Dokumen ini adalah laporan kerja lapangan (lawatan perniagaan) kepada syarikat sebenar. Dalam kes kami, syarikat yang dikaji adalah COEDICIONES LTDA, yang, walaupun tidak mempunyai jabatan personel yang besar, berminat dalam kesejahteraan sumber manusia, menyedari kepentingannya dalam struktur organisasi di semua peringkat, baik operasional dan produktif., strategik, dll.
Syarikat ini berpeluang untuk menghargai hal-hal menarik, seperti tugas yang akan dilakukan oleh jabatan personel biasa, dibagi oleh pekerja di tingkat strategik, dan juga pentingnya tahap operasi dalam organisasi (tenaga penjualan), yang meletakkan kestabilan tandatangan.
Hal ini juga diperhatikan bagaimana, di sebalik semua batasan mengenai administrasi sumber daya manusia, perusahaan mengalami pertumbuhan yang cukup besar, dengan mempertimbangkan waktu operasi yang singkat.
Objektif khusus, yang dipertimbangkan dalam kuesioner yang disediakan oleh Profesor (penilaian prestasi, analisis pekerjaan, struktur gaji, dll.), Telah dikaji secara keseluruhan, tentu saja, mereka tidak dapat ditentukan sepenuhnya kerana ketidakselesaan yang dimiliki syarikat. di kawasan personel.
Untuk pembentangannya, karya ini pada dasarnya dibahagikan kepada butir soal selidik perniagaan, yang diberikan pada awal semester, beberapa kesimpulan dan cadangan tertentu yang kami yakin relevan disertakan pada akhir.
I. PENGENALAN SYARIKAT
1.1 Syarikat yang dikaji adalah COORDINADORA COMERCIAL DE EDICIONES LTDA. (COEDICIONES LTDA), dengan NIT 08001188923.
1. 2 Tujuan korporat syarikat adalah perwakilan dan pengedaran syarikat penerbitan nasional dan asing di semua cabang perdagangan, terutama penerbitan dan pengajaran atau bahan didaktik.
Firma itu juga boleh: menghasilkan dan menyunting semua jenis bahan bibliografi atau didaktik, mengedarkan peralatan untuk pendidikan atau perdagangan di wilayah Republik Colombia.
Dalam pengembangan tujuan korporatnya, syarikat boleh memperoleh, memandu, cukai atau memindahkan, memberi atau menerima wang secara bersama; meraikan semua jenis tindakan atau kontrak yang diperlukan untuk pengembangan tujuan utamanya; menerima atau memberikan gadai janji atau janji, harta alih atau harta alih syarikat sebagai jaminan operasi yang dilakukannya; merundingkan semua jenis sekuriti, memberikannya, mengesahkannya, membayarnya, memuat turunnya, antara lain; dan secara umum semua jenis operasi komersial atau kewangan yang dijalankan secara langsung dengan tujuan korporat.
1.2.1 Misi syarikat sejak penubuhannya adalah untuk menyatukan syarikat, sebagai salah satu pemimpin dalam pasaran penerbitan negara pada tahun 2005.
1.2.2 COEDICIONES LTDA menyediakan perkhidmatan penyebaran, pengedaran, pengkomersialan dan penjualan semua jenis ensiklopedia dan karya editorial kepentingan umum.
1.3 Syarikat ini berkedudukan di Calle 48 # 19 - 53 di Santafe de Bogotá DC
1.4 Syarikat pada masa ini mempunyai, secara umum, 90 orang yang bekerja di jabatannya yang berbeza.
Berkaitan dengan jumlah pekerja setiap peringkat, kami mempunyai:
- TAHAP STRATEGIK: Dalam segmen ini kita dapat menemui tiga orang, iaitu:
Rodrigo Loaiza Alvarez, Presiden-Pemilik. Jairo Vargas, Pengurus Besar. Nora Valencia, Bantuan pengurusan.
- TINGKAT EKSEKUTIF (Pentadbiran): Di peringkat perniagaan ini, kami menjumpai sembilan pekerja. TINGKAT OPERASI: Di bahagian syarikat ini terdapat 78 pekerja.
