1. Pengenalan
Pendekatan kontemporari untuk pengurusan yang kompetitif
Kerosakan teknologi maklumat dan komunikasi baru, dengan Internet sebagai eksponen maksimum, telah memungkinkan untuk meningkatkan kesan fenomena globalisasi semasa dan membezakan era semasa - Era Maklumat dan Globalisasi - dari yang sebelumnya dalam ia mengandaikan perubahan radikal dalam tatanan ekonomi dan sosial yang mempengaruhi tindakan negara, syarikat dan individu. Sebenarnya, dalam bidang ekonomi, peraturan permainan tidak hanya telah diubah (prinsip ekonomi pasar dengan dimensi global, persaingan yang sengit dan penggantian perubahan yang pelbagai) dan, akibatnya, nilai-nilai untuk pengembangan sosial kedua-duanya individu dan juga organisasi (penyesuaian cepat untuk berubah),tetapi juga faktor utama pembangunan ekonomi (dari sumber maklumat dan pengetahuan yang ketara kepada yang tidak ketara).
Peranan yang dipertahankan oleh syarikat sebagai elemen penting dalam membentuk ketertiban ekonomi dan sosial baru ini sebagai asas pertumbuhan dan pekerjaan dalam ekonomi maju, bersama dengan pertimbangan bahawa peningkatan persaingan yang dialami di pasaran semasa dekad kebelakangan ini dapat meningkatkan kemajuan ekonomi, telah memotivasi bahawa objektif utama dalam pemerintahan ekonomi adalah keperluan untuk meningkatkan daya saing syarikat dalam lingkungan global yang baru. Tidak diragukan lagi pada masa-masa ini, kedua-dua negeri dan syarikat mesti berusaha memahami dan menguasai persaingan (Porter, 1999), mengarahkan dasar dan strategi ekonomi mereka untuk mendukung keadaan di mana organisasi perniagaan bersaing.
Khususnya, dalam menghadapi pergolakan persekitaran perniagaan semasa, di mana terdapat sebilangan besar pemboleh ubah yang relevan (kerumitan tinggi) yang berubah dengan sangat cepat (dinamisme) sedemikian rupa sehingga terdapat kesukaran yang semakin meningkat dalam meramalkan tren masa depan (ketidakpastian), syarikat Mereka perlu, dan perlu, untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan ini melalui transformasi dalam cara mereka bersaing, dan ini memaksakan mereka objektif kecemerlangan dalam pengurusan perniagaan.
Menghadapi kenyataan tahun 60-an dan awal 70-an, di mana masalah utama bagi syarikat adalah tempat bersaing, yang memungkinkan wujudnya struktur hierarki tradisional dan perspektif pengurusan demi fungsi; Dalam situasi persaingan yang semakin meningkat, di bawah keadaan pergolakan persekitaran perniagaan sekarang, persoalan utama bagi syarikat adalah bagaimana bersaing, iaitu bagaimana mencapai kejayaan sehubungan dengan pesaing mereka yang paling langsung, bagaimana mencapai kelebihan daya saing lestari. Dan fakta ini memerlukan bagi syarikat penggantian pendekatan pengurusan dan pengurusan serta model organisasi tradisional kerana ketidakcukupan mereka untuk menanggapi tuntutan baru, dan akibatnya, penakrifan semula proses dan struktur mereka, dari bentuk mereka bekerja,untuk menghasilkan dan mengarahkan.
Cabaran daya saing bagi syarikat melibatkan memenuhi beberapa syarat dan aktiviti untuk terus menghasilkan pulangan positif dan memegang kedudukan yang menguntungkan berbanding pesaing mereka. Tetapi sebelum panorama persekitaran perniagaan dua dekad terakhir dan hingga hari ini, ciri-ciri yang harus dimiliki syarikat untuk menjadi kompetitif adalah ciri-ciri yang membolehkan organisasi melengkapkan dirinya dengan keupayaan yang diperlukan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan berterusan di persekitarannya. Dan kesesuaian syarikat untuk mengubah persekitaran sebagai prasyarat untuk berjaya, hari ini terdiri daripada kemampuan mereka untuk menjangka apa yang diinginkan oleh pelanggan mereka dan mengubah organisasi dan proses mereka, dengan cepat dan cekap, agar dapat bertindak balas dengan lebih baik daripada pesaing mereka kepada yang baru. keperluan.
Ini bermaksud bahawa kunci kejayaan syarikat semasa untuk bersaing secara berkesan adalah secara sintetik diasosiasikan dengan kemampuannya untuk melancarkan produk baru secara kekal "disesuaikan" dengan selera pengguna, dengan kos serendah mungkin, dengan seberapa banyak jangkaan dan kualiti perkhidmatan produk terbaik. Dan hari ini, tidak dapat dipertimbangkan untuk terus berdaya saing hanya berdasarkan satu daripada dua strategi asas tradisional (kepemimpinan kos, pembezaan produktif) memandangkan penyatuan kedua-duanya adalah perlu dan, oleh itu, usaha bersama untuk meminimumkan kos dan tarikh akhir dan memaksimumkan kualiti dan perkhidmatan, mengartikulasikan semua ini dalam strategi yang mengutamakan kepuasan pelanggan yang berterusan.
