Pentadbiran imbuhan dan insentif

GANJARAN:

Upah adalah salah satu faktor terpenting dalam kehidupan ekonomi dan sosial mana-mana komuniti. Pekerja dan keluarganya bergantung sepenuhnya kepada upah untuk makan, berpakaian, membayar sewa rumah yang mereka tinggali, dan memenuhi semua keperluan mereka yang lain. Dalam industri, upah merupakan sebahagian besar dari kos pengeluaran majikan. Kerajaan sangat berminat dengan kadar upah kerana mempengaruhi persekitaran sosial negara dan aspek ekonomi yang penting seperti pekerjaan, harga dan inflasi, produktiviti negara dan kemungkinan mengeksport barang dalam jumlah yang cukup untuk membayar import dan dengan itu mengekalkan keseimbangan imbangan pembayaran.

Walaupun gaji seharusnya idealnya cukup tinggi untuk mendorong permintaan barang dan perkhidmatan, ketika terlalu tinggi mereka melebihi kapasiti pengeluaran, yang mengakibatkan inflasi.

Apabila tiga faktor pengeluaran, sumber daya semula jadi, wang terkumpul dan tenaga kerja, digabungkan dengan tepat oleh pentadbiran yang cerdas, lebih banyak modal atau kekayaan diciptakan.

Kekayaan yang dihasilkan dengan cara ini terbahagi kepada pihak-pihak yang berminat: satu bahagian, dalam bentuk kos, diserahkan kepada pembekal bahan mentah, kepada pemilik mesin, peralatan atau bangunan yang disewa; yang lain dalam bentuk keuntungan, kepada mereka yang meminjamkan wang kepada organisasi, yang terakhir adalah bahagian lain dalam bentuk dividen kepada siapa mereka memberikan ekuiti atau modal teroka. Walau bagaimanapun, di beberapa Organisasi, sebahagian besar kekayaan yang dihasilkan diberikan kepada pekerja dalam bentuk upah atau tanggungjawab sosial yang disebabkan oleh mereka.

GAJI:

Ia adalah imbuhan dalam bentuk wang atau yang setara yang dibayar oleh majikan kepada pekerja berdasarkan kedudukan yang dia jalani dan perkhidmatan yang diberikannya.

Oleh itu, ada gaji langsung: ia adalah gaji yang diterima secara eksklusif sebagai pertimbangan untuk perkhidmatan dalam kedudukan yang diduduki. Yang gaji tidak langsung: ia adalah hasil daripada fasal perjanjian buruh kolektif dan pelan perkhidmatan dan faedah sosial ditawarkan oleh Pertubuhan, termasuk bonus, anugerah, komisen, tips.

Jumlah gaji langsung dan gaji tidak langsung merupakan imbuhan, iaitu imbuhan tersebut merupakan semua yang diterima oleh pekerja, secara langsung dan tidak langsung, sebagai akibat daripada pekerjaan yang dilakukannya dalam sebuah organisasi.

Terdapat juga perbezaan antara gaji nominal dan sebenar, yang pertama mewakili jumlah wang yang diberikan dalam kontrak individu untuk jawatan yang dipegang; yang kedua mewakili kuantiti barang yang dapat diperoleh pekerja dengan jumlah wang itu dan sesuai dengan daya beli, iaitu, daya beli atau kuantiti barang dagangan yang dapat dibeli dengan upah.

Gaji merupakan pusat hubungan pertukaran antara orang dan organisasi. Semua orang dalam organisasi menawarkan masa dan usaha mereka, dan sebagai gantinya menerima wang, yang mewakili pertukaran persamaan antara hak dan tanggungjawab timbal balik antara pekerja dan majikan.

Adakah Terdapat Bayaran Yang Tidak Menyusun Imbuhan?

Ya, pembayaran tertentu bukanlah imbuhan dan ini adalah:

• elaun mobilisasi, elaun kehilangan wang tunai, elaun pemakaian alat, elaun penggantian, faedah keluarga yang diberikan menurut undang-undang, pampasan selama bertahun-tahun perkhidmatan, pampasan yang harus dibayar setelah penamatan hubungan buruh, dan penggantian perbelanjaan yang dikeluarkan kerana bekerja.

GAJI UNTUK ORANG

Upah merupakan salah satu urus niaga yang paling rumit, kerana ketika seseorang menerima suatu posisi, dia melakukan rutin harian, pola aktiviti dan berbagai hubungan interpersonal dalam organisasi, di mana dia menerima gaji.

Oleh itu, sebagai pertukaran unsur simbolik yang boleh ditukar ganti ini - wang - manusia dapat menjanjikan sebahagian besar dirinya, usaha dan hidupnya.

GAJI UNTUK ORGANISASI

Bagi organisasi, upah adalah kos dan pelaburan. Kos, kerana gaji ditunjukkan dalam kos produk akhir perkhidmatan. Pelaburan, kerana ia menggambarkan penggunaan wang untuk faktor pengeluaran - tenaga kerja - sebagai usaha untuk mencapai pulangan yang lebih tinggi.

KONSEP PENTADBIRAN GAJI

Dalam sebuah organisasi, setiap fungsi atau setiap kedudukan mempunyai nilainya. Penghuni suatu posisi hanya dapat dibalas dengan keadilan dan keadilan jika nilai posisi tersebut diketahui berkaitan dengan yang lain, dan juga dengan situasi pasar.

Pentadbiran gaji dapat didefinisikan "sebagai seperangkat norma dan prosedur yang cenderung untuk menetapkan atau mengekalkan struktur gaji yang adil dan adil dalam organisasi". Struktur gaji ini mesti adil dan saksama berkaitan dengan:

• upah berkenaan dengan kedudukan lain dalam organisasi itu sendiri, maka mencari keseimbangan dalaman gaji ini.

• upah berkenaan dengan kedudukan yang sama dengan syarikat lain yang beroperasi di pasaran buruh, mencari keseimbangan luaran.