Tahap Syarikat
1.5 Sektor ekonomi di mana syarikat beroperasi adalah sektor komersial, sektor ini yang dalam beberapa tahun kebelakangan ini telah berkembang dengan pesat, kerana Colombia memasuki pembukaan dan globalisasi pasar. Di dalam sektor penerbitan (percetakan, buku, brosur dan seumpamanya) terdapat syarikat besar, baik nasional dan asing, termasuk: FESA, KARGRAFIK, IMPREPAK, THOMAS GREG & SONS, CIRCULO DE LECTORES, ZAMORA EDITORES, CARVAJAL, PUBLICAR, EDINORMA, PLANETA, EDITORIAL TEMIS dan TERCER MUNDO EDITORES, antara yang paling penting.
Sektor ini tahun lalu mempunyai penjualan sekitar $ 900,000 juta peso dan melaporkan keuntungan rata-rata bagi syarikat sebanyak 26.8%, yang menunjukkan pentingnya bahagian pasar ini dalam sektor komersial, dan juga menunjukkan bahawa ia adalah perniagaan kelas atas. utiliti yang memberi peluang untuk pertumbuhan pesat.
1.6 Mengenai sifat undang - undang firma, kami mempunyai Syarikat Terhad.
1.7 Syarikat ini mula beroperasi pada 1 Februari 1991 dan telah beroperasi lebih dari enam setengah tahun.
II. TINJAUAN SEJARAH RINGKAS
COEDICIONES LTDA memulakan aktiviti komersialnya pada tahun 1991, dengan sumbangan dua rakan kapitalis, Cesar Augusto Jiménez dan Rodrigo de Jesús Loaiza Alvarez, yang masing-masing bermula dengan penyertaan sebanyak 30% dan 70%.
Cesar Jiménez, pada awal syarikat, bekerja sebagai Pengurus Besar syarikat, dengan cepat meletakkannya dalam tempoh pertumbuhan yang besar, hanya dalam enam bulan. Tetapi malangnya Encik Jiménez meninggal dunia; Ketika musibah ini muncul, syarikat itu memasuki masa krisis ekonomi dan pentadbiran, sehingga sahamnya dipindahkan oleh pewaris kepada Tuan Rodrigo Loaiza, dan dia menjadi pemilik tunggal syarikat itu. Kemudian, Encik Jairo Vargas masuk sebagai Pengurus Besar, yang membuat penyusunan semula dan berjaya menstabilkan syarikat.
Dengan pengalaman Encik Rodrigo Loaiza, yang telah menceburkan diri dalam perniagaan bibliografi selama lebih dari tiga puluh tahun dan dengan kemampuan pentadbiran Mr. Jairo Vargas, syarikat hari ini telah mencapai kekuatan yang besar dan telah menjadi sebuah syarikat dengan penyertaan yang besar dari penjualan di sektor ini, dan bertujuan untuk menjadi pesaing kepada syarikat-syarikat yang bertaraf PEKELILING PEMBACA DAN PENGEDAR ZAMORA.
III. CARTA SEMASA
Carta organisasi
3.1 Mengenai lokasi jabatan personel, kita dapat mengatakan bahawa di COEDICIONES, seperti di banyak syarikat nasional, ia berada pada tahap manajemen umum, karena pengurus dan pembantunya mengatakan, selain pengurus penjualan dan pengurus koleksi, bertugas di kawasan ini.
Jabatan kakitangan syarikat
Sebabnya mudah, kerana objektif utama organisasi adalah pengedaran (penjualan) buku, dan bidang ini adalah bidang yang sesuai dengan sebilangan besar pekerja, pihak pengurusan telah melihat keperluan untuk menganggap pentadbiran sumber daya manusia tersebut, menghasilkan misalnya polisi personel, teknik pengambilan dan pemilihan, dll.
Walaupun syarikat itu menghidupkan persekitaran kerja yang baik, dengan banyak solidariti dan persahabatan. Pesta dan beberapa acara integrasi diadakan, terutama dipromosikan oleh pemiliknya, yang telah menyedari betapa pentingnya syarikat dan pekerja untuk menjalani suasana yang sihat dan mesra. Kerja mereka disokong oleh Kumpulan Wang Pekerja (FOEMCO).
