Pengusaha mikro dalam banyak kes mengaitkan kegagalan UMKM kepada masalah ekonomi, politik, sosial, kekurangan sokongan rasmi, selain kekurangan program bantuan, kekurangan sumber pembiayaan, kadar cukai yang tinggi dan kawalan yang berlebihan. salah urus pemerintahan, strategi dan pentadbiran, telah ditunjukkan bahawa 50% syarikat gagal pada tahun pertama aktiviti kerana salah urus (Chiavenato, 2011). Kesalahan yang sering dilakukan adalah bahawa semua pengurusan syarikat jatuh kepada satu orang yang sering menjadi pemilik MiPyME dan yang sering tidak mempunyai pengetahuan dan latihan yang mencukupi untuk tujuan tersebut, menguruskan perniagaannya. di bawah kejayaan dan kesilapan (Kinicky, 2015),Ini kerana banyak syarikat kecil lebih suka menjimatkan wang untuk mengambil pekerja yang tepat untuk operasi tersebut.
Pembangunan
Salah satu penyebab utama kegagalan MSME Mexico adalah dalam pemusatan kuasa dalam anggota keluarga, yang dalam jangka panjang adalah hubungan keluarga yang sama yang mendorong hilangnya syarikat dan kekurangan dalam pengurusan dalaman syarikat bertanggungjawab secara langsung untuk pembubaran dan penghilangan syarikat-syarikat ini, itu adalah masalah yang dapat diperbaiki, semestinya menghasilkan perubahan budaya dan keistimewaan organisasi, mengupah profesional yang cekap yang membolehkan menjalankan pengurusan syarikat yang betul, sehingga Ini dapat berkembang dan menjadi satu lagi peratusan yang mengandungi kes-kes yang berjaya. Menurut Suruhanjaya Nasional untuk Pertahanan Pengguna Perkhidmatan Kewangan,(SAMBUNGAN) penyebab kegagalan syarikat Mexico yang paling kerap adalah disebabkan oleh pelbagai sebab yang mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan mereka, dan yang penting untuk dipertimbangkan untuk mengusulkan strategi yang membolehkan mereka tetap berada di pasaran sehari-hari yang lebih kompetitif, kerana cara-cara pembelian semasa pengguna yang menuntut produk yang mudah, praktikal dan tahan lama, membeli-belah bukan hanya di dalam atau di pasaran nasional, tetapi sekarang menjadi aktiviti yang dapat dilakukan di berbagai negara dengan harga yang kompetitif (Cabello, 2016) (lihat Jadual 1):Oleh kerana bentuk pembelian semasa oleh pengguna yang menuntut produk yang mudah, praktikal dan tahan lama, pembelian tidak hanya dilakukan di dalam atau di pasaran nasional, tetapi sekarang merupakan kegiatan yang dapat dilakukan di berbagai negara dengan harga yang kompetitif (Cabello, 2016) (lihat Jadual 1):Oleh kerana bentuk pembelian semasa oleh pengguna yang menuntut produk yang mudah, praktikal dan tahan lama, pembelian tidak hanya dilakukan di dalam atau di pasaran nasional, tetapi sekarang merupakan kegiatan yang dapat dilakukan di berbagai negara dengan harga yang kompetitif (Cabello, 2016) (lihat Jadual 1):
Jadual 1: beberapa penyebab kegagalan MSME di Mexico
Sumber: INEGI (2018)
Wajah MSME, sebagai keutamaan, hidup dan membawa kepada penjanaan pekerjaan mandiri, yang menunjukkan bahawa seorang usahawan ketika memulakan perniagaan keluarga, perkara pertama yang dia perlukan adalah modal untuk memulakan dan dengan kesukaran yang ada dalam mengakses kredit dengan harga yang berpatutan, resort kepada ahli keluarga, seterusnya menghadapi konflik keluarga dalam syarikat (Kinicky, 2015). Terdapat juga masalah luaran yang mempengaruhi perkembangan UMKM, seperti yang berikut (lihat Jadual 2):
Jadual 2: Masalah luaran yang dikenal pasti dalam UMKM keluarga baru.