Untuk membuat program pampasan, keperluan organisasi dan pekerja harus diambil kira, jadi tidak jarang organisasi menetapkan tujuan atau objektif untuk menyatukan objektif umum organisasi dengan program pampasannya. The OBJEKTIF bahawa pentadbiran gaji bertujuan adalah:

• Pemerolehan Personel Berkemahiran: Pampasan mesti cukup tinggi untuk menarik minat pemohon. Tahap pampasan harus sesuai dengan keadaan penawaran dan permintaan di pasar tenaga kerja, dan dalam beberapa kes tertentu memberikan insentif tambahan untuk menarik mereka yang bekerja di perusahaan lain.

• Mempertahankan pekerja semasa: Kemukakan polisi imbuhan dengan cara yang kompetitif, antara lain mencegah kadar perolehan yang tinggi.

• Menjamin kesaksamaan: Persamaan dalaman dan luaran. Kesetaraan dalaman, untuk berhubungan dengan nilai relatif dari posisi, dinyatakan oleh formula "imbuhan yang sama untuk fungsi yang sama". Persamaan luaran, berusaha untuk mengimbangi pampasan pekerja syarikat yang berkaitan dengan pekerja organisasi lain.

• Galakkan prestasi yang mencukupi: Pembayaran mesti sesuai dengan tanggungjawab, sehingga pada masa depan prestasi tetap mencukupi. Prestasi, pengalaman, kesetiaan, tanggungjawab baru dapat didorong dan diperkukuhkan melalui polisi pampasan yang sesuai.

• Mengawal kos: Program pampasan yang rasional menyumbang kepada organisasi memperoleh dan mengekalkan tenaga kerjanya dengan kos yang mencukupi, jika tidak ditentukan dengan jelas, kemungkinan besar akan ada tahap gaji yang berlebihan atau tidak mencukupi, sehubungan dengan usaha pekerja.

• Mematuhi ketentuan undang-undang: Pentadbiran upah dan gaji termasuk dalam kerangka hukum tertentu, yang harus dipatuhi dengan program pampasan yang mencukupi.

• Meningkatkan Kecekapan Pentadbiran: Dalam usaha untuk memenuhi tujuan lain dari program pampasan yang berkesan, pakar dalam pengurusan gaji dan gaji berusaha merancang program yang dikendalikan dengan cekap. Walau bagaimanapun, kecekapan pentadbiran hanya menduduki peringkat kedua dalam hierarki objektif polisi gaji dan gaji yang sihat.

SISTEM GANJARAN

Terdapat tiga jenis sistem imbuhan, yang umumnya digunakan, dengan pengubahsuaian dalam kes tertentu:

Gaji Masa Tetap:

Kakitangan organisasi dibayar gaji tetap, bulanan, mingguan atau dua minggu sekali, tidak bergantung kepada jenis penghargaan, bonus, setiap hari, dan lain-lain, sesuai dengan peruntukan undang-undang kontrak pekerjaan (gaji minimum minimum dan mudah alih).).

KELEBIHAN sistem pertama adalah:

1. kesederhanaan aplikasi. Menjimatkan kos pentadbiran, kawalan dan pengawasan. Sering kali ia adalah keperluan kesatuan pekerja atau kesukaran mengukur produktiviti (membajak…).

KEBURUKAN asasnya adalah bahawa ia tidak memberikan insentif kepada produktiviti.

Berdasarkan pengeluaran:

Sistem kedua adalah pembayaran untuk produktiviti. Dengan rancangan pengeluaran setiap jam, pekerja diberi peratusan gaji sebagai ganjaran, yang setara dengan peratusan di mana prestasinya melebihi tahap pengeluaran. Ia mempunyai beberapa KELEBIHAN, terutamanya bahawa pengeluaran meningkat melebihi standard unit yang ditetapkan. Sebagai kelemahan adalah kerumitan yang lebih besar dan kos kawalan dan pentadbiran yang lebih tinggi.

Masalah tipikal dengan sistem ini ialah peningkatan pengeluaran dengan kos penurunan kualiti. Ini dapat dielakkan, tetapi ia memerlukan kawalan kualiti, menjadikan pengawasan lebih mahal dan kawalan serta pentadbirannya lebih rumit.

Kadang kala sistem produktiviti campuran dapat dibentuk. Contohnya: «hingga 200 kg./ hari produk x gaji minimum dibayar dan dari sini premium 25 sen / kg ditetapkan». Keluk upah adalah seperti pada gambar 2 (b) dan KEBURUKAN adalah:

• kajian awal yang terperinci mengenai kaedah dan masa pengiraan rumit masalah hubungan buruh meningkatkan kuantiti dengan kos kualiti.

Hasil karya

Ini adalah jenis rancangan insentif tertua, pendapatannya secara langsung berkaitan dengan apa yang dilakukan oleh pekerja, kerana "kadar potongan" dibayar untuk setiap unit yang dihasilkannya.

Membangunkan rancangan pembayaran kerja memerlukan penilaian pekerjaan. Penilaian pekerjaan membolehkan kadar upah setiap jam diberikan kepada pekerjaan yang dimaksud, tetapi elemen penting dalam perencanaan kadar potongan adalah tahap output. Tahap dinyatakan dalam bentuk bilangan minit normal per unit atau jumlah unit purata per jam.

KELEBIHAN

Pelan insentif kerja mempunyai beberapa kelebihan:

• Ia mudah dikira dan senang difahami oleh staf.Perancangan kepingan nampaknya adil pada prinsipnya dan nilainya sebagai insentif boleh menjadi kuat kerana ganjaran berkaitan langsung dengan prestasi.

KELEBIHAN

Piecework mempunyai reputasi buruk berdasarkan kebiasaan beberapa syarikat dengan sewenang-wenangnya meningkatkan standard pengeluaran setiap kali mereka mengetahui bahawa pekerja mereka memperoleh gaji yang berlebihan.

Kadar potongan ditentukan dalam bentuk wang, sehingga apabila penilaian pekerjaan baru menghasilkan kadar upah setiap jam, kadar itu juga harus disemak semula.

Harga tersebut ditetapkan setiap keping dan dalam fikiran pekerja, kriteria pengeluaran tidak dapat dipisahkan dengan jumlah wang yang diperoleh.

Dalam sistem ini, kurva imbuhan adalah seperti yang ditunjukkan dalam grafik (c).

Sistem pampasan

Dalam organisasi yang mempunyai program pampasan formal, mereka bergantung pada sistem penilaian pekerjaan untuk membantu menentukan tahapnya. Ini dapat membantu organisasi mengekalkan tahap kawalan terhadap struktur pampasannya.

