi kakitangan.

Kekurangan pendidikan pampasan akademik ini tidak akan mengejutkan kita jika kita menganggap bahawa penggabungan psikologi dalam logik organisasi disebabkan oleh praktik dan instrumental daripada kriteria strategik. Ini terutamanya dari perspektif tingkah laku organisasi bahawa ahli psikologi mula mencari ruang dalam organisasi. Apa yang mendorong pendekatan ini adalah perlunya para eksekutif mendapatkan jawaban atas pertanyaan seperti bagaimana memastikan bahawa kita memasukkan staf dengan profil yang tepat? Bagaimana meningkatkan kebolehan orang untuk melakukan tugas mereka dengan lebih baik? Bagaimana untuk memotivasi kakitangan lebih banyak? Bagaimana meningkatkan komunikasi dalaman? Bagaimana meningkatkan kepimpinan penyelia kita?

Dan walaupun ruang telah dibuat untuk campur tangan dari sudut pandang yang lebih global dan strategik dalam logik pengembangan organisasi, harapan para eksekutif adalah bahawa peranan psikologi difokuskan pada usaha untuk meminimumkan kesan negatif yang mungkin timbul menjana perubahan yang dilaksanakan dan membantu menjadikan peralihan keseluruhan proses ini lebih dapat ditanggung.

Keperluan pertolongan yang sangat besar dalam semua topik ini memudahkan untuk menggambarkan betapa mendesaknya menangani masalah tersebut. Oleh itu, secara kebetulan universiti tidak perlu menyiapkan ahli psikologi organisasi untuk menangani alat yang sesuai untuk keperluan ini. Tetapi kerana kepentingan strategik dari tema pampasan biasanya tidak digambarkan dan keperluan untuk memberikannya visi psikologi dalam definisi dasar, pengurusan dan pentadbirannya, ia pasti tidak dimasukkan sebagai subjek kajian dalam program latihan.

Oleh itu, tanpa latihan sarjana dalam pampasan, ahli psikologi harus belajar dalam praktiknya konsep dan teknik pampasan, untuk memuaskan apa yang diminta oleh organisasi dan bos kami daripada kami. Dan kami telah menemui kejutan.

Fungsi Pampasan

4 fungsi pampasan adalah seperti berikut:

1. Penjajaran strategi.

Imbuhan dan faedah adalah kaedah istimewa untuk mengaitkan secara langsung matlamat dan nilai organisasi dengan motivasi dan prestasi pekerja. Pekerja tahu bagaimana "menerjemahkan" apa yang dibayar dan apa yang diharapkan daripada mereka melalui pekerjaan mereka. Pampasan adalah cara komunikasi yang tidak dapat dipertikaikan, kerana ketidakkonsistenan yang dilihat seseorang antara wacana organisasi dan amalan kerja akan diselesaikan melalui tafsiran mereka tentang apa yang dimaksudkan dengan pampasan: apa yang sebenarnya dibayar (Lawler, 1990).

Di beberapa syarikat kami telah menemui misi organisasi yang menganggap kerja berpasukan sebagai paksi nilai pusat. Namun, imbuhannya adalah individu, tidak dikaitkan dengan matlamat pasukan, dan juga tidak mengubah pendapatan mengikut usaha kumpulan. Dengan adanya ketidakkonsistenan ini, pekerja "mempercayai" idea-idea di sebalik konkrit: pembayaran gajinya.

Usaha itu seharusnya tidak banyak dalam menyatakan nilai tetapi secara praktikal menyebarkannya melalui beberapa cara organisasi sehingga tidak ada pekerja yang menyoal. Dan pampasan menduduki tempat istimewa di antara mereka.

Dengan cara ini, pampasan mestilah masalah refleksi, perancangan dan arahan yang halus, memperoleh pengertian strategik kerana organisasi mesti menunjukkan kepada pekerjanya apa yang ingin dicapai dan bagaimana mereka menyumbang untuk mencapai matlamat global. Pendekatan ini bertentangan dengan kepercayaan sesetengah orang mengenai kekuatan wang yang memotivasi intrinsik dan idea yang disebarkan secara meluas oleh Herzberg, yang meletakkan imbuhan sebagai faktor kebersihan dan tahap prestasi kerja yang tidak memotivasi (Rodríguez, 2001).

Sangat menarik untuk diperhatikan bahawa pampasan mempunyai kedua-dua ciri: berkaitan dengan kepuasan keperluan asas, tidak memotivasi dan, pada titik pemotongan individu, ia menggerakkan motivasi ke arah persembahan yang lebih tinggi yang mencari pencapaian dan pengiktirafan. Terdapat bahagian pampasan yang sangat memotivasi dan relevan untuk menetapkannya kerana, selain konsisten dengan apa yang dirasakan oleh pekerja, ini memperlihatkan konsep umum yang tidak digalakkan oleh wang (Gross, 1995).