Sumber: Castillero (2015)
UMKM (Di Mexico terdapat 4 juta 169 ribu 677 syarikat mikro, kecil dan sederhana yang diklasifikasikan dalam sektor perkilangan, perdagangan dan perkhidmatan bukan kewangan swasta), menggaji 45,6 peratus dari semua pekerja, yang kecil pada 23,8 persen, sederhana hingga 9.1 peratus dan besar kepada baki 21.5 peratus dan hanya 13.9 peratus unit ekonomi memperoleh pinjaman, pinjaman atau pembiayaan, syarikat Mexico secara tradisional mengeluh tentang kekurangan kredit yang ditawarkan oleh bank di negara dan biasa bagi mereka untuk dibiayai dengan pembekal mereka (Hunter, 2015). Perniagaan tidak formal memainkan peranan yang sangat penting kerana dalam beberapa tahun kebelakangan ini telah berkembang pesat dan tidak menghasilkan pendapatan cukai,Ini didasarkan pada penyeludupan dan amalan haram seperti pengeluaran dan penjualan produk cetak rompak yang hanya menimbulkan persaingan tidak adil terhadap syarikat-syarikat yang ditubuhkan secara sah, selain fakta bahawa rasuah dalam sektor awam tidak bermanfaat untuk acara ini, memandangkan ini merupakan satu lagi cabaran bagi UMKM., dalam cabaran yang harus mereka hadapi.
- Di Mexico, data banci (2018) menunjukkan pertumbuhan 123,617 syarikat baru setiap tahun, kebanyakan perniagaan ini adalah inisiatif bekerja sendiri, yang bertahan hidup yang tidak menentu. Syarikat pembuatan hanya menghasilkan purata $ 3,775 sebulan per bulan Orang yang sibuk Dibandingkan dengan syarikat besar yang menghasilkan $ 21,469 sebulan, iaitu, 5,7 kali lebih banyak.
Kurangnya persaingan dan hilangnya UMKM di Mexico semakin diperburuk dengan pembukaan ekonomi yang mulai terjadi dari tahun 1982 hingga sekarang (Branden, 2016), peranannya dalam ekonomi negara telah menjadi faktor yang menyebabkan peningkatan pengeluaran; nilai tambah; sumbangan cukai; mengukuhkan pasaran dalaman dan meningkatkan eksport, itulah sebabnya mereka menjadi alasan untuk merancang dasar yang bertujuan untuk mempromosikan dan menyokong mereka untuk meningkatkan daya saing mereka dan menghadapi persaingan dari dunia global, syarikat terkemuka adalah syarikat yang mengadopsi model subkontrak dan pakatan strategik Dengan MiPyME bahawa berkat kemampuan menyesuaikan diri dan fleksibiliti mereka berkembang di dunia dalam perubahan yang berterusan, juga membuktikan bahawa ketika mereka mengatur, mereka dapat mengatasi batasan ukuran mereka.The Small Bussines (SBA) mendefinisikan syarikat kecil sebagai syarikat di mana pemiliknya mempunyai kebebasan penuh, dikendalikan secara autonomi dan tidak dominan di cawangan yang beroperasi, terdapat banyak cara untuk mengklasifikasikan organisasi untuk menentukan ukurannya, yang paling banyak biasa adalah yang berdasarkan jumlah pekerja, menurut Warta Rasmi Persekutuan yang diterbitkan pada 30 Jun 2019 (Martínez & Vera & Vera, 2014), seperti yang ditunjukkan dalam jadual berikut (lihat Jadual 3):menurut Warta Rasmi Persekutuan yang diterbitkan pada 30 Jun 2019, (Martínez & Vera & Vera, 2014), seperti yang diperhatikan dalam jadual berikut (lihat Jadual 3):menurut Warta Rasmi Persekutuan yang diterbitkan pada 30 Jun 2019, (Martínez & Vera & Vera, 2014), seperti yang diperhatikan dalam jadual berikut (lihat Jadual 3):
Jadual 3: Pengelasan MSME mengikut SBA
Sumber: Warta Rasmi Persekutuan. (2019)
Jadual ini menunjukkan stratifikasi UMKM di sektor perindustrian. Syarikat kecil dianggap sebagai syarikat yang mempunyai kakitangan dari 11 hingga 50 dan julat penjualan tahunan berjumlah $ 4,01 hingga 100 juta peso. Semakin besar ukurannya, semakin besar usia syarikat, oleh itu di syarikat besar 59.85% mempunyai usia lebih dari 15 tahun, dan peratusannya semakin menurun, di syarikat sederhana itu adalah 58.72%, di syarikat kecil 39.07%, dan 35.81% dalam perniagaan mikro (Godínez, 2016). Ini jelas menunjukkan bahawa perniagaan mikro dan kecil cenderung hilang dalam peratusan yang lebih tinggi (lihat Jadual 4).