Ia tersebar luas di sektor awam dan swasta. Cara memberi ganjaran kepada mereka adalah melalui promosi dan pelbagai sistem insentif.

Prestasi yang unggul juga dapat dihargai dengan memberikan kenaikan pahala, seperti yang ditentukan melalui sistem penilaian prestasi.

Organisasi menentukan nilai kedudukan melalui proses penilaian pekerjaan, ini adalah proses sistematik untuk menentukan nilai relatif setiap posisi dalam organisasi untuk menentukan mana yang harus menerima imbuhan yang lebih tinggi.

CARA MENGUMPULKAN TAHAP GANJARAN

Langkah 1: jalankan tinjauan gaji

Tinjauan gaji adalah kajian yang bertujuan untuk menentukan tahap upah yang berlaku. Mereka digunakan dalam tiga cara:

1. Berdasarkan tinjauan formal atau tidak formal, syarikat memperoleh nilai langsung dari pasar dari apa yang dibayar oleh syarikat serupa untuk posisi yang setanding.Data tinjauan digunakan untuk memberikan nilai ekonomi ke posisi rujukan, yang merupakan posisi yang digunakan untuk menetapkan skala gaji syarikat dan di sekitar ini kedudukan lain disusun mengikut nilainya.

• Tinjauan mengumpulkan data mengenai faedah seperti insurans penyakit dan percutian.

Langkah 2: tentukan nilai setiap kedudukan

Penilaian pekerjaan digunakan untuk menentukan nilai relatif kedudukan. Ini adalah perbandingan kedudukan secara formal dan sistematik untuk menentukan nilai seseorang dalam hubungannya dengan yang lain dan menetapkan hierarki gaji atau gaji. Prosedur penilaian adalah untuk membandingkan isi kedudukan dalam hubungan dengan yang lain (usaha, tanggungjawab dan kemahiran). Faktor pampasan pekerjaan merangkumi isi.

Pendekatan intuitif dapat digunakan untuk membandingkan beberapa posisi atau dapat dibandingkan berdasarkan beberapa faktor penting yang memiliki kesamaan semua posisi. Faktor asas ini dikenali sebagai faktor pampasan.

PERANCANGAN DAN PERSIAPAN UNTUK PENILAIAN POS

Penilaian pekerjaan adalah proses percubaan yang memerlukan kerjasama antara penyelia, pakar personel, pekerja, dan wakil kesatuan mereka.

Langkah utama adalah: mengenal pasti keperluan program, mendapatkan kerjasama, memilih jawatankuasa penilaian dan yang terakhir akan melakukan penilaian sebenar kedudukan dan mungkin akan menggunakan salah satu kaedah penilaian berikut:

Kaedah peringkat untuk penilaian pekerjaan

Posisi diklasifikasikan ke dalam kumpulan dan kumpulan dikenali sebagai kelas jika mereka mengandungi kedudukan atau darjah yang serupa jika mengandungi kedudukan yang serupa dalam kesukaran tetapi sebaliknya berbeza.

Kelebihan utamanya ialah kebanyakan syarikat akhirnya mendapat pekerjaan tanpa mengira kaedah penilaian yang mereka gunakan.

Satu kelemahan adalah sukar untuk menulis deskripsi kelas atau gred dan memerlukan banyak pertimbangan untuk menerapkannya.

Kaedah pemarkahan untuk penilaian pekerjaan

Ini adalah teknik penilaian pekerjaan kuantitatif. Ini terdiri daripada menentukan posisi mana yang mempunyai lebih banyak faktor kompensasi yang dipilih daripada yang lain, itu adalah penyempurnaan kaedah hierarki dengan mana kedudukan disusun mengikut beberapa faktor umum.

Dengan kaedah ini, setiap kedudukan disusun beberapa kali - satu untuk setiap faktor yang boleh dikompensasi dipilih. Klasifikasi ini untuk setiap kedudukan kemudian digabungkan menjadi klasifikasi berangka umum kedudukan.

Penilaian jawatan eksekutif

Salah satu yang paling terkenal untuk menilai kedudukan eksekutif adalah kaedah profil Hay. Tiga faktor umum yang membentuk penilaian "profil" termasuk pengetahuan, aktiviti mental (penyelesaian masalah) dan tanggungjawab.

Profil setiap kedudukan dikembangkan dengan menentukan nilai peratusan yang diberikan kepada masing-masing dari tiga faktor tersebut, kemudian posisi tersebut diatur berdasarkan setiap faktor dan nilai yang membentuk profil diberikan, sesuai dengan tingkat nilai peratusan di mana hierarki kedudukan.

SISTEM PENILAIAN POST YANG BERBEZA
	Skop perbandingan
ASAS PERBANDINGAN	POS SEBAGAI SELURUH (bukan kuantitatif)	BAHAGIAN ATAU FAKTOR POS (kuantitatif)
POST DENGAN POST	SISTEM PENGHARGAAN POS	SISTEM PERBANDINGAN FAKTOR
POST DENGAN SKALA	SISTEM KLASIFIKASI KEDUDUKAN	SISTEM POIN

Langkah 3: Kumpulkan kedudukan yang serupa ke dalam gred gaji

Ia digunakan untuk menetapkan nilai wang ke setiap posisi mengikut nilai relatif. Kedudukannya mungkin serupa (dari segi kedudukan atau jumlah mata) dalam darjah untuk tujuan imbuhan.

Tahap imbuhan terdiri dari posisi dengan kesukaran atau kepentingan yang sama sesuai dengan penilaiannya. Sekiranya kaedah pemarkahan digunakan, tahap imbuhan akan terdiri dari posisi yang berada dalam julat poin.

Langkah 4: Berikan nilai ke setiap gred pembayaran; keluk gaji

Langkah seterusnya adalah memberikan nilai gaji kepada setiap tahap imbuhan. Peruntukan kadar gaji untuk setiap gred atau jawatan dicapai dengan keluk gaji.

Keluk gaji menunjukkan secara grafik nilai-nilai yang dibayar pada kedudukan pada setiap peringkat imbuhan berhubung dengan mata atau klasifikasi yang diberikan kepada setiap kedudukan dan mengikut penilaian kedudukan.