Hubungan antara tujuan organisasi dengan motivasi dan prestasi orang, yang disatukan melalui kompensasi, adalah fungsi penyelarasan strategi. Sekiranya orang dibayar untuk peningkatan pengeluaran, penjimatan kos, pematuhan dengan tujuan penjualan, belanjawan atau tarikh akhir, mereka akan dengan jelas memahami bagaimana mereka harus menyesuaikan prestasi mereka dengan harapan syarikat dan percanggahan antara wacana dan praktik akan dikurangkan. kerja. Pekerja tahu apa yang harus dilakukannya dan akan menjadi tugas organisasi untuk menjalankan pengurusan pampasan profesional untuk menguruskan kecekapan orang, menunjukkan kepada mereka secara praktikal, tujuan apa yang dihargai.

Pada asas di atas, terdapat pergantungan pencapaian matlamat organisasi berkenaan dengan prestasi pekerja. Pada akhirnya, merekalah yang mencapai atau tidak mencapai hasil yang diinginkan, yang menjadikan orang sebagai aset dengan kesan terbesar pada syarikat. Seperti yang dikemukakan oleh Ridderstrale dan Nordstrom (2000), bakat yang memindahkan modal, oleh itu organisasi terdahulu menerjemahkan idea ini ke dalam sistem pampasan yang menyelaraskan prestasi dan kecekapan orang dengan matlamat organisasi, hasil yang lebih baik akan mereka capai..

1. Ekuiti dalaman.

Fungsi pampasan lain adalah membayar berdasarkan kesan setiap caj ke atas hasil perniagaan. Untuk ini, adalah perlu untuk menilai kesan tersebut melalui teknik penilaian pekerjaan yang menjamin pandangan yang adil dan sistematik pada semua jawatan dalam organisasi. Apa yang wajar adalah bahawa set pemboleh ubah yang sama dan unit pengukuran yang sama digunakan untuk menimbang kepentingan relatif semua kedudukan. Ekuiti ada di dalamnya dan tidak, seperti yang diyakini oleh beberapa orang, bahawa hasil penilaian adalah homogen.

Objektifnya adalah untuk menilai dengan objektif yang paling besar, berdasarkan tanggungjawab setiap kedudukan, kesannya terhadap matlamat organisasi. Untuk ini, terdapat pelbagai sistem penilaian pekerjaan, pada pendapat kami adalah sistem kuantitatif secara umum dan sistem yang dikembangkan oleh Edward Hay dan Dale Purves khususnya (Henderson, 1985), yang menjamin ukuran ekuiti dalaman yang boleh dipercayai.

Tahap imbuhan memenuhi beberapa objektif, dan salah satunya adalah pada awalnya membayar imbalan yang sebanding dengan apa yang diharapkan seseorang dapat menyumbang dari kedudukan tertentu.

Oleh kerana jumlah imbuhan adalah jumlah pembayaran untuk kedudukan dan pembayaran untuk hasil, ekuiti dalaman yang terkait dengan kedudukan adalah kriteria utama ketika merekrut seseorang, kerana, kerana prestasi sebenar mereka tidak diketahui, mereka dibayar menurut nilai gaji yang diberikan kepada jawatan. Oleh itu, ekuiti sangat menentukan pendapatan seseorang. Tidak mungkin melihat "upah yang sama dengan caj yang sama" selama bertahun-tahun, kerana pendapatan secara semula jadi akan berbeza mengikut hasil terbaik atau terburuk yang dicapai oleh setiap pekerja. Pertumbuhan imbuhan dikaitkan dengan kelebihan diri.

1. Daya saing luaran.

Pampasan mesti membenarkan pengambilan dan penyelenggaraan kakitangan yang diperlukan oleh organisasi. Untuk ini, adalah perlu untuk melihat pasaran dan menentukan tahap imbuhan apa yang dicari untuk meletakkannya. Sekiranya anda tidak membayar apa yang dibayarkan oleh pasaran perbandingan atau anda tidak menguruskan pampasan secara dinamik untuk menyesuaikan diri dengan kenaikan permintaan pasaran buruh, kemungkinan tidak mencari bakat yang diperlukan, putaran yang meratap dan kerosakan pada kecekapan organisasi adalah tinggi.

Adalah menjadi kebiasaan bagi syarikat untuk melakukan tinjauan terhadap pasaran imbuhan, untuk menguji kedudukan relatif mereka secara kekal. Amalan ini positif, setakat yang difahami bahawa imbuhan harus memenuhi bukan sahaja kriteria daya saing luaran, tetapi pada masa yang sama mesti memastikan ekuiti dalaman.

Dengan kata lain, mungkin berlaku disebabkan oleh faktor musim, disebabkan oleh pengembangan jenis industri tertentu atau kerana kekurangan bekalan beberapa jenis profesional atau juruteknik, pasaran meningkatkan imbuhan untuk sesuatu jawatan. Sekiranya syarikat memutuskan untuk mengupah profesional seperti itu pada waktu itu dan hanya diatur oleh kriteria daya saing, ia akan membayar nilai pasaran yang difikirkan sesuai. Sekiranya di dalam syarikat terdapat seseorang dalam posisi yang sama tetapi yang tergabung pada saat pasaran membayar sewa lebih rendah, ketidaksamaan dalaman akan terbentuk dan syarikat itu mengalami masalah pendam.