Jadual 4: Kelebihan MSME
Sumber: Penjelasan sendiri (2015)
Syarikat kecil menjana 2'058.867 (13.68%) pekerjaan dan syarikat bersaiz sederhana menghasilkan 2'317.328 (15.40%) pekerjaan, berbanding 4'318.374 (28.72%) yang dihasilkan oleh syarikat besar; Dan angka-angka ini hanya masuk dalam apa yang merujuk kepada sektor produktif, dalam tiga tahun terakhir sebanyak 279,000 pekerjaan pekerja sementara dan tetap hilang (INEGI, 2018). Di beberapa negara masalah UMKM juga menampakkan diri dengan cara yang serupa di Mexico, beberapa penulis menyebutkan perkara berikut (lihat Jadual 5):
Jadual 5: Contoh kegagalan dalam dunia UMKM
Sumber: Inegi (2018)
Jadual 5 menunjukkan bahawa bukan sahaja kematian MSME eksklusif untuk Mexico, tetapi merupakan aspek umum di banyak negara, mereka wujud di seluruh dunia dan merupakan sokongan banyak ekonomi, faktor-faktor yang mempengaruhi mereka serupa dan berulang-ulang di Dalam banyak kes, aspek lain yang relevan yang mempunyai hasil kecekapan dan keberkesanan disebut budaya organisasi, kerana ia adalah sebahagian dari iklim kerja yang berkembang di dalam organisasi, menyisihkan idea bahawa hanya pekerja yang pergi bekerja dengan gaji, Ini bukan sesuatu yang jelas kerana ia melibatkan kebiasaan, penggunaan dan adat istiadat, tradisi, legenda, mitos, simbolisme, komunikasi, dan itu hanya dapat difahami oleh sebab kesan dan akibatnya apabila ini positif atau negatif dalam keberkesanan pengeluaran, kualiti,Kekekalan pekerja dan imej syarikat, kajian yang dilakukan di pelbagai negara disajikan di bawah ini, dengan mempertimbangkan universalisme, individualisme, berkecuali, hubungan khusus, realisasi, keperibadian, kolektivisme, afektif, hubungan yang meresap dan atribusi tingkah laku pekerja dalam Organisasi dengan hasil berikut (lihat Jadual 6):
Jadual 6: Dimensi budaya Trompenaar
Sumber: Dipetik di Chiavenato (2011)
Kajian ini dilakukan dengan tujuan untuk menilai sikap pekerja dibandingkan dengan negara lain, dengan menekankan pentingnya masing-masing dan di mana mereka berada, dengan cara ini dapat dilihat mengapa beberapa negara mencapai tahap produktiviti yang tinggi, dan kerana yang lain tidak, dalam kes Mexico ciri-ciri ini menonjol di mana ketiadaan rasa jati diri dan kekeluargaan ditunjukkan, kerana pekerjaan yang tidak stabil dan berkekalan, pekerjaan cenderung bersifat sementara kerana kurangnya kesinambungan pengeluaran, orang Mexico cenderung sangat individualistik untuk menjalankan aktiviti pekerjaan mereka, jarang bekerja dalam pasukan kerja, mengelakkan diri dari menghadapi masalah langsung, mengambilnya secara peribadi, mengembangkan kemahiran mereka,elemen yang dikembangkan dengan meningkatkan produktiviti syarikat dan taraf hidup peribadi. Mengapa, walaupun menghadapi masalah yang sama, beberapa UMKM bertahan, maju dan berkembang, bahkan menjadi, selama bertahun-tahun, syarikat besar? (Aguilar, 2015). Jawapan untuk soalan ini terbahagi kepada dua kumpulan besar yang saling berhadapan: kumpulan yang diberikan oleh pemilik MSME dan yang ditawarkan oleh penganalisis perniagaan. Bagi yang pertama, alasan kadar kegagalan yang tinggi mesti dikaitkan dengan kekuatan di luar syarikat, yang bertindak dalam persekitaran ekonomi-politik-sosial seperti sokongan rasmi yang rendah, pergantian kakitangan yang tinggi dan kurangnya kepekaan dalam persekitaran kerja, program yang buruk untuk membantu UMKM, sumber pembiayaan yang hampir tidak ada,kawalan kerajaan yang berlebihan, kadar cukai yang tinggi dan kos tinggi sumber pembiayaan yang ada dan seumpamanya. Kumpulan tindak balas kedua, iaitu penganalisis perniagaan, dikelompokkan dalam lima bidang utama (lihat Jadual 7):