Gaji berada pada paksi menegak dan darjah imbuhan berada pada paksi mendatar. Tujuan keluk gaji adalah untuk menunjukkan hubungan antara nilai kedudukan yang ditentukan oleh mana-mana kaedah dan tahap gaji purata semasa untuk gred. Sekiranya gaji semasa diyakini tidak sebanding dengan gaji yang berlaku di pasaran, tanda aras dipilih pada setiap tahap imbuhan dan diberikan nilai melalui kajian pampasan.

Terdapat beberapa langkah untuk menetapkan kadar jawatan dengan keluk gaji.

1. Cari ganjaran rata-rata untuk setiap kumpulan gaji, kerana setiap darjah mempunyai kedudukan yang berbeza. Grafkan kadar pembayaran untuk setiap gred. Lukis garis (gaji) di sepanjang titik-titik yang diplotkan. Berikan nilai ke kedudukan.

Undang-undang kebankrapan dan kebankrapan memberikan kredit buruh suatu urutan keutamaan tertentu yang harus dibayar sebelum yang lain. Diisytiharkan kebankrapan majikan, tuntutan mahkamah terhadapnya oleh pekerja atau mereka yang sedang dalam proses, tertarik oleh mahkamah muflis.

CABARAN KAWASAN KOMPENSASI

Malah kaedah yang paling rasional untuk menentukan tahap pembayaran mesti mengambil kira beberapa cabaran.

• TEKANAN PERDAGANGAN:

Apabila segmen seluruh tenaga kerja disusun menjadi serikat pekerja, kuasa tawar-menawar entiti ini dapat digunakan untuk mendapatkan pampasan melebihi apa yang akan ditentukan oleh nilai relatif setiap posisi di pasar buruh bebas.

• PRODUKTIVITI:

Kelangsungan hidup dan kejayaan syarikat bergantung pada keuntungan yang mereka hasilkan.

Tanpa keuntungan, syarikat tidak dapat menarik pelabur dan modal yang diperlukan untuk terus berdaya saing. Oleh itu, syarikat tidak dapat membayar pekerjanya lebih daripada apa yang mereka sumbangkan, melalui produktiviti mereka.

Apabila tahap pampasan mulai melebihi produktiviti (misalnya, kerana tekanan kesatuan yang melampau), agar tidak ditutup, syarikat tidak mempunyai pilihan selain merancang semula kedudukan dengan lebih berkesan, melatih pekerja baru untuk meningkat tawaran pekerjaan, automatik dan berusaha dengan segala cara untuk mengembalikan iklim kepercayaan dan kerjasama.

• DASAR DALAMAN UNTUK GAJI DAN GAJI:

Sebilangan besar organisasi Amerika Latin telah menetapkan dasar untuk secara berkala menyesuaikan tahap gaji dan gaji mereka, sebahagian besarnya disebabkan oleh keadaan inflasi di rantau ini, serta keinginan untuk dapat bersaing di dalam dan di luar wilayah. sempadan negara mereka dengan sumber manusia yang ada.

Dasar yang sama adalah memberi pekerja bukan pekerja dengan kenaikan yang sama seperti anggota kesatuan pekerja.

• PERUNTUKAN KERAJAAN DALAM PERKARA KERJA:

Anggota perundangan Amerika Latin telah berusaha untuk melindungi sektor-sektor yang pada masa lalu mengalami kondisi eksploitasi yang paling keras.

Kecenderungannya adalah untuk melindungi hak pekerja.

Pakar sumber manusia, yang melihat dengan tidak percaya secara sistematik mengenai kemajuan dalam perlindungan hak-hak pekerja, melakukan kesalahan yang serius.

Ketika tindakan perundangan sudah memadai dan sesuai dengan pendekatan sosial yang benar-benar, pemerintah hanya mengawasi hak-hak warga negara. Terserah kepada organisasi untuk bertindak balas secara bertanggungjawab, sah dan berkesan.

INSENTIF DAN SAHAM KEUNTUNGAN:

Mereka menjalin hubungan antara kos pampasan dan prestasi organisasi; mereka adalah pendekatan pampasan yang mendorong pencapaian tertentu. Kos pampasan dan pendapatan yang diterima oleh setiap pekerja berbeza-beza mengikut naik turunnya organisasi, misalnya, pada musim buruk pampasan menurun.

Mereka mewujudkan persekitaran tertentu yang mesti ditentukan sebelum memilih dasar. Oleh itu, kita mesti memahami tujuan, tahap dan liputan program insentif, tahap yang akan ditetapkan dan mekanisme khusus untuk mentadbir jenis pampasan ini.

Aspek-aspek penting:

Objektif pampasan bukan tradisional

Sistem insentif secara langsung menghubungkan pampasan dengan prestasi. Ia dibayar untuk mendapatkan hasil dan bukan untuk kekananan atau jumlah jam bekerja. Dengan insentif kewangan, prestasi terbaik dihargai secara berkala dan berkala, yang memungkinkan berlakunya limpahan tingkah laku dengan cepat dan kerap, yang biasanya menyertai setiap pembayaran setiap dua minggu atau bulanan.

Oleh kerana pekerja melihat hasil tingkah laku akan diperkuat segera, peneguhan tingkah laku itu dipermudah. Organisasi mendapat keuntungan dari sistem pampasan ini dan produktiviti yang disiratkan dan bukan dari jumlah jam kerja, dengan mudah mengimbangi perbelanjaan pentadbiran.

Tidak boleh dilupakan bahawa ia juga bertujuan untuk meningkatkan prestasi, jadi penting untuk menerapkan kebijakan yang jelas.

Lanjutan dan liputan

Sistem pampasan mempengaruhi motivasi, semangat kerja berpasukan dan persepsi umum terhadap syarikat, orang yang termasuk dalam rancangan itu mungkin berbeza-beza mengikut peranan mereka dalam syarikat dan rancangan pampasan tertentu, untuk contohnya: insentif individu, memperoleh hasil yang lebih baik ketika kerjasama dan kerja berpasukan lebih utama dalam pekerjaan sehari-hari, di sisi lain, ketika kerjasama dan koordinasi antara orang-orang yang menjalankan tugas diperlukan, insentif kelompok dan pembahagian keuntungan sangat berkesan.