Contoh ini menunjukkan bahawa imbuhan harus selalu menjadi hasil gabungan kriteria ekuiti dalaman dan daya saing luaran, yang menyoroti kesalahan umum banyak profesional yang percaya bahawa seseorang hanya perlu membayar mengikut pasaran.

Terdapat nuansa di atas untuk strategi pengekalan eksekutif utama, yang berkelakuan berbeza kerana kriteria perbandingan biasanya bukan pasaran, tetapi apa yang kita sebut sebagai kompensasi emosi, iaitu, jika saya menganggap diri saya eksekutif utama untuk syarikat itu, saya harap mereka memberi ganjaran kepada saya "sebagaimana saya layak" dan organisasi memperlakukan saya sebagai orang yang sangat penting. Dengan kata lain, dalam situasi yang luar biasa ini kriteria untuk menentukan pampasan adalah subjektif, individu dan dengan penekanan pada aspek-aspek yang dihargai oleh setiap eksekutif. Topik menarik ini akan dibahas dalam artikel lain.

1. Pengurusan Prestasi.

Berkaitan dengan fungsi penjajaran strategik, reka bentuk pampasan mesti menjamin bahawa prestasi rakyat berorientasi pada apa yang diharapkan syarikat. Ini mengaitkan sifat individu dan watak tertentu sebagai ganti rugi, kerana mereka mesti mempertimbangkan jenis pekerjaan orang itu, hasil yang diharapkan dari kedudukan mereka dan bagaimana memberi penghargaan kepada mereka atas pencapaian yang ditunjukkan, baik dari segi imbuhan dan ganjaran bukan wang.

Prestasi rakyat dianggap sebagai aset yang paling relevan yang harus diuruskan oleh pengurusan, dan harus membuat pengakuan dan pembetulan luar biasa dalam menghadapi penyimpangan dari prestasi yang diharapkan. Idea pengurusan prestasi ini baru berbanding amalan umum penilaian prestasi tahunan. Di sini pengurusan prestasi dilakukan setiap hari, yang walaupun mempunyai pengaruh akhir terhadap definisi tingkat imbuhan, diposisikan sebagai strategi pengurusan ke arah peningkatan prestasi dan praktik bimbingan sebagai sokongan dan sokongan untuk orang (Chingos, 1997).

Bagi banyak syarikat, prestasi adalah salah satu kriteria utama untuk membuat kenaikan pendapatan tetap melalui matriks merit, namun, setiap hari prestasi yang berkaitan dengan pampasan diterjemahkan menjadi petunjuk pampasan yang dapat diukur dan pembayaran insentif berubah. Seperti yang dikomentari oleh Becker, Huselid, dan Ulrich (2001), terdapat usaha sistematik untuk menentukan indikator sumber daya manusia yang dapat diukur, subjek yang biasanya sukar diukur, yang dari masa ke masa diharapkan dapat menggantikan penilaian prestasi subjektif dan kesannya yang kurang merangsang terhadap motivasi. orang, yang menuju ke arah yang berlawanan untuk mengarahkan prestasi ke arah tujuan dan keperluan organisasi.

Jelas bahawa prestasi menimbulkan dua strategi dengan tujuan yang berbeza dan saling melengkapi: di satu pihak, ia berusaha untuk memperagakan prestasi pada indikator yang dapat diukur untuk menentukan sistem insentif berubah yang berkaitan dengan hasil dan, di sisi lain, ia berusaha untuk mewujudkan sistem hubungan pengawasan -dikendalikan berlabuh dalam peningkatan kemahiran peribadi pekerja. Adalah mustahak bagi mereka yang menjalankan organisasi, secara amnya, dan profesional sumber manusia, membuat perbezaan ini kerana ia memungkinkan keputusan organisasi yang merangkumi pertimbangan hasil, peningkatan kemahiran, dan kemampuan kerja orang.

Meringkaskan fungsi kompensasi, setiap organisasi mesti menjawab pertanyaan utama untuk mengetahui seberapa efisien menangani masalah tersebut, iaitu:

• Bagaimana struktur pampasan selaras dengan nilai dan strategi perniagaan? Bagaimana anda menarik dan mengekalkan kakitangan yang tepat? Adakah pampasan berorientasikan ekuiti dalaman, daya saing luaran atau kedua-duanya? Adakah hubungan yang jelas antara imbuhan dan pengukuran hasil? Bagaimana anda merangsang staf untuk mengembangkan kemahiran baru? Bagaimana imbuhan berkaitan dengan aktiviti yang menambah nilai?

Model Pengurusan Pampasan

Jelas bahawa cara merancang dan mengarahkan pampasan mesti memenuhi objektif penyelarasan strategi, ekuiti dalaman, daya saing luaran dan pengurusan prestasi. Ini, yang berkaitan dengan fungsi umum pengurusan sumber manusia, iaitu memperoleh, memelihara, mengembangkan dan melepaskan manusia, menghasilkan teknik dan alat khusus yang menjelaskan idea-idea ini dalam praktiknya.