Jadual 7: Analisis perniagaan di UMKM
Sumber: Penjelasan sendiri (2015)
Ini adalah amaran untuk UMKM untuk mencegahnya ditutup dan, di atas semua, ia adalah pencegahan dan langkah-langkah yang sesuai diperkenalkan (Nanda, 2016). Sebelumnya, dalam pengembangan syarikat untuk menjadi kompetitif dan memperoleh keuntungan, mereka bergantung pada pembagian kerja yang berlebihan pada tahap operasi dan pada pemusatan keputusan pada tingkat organisasi yang tertinggi, di mana pekerja tidak Saya mengupah mereka untuk berfikir, tetapi untuk mematuhi dan melaksanakan tugas-tugas yang diamanahkan dengan cara yang tepat, iaitu, jelas organisasi yang linier, berdasarkan kajian yang telah ditetapkan (Hofstede, 2016). Pada masa ini orang memberi nilai kepada produk, barang atau perkhidmatan, dan ketika mereka menggunakan kecerdasan mereka mengembangkan produk baru untuk memenuhi keperluan pasar,Ini bermaksud bahawa dalam syarikat orang boleh dianggap inovatif dan mereka adalah satu-satunya yang mampu menghasilkan kelebihan daya saing dalam organisasi yang memungkinkan syarikat dapat bertahan dari masa ke masa untuk kepentingan pelanggan dan ahli mereka sendiri. mengembangkan kemahiran mereka, untuk mencapai yang terbaik dari setiap kemampuan mereka untuk kepentingan mereka sendiri, dari organisasi, wilayah mereka, negara dan seluruh dunia (Luna, 2013). Setiap syarikat mempunyai budaya tersendiri yang membezakannya dari yang lain, itu adalah ciri yang membezakan persaingan, namun dilihat bahawa, walaupun syarikat tersebut berasal dari sektor yang sama, mereka mempunyai cara berfikir, bertindak, dan perasaan yang berbeza, tetapi mereka tidak mempunyai strategi yang sama atau objektif yang sama kerana mereka tidak mempunyai budaya syarikat yang sama (Branden, 2016).Berikut adalah beberapa ciri yang menentukan dan mempengaruhi tingkah laku organisasi (lihat Gambar 1):
Gambar 1: Gunung es budaya budaya.
Sumber: Idalberto Chiavenato (2016)
Perlu disebutkan bahawa meletakkan polisi di atas orang adalah kesalahan yang sangat biasa, tetapi serius, kerana dasar mesti diikuti dalam ruang lingkup yang wajar, dasar harus fleksibel untuk menyesuaikan diri dengan pelanggan setia dan keperluan sebenar pekerja., anda harus tahu apa yang anda dan ke mana anda pergi, anda tidak boleh terlalu terbawa oleh emosi, anda harus belajar sebelum setiap keputusan, kerana emosi boleh membawa kepada keputusan yang tidak baik (Schein, 2015). yang negatifDia juga pendamping yang buruk, jadi anda harus mencari persekitaran kerja yang positif dan mencari hasil yang terbaik, sebenarnya berubah adalah baik dan tidak pernah berubah sambil menjaga postur konvensional adalah salah satu kesalahan yang boleh terjadi, juga penting untuk menjaga kebaikan komunikasi dalaman dan luaransebagai elemen penting untuk pengoperasiannya yang lebih baik, namun ini di banyak tempat hampir tidak ada (INEGI, 2018), kerana komunikasi sama sekali