Parameter pampasan (Tahap kewangan)

Jumlah insentif dan frekuensi penyampaiannya harus ditentukan, untuk tujuan ini, parameter yang jelas mesti ditentukan, iaitu, kata-kata yang jelas mengenai bentuk pembayaran dan kekerapan pembayaran.

Pentadbiran

Parameter digunakan, objektif dan cara mengukurnya ditentukan. Parameter ini boleh sangat tepat, atau faktor boleh timbul yang tidak dapat dikendalikan oleh pekerja dan yang menghalangnya mencapai matlamatnya.

Kesatuan mesti diambil kira, yang dapat menentang sistem insentif, atau menyebabkan anggota kumpulan pekerja mengalami masalah dalaman dengan tidak membiarkan mana-mana anggotanya unggul, melebihi tahap produktiviti. Kelebihan sistem insentif hilang apabila tekanan kumpulan kerja menghalang peningkatan produktiviti.

Perkara-perkara yang harus diselesaikan mengenai pentadbiran sistem insentif meliputi aspek-aspek seperti menentukan bagaimana memperoleh informasi mengenai hasilnya, siapa yang harus membuat pengiraan akhir hasilnya, bagaimana pembayaran akan dilakukan dan siapa yang akan memperolehnya Saya mengenakan pemeriksaan berkala dari pemeriksaan sistem.

SISTEM INSENTIF:

Mereka boleh menjadi jumlah pampasan atau tambahan dalam pendekatan upah dan gaji yang lebih tradisional.

Jenis:

Pampasan berdasarkan unit

Insentif diberikan berdasarkan jumlah unit yang dihasilkan (ini mesti dibuat dalam lingkungan peniruan dan persaingan), anda boleh mencuba varian pekerja yang menerima pampasan sebanding dengan lebihan pengeluaran yang telah mereka capai, asalkan digabungkan dengan sistem imbuhan dan faedah tetap yang ditentukan oleh undang-undang. Membayar insentif untuk unit pengeluaran tidak secara automatik membawa kepada tahap produktiviti yang lebih tinggi, kerana pengaruh tekanan kumpulan terhadap orang yang melebihi tahap prestasi rata-rata.

Bonus pengeluaran

Mereka dibayar kerana melebihi tahap pengeluaran tertentu, biasanya disertai dengan asas tetap. Varian sistem ini merangsang pekerja untuk penjimatan waktunya, iaitu, kurang masa dalam melaksanakan tugas. Varian lain menggabungkan insentif pada unit pengeluaran dengan bonus pengeluaran, meningkatkan pampasan yang diterima oleh pekerja setiap jam ditambah dengan insentif untuk setiap unit yang dihasilkan.

komisen

Umumnya diposisikan dalam posisi yang difokuskan pada penjualan, penjual dapat menerima peratusan dari harga jual setiap barang yang berhasil dijualnya, mengekalkan peratusan gaji tetap yang membolehkan komisen lebih rendah atau sebaliknya, dengan penurunan tetap tetapi peningkatan peratusan komisen.

Keluk kematangan

Sekiranya pekerja dengan kelayakan profesional dan / atau ilmiah mencapai tahap pengembangan dan gaji maksimum, anda biasanya mendapati bahawa hanya kenaikan pangkat atau jawatan pengurus adalah perubahan untuk terus maju.

Skala dibuat yang terdiri dari mereka yang menunjukkan prestasi yang luar biasa, hingga yang memiliki prestasi yang kurang.

Dengan teknik ini, profesional berprestasi tinggi terus mendapat insentif yang memastikan usaha mereka dibenarkan, dan dengan itu tidak mencari kedudukan yang lebih tinggi di organisasi lain untuk meningkatkan pendapatan mereka. Mereka dapat dikekalkan.

Merit meningkat

Ini merupakan peningkatan dalam tahap pampasan yang diberikan kepada orang berdasarkan penilaian prestasi mereka, secara amnya diputuskan oleh atasan segera bersama dengan atasan lain, berdasarkan ini, perhatian mesti diambil dengan penilaian kinerja yang subjektif dan dengan pengurusan, merujuk kepada kekurangan pampasan untuk persembahan yang tinggi dan bagaimana demotivasi ini dapat dilakukan untuk orang-orang ini. Perhatian mesti diberikan dengan pilih kasih, dan dengan penyampaian kenaikan kepada semua orang secara sama rata, tanpa membezakan jasa baik anggota pasukan kerja.

Pampasan untuk pengalaman dan pengetahuan

Sistem ini menilai pentingnya pekerja untuk organisasi, kerana tidak berdasarkan pada apa yang dia lakukan tetapi pada apa yang dapat dilakukannya, usaha yang dilakukannya dalam memperoleh kemahiran atau pengetahuan yang berkaitan dengan posisi yang dia lakukan atau cabang syarikat. Kualiti produk yang lebih baik dapat dicapai, keperluan untuk menggaji lebih banyak kakitangan dapat dikurangkan, kadar ketidakhadiran dapat dikurangkan, dan juga kadar perolehan.

Insentif bukan wang

Program pengiktirafan jasa dapat dijalankan, memberinya plak peringatan, sukan atau benda peringatan, dll. Mereka berfungsi untuk mendorong usaha tambahan atau sasaran.

Keadaan ini juga dapat ditambahkan perubahan dalam pekerjaan atau persekitaran kerja, menjaga semangat tinggi dan mengurangkan perolehan. Serta penyampaian insurans kesihatan untuk keluarga atau program untuk menampung perbelanjaan pendidikan di mana-mana peringkat, untuk pekerja atau anak usia sekolah. Contoh lain ialah:

• Menambah tugas dan memperkaya kedudukan Peningkatan tahap tanggungjawab Autonomi dan peningkatan kualiti kehidupan kerja, dll.

Insentif eksekutif

Secara amnya, jenis insentif ini dikaitkan dengan keuntungan tahunan organisasi, terutamanya dalam jangka pendek. Tetapi penting untuk memastikan bahawa mereka seimbang mengikut hasil jangka pendek dan jangka panjang, dan jangan lupa bahawa ia sesuai dengan keperluan eksekutif, misalnya, ia mesti diambil kira jika insentif itu diinginkan secara tunai atau tidak, atau jika mereka lebih suka memperoleh saham dalam organisasi.