Di bawah ini kami tunjukkan model pengurusan pampasan yang telah kami buat dalam perundingan kami kepada syarikat-syarikat dan yang memberikan gambaran yang baik mengenai keperluan sebenar organisasi kepada profesional sumber manusia dan cara menyelesaikannya.

Model pengurusan pampasan.

Model Pengurusan Pampasan

Bukan subjek artikel ini untuk mengkaji secara terperinci konsep, metodologi dan kesan praktikal teknik pampasan yang disebutkan di atas, tetapi hanya untuk menunjukkan kepada pembaca luas dan kerumitan topik yang sangat penting.

Sekarang kita mesti bertanya kepada diri kita sendiri, apakah kelebihan yang dapat diberikan oleh ahli psikologi organisasi sebagai pengurus pampasan, berbanding dengan profesional sumber manusia yang lain. Atau adakah psikologi tidak peduli dengan pentadbiran pampasan?

Sumbangan ahli psikologi organisasi sebagai pengurus pampasan.

Terdapat hubungan erat antara psikologi dan pampasan kerana yang terakhir adalah salah satu cara kegemaran yang digunakan atau harus digunakan oleh organisasi untuk menghargai sumbangan pekerja mereka: pampasan untuk pekerjaan mereka. Adalah perlu untuk memahami kompensasi dan kesan emosi dan motivasi mereka kepada orang-orang sebagai penyebab awal peningkatan prestasi kerja yang selaras dengan matlamat organisasi dan kepuasan orang.

Dalam hal ini, adalah menarik untuk mengundang refleksi untuk mengaitkan perkembangan teori motivasi Maslow, Herzberg, Mc Gregor dan Vroom dengan kesan pampasan. Tidak diragukan lagi, teori motivasi Herzberg yang paling tepat menerangkan aplikasi motivasi organisasi, dan memungkinkan kita untuk memvisualisasikan faktor-faktor kerja kebersihan dan motivasi, dengan pengecualian konseptual yang kita komen sebelumnya mengenai bahawa pampasan itu mempunyai makna dua kali ganda: kebersihan sebagai memenuhi keperluan asas dan memotivasi berhubung dengan pencapaian matlamat dan pengiktirafan yang berkaitan dengannya.

Dalam konteks ini, sumbangan ahli psikologi menurut kami adalah berikut:

1. Menguruskan pampasan sebagai salah satu alat utama untuk memberikan makna bekerja. Seperti yang dinyatakan oleh Hopenhayn (2001), adalah penting bagi identiti peribadi untuk memberikan makna yang bermakna kepada pekerjaan seseorang, yang menjadi sangat penting dalam masyarakat di mana pekerjaan merupakan bentuk hubungan utama dengan dunia.

Mengaitkan pampasan peribadi dengan rasa strategik dan tujuan organisasi membolehkan orang merasakan sebahagian daripadanya, memahami apa nilai yang diberikan oleh syarikat terhadap sumbangan mereka, merasa dihargai dan penting sebagai orang yang menyumbang, dan mengubah semula motivasi peribadi dalam hubungan dengan organisasi.

Dengan cara ini, pengembangan motivasi peribadi intrinsik dibenarkan, yang merupakan pertunjukan yang luar biasa dan berterusan. Idea ini jauh dari kepercayaan wang sebagai motivator ekstrinsik atau, seperti yang dikomunikasikan secara berkala, untuk orang bekerja, perlu "memiliki lobak merah". Strategi ekstrinsik mencapai hasil jangka pendek dan kesannya dipadamkan sebaik sahaja "lobak merah" tidak lagi merangsang.

Atas sebab ini, penyatuan hubungan yang mendalam antara kompensasi sebagai ungkapan rasa dan nilai organisasi dan rasa kerja individu, akan memungkinkan pengembangan motivasi individu intrinsik, padat dan tidak sangat telap terhadap keadaan luaran. Ini adalah untuk menyuburkan bidang rasa penting peribadi sebagai pemelihara prestasi kerja (Fernández, 2001).

Proses pengertian makna terhadap karya seseorang bertindak balas terhadap isi dan tema individu, jadi usaha organisasi bukan untuk membimbing isi motivasi individu tetapi untuk menentukan pentingnya sumbangan setiap orang terhadap rasa tujuan organisasi, dari tanggungjawab jawatannya.

Secara semula jadi, ini juga menekankan betapa jelasnya, dikembangkan dan beretika nilai tujuan beberapa organisasi, dan pada kesedaran para eksekutif tentang tanggungjawab mereka untuk memberikan rasa tujuan untuk kerja kolaborator mereka. Kita semua yang bekerja berusaha untuk memberikan makna eksistensial untuk bekerja dan, sejauh ini wujud, komitmen, kualiti kerja dan ketekunan prestasi saya akan lebih baik daripada jika saya hanya merasakan saya memenuhi tugas yang saya sukar untuk memahami apa kepentingan dan maknanya perniagaan.