tidak ada kerana adanya iklim kerja negatif yang dihasilkan oleh pemilik atau pengurus UMKM ketika mereka tidak mempunyai keupayaan untuk mengarahkan atau berinteraksi dengan orang lain, adalah penting untuk mempertimbangkan bahawa pengetahuan adalah kekuatan, dan ini datang melalui komunikasi, pekerja mesti mengetahui apa yang mereka lakukan, mengapa mereka melakukannya dan apa yang diharapkan daripada mereka, misalnya tidak mendengar pekerja adalah kesalahan penting kerana mereka dapat menyumbang banyak idea dan kerana mereka benar-benar mengetahui pekerjaan mereka dan apa yang diperlukan,juga menganggap bahawa pengurus kerana banyak kajian atau persiapan mereka tidak mengetahui segala-galanya dan oleh itu pentingnya mengelilingi diri mereka dengan pekerja yang baik yang tahu apa yang mereka lakukan (Branden, 2016). Ketiadaan faedah dalam UMKM mendorong persekitaran dan iklim organisasi yang negatif, kerana ini sering membanteras pekerja di syarikat mereka, di bawah, beberapa ciri operasi UMKM disebutkan, seperti yang berikut (García, 2014):
- 21 juta orang Mexico yang bekerja di 5 juta 144 ribu 56 syarikat terhad untuk memberikan manfaat undang-undang, (di mana 97% adalah syarikat mikro, kecil, yang dikhaskan untuk sektor pembuatan, komersial dan perkhidmatan, sementara 3.5 dan 0.8 peratus masing-masing adalah syarikat kecil dan sederhana, dan mempekerjakan 30.8 peratus daripada jumlah pekerja, dan hanya 0.2 peratus sesuai dengan syarikat besar) mereka hanya boleh bercita-cita untuk menerima faedah yang diperlukan oleh Negara Keperluan pekerja untuk pekerjaan membuat mereka menerima syarat keselamatan minimum, 6.000.000 dari hampir 34 juta pekerja yang bekerja di Mexico bekerja dan beroperasi dalam keadaan kritikal.Mereka bekerja lebih dari 35 jam seminggu dan memperoleh kurang dari 2,000 peso bulan.Pengesahan pekerja subkontrak pada tahun 2014 memperdalam keadaan ini dan seterusnya melemahkan faedah orang Mexico. Kakitangan subkontrak tidak berhak mendapat keuntungan. Kadang kala syarikat yang melakukan subkontrak mendaftarkan pekerja dengan IMSS dengan gaji minimum dan Selebihnya mereka membayar dengan bonus atau pampasan selain gaji. Dua tahun dan tiga bulan selepas reformasi buruh, pengambilan sementara di Mexico meningkat lebih banyak daripada yang tetap, meningkat dari 13% pada tahun 2013 menjadi 14.7% pada bulan Mac 2015. Sebaliknya, ia meningkat dari 87 hingga 85.3% dalam tempoh yang sama.Kadang kala syarikat subkontrak mendaftarkan pekerja dengan IMSS dengan gaji minimum dan selebihnya dibayar dengan bonus atau pampasan selain daripada gaji. Dua tahun dan tiga bulan selepas pembaharuan buruh, pengambilan pekerja di Mexico akhirnya meningkat berbanding Sebaliknya, dari 13% pada tahun 2013 menjadi 14.7% pada bulan Mac 2015, pekerjaan tetap, sebaliknya, meningkat dari 87 menjadi 85.3% pada tempoh yang sama.Kadang kala syarikat subkontrak mendaftarkan pekerja dengan IMSS dengan gaji minimum dan selebihnya dibayar dengan bonus atau pampasan selain daripada gaji. Dua tahun dan tiga bulan selepas pembaharuan buruh, pengambilan pekerja di Mexico akhirnya meningkat berbanding Sebaliknya, dari 13% pada tahun 2013 menjadi 14.7% pada bulan Mac 2015, pekerjaan tetap, sebaliknya, meningkat dari 87 menjadi 85.3% pada tempoh yang sama.