Pada masa yang sama, ada bentuk insentif lain, seperti merancang pakej pampasan mereka sendiri, tetapi secara umum, apa pun itu, ia dikaitkan dengan prestasi organisasi sebagai kunci untuk dipanggil insentif. Penilaian prestasi juga dapat digunakan dalam kes-kes ini, untuk memberi insentif kepada para eksekutif untuk memperoleh manfaat jangka panjang bagi perusahaan mereka.

Dengan mengambil kira perkara di atas, dikatakan bahawa pendapatan eksekutif mesti mengambil kira:

• Saiz organisasi, keuntungannya, keuntungan yang diperoleh oleh pemegang saham syarikat, kerumitan dan kepentingan kerja yang dilakukannya.

Atas sebab ini, dalam beberapa organisasi, insentif dihubungkan dengan aspek utama organisasi yang dapat dikendalikan oleh eksekutif, prestasi eksekutif digalakkan berdasarkan petunjuk dari pelbagai bidang penting organisasi, mereka disebut insentif yang dapat diverifikasi terhadap prestasi. organisasi. Terdapat juga insentif berdasarkan pilihan yang ditangguhkan untuk kemungkinan penyertaan, di mana pemilikan saham syarikat diberikan secara beransur-ansur.

Insentif antarabangsa

Untuk menarik, mengekalkan, dan memotivasi eksekutif dan pekerja utama, banyak syarikat menetapkan insentif untuk kakitangan antarabangsa mereka. Ada yang memilih untuk membayar kos penginapan, pengangkutan dan cukai di luar negara, dan bukannya membayar bonus khas untuk menerima tanggungjawab di negara lain. Yang lain lebih gemar mewujudkan sistem motivasi berdasarkan prestasi. Sebaiknya insentif antarabangsa didasarkan pada 9 objektif strategik dan kewangan yang dikendalikan oleh pengurus cawangan di luar negara. Sistem ini mesti dibentuk dalam kerangka fleksibiliti untuk menyesuaikannya dengan keperluan dan realiti setempat.

SISTEM SAHAM UTILITI:

Ini mewujudkan hubungan antara prestasi organisasi dan pembahagian pendapatan di kalangan pekerja. Pertumbuhan sistem ini bertindak balas terhadap tekanan yang ditimbulkan oleh persaingan dan keperluan untuk mendapatkan tahap produktiviti yang lebih baik.

Harta pekerja

Pelan opsyen saham boleh diberikan yang membolehkan pekerja memperoleh saham dalam syarikat, jadi pekerja memiliki sebahagian kecil syarikat dan berkongsi kelebihan kewangan dari kemajuannya, mungkin sebagai ganti sebahagian dari gaji tetap atau menerima, pekerja, untuk tidak menerima kenaikan gaji mereka, mereka juga dapat memperolehnya tanpa potongan jenis ini, sendiri. Program-program ini disebut PEPA (Rancangan Pemerolehan Saham Karyawan), dan ada dalam banyak jenis, selain yang sudah disebutkan.

Semasa menerapkan rancangan ini, perlu diperhatikan, antara lain, bahawa dengan penjualan saham, kawalan organisasi ditinggalkan di tangan lain dan bahawa dalam kes tertentu mungkin merupakan teknik korporat untuk menarik balik modal dari operasi yang tidak lagi Ia dianggap menguntungkan.

Rancangan penyertaan pengeluaran

Ini membolehkan sekumpulan pekerja dan pekerja menerima bonus apabila mereka melebihi tahap pengeluaran tertentu, mereka biasanya jangka pendek dan berkaitan dengan tujuan pengeluaran yang sangat spesifik.

Pelan pembahagian keuntungan

Mereka membenarkan syarikat untuk berkongsi keuntungan dari aktiviti mereka dengan pekerja, tetapi harus diambil kira bahawa keuntungan organisasi tidak selalu berkaitan dengan prestasi setiap pekerja, dan bahkan dalam keadaan di mana tidak ada pengaruh faktor luaran yang mengganggu hasilnya, sukar bagi pekerja untuk memperoleh perspektif yang jelas tentang bagaimana sumbangan mereka mempengaruhi keuntungan syarikat.

Pelan pampasan untuk pengurangan kos

Secara amnya, mereka berusaha memotivasi staf untuk menyumbangkan idea yang membawa kepada pengurangan kos, dan sebuah jawatankuasa pekerja dapat dibentuk untuk menyumbangkan idea.

Pelan yang paling terkenal dari jenis ini adalah SCANLON, yang mendasarkan bonus atau insentif pada kos perbandingan dalam perspektif sejarah. Pekerja mencari cara untuk mengurangkan kos dan berkongsi penjimatan yang dicapai dengan cara ini. Sama ada rancangan ini atau jenis yang sama (RUCKER, IMPROSHARE), mereka berbeza dengan rancangan pembahagian keuntungan kerana ia berkaitan dengan faktor di mana pekerja mempunyai kawalan (kos).

Rancangan-rancangan ini diserahkan kepada para pekerja untuk diterima, umumnya secara percobaan selama satu tahun, dan dengan cara ini mereka dapat tetap selama-lamanya jika hasilnya menguntungkan. Perlu diingat bahawa rancangan RUCKER dan IMPROSHARE biasanya dilaksanakan oleh arahan pihak pengurusan umum.

Pelan RUCKER, seperti rancangan SCANLON, bertujuan untuk mengurangkan kos gaji yang berkaitan dengan penjualan syarikat, dengan penyesuaian perubahan inventori, ia juga menggabungkan penjimatan yang dicapai dalam peralatan dan bahan, bonus biasanya dibayar dalam borang bulanan.

Pelan IMPROSHARE kurang memberi tumpuan kepada nisbah kewangan dan lebih banyak pada prestasi, yang diukur dalam bentuk pengurangan waktu kerja, bonus biasanya dikira dan dibayar setiap minggu.

Akhirnya terdapat beberapa pertimbangan mengenai rancangan ini, rancangan SCANLON dan RUCKER dapat digambarkan sebagai falsafah pengurusan, yang menyoroti cadangan pekerja dan mengesahkannya melalui jawatankuasa pekerja, mendorong penyertaan dan minat pekerja. Dalam IMPROSHARE penyertaan kurang, tetapi ada dan mendorong penyertaan dan minat.