Seperti yang diusulkan oleh Peters dan Waterman (1984), kita semua ingin menjadi penting dan dikenali sebagai yang terbaik, dan bahawa keperluan emosi adalah motivasi intrinsik untuk bekerja, namun rasionalitas menunjukkan kepada kita bahawa menjadi yang terbaik tidak selalu mungkin. Aksen diberikan pada kepentingan pertimbangan dan perasaan eksistensial orang sebagai keperluan psikologi yang menuntut untuk dipertimbangkan, disalurkan dan ditadbir oleh syarikat, bukan hanya untuk kesan altruistik ini, tetapi untuk hubungan langsung dengan pencapaian hasil organisasi pada tahap prestasi individu. Jangan lupa bahawa bakat adalah yang menggerakkan modal dan bukan sebaliknya.

1. Sesuaikan strategi pampasan dengan reka bentuk organisasi yang diperlukan dan budaya kerja yang ada.

Flannery, Hofrichter dan Platten (1997) mengangkat konsep pampasan dinamik, menetapkan bahawa strategi pampasan mesti diselaraskan secara dinamik dengan pelbagai jenis budaya kerja yang berlaku dalam sebuah organisasi. Mereka membezakan empat jenis budaya kerja - budaya fungsional, budaya proses, budaya berdasarkan masa, dan budaya jaringan - masing-masing dicirikan oleh membezakan atribut kerja. Bekerja dalam struktur fungsional yang stabil dengan pengkhususan dan pembahagian kerja yang tinggi seperti yang biasa dilihat dalam industri dan perlombongan adalah berbeza daripada bekerja di sebuah agensi pengiklanan yang berfokus untuk memaksimumkan kepuasan pelanggan luar biasa.Atau bekerja sebagai saintis di makmal yang fokus pada penyelidikan ubat baru atau sebagai jurutera pembangunan perisian. Memikirkan situasi dan budaya kerja yang berbeza seperti yang disebutkan, menjelaskan bahawa strategi pampasan yang berbeza mesti dikaitkan dengan masing-masing, disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang dilakukan.

Peranan ahli psikologi adalah untuk mengenal pasti jenis budaya kerja yang ada dalam organisasi dan merancang strategi imbuhan khusus yang akan meningkatkan prestasi yang selaras. Pada asasnya inilah konsep penyesuaian dan konsistensi organisasi yang dikembangkan oleh Lawrene dan Lorsch (Rodríguez, 2001): untuk setiap budaya kerja yang berlaku, beberapa strategi pampasan sesuai. Atau dengan kata lain: akan ada seberapa banyak sistem pampasan kerana terdapat budaya kerja tertentu dalam sebuah organisasi.

Ahli psikologi dalam peranan kita sebagai agen perubahan organisasi (Ulrich, 1997) mesti jelas bahawa setiap kali penyesuaian dibuat terhadap reka bentuk organisasi, tidak kira kecil atau kecil, kita mempunyai tanggungjawab untuk meneliti sama ada perubahan yang dihasilkan itu memberi kesan kepada budaya kerja yang diterjemahkan ke dalam penyesuaian sistem pampasan. Sekiranya ini tidak dilakukan, ketidakkonsistenan seperti yang telah kita perhatikan di beberapa syarikat di mana lingkaran kualiti atau kumpulan berprestasi tinggi ditubuhkan dalam logik sel organisasi yang ditadbir sendiri, dan struktur pampasan tidak diubah. Logik pembayaran mengikut fungsi dipertahankan, ketika fokus jelas dialihkan ke pembayaran dengan hasil.

Dengan perkara di atas, konsep bahawa bentuk dan struktur pampasan dikembangkan hanya sekali dan kemudian dikekalkan akan dibongkar. Ini adalah keperluan organisasi untuk menyesuaikannya secara dinamis sesuai dengan keperluan pertumbuhan perusahaan dan perubahan budaya kerja yang berlaku.

1. Kaji bentuk pampasan baru yang bertujuan untuk mendorong motivasi peribadi pekerja dan pemindahan mereka ke arah prestasi kerja yang baik.

Seiring dengan penerapan strategi pampasan dinamik yang sama, kita melihat keperluan progresif dalam syarikat untuk mengenal pasti apa motivasi dan sumber penilaian orang, kerana secara psikologi mereka mengharapkan akan diberi penghargaan dengan cara yang paling bernilai pada tahap peribadi.

Walaupun keadaan ini akan menjadi sukar untuk dikendalikan jika diterapkan pada semua pekerja, pelaksanaannya secara progresif dilakukan dengan orang-orang yang dianggap penting dalam sebuah syarikat, pemahaman oleh mereka yang menunjukkan kecekapan yang menjamin keberlanjutan faktor terbaik kejayaan organisasi dalam jangka masa panjang. Ini cenderung dikaitkan dengan kedudukan peringkat pengurusan di mana mengurus ketidakpastian dan keputusan perniagaan yang kukuh dalam senario yang sangat berubah adalah aset penting.

Ini dikaitkan dengan perubahan fokus identiti kerja yang diamati oleh Abarzúa (1994), dan yang menunjukkan bahawa komitmen orang tidak lagi dengan syarikat, profesi, atau kumpulan usia: itu adalah dengan diri mereka sendiri. Orang akan berada di tempat yang mereka rasa perlu sebagai cara untuk menyesuaikan arah kerjaya peribadi mereka berdasarkan cita-cita diri yang bekerja.