3.2 Jumlah orang yang bertugas di bahagian kakitangan sekarang adalah lima orang.
3.3 Posisi yang ada di departemen, seperti yang telah kami sebutkan, adalah:
- Ketua kakitangan, yang pada awalnya disebut sebagai pengurus besar syarikat, penolong pengurus, yang bekerjasama rapat dengan pengurus besar, pengurus penjualan, yang bertugas menguruskan semua kakitangan di daerah itu, bos pengumpulan, yang kini bertugas untuk kakitangan pengumpulan portfolio.Seorang setiausaha, yang terutama mengendalikan slot masa ini.
IV. SISTEM PENTADBIRAN STAF
4.1 Mengenai hal ini, dapat dilihat bahwa dalam jenis perusahaan ini, administrasi personel dilakukan dengan mekanisme atau perencanaan yang sangat sederhana. Objektifnya, pada dasarnya, adalah untuk membuat pekerja merasa selesa dan puas dengan pekerjaan yang dilakukannya, mengenal pasti objektif syarikat dan merasakan bahagian yang tidak terpisahkan, bukan hanya produktif, tetapi juga organisasi.
4.2 Bagi subsistem jabatan sumber manusia, pendekatan yang baik dicadangkan dalam syarikat yang sesuai dengan pengambilan dan penilaian prestasi, dengan tujuan untuk mengurangkan tahap perolehan yang tinggi ini.
Mengenai teknik pemilihan, seperti yang akan disebutkan nanti, mereka sangat tradisional, tetapi tujuannya adalah untuk mendapatkan hasil yang baik, yaitu memilih orang yang paling sesuai.
4.3 Semua polisi personel ditentukan oleh pengurus umum, dalam pasukan dengan kolaboratornya (pembantu, pengurus penjualan dan pengurus koleksi), yang utama adalah:
- Menjalankan acara motivasi, dengan tujuan untuk mencapai integrasi personel di antara mereka dan dengan syarikat. Semua kakitangan mesti mencapai latihan dan pengemaskinian yang mencukupi dari segi apa yang ditawarkan oleh syarikat (latihan tetap). Profil kakitangan baru di penjualan, ia tidak harus menjadi penasihat yang berpengalaman, tetapi untuk mencari kemahiran asas untuk dapat memprofilkannya di dalam syarikat (Kemudahan ekspresi, persembahan peribadi, dll.). Kakitangan kecil boleh direkrut, dengan syarat mereka mempunyai kemahiran dan mematuhi izin undang-undang yang diperlukan.
4.4 Mengenai kadar perolehan kakitangan,syarikat mengalami kesulitan besar dalam menjaga personelnya, terutama dalam tenaga penjualan, kerana ia merupakan pasar tenaga kerja yang sangat tidak stabil. Ini adalah masalah biasa di sektor ini, kerana hampir semua orang yang mendaftar sebagai penjual buku melakukannya sebagai pilihan terakhir, kerana mereka tidak mendapat pekerjaan lain yang lebih stabil atau hanya untuk mencuba nasib dalam jenis penjualan ini. Walaupun begitu, sebilangan penasihat berjaya mengenal pasti pekerjaan itu, dengan kebebasan yang diberikan kepada mereka dan dengan pendapatan tinggi yang dapat mereka peroleh sekiranya mereka melakukan pekerjaan mereka dengan tekun. Di samping itu, syarikat-syarikat lain di sektor ini sedang mencari vendor yang menawarkan komisen atau upah asas yang lebih tinggi, tentu saja, pada akhirnya, upah sangat serupa dalam jenis aktiviti ini.
Berkenaan dengan bidang syarikat yang lain, di peringkat pentadbiran dan koleksi, kestabilan pekerjaan sangat tinggi, kerana majoriti orang yang berada di kawasan ini telah bekerja di sana sejak awal operasi syarikat.
4.5 Berkaitan dengan kadar ketidakhadiran, seperti pergantian kakitangan, ketidakhadiran berlaku di kawasan penjualan, kerana kebebasan jurujual, yang tidak mempunyai jadual kerja yang ditentukan dan pergi ke syarikat berkali-kali hanya untuk mengambil laporan penjualan dan mesyuarat latihan, yang biasanya diadakan pada hari Isnin atau Jumaat pagi.