La falta de visión de los microempresarios en pretender disminuir prestaciones cuando esta son consideradas como un factor de arraigo muy importante para los trabajadores, además su ausencia puede crear un clima organizacional de apatía, con esto no se logra la creación de un clima organizacional aceptable, mientras que existen organizaciones de empresas grandes que asimilan los costos tributarios e implementan estrategias de prestaciones que benefician a los trabajadores, es decir invierten en capital intelectual para beneficio de la organización y del trabajador, permitiendo de esta manera la estabilidad en el empleo y conservar su activo más importante que es el de los trabajadores (García, 2014). En las MiPyME creerse un todólogo, es un gran error, hay que aprender a delegar, dejar que cada cual haga su trabajo, tener controles de todo en la empresa, para comprobar que todo va conforme debe ir, a pesar de que no tenerlos es otro error común en la gestión, la negación de responsabilidad es muy frecuente en algunos administradores, no aceptando las responsabilidades que le tocan, ya que se tiene todas las responsabilidades a su cargo (Chiavenato, 2016). No hay que crear favoritismo en ciertos trabajadores ni esperar que los trabajadores confíen a ciegas en lo que van a hacer, hay que indicar qué deben hacer y explicar el proyecto y cómo hacer el trabajo en equipo (Uribe, 2015). El trabajador, cuando entra en la empresa no sólo debe conocer la cultura empresarial, de la que se va informando ya sea explícitamente y por medio de la observación, sino también que se tiene que adaptar a ella (Gareth, 2016). Mientras todo va evolucionando y la empresa crece, el personal cambia, los objetivos pueden cambiar o crecer, pero la cultura de la empresa permanece por encima de todo, debe comunicarse y observarse, ya que, si bien hay valores y creencias, actuaciones, sentimientos y pensamientos que se pueden comunicar como los principales de la empresa, hay otros que simplemente se sienten, que influyen inconscientemente en las acciones de los miembros de la empresa.
La cultura de la empresa, está precisamente para seguir e identificarse con la empresa que transmita el sentido de identidad a sus miembros, la generación de compromiso individual y aumentar la estabilidad del sistema social (García, 2014). A continuación, se mencionan algunas características de la cultura fuerte y débil (véase Cuadro 8):
Cuadro 8: Características de la cultura débil y fuerte
Misión, visión y valores de la empresa de acuerdo a Chiavenato
- La visión es la situación futura que pretende tener la empresa y los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas y formas de actuación dentro de la empresa.La misión es la razón de ser de la empresa: responde a la pregunta para qué existe esa empresa.Si se habla del futuro de la empresa se está hablando de la visión de la empresa, se puede ver en función de los requerimientos o necesidades que tendrá la empresa, es decir lo que se espera de la empresa.Los valores de la empresa son los cimientos de la cultura de la empresa, en base a ellos se pueden juzgar los actos, situaciones, personas y objetos que se encuentran dentro de la empresa.
Estos se complementan entre sí para ofrecer la mejor información de la empresa y lograr un buen funcionamiento tanto en el presente como en el futuro, a la hora de entrar en la empresa, el trabajador va conociendo la misión, visión y valores de la empresa y empieza a empaparse dentro de su cultura empresarial, a pesar de tener su propia misión, visión y valores particulares (Bustos, 2014). Cada empresa debe crear su propia misión, visión y valores antes incluso de su incorporación, para en base a ello crear el plan de empresa y los planes de acción tanto presentes como futuros. Una vez que la empresa define estos conceptos, todos los componentes de la empresa deben conocerlos desde el mismo momento de su incorporación a la empresa y ser su guía de actuación en ella (Boff, 2014). Cabe destacar que un trabajador nuevo en la organización necesariamente tiene que adaptarse a su cultura ya que esto es la parte fundamental que determina las funciones y acciones que realizan los miembros de la empresa, es la base sobre la que actúa la empresa y todos sus miembros, existen algunos mecanismos para generar una cultura organizacional como los siguientes (Orbegoso, 2015):
Figura 2: Mecanismos para crear una cultura organizacional
Fuente: Elaboración propia (2015)
Este comportamiento humano se explica en función de la influencia de dos variables básicas: la herencia y el ambiente, los comportamientos heredados se explican en razón del código genético de la persona y del medio ambiente, generalmente son aprendidos (Chiavenato, 2011). El ser humano aprende de sus padres y los grupos con los cuales se integra y desarrolla en el caso de qué comer, cuándo hacerlo, dónde y cómo, así como el orden en que debe ingerir los diferentes alimentos y el valor nutricional de cada uno de ellos.
MiPyME exitosas
Algunas MiPyME se han desarrollado con mucho éxito por la forma en que son dirigidas, ventas que generan, la tecnología que han adoptado para generar innovaciones y la Responsabilidad Social que cumplen para ellas mismas y para su clientela lo que aumenta la demanda de sus productos, a continuación, se mencionan estas características (Gestión, 2018):
Figura 3: Características de las MiPyME exitosas
Fuente: gestión (2018)
a. Dirección
Tienen dirección profesionalizada o de formación superior; normalmente exportan y tienen estrategias de crecimiento, innovan continuamente en productos, servicios, procesos, gestión, tienen autonomía financiera y cuentan con políticas de recursos humanos formalizadas; estan fuertemente involucrada en transformaciones y estrategias digitales con políticas socialmente responsables.