Dengan kata lain, organisasi harus mengenal pasti dan memberikan syarat untuk pengembangan kerjaya peribadi, dan mahir mengekalkan yang paling berbakat. Konsep kebolehkerjaan menjelaskan fenomena ini dari perspektif syarikat: tidak mustahil untuk memastikan kestabilan pekerjaan, jadi menawarkan untuk meningkatkan kapasiti pekerjaan orang melalui rancangan latihan dan pengembangan profesional, antara lain.

Persoalan utamanya tetap: apa yang memotivasi orang dan bagaimana, melalui pampasan, kita dapat mengarahkan sumbangan dan prestasi mereka terhadap apa yang diperlukan oleh organisasi? Tugas psikologi adalah untuk membuat penyelidikan di organisasi mereka untuk memberikan jawapan yang luar biasa dan bermakna bagi persoalan ini.

1. Memastikan kewajaran dalam keputusan pampasan. Walaupun penerapan teknik penilaian pekerjaan dan reka bentuk struktur imbuhan yang optimum memastikan pembayaran pampasan berdasarkan ekuiti dalaman dan daya saing luaran, ada beberapa kesempatan ketika kita menghadapi godaan untuk Sebilangan eksekutif sewenang-wenangnya mengubah pengkategorian kedudukan untuk membayar pampasan yang lebih baik kepada orang tertentu.

Oleh kerana orang yang melakukan perubahan tersebut biasanya mempunyai kekuatan organisasi yang lebih besar daripada eksekutif sumber manusia, seseorang berada dalam dilema untuk membiarkannya dan mengelakkan masalah, atau menunjukkan bahawa dalam jangka masa panjang ini akan menimbulkan kesukaran pentadbiran yang lebih besar kerana ketidakadilan yang diinkubasi.

Dalam hal ini, sumbangan penting ahli psikologi adalah untuk menunjukkan kesan ketidaksamaan upah dan hubungannya dengan hubungan kesatuan, dan untuk menghasilkan perbezaan yang mungkin untuk menaikkan gaji tanpa mengubah asas yang adil dari struktur imbuhan. Kami telah memberi komen bahawa pampasan terdiri dari pembayaran ke caj dan pembayaran dengan hasil, sehingga kenaikan pendapatan untuk sumbangan tertunggak harus dibuat untuk menetapkan dasar pertumbuhan imbuhan dalam kelompok gaji, tanpa mengubah struktur caj yang secara teknikal dibuat sebagai penjamin ekuiti dalaman.

Kita semua yang bekerja di organisasi tahu bahawa pekerja selalu membandingkan gaji mereka dan menghabiskan masa untuk menganalisis bagaimana dan apa yang dibayar. Dalam bahasa umum, sering terdapat perbincangan mengenai ketidakadilan, kriteria tersembunyi untuk pentadbiran saraan, sedikit pertimbangan untuk pekerjaan orang dan, dalam leksikon yang agak bersatu, merosakkan martabat peribadi.

Suka atau tidak, ini adalah sebahagian daripada realiti buruh, jadi syarikat yang bertanggungjawab mesti mengambil kira fakta-fakta ini dan mewujudkan sistem pentadbiran yang jelas dan adil. Dan pengurusan pampasan profesional yang dijelaskan memastikan ketelusan, keadilan dan mewujudkan asas yang jelas untuk hubungan buruh.

1. Komunikasikan kriteria rancangan dan keputusan pampasan secara terbuka: Ini adalah persoalan tetap dalam organisasi sama ada mahu menyampaikan atau tidak bagaimana pembayarannya. Pengalaman kami menunjukkan bahawa sebilangan besar syarikat tidak berkomunikasi mengenai bagaimana sistem pampasan disusun kerana mereka menyedari kesalahan, ketidaksamaan dan kuasa budi bicara dengan mana imbuhan diberikan. Sebaliknya, dan di sebalik kesedaran ini, tidak ada keinginan untuk mewujudkan sistem yang efisien dan jelas secara teknikal kerana khayalan biasa bahawa ini akan menghasilkan kos kakitangan yang lebih tinggi atau tekanan pekerja yang lebih tinggi terhadap imbuhan. Tidak dapat dikesan bahawa sistem pampasan profesional memungkinkan untuk mengatur pertumbuhan imbuhan yang normal dan peluang penyelarasan strategik dan arah prestasi pekerja hilang.

Organisasi-organisasi yang telah menerapkan sistem pampasan profesional mengetahui kesan positif dari memberitahu secara terbuka bagaimana sistem imbuhan dan insentif berubah-ubah dirancang, dan apa kebijakan pampasan.