V. PEMULIHAN DIRI
5.1 Beberapa ciri perekrutan utama yang dapat diperhatikan adalah: proses perekrutan bersifat permanen di area penjualan, di mana, seperti yang disebutkan di atas, perolehan pegawai tertinggi. Di kawasan lain, pengambilan dilakukan secara beransur-ansur bergantung pada pertumbuhan syarikat; atau apabila kekosongan berlaku di mana-mana jawatan pentadbiran, yang berlaku sangat jarang atau dalam kumpulan pengumpulan, di mana anda mempunyai pasukan akhirnya.
Memandangkan ciri khas syarikat yang tidak membenarkan pengambilan pekerja dalaman, kecuali dalam hal Ketua Daerah, yang bermula di syarikat itu sebagai perunding penjualan dan kerana kekananan dan prestasi mereka dipromosikan, kami selalu menemukan sebagai sumber pengambilan pekerja pasaran buruh luaran.
5.2 Mengenai fasa proses pengambilan pekerja, struktur berikut dapat dilihat:
Fasa proses pengambilan
5.3 Mengenai sumber perekrutan, pada dasarnya ada dua: melalui iklan di surat kabar (bahagian pekerjaan) atau oleh sumber endogen (cadangan pekerja syarikat).
Seperti yang telah kita sebutkan, sumbernya sebagian besar bersifat luaran, yaitu pasar tenaga kerja luaran digunakan.
SAW. GAMBAR STAF
6.1 Dengan merujuk kepada proses pemilihan personel dan keterangannya, kita mempunyai kriteria pemilihan "tradisional atau tidak formal". Di kawasan penjualan, secara praktiknya, orang-orang yang hadir sebagai anggota pasukan penjualan dimasukkan ke dalam syarikat, kerana inilah jabatan yang memelihara syarikat. Tidak ada pemikiran dalam organisasi bahawa betul untuk menggunakan beberapa ujian kompleks untuk pemilihan, kerana ini dalam posisi seperti Sales Advisor akan menimbulkan masalah dalam memotivasi orang dalam posisi tersebut.
Dalam memilih kakitangan penjualan, faktor-faktor berikut terutama diambil kira:
Faktor memilih kakitangan jualan
Pengalaman itu tidak diambil kira (tidak penting), bahkan anak di bawah umur dikaitkan, sekurang-kurangnya 16 tahun sebelum izin yang diperlukan.
6.2 Seperti yang dinyatakan dalam perenggan sebelumnya, teknik pemilihan khusus (di area penjualan) tidak digunakan, karena kesulitan yang terjadi dalam banyak kasus untuk mendorong orang bekerja dalam penjualan.
Dalam pemilihan personel untuk bidang lain, pengetahuan khusus (bidang perakaunan dan kesetiausahaan) diambil kira atau dianalisis, jika kedudukannya adalah pengurus penjualan atau pengumpulan, keutamaan diberikan kepada pengalaman calon dalam posisi serupa, dengan mempertimbangkan ia juga mengira rujukan pekerja.
Sebagai teknik pemilihan personel yang jelas, wawancara digunakan, di mana ia disiasat sama ada seseorang itu mempunyai kemahiran yang disebutkan di atas, terutama penyampaian dan kemudahan ekspresi yang baik, yang diperlukan untuk jenis penjualan ini, di mana ia bertujuan untuk membuat kesan pertama menguntungkan pelanggan, tetapi secara amnya ia bertujuan untuk melibatkan orang dan mengukur kemahiran mereka dalam tempoh percubaan.
6.3 Temu ramah untuk bidang pentadbiran dilakukan oleh Pengurus Besar, Encik Jairo Vargas atau oleh penolong pengurus, Puan Nora Valencia. Sekiranya anda seorang penjual atau pengumpul, temu ramah dilakukan oleh pengurus bahagian yang berkenaan.