Kunci rancangan ini terletak pada penerimaan pihak pengurusan terhadap kemungkinan pekerja mempengaruhi persekitaran kerja mereka secara langsung, iaitu terdapat pengagihan semula kuasa di persekitaran.

Imbuhan dan kesannya pada topik yang berbeza: (rajah I)

• Penilaian prestasi:

Apabila kita menentukan tujuan dan objektif sistem penilaian prestasi, kita dapat memperoleh maklumat yang akan memungkinkan kita membuat keputusan mengenai pentadbiran Sumber Manusia. Salah satu kegunaan yang paling kerap dilakukan adalah dengan mengambil hasil penilaian sebagai panduan untuk memberikan kenaikan atau bonus.

Mereka yang paling mampu melakukan kerja rumah akan melihat pencapaian ini dapat dilihat pada gaji mereka. Tetapi selari dengan pendekatan ini, timbul keperluan untuk berfikir bahawa penilai dapat bertindak secara terbalik, menilai lebih tinggi dari mereka yang ketinggalan dalam gaji mereka. Apabila ini berlaku, instrumen ini diputarbelitkan dan kehilangan utiliti.

• Gaji tinggi: Menarik pemohon yang terlatih

Sekiranya anda ingin merekrut kakitangan yang sangat baik dan ingin mereka kekal dalam organisasi, membayar lebih banyak adalah berguna, walaupun tidak semestinya diperlukan. Gaji yang tinggi cenderung menarik lebih banyak pemohon, yang membolehkan organisasi menjadi lebih selektif dalam pengambilan mereka. Selektiviti ini penting untuk mencari personel yang boleh dilatih dan yang akan memberikan komitmen kepada organisasi. Membayar lebih banyak menjadikan pusingan lebih kecil, kerana ada kemungkinan seseorang dapat meningkatkan pendapatannya dengan menukar syarikat. Mungkin yang paling penting, gaji yang lebih tinggi menyampaikan mesej bahawa organisasi lebih menghargai kakitangannya. Terutama jika upah ini lebih tinggi daripada yang dikehendaki oleh pasaran, pekerja mungkin menganggap pendapatan tambahan sebagai hadiah dan bekerja dengan lebih tekun.

Kajian oleh David Levine mendapati bahawa pekerja yang upahnya lebih tinggi, yang merasakan tahap kepuasan kerja yang lebih tinggi, cenderung untuk berhenti, dan menyatakan bahawa mereka akan bekerja dengan lebih intensif. Hubungan yang lebih positif juga ditemui antara perubahan upah dan produktiviti, didapati bahawa peningkatan produktiviti yang disebabkan oleh kenaikan gaji cukup besar untuk dibayar lebih banyak, oleh itu ada bukti yang menyokong kesan bahawa membayar lebih banyak memberi kesan kepada kecekapan.

• Bayaran insentif = Kualiti dan pengenalan diri dengan syarikat

Di kilang-kilang besar, bonus kerja telah digunakan sebagai rancangan pampasan, rancangan itu lebih banyak daripada sekadar memberi penghargaan kepada produktiviti individu. Walaupun tenaga kerja kilang dibayar dengan harga sekeping, hanya bahagian yang baik yang dibayar, ini mendorong pekerja untuk berusaha meningkatkan kualiti dengan memperbaiki segala masalah, seterusnya organisasi lebih mudah mengenal pasti kepada orang yang menghasilkan bahagian yang rosak dan memberi latihan untuknya. Seperti yang kita lihat, rancangan ini menekankan kualiti dan produktiviti.

Selain itu, kadar potongan hanya sebahagian daripada imbuhan pekerja, bonus, yang selalunya mewakili 100% dari gaji biasa, didasarkan pada keuntungan syarikat, mendorong pekerja untuk mengenal pasti dengan keseluruhan syarikat.

Pelan imbuhan ini mengembangkan 4 aspek asas untuk kedudukan: tanggungjawab, kualiti, penghasilan idea dan kerjasama. Jenis pembayaran ini sering dikritik oleh Demming kerana dia percaya ia mendorong prestasi jangka pendek, memusnahkan perancangan jangka panjang, menimbulkan ketakutan, menghancurkan kerja berpasukan, dan mendorong persaingan yang berterusan.

• Kepuasan kerja:

Ini dapat didefinisikan sebagai "sikap umum terhadap bekerja sendiri, perbezaan antara jumlah ganjaran yang diterima pekerja dan jumlah yang menurutnya harus dia terima"

Seperti yang kita ketahui, pekerja mahukan sistem gaji dan dasar kenaikan pangkat yang kelihatan adil, ditentukan dan sesuai dengan jangkaan mereka.

Apabila gaji dipandang adil berdasarkan tuntutan pekerjaan, tahap kemahiran individu, dan tahap gaji masyarakat, kemungkinan ada kepuasan. Sudah tentu, tidak semua orang mencari wang. Banyak orang bersedia menerima permintaan yang kurang, atau mempunyai budi bicara yang lebih besar dalam pekerjaan yang mereka lakukan dan waktu kerja mereka. Tetapi kunci dalam menghubungkan pembayaran dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang diterima seseorang, melainkan persepsi ekuiti.

Begitu juga, pekerja mencari dasar dan amalan kenaikan pangkat yang adil. Promosi memberi peluang untuk pertumbuhan peribadi, lebih banyak tanggungjawab, dan status sosial yang lebih baik. Akibatnya, individu yang menganggap bahawa keputusan dalam hal ini dibuat secara adil dan saksama, cenderung mengalami kepuasan kerja.

• Harta pekerja:

Pekerja yang mempunyai kepentingan pemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja mempunyai konflik yang lebih sedikit antara modal dan buruh kerana pada tahap tertentu ia adalah modal dan tenaga kerja pada masa yang sama.

Pemilikan pekerja, diterapkan secara berkesan, dapat bermanfaat kerana dapat menyelaraskan kepentingan pekerja dengan kepentingan pemegang saham dengan menjadikan yang pertama juga pemegang saham.

Sepanjang kajian, didapati bahawa jenis rancangan ini mempunyai kesan yang baik terhadap insentif pekerja, mengurangkan kadar pengunduran diri pekerja dan kos modal di syarikat yang menimbulkan masalah seperti ini.