Kesan-kesan ini adalah pengurangan ketidakcocokan yang dihasilkan oleh ketidakkonsistenan antara apa yang diisytiharkan oleh organisasi dan apa yang dilaksanakan dalam praktiknya, demonstrasi menghormati pekerja melalui ketelusan sistem pampasan sebagai syarat yang diperlukan untuk iklim hubungan pekerja yang baik, dan mengukuhkan kredibiliti kepimpinan dan organisasi dengan mengetahui bahawa pampasan diuruskan dengan jelas. Pekerja mungkin tidak setuju dengan kriteria dan dasar yang ditetapkan oleh organisasi, tetapi mereka tidak akan mempersoalkan niat eksekutif, yang dalam logik konfrontasi selalu disembunyikan, kabur dan berorientasi untuk membahayakan pekerja.

Hadirkan cabaran.

Apa yang dijelaskan menunjukkan cabaran yang menarik bagi ahli psikologi organisasi Chili, yang kami mengajak anda untuk mengambil tenaga untuk menjadi sumbangan kepada organisasi anda, memberikan respons yang koheren kepada pekerja, dan memperkuat perasaan eksistensial peribadi anda mengenai sumbangan karya anda sendiri.

1. Memperluas konsep pampasan dan kesannya kepada orang dan organisasi: setelah apa yang telah diperkatakan, adalah wajar untuk menyesuaikan perspektif dan konseptualisasi pampasan pada rakan sekerja yang konsep sebelumnya adalah pembatalan atau sedikit pertimbangan subjek. Kami berharap dapat merangsang refleksi mengenai sumbangan ahli psikologi organisasi sebagai agen penyelarasan antara matlamat organisasi dan prestasi orang. Hubungkan kerja sendiri dengan matlamat organisasi: Latihan sarjana kaya dengan strategi yang digambarkan oleh eksekutif dari kawasan lain sebagai "lembut". Ini mencerminkan persepsi mengenai sumbangan ahli psikologi dalam syarikat: mereka bimbang tentang perkara yang kedua dan bukan yang paling penting. Kami tidak akan menganalisis kesalahan pertimbangan sumbangan sumber manusia dalam profesional lain, kerana pengubahsuaian idea-idea ini berada di luar ruang lingkup tindakan kami. Apa yang ada di tangan kita adalah mengaitkan karya kita sendiri dengan matlamat organisasi, mengenal pasti bagaimana ia dapat menyumbang dari segi hasil yang dapat ditunjukkan kepada pencapaian organisasi.

Adalah mustahak untuk meninggalkan rancangan sumber daya manusia untuk menjadi lelaki dan wanita perniagaan, yang terlibat dalam semua pemboleh ubah perniagaan dan pasaran. Sumber ekonomi yang diberikan untuk pampasan dianggap sebagai kos yang mesti ditangani dan dikawal. Dan di sini ada peluang besar untuk meletakkan diri anda sebagai profesional yang menangani "data keras" yang berkaitan dengan kemajuan perniagaan.

Dalam hal ini, nampaknya penting untuk meletakkan kompensasi sebagai strategi penggabungan pertama sebagai eksekutif sumber manusia, kerana ini adalah masalah yang disahkan dan disahkan untuk pengarah dan pengurus syarikat. Pengesahan seperti ini akan membolehkan kredibiliti dalam penilaian pakar dan pilihan akan dibuka untuk melaksanakan strategi pembangunan sumber manusia yang lain.

1. Andaikan latihan profesional mereka sendiri mengenai perkara ini: memandangkan, sejak tahun 2002, universiti tidak menyedari perlunya memasukkan latihan pampasan dalam kurikulum sarjana mereka, tanggungjawab untuk latihan dalam subjek adalah milik mereka sendiri. Sehubungan dengan itu, adalah penting untuk menunjukkan kepada universiti bahawa kursus sarjana dan sarjana mereka mesti memberikan latihan kompensasi konseptual dan praktikal yang kukuh. Pada masa ini, dalam beberapa diploma sumber manusia, latihan kompensasi generik disediakan, tetapi tidak menyelidiki praktik teknik pampasan. Ia mengajarkan apa yang harus dilakukan tetapi bukan bagaimana melakukannya. Maksudnya, apabila psikologi menghadapi, misalnya, tugas untuk mengira struktur imbuhan, dalam praktiknya dia tidak akan tahu bagaimana melakukannya dan mesti berimprovisasi.Latih pasukan eksekutif di mana ahli psikologi organisasi mengambil bahagian: mengikut garis panduan yang sama, adalah tanggungjawab psikologi eksekutif sumber manusia untuk menyosialisasikan pengetahuan mereka mengenai pampasan dengan profesional lain, kerana ini adalah masalah keputusan tetap, berimpak tinggi, dan dengan tahap pengetahuan asas yang sangat rendah. Menunjukkan ketelitian teknikal dan metodologi: latihan statistik yang biasanya dinilai rendah yang diterima oleh ahli psikologi, ternyata menjadi pengetahuan asas untuk kerja pampasan. Pengiraan korelasi antara tingkah laku upah syarikat dan pasaran, regresi polinomial yang menentukan struktur imbuhan optimum, dan pengurusan matematik petunjuk statistik deskriptif, adalah asas ketegasan teknikal dan metodologi yang dengannya hadapi isu ini. Sebenarnya, dalam pengalaman berunding dengan beberapa rakan sekerja, sangat menarik untuk diperhatikan bahawa bagi beberapa orang, ini adalah pertama kalinya mereka merenungkan latihan statistik mereka ketika melihat penggunaan praktikalnya. Menjalin hubungan langsung antara prestasi peribadi dan pampasan: Cabaran lain adalah bertekun dalam membayar hasil, kerana ini mempunyai akar yang mendalam dalam psikologi motivasi manusia dan kerana secara etika wajar bahawa mereka yang memanfaatkan bakat mereka dan bekerja dengan lebih baik, memperoleh lebih banyak. Jaminan ekuiti mesti ada dalam pengambilan gaji, kerana selepas itu pertumbuhan gaji melalui prestasi dan sumbangan yang cemerlang adalah tanggungjawab peribadi. Beri ketelusan kepada pentadbiran pampasan, kepada maklumat kepada pekerja mengenai dasar dan kriteria penentuan pampasan dan hubungan dengan arahan kesatuan dalam subjek perundingan imbuhan dan faedah.