Wawancara itu tidak formal, tidak dibuat berdasarkan permohonan atau resume calon, tetapi jika pemohon mempunyai beberapa pengalaman, tanpa diperlukan, maka ia hanya diambil kira, maka Anda ditanya mengapa anda mahu bekerja sebagai penjual atau pemungut. Dalam bahagian ini, usaha dibuat untuk meyakinkan mereka untuk memutuskan untuk bekerja sebagai penjual, terutama pemohon yang tidak berpengalaman, iaitu dengan membuat profil penjual, berdasarkan induksi dan latihan kakitangan, yang hingga kini telah memungkinkan untuk memperoleh hasil yang sangat baik dalam beberapa kes, namun jika dalam masa percubaan tidak ada hasil positif yang diperoleh, orang tersebut tidak dihiraukan, sebelum memformalkan kontrak.
Walaupun secara formal ini tidak selalu terjadi, kerana berkali-kali dalam tempoh percubaan, penjual yang sama, yang tidak mempunyai hasil yang baik, terpaksa menarik diri kerana dia tidak memperoleh gaji pokok yang memungkinkannya untuk terus, walaupun ini bukan idea syarikat itu, sangat kerap dibentangkan. Sekiranya hubungan itu diformalkan dalam kontrak, pekerja (tahap operasi) dibenarkan untuk memutuskan bila akan menamatkannya jika tidak memenuhi jangkaan kewangannya.
VII. PENERANGAN DAN ANALISIS CAJ
7.1 Ketika syarikat bermula, kedudukannya adalah: Pengurus Besar, penolong pengurus, pengurus penjualan, pengurus koleksi, akauntan sambilan, pembantu perakaunan, setiausaha, dua puluh jurujual, lima pemungut hutang, seorang pergudangan dan seorang kurir..
Selama bertahun-tahun dan pertumbuhan syarikat, pengurusan telah melihat keperluan untuk meningkatkan beberapa kedudukan dan menebus yang lain.
Bilangan penjual dan pengumpul telah meningkat, disebabkan oleh lonjakan penjualan; ada akauntan sepenuh masa dengan dua pembantu, keperluan untuk mewujudkan kedudukan Ketua Daerah untuk penjualan dilihat dan jumlah urus setia meningkat kepada empat orang.
Perkara di atas menunjukkan bahawa reka bentuk kedudukan tidak dilakukan dengan teknik ortodoks, melainkan dilakukan berdasarkan peningkatan penjualan dan kebutuhan untuk memiliki sejumlah besar penjual.
Selanjutnya, terbukti bahawa firma itu tidak melaksanakan kaedah khusus untuk penerangan dan analisis caj.
7.2 Mengenai kriteria untuk analisis kedudukan (syarat), kita dapat mengatakan bahawa di bidang yang lebih tinggi (Pengurusan, penolong pengurus) keperluan seperti intelektual tulang, latihan profesional, kajian yang dilakukan, dll, serta jenis tanggungjawab tersirat dari kedudukan, iaitu: ruang lingkup tanggungjawab, hubungan ketergantungan, dll.
Presiden syarikat bertanggungjawab untuk memperuntukkan perwakilan dan mendapatkan lot konsainan.
Pengurus Besar bertanggungjawab untuk melakukan analisis caj dan adalah orang yang menetapkan syarat, dia juga bertanggungjawab dalam segala hal pentadbiran dan kewangan untuk syarikat, dengan kerjasama pembantunya.
Di kawasan perakaunan (akauntan dan pembantu), mereka bertanggungjawab untuk pembayaran gaji, dan bahagian fiskal.
Sales Manager bertugas menetapkan tujuan penjualan berkala, serta motivasi, pemilihan dan latihan pasukannya, Pengurus Koleksi melakukan tugas yang sama tetapi berkaitan dengan koleksi.
Untuk kedudukan penjualan (ketua daerah, vendor, pengumpul), aspek keadaan kerja terutama dipertimbangkan.
Ketua Daerah menyelaras dan mengawal kumpulan vendornya, memotivasi mereka untuk meningkatkan penjualan dan memenuhi matlamat yang telah ditetapkan.
Penasihat penjualan bertanggungjawab untuk menyebarkan dan menjual produk syarikat, pengumpul mesti membuat koleksi portfolio.