b. Expectativas de ventas y empleo
Casi el 41% de las MiPyME creen que sus negocios incrementarán sus ventas en el próximo año, el 56.3% cree que sus ingresos se mantendrán y sólo el 2.8% prevé una disminución, en cuestión del empleo en 2018 el 21.4% lo incrementaron, el 74.4% lo mantuvieron y el 4.2 lo redujo, las compañías de tamaño mediano de menos de 10 años de vida, no familiares y pertenecientes al sector servicios son las que presentan mejores perspectivas.
c. Digitalización
La gran mayoría cuentan con página web propia, pero apenas el 20% poseen una plataforma de e-commerce, el 40% de las MiPyME cuentan con presencia activa en redes sociales y disponen de programas para la gestión de clientes o de aplicaciones, su nivel de compromiso con las innovaciones digitales, con la preparación y con la adaptación de los conocimientos TIC de sus empleados es medio.
d. Responsabilidad Social Corporativa RSC
Presentan una mejora significativa de su imagen, reputación y nivel de transparencia, tienen como prioridades estar bien con los proveedores locales e impulsan un reciclaje efectivo, en el consumo de energía y buscan que el capital humano, tengan contratos permanentes, el interés es menor en mejorar el nivel de satisfacción y motivación de los empleados, o en facilitarles flexibilidad laboral en materia de horarios, en este caso las empresas medianas, maduras y dirigidas por gerentes con estudios universitarios otorgan mayor nivel de importancia a la Responsabilidad Social.
e. Innovación
El 75. 4% de las MiPyME encuestadas han realizado cambios o mejoras en productos o servicios, el 60% ha comercializado alguna novedad a lo largo del año, en los procesos, el 68% ha introducido cambios o mejoras en su sistema de producción y casi el 72% ha adquirido nuevos bienes de equipo, el 68% han modificado sus sistemas de dirección y gestión, el 64.2%, sus sistemas de compras y aprovisionamientos; y el 61%, sus sistemas comerciales o de ventas, las MiPyME de mayor tamaño son las que destacan, especialmente aquellas que cuentan con gerentes con estudios universitarios, el sector comercio son las que en mayor proporción desarrollan innovaciones.
f. Financiamiento
El 34.2% han intentado acceder a líneas de crédito, el 30% no lo han necesitado porque pueden autofinanciarse, y más del 35% no se han visto en la necesidad de realizar inversiones, respecto a las condiciones, los datos son positivos: de las MiPyME que solicitaron un crédito, el 51.2% lo obtuvieron en mejores condiciones que en años anteriores, el 37.5% lo obtuvieron en las mismas condiciones y el 8.2% lo consiguieron, pero con condiciones más duras.
g. Gestión de recursos humanos
Se concentran en el proceso de formación de empleados con mayor grado de desarrollo de acuerdo al puesto, existe mayor inversión en políticas y programas de formación continua con políticas retributivas equitativas, las políticas menos utilizadas son las relativas a implantación de sistemas de retribución variable en función de resultados y sistemas de evaluación del desempeño.
Conclusiones y propuestas
Las micro, pequeñas y medianas empresas son las principales generadoras de empleo en el país, además de capacitar mano de obra que proviene del área rural o enseñar a la mano de obra nueva, capaces de brindar 6 de cada 10 trabajos y aportar hasta 52% del Producto Interno Bruto (PIB), pero en México tienen un gran reto, continuar y crecer su negocio independientemente del curso de la economía general porque además es la puerta para quienes no consiguen empleo por la edad o falta de preparación profesional o carencia de algún oficio, el crédito empresarial continúa siendo el principal freno de las MiPyME mexicanas, emplean a 35 millones de personas, sin embargo, muestran indicadores con grandes desajustes, que de solucionarse cambiarían drásticamente su panorama y la economía del país, de ahí la importancia de considerar los problemas que surgen de estas empresas y plantear estrategias de permanencia en el mercado ya que el promedio de vida tiene a ser hasta 9 años antes de desaparecer.