Pampasan adalah cara istimewa untuk membina nilai dalam amalan organisasi, menjadi salah satu hubungan yang paling penting antara orang dan organisasi.

Dengan pengurusan pampasan profesional yang sedar, ia akan dibayar dengan ekuiti, sebagai kerja mikroskop yang mungkin untuk menunjukkan solidariti dan keadilan dalam imbuhan; ia akan dibayar untuk hasil, menetapkan nilai tanggungjawab peribadi untuk pekerjaan dan nasib seseorang; persembahan yang cemerlang akan dikaitkan dengan sistem insentif yang berubah-ubah, menilai penyertaan pekerja selaras dengan matlamat organisasi; dan kriteria keputusan pampasan akan ditadbir dan disampaikan dengan jelas dan telus, menghormati hubungan individu dan kolektif antara orang dan pekerja.

Sudah tiba masanya bagi ahli psikologi organisasi untuk memahami semula peranan kita sebagai eksekutif pampasan kerana, kemungkinan besar, sumbangan modal kerja kita untuk kepuasan orang dan pencapaian matlamat organisasi.

Bagaimanapun, kita tidak hanya terpanggil untuk menyumbangkan visi psikologi kita untuk berusaha menjawab soalan dan menyelesaikan kesulitan yang timbul akibat penerapan dasar dan keputusan eksekutif yang berimpak tinggi dalam praktik organisasi, tetapi juga dapat menyumbangkan pengetahuan kita bagaimana dalam definisi dasar sedemikian dan keputusan berimpak tinggi.

Sudah tiba masanya untuk mengubah paksi tindakan organisasi kita dari mendedikasikan diri kita terutama untuk menyelesaikan masalah dan menguruskan akibatnya, ke arah menganggap dan memainkan peranan penting dalam definisi strategi organisasi dan faktor penyebabnya, sehingga mencegah banyak masalah tersebut menjadi dan menjadi dalam pengurus organisasi sejati. Seperti yang disimpulkan oleh Ulrich (1997), kita mesti meletakkan diri kita sebagai rakan strategik organisasi dan pelanggan dalaman mereka.

Rujukan

• Abarzúa, E. (1994). Tipologi identiti baru di tempat kerja di Chile. Majalah Ekonomi dan Pekerjaan, tahun II, No. 4. Santiago, Chile.Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Kad Skor Sumber Manusia. Boston: Harvard Business School Press.Chingos, P. (1997). Membayar prestasi. New York, NY: John Wiley & Sons, Inc.Fernández, I. (2001, Julio). Trend pampasan di pasaran Chile. Kertas yang dibentangkan di Kongres Psikologi Inter-Amerika XXVIII, Santiago, Chile, Flannery, T., Hofrichter, D. & Platten, P. (1997). Orang, prestasi dan pembayaran. Buenos Aires: Editorial Paidós.Gross, S. (1995). Pampasan untuk pasukan. New York, NY: Amacom. Henderson, R. (1985). Pengurusan pampasan. Reston, Virginia: Reston Publishing Company, Inc.Hopenhayn, M. (2001). Fikirkan semula kerja. Buenos Aires:Kumpulan Pengarang Norma.Lawler, E. (1990). Bayaran strategik. San Francisco, California: Jossey-Bass Inc., Publishers.Peters, T. & Waterman, R. (1984). Dalam Mencari Kecemerlangan. Colombia: Editorial Norma. Ridderstrale, J. & Nordstrom, K. (2000). Perniagaan Funky. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Rodríguez, D. (2001). Pengurusan Organisasi. Santiago: Edisi Universidad Católica de Chile.Ulrich, D. (1997). Sumber Manusia Juara. Buenos Aires: Ediciones Granica.(1997). Sumber Manusia Juara. Buenos Aires: Ediciones Granica.(1997). Sumber Manusia Juara. Buenos Aires: Ediciones Granica.

PSIKOLOGI ORGANISASI SEBAGAI PENGURUS KOMPENSASI

Disumbang oleh: Ignacio Fernández - Ricardo Baeza Weinmann

Muat turun fail asal