Untuk kedudukan wain bawah tanah, keperluan fizikal terutama disebabkan oleh tugas kedudukan.
VIII. PENILAIAN PRESTASI
Adalah dihargai bahawa penilaian prestasi dalam syarikat dilakukan berdasarkan penetapan tujuan berkala, sesuai dengan kepuasan atau tidak, personel tersebut memenuhi syarat.
8.1 Objektif utama penilaian prestasi adalah:
- Mencapai produktiviti dan kecekapan tertinggi dari semua pekerja syarikat. Pengelasan pekerja berkaitan dengan jawatan yang mereka duduki. Orientasi untuk latihan personel. Menetapkan corak untuk insentif dan penghargaan. Mengukur inisiatif, semangat kerjasama dan tahap integrasi dengan syarikat.
8.2 Yang bertanggungjawab untuk membuat penilaian adalah, di peringkat pertama, Pengurus Besar, yang merupakan kedudukan tertinggi dan paling bertanggungjawab. Dia bertugas menetapkan standard produktiviti minimum untuk setiap kedudukan. Pengurus penjualan dan pengumpulan terus menetapkan matlamat jabatan mereka.
- The proses penilaian boleh diperhatikan seperti ini:
Proses penilaian
Proses penilaian dilakukan dengan mengambil kira objektif yang dinyatakan pada awalnya, serta tujuan yang telah ditetapkan dan yang telah dicapai. Ini dilakukan dari segi kecekapan (tujuan / jangkaan tercapai), sesuai dengan hasil penilaian, insentif ekonomi diberikan, dengan mempertimbangkan skala minimum.
8.4 Kaedah yang digunakan adalah individu pertama, kerana papan iklan ditetapkan dengan tahap penjualan oleh ejen, ditempatkan dalam urutan menurun, tidak hanya dalam jumlah tetapi juga peso, dengan mengambil kira penjualan tunai terlebih dahulu dan kemudian penjualan ke syarat (bergantung kepada bilangan istilah).
Terdapat juga penilaian oleh kumpulan kerja atau pasukan penjualan, yang membawa kepada persaingan yang sihat, yang merangsang prestasi individu dan kolektif individu.
Mengenai bahagian kutipan, penilaian dilakukan dari segi wang yang dikumpulkan dalam jangka masa tertentu.
IX. SISTEM PENILAIAN
Sistem penilaian syarikat adalah hierarki, dapat dilihat bahawa struktur organisasi ditentukan dengan baik, serta tugas setiap pekerja.
Sebagai asasnya, syarikat itu adalah Presiden dan Pengurusan Umum, di mana keputusan penting dibuat dan perancangan yang diperlukan dibuat, seterusnya adalah Pengurus Jualan dan Pengurus Koleksi, yang bertugas untuk pasukan pekerja masing-masing.
Sebenarnya, tujuan korporat syarikat, seperti bergantung pada tenaga penjualannya, menjadikan sistem penilaian pekerjaan tidak terlalu ortodoks.
X. PASARAN MAKMAL
10.1 Salah satu sumber maklumat utama adalah penyelidikan kepada vendor yang berasal dari syarikat lain, dan juga dialog dengan pengurus syarikat lain. Dalam jawatan pengurus, tahap hierarki dan kekananan diambil kira, di kedudukan rendah gaji minimum.
Walaupun kita harus ingat bahawa syarikat nasional dengan ciri-ciri yang sama banyak, kita juga tahu Círculo de Lectores, sebagai wakil paling banyak, dan sebilangan besar penjual adalah bekas pekerja syarikat ini, sebab itulah syarikat itu terkenal. syarikat utama yang anda mahu bersaing.
Secara umum, yang disebutkan di atas menambah hubungan dengan pengurus syarikat serupa yang lain, seperti Zamora editores, telah memungkinkan kita untuk membuat kesimpulan bahawa pasaran buruh sangat terhad, kerana walaupun berada dalam sektor pertumbuhan relatif, untuk syarikat seperti ini ia terus berlanjutan menjadi batasan bahawa di Colombia tidak ada tahap membaca yang tinggi (sebahagiannya masalah budaya), yang diperburuk oleh tingginya kos buku. Ini membawa kepada penjual yang mempunyai beberapa pengalaman lebih suka mencari pekerjaan di sektor lain dan bukan dalam penjualan buku.