• Kongsi maklumat:

Penerapan beberapa bentuk pembahagian keuntungan memerlukan berkongsi maklumat. Ini juga mendorong penyebaran lebih banyak maklumat kepada orang-orang di syarikat kerana, sebagai pemilik, pekerja memiliki lebih banyak kekuatan dan mengharapkan diperlakukan seperti mereka. Fakta bahawa pekerja juga pemilik mengharuskan mereka berunding mengenai operasi, menerima lebih banyak maklumat mengenai produktiviti dan keuntungan. Perkongsian maklumat ini penting untuk memastikan kejayaan pembahagian keuntungan dan usaha untuk mencapai kelebihan daya saing di seluruh tenaga kerja.

Kelemahan program insentif ini memerlukan perkongsian lebih banyak maklumat, ditambah dengan fakta bahawa banyak pentadbiran menentang memberikan maklumat kerana mereka takut kehilangan kawalan, adalah salah satu sebab mengapa program jenis ini disebarkan kurang daripada yang sepatutnya..

Jelas, agar orang menjadi sumber kelebihan daya saing, mereka mesti mempunyai maklumat yang perlu mereka gunakan untuk mencapai kejayaan.

• Penyertaan dan perwakilan kuasa:

Berkongsi maklumat adalah prasyarat yang diperlukan untuk ciri penting lain yang terdapat dalam banyak sistem kerja yang berjaya yang merangsang desentralisasi pengambilan keputusan dan penyertaan dan wewenang pekerja yang lebih besar untuk mengawal proses kerja mereka sendiri.

Bukti menunjukkan bahawa penyertaan meningkatkan kepuasan dan produktiviti pekerja. Autonomi adalah salah satu dimensi pekerjaan yang paling penting dan menjadi tumpuan banyak usaha merancang semula pekerjaan yang dilakukan sebagai bagian dari pergerakan kualiti kerja pada tahun 1960-an dan 1970-an.

Perubahan asas merangkumi perpindahan dari sistem pengendalian hierarki dan koordinasi aktiviti ke sistem di mana pekerja peringkat rendah yang mungkin mempunyai maklumat lebih banyak atau lebih baik dapat melakukan perkara yang meningkatkan prestasi.

Sistem ini yang membantu mengembangkan peningkatan berterusan dalam pekerjaan dan kreativiti mereka dalam banyak proses membolehkan mereka bahkan membina mesin yang mempermudah aktiviti mereka sendiri, menjimatkan kos untuk organisasi, meningkatkan pengeluaran dan memperoleh keuntungan wang untuk pekerjaan tersebut. Seperti yang dapat dilihat, autonomi berfungsi paling baik apabila digabungkan dengan insentif untuk peningkatan prestasi yang dapat dihasilkan oleh latihan dan kemahiran yang diperlukan untuk mengambil tanggungjawab penuh untuk proses kerja mereka sendiri. Memastikan keselamatan pekerjaan akan membantu memastikan bahawa peningkatan produktiviti tidak mengakibatkan kehilangan pekerjaan.

• Pasukan kerja:

Kumpulan memberi pengaruh yang kuat pada orang, menerapkan tekanan pematuhan, dan ini termasuk kuantiti kerja dan standard kualiti. Ia juga memberikan maklumat sosial dan keselamatan mengenai bagaimana menilai keadaan persekitaran kerja dan apa sebenarnya dimensi kritikalnya. Kedua-dua tekanan kesesuaian dan pengaruh sosial maklumat bermaksud bahawa kumpulan mempunyai kesan yang besar terhadap tingkah laku individu.

Secara amnya, pentadbiran menganggap pengaruh ini salah dan membawa kepada sekatan pengeluaran, pembinaan kesatuan, dan penentangan terhadap kawalan pentadbiran. Namun, hasil positif lebih mungkin diperoleh dari pengaruh kelompok ketika ada penghargaan atas usaha kelompok, ketika mereka memiliki beberapa otonomi dan kontrol terhadap lingkungan kerja, dan ketika mereka dianggap serius dan menjadi strukturnya. organisasi.

• Pengukuran amalan:

Pengukuran adalah elemen penting dalam sebarang proses pentadbiran. Pengukuran melakukan beberapa fungsi:

1º Memberi maklum balas mengenai seberapa baik organisasi melaksanakan pelbagai dasar dan

2º Pengukuran memastikan bahawa apa yang diukur diambil kira.

Inilah sebabnya mengapa ketika kita melancarkan program insentif pembahagian keuntungan, kita harus menindaklanjuti dengan tinjauan untuk menilai seberapa baik orang memahami proses peningkatan kualiti, program pembagian keuntungan, peranan individu setiap orang., pemahaman yang dimiliki orang tentang pengukuran dan seberapa banyak peningkatan yang dirasakan masing-masing berkaitan dengan kerja berpasukan, komunikasi, produktiviti dan keberkesanan kos, kita harus mengukur satuan kos pengeluaran, ketidakhadiran di kilang dan tingkat keluhan dalam pampasan pekerja sebelum dan selepas melaksanakan program.

Kegagalan mengukur dasar sumber manusia dan pelaksanaannya bermaksud jatuh ke dalam situasi kelas kedua, pengabaian dan kemungkinan kegagalan.

Maklum balas dari pengukuran sangat penting untuk menyempurnakan dan mengembangkan idea dengan pelaksanaan dasar tersebut dan juga untuk mengetahui sejauh mana hasilnya dicapai.

Imbuhan dan kesannya terhadap bidang lain Syarikat

Sebagai kemuncak dan pelengkap kepada dokumen ini, kami mencadangkan webinar «Imbuhan dan gaji, apakah pampasan yang ideal?», Dari Sekolah Perniagaan Dalam Talian, yang diajarkan oleh Luis Manuel Caballero dan José Díaz Canseco, pakar dalam pengurusan bakat, yang memberikan melihat reka bentuk saraan, pengurusan prestasi, dasar kenaikan gaji dan imbuhan yang fleksibel dan berubah-ubah. Bahan yang baik untuk memperdalam pembelajaran anda mengenai pengurusan pampasan dan insentif.

Muat turun fail asal