Resumen ejecutivo
Las MiPyME son todas aquellas organizaciones de dimensión reducida que da lugar a un financiamiento y gestión cualitativamente diferente, generan autoempleo, sus recursos se controlan a través de mecanismos informales vigilados por familiares o amigos, aportan mucho a la economía nacional, con la producción y distribución de bienes, servicios, flexibilización y adaptación a los cambios tecnológicos, tienen gran potencial en la generación de empleos, rápida adaptación a los nuevos productos, impulsan el desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza, tienen varios giros productivos, con la tendencia a realizar actividades autónomas que tienen relación con las empresas más grandes, pero que también influyen en ellas minimizando sus posibilidades de desarrollo, aunque no cuentan con muchos recursos para su pleno desarrollo (Luna, 2013).
Executive Summary
The MiPyME are all those organizations with a small dimension that give rise to qualitatively different financing and management, generate self-employment, their resources are controlled through informal mechanisms supervised by family or friends, they contribute a lot to the national economy, with production and distribution goods, services, flexibility and adaptation to technological changes, have great potential in job creation, rapid adaptation to new products, promote economic development and better distribution of wealth, have various productive turns, with the tendency to carry out autonomous activities that are related to the largest companies, but that also influence them, minimizing their development possibilities, although they do not have many resources for their full development (Luna, 2013).
Bibliografía
- Aguilar S. (2015) Alto al estrés en el trabajo. México. Editores Mexicanos Unidos.Branden (2016) Autoestima en el trabajo. México. Paidós mexicana.Boff (2014). El despertar del águila. México: Editorial Trotta.Bustos (2014). Administración y gerencia. Recuperado de Gestiopolis/recursos humanos. Paulina Bustos.Cabello (2016). El Perfil Organizacional de las Pymes (Microempresas, Pequeñas y Medianas Empresas) en el sector manufacturero: un análisis integral. Recuperado de www.cva.itesm.mx/biblioteca/pagina_con_formato_version_oct/apaweb.htmlCastillero Amador Yalilis (2015). Gestión de la dirección. Recuperado de www.gestiopolis.com/motivación-gestión-de-la-dirección/Chiavenato I. (2011). Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc Graw Hill pág. 120. México.Chiavenato I. (2016) Comportamiento organizacional. Editorial Mc Graw Hill pags. 120 MexicoGarcía (2014). cultura organizacional. Recuperado de ad-blancagarcia.blogspot.mx/p/blog-page.Gareth (2016). Imágenes de la organización. México. Alfa Omega. (págs. 101-178).Gestión (2018). ¿Cuál es el perfil de la pyme más competitiva y exitosa? Recuperado de http://asesoresdepymes.com/perfil-pyme-mas-competitiva-y-exitosa/mx (2019). Diariooficial.gob.mx/login_entrega_publicaciones.php 19.Godínez& Jiménez &López (2016). Organizaciones y sustentabilidad, un enfoque latinoamericano. Recuperado de file:///C:/Users/Victor%20Piedra/AppData/Local/Packages/Microsoft.MicrosoftEdge_8wekyb3d8bbwe/TempState/Downloads/libro%20red%20030912%20(2)%20(1).pdf (2016).Organizaciones y Cultura. New York. Mc Graw Hill 2007. (págs. 25 – 50).Hunter (2015). La paradoja. Barcelona. Empresa Activa. (págs. 158 – 178).(2018). Contenidos e investigación. Recuperado de inegi.org.mx/inegi/contenidos/investigacion/experimentales/esperanza/presentacion.aspx.Kinicky (2015). Comportamiento de las organizaciones. España.: Mc Graw Hill. (págs. 178 – 250)Luna (2013) Influencia del capital humano para la competitividad de las pymes en el sector manufacturero de Celaya, Guanajuato. Recuperado de www.eumed.net/tesis-doctorales/2013/jelc/importancias-pymes.htmlMartínez & Vera & Vera (2014). Cultura organizacional y efectividad en las pequeñas empresas constructoras de Puebla, México. Recuperado de ftp://ftp.repec.org/opt/ReDIF/RePEc/ibf/riafin/riaf-v7n4-2014/RIAF-V7N4-2014-6.pdfMoreno (2015). Cuidado-empresas-que-matan. Recuperado de www.cnnexpansion.com/midineroNanda (2016). Antropología cultura, adaptaciones socioculturales. México. Grupo Editorial Iberoamericana. (págs. 55-89).Orbegoso (2015). El clima organizacional. Qué es y cómo analizarlo.Schein, E. (2015). Cultura organizacional y liderazgo. San Francisco.: Jossey. (págs. 90-134).Uribe P. (2015). Clima y ambiente organizacional. México: Manual moderno.