10.2 Syarikat tidak melakukan tinjauan gaji apa pun, tetapi diketahui dengan cara yang agak tepat, tahap upah syarikat lain, di mana komisen yang serupa dengan syarikat ini ditawarkan, di mana tidak ada gaji pokok. dan komisen penjualan dan kutipan jauh lebih rendah jika anda mempunyai gaji pokok.
10.3 Pasaran buruh sangat berpengaruh, kerana, seperti yang dinyatakan di poin sebelumnya, ada tekanan besar oleh syarikat-syarikat di sektor ini untuk memasukkan agen baru dan lebih baik untuk tenaga penjualan mereka, yang menawarkan peratusan komisen yang lebih tinggi pada penjualan atau koleksi, menambahkan gaji pokok, yang menjadi daya tarikan kuat untuk menarik ejen, ini menjadikan syarikat mempunyai kadar perolehan yang tinggi dan memaksa berkali-kali memikirkan kenaikan komisen sebagai tindak balas kepada pergerakan persaingan.
XI. STRUKTUR GAJI
Sehubungan dengan hal ini, sangat sedikit yang dapat kita katakan, kerana tidak ada dasar gaji yang ditentukan. Telah diperhatikan bahawa kriteria untuk menetapkan gaji dan dasar upah adalah turun naik pasaran, upah dan komisen ditetapkan mengikuti syarikat terkemuka; mengikut keadaan kewangan syarikat, dengan memerhatikan jenis pekerja apa yang mungkin atau tidak mungkin diambil berdasarkan keinginan gaji mereka; Dasar kenaikan gaji minimum untuk kenaikan tahunan juga diikuti.
Telah diperhatikan bahawa syarikat tersebut tidak menjalankan kurva gaji.
Walaupun terdapat batasan dalam bidang ini, struktur gaji syarikat memberikan keseimbangan yang munasabah, yang sangat membina bagi pekerja dan oleh itu untuk pengeluaran.
KESIMPULAN
- Penilaian sistem sumber manusia:
- Di antara kesimpulannya, perlu disebutkan bahawa syarikat tidak mempunyai badan tertentu sebagai Jabatan Personel, tugas-tugas ini dilaksanakan oleh pekerja yang berbeza, pada tahap yang berbeza.
Sebagai contoh, pemilihan kakitangan penjualan dan pengumpulan dibuat oleh pengurus kawasan ini, penilaian prestasi dilakukan oleh pengurus setiap jabatan. Apa yang harus diperhatikan adalah bahawa Pengurus Besar mempunyai kaitan dengan semua prosedur ini.
- Walaupun penilaian prestasi tidak begitu ortodoks, ia mempunyai asas yang baik, yang membolehkan produktiviti setiap pekerja meningkat setiap masa (vendor dan pengumpul).
- Cadangan:
- Sebaiknya dibuka jabatan yang khusus dalam sumber daya manusia, memanfaatkan pertumbuhan pesat yang dimiliki syarikat, juga kerana tindakan ini akan menyumbang untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.
- Terdapat kekurangan dari segi dasar gaji yang menarik penjual yang baik, rancangan agresif harus dilaksanakan dalam hal ini, bukan hanya untuk menarik mereka tetapi untuk mengekalkannya untuk jangka masa panjang.
- Mengenai pengambilan pekerja, sangat buruk, sumber seperti papan kerja, majalah khusus, dan lain-lain harus digunakan.
Secara umum dan mengamati semua kekurangan yang ada, persekitaran kerja syarikat itu sihat dan mendorong persaingan dan prestasi pekerja yang lebih baik, mungkin dalam jenis syarikat ini sukar untuk menubuhkan jabatan personel, tetapi harus dicuba, ini akan meningkat mengawal dan akan meningkatkan produktiviti.
EN 5000 syarikat. Majalah KUASA & WANG. No 52, November 1997. Halaman 230-231.
Muat turun fail asal