Di bawah pendekatan pengurusan kompetitif ini, pada awalnya mereka dikenal pasti sebagai kekuatan daya saing perniagaan: kemampuan untuk cepat mengasimilasikan inovasi teknologi, fleksibiliti sistem pengeluaran, kepantasan pelaksanaan, harga yang kompetitif, kreativiti dan keaslian proses pengeluaran, kualiti produk dan bantuan teknikal pelanggan (Bueno, 1987). Pada tahun-tahun ini, kerana kemungkinan bersaing melalui harga telah dikurangkan - fakta yang ditonjolkan dalam beberapa tahun kebelakangan ini oleh fenomena ketelusan harga yang disebabkan oleh penggabungan Internet dan penerapan euro - faktor persaingan yang Mereka telah diketengahkan sebagai kekuatan daya saing syarikat: kualiti difahami dalam pengertian dan inovasi yang luas.
Akibat logik dari semua hal di atas yang diperhatikan dalam perusahaan adalah pemberdayaan Manajemen Strategik, yang prosesnya dijelaskan pada tahun lapan puluhan dengan Teori Sumber dan Keupayaan, yang telah memperkaya fokus Pengurusan kompetitif yang berlaku ketika memilih sumber yang tidak ketara dan pengembangan kapasiti tersendiri (pengetahuan yang berada dalam organisasi) sebagai syarat utama untuk mencapai daya saing perniagaan, aspek-aspek yang telah mendorong keutamaan faktor manusia berbanding faktor teknologi. sebagai sumber yang menghasilkan kelebihan daya saing yang mampan. Pada tahun-tahun ini, kerana penyediaan teknologi baru menjadi lebih mudah dan penggabungannya menjadi umum bagi kebanyakan syarikatFaktor teknologi telah dianggap sebagai syarat yang perlu tetapi tidak mencukupi untuk mencapai daya saing kerana difahami sebagai faktor yang memungkinkan perubahan dalam syarikat. Akibatnya, faktor manusia telah mendapat kembali keutamaan dalam perhatian pengurusan perniagaan kerana ia dianggap sebagai elemen pendorong di sebalik perubahan ini (Senge, 1996) sedangkan faktor manusia adalah penjana rutin di mana keupayaan dalaman dibentuk dan yang menyimpan, sebahagian besarnya, pengetahuan organisasi yang tidak dikodkan.faktor manusia telah kembali keunggulannya dalam perhatian pengurusan perniagaan kerana dianggap sebagai elemen pendorong di sebalik perubahan ini (Senge, 1996), sedangkan faktor manusia adalah penjana rutin di mana keupayaan dalaman dan kemampuan menyimpan sebahagian besar pengetahuan organisasi yang tidak dikodkan.faktor manusia telah kembali keunggulannya dalam perhatian pengurusan perniagaan kerana dianggap sebagai elemen pendorong di sebalik perubahan ini (Senge, 1996), sedangkan faktor manusia adalah penjana rutin di mana keupayaan dalaman dan kemampuan menyimpan sebahagian besar pengetahuan organisasi yang tidak dikodkan.
Selama dua dekad terakhir, terdapat banyak penyelesaian penyelesaian pengurusan adaptif yang, sesuai dengan pendekatan pengurusan semasa, secara bertahap menyerang "masalah" pencarian daya saing dan fleksibiliti organisasi yang lebih besar. Secara kronologi dan sintetik kami akan mengetengahkan sebilangan daripadanya.
Pada tahun 1980-an, penekanan terutama pada kualiti - suatu keharusan yang masih ada hari ini - ditambah dengan penghapusan sampah, yang tercermin dalam munculnya sistem tepat waktu dan sistem pengurusan dan kawalan. dari jumlah kualiti. Pada tahun-tahun ini, syarikat pertama yang berjaya bertindak balas terhadap persekitaran yang bergolak kini muncul, syarikat yang dinamakan oleh Porter dan Aker (1987), «kelas dunia» atau syarikat bertaraf dunia. Syarikat-syarikat ini mengubah konfigurasi dalaman mereka - mengadopsi sistem pengeluaran tepat pada waktunya, kawalan kualiti total dan teknologi canggih - dan unjuran tingkah laku mereka di pasaran, meningkatkan proses pengurusan strategik (Fernández, 1993).
Perubahan yang berlaku dalam syarikat jenis ini - paradigma syarikat yang berjaya pada tahun 1990 - bertindak sebagai tempat pembiakan teknik pengurusan maklumat baru yang berkembang pada tahun-tahun ini (sistem pengukuran dan kawalan baru, sistem kos dan pengurusan kualiti, sistem kos dan pengurusan berdasarkan aktiviti, dan lain-lain), walaupun teknik tersebut telah berjaya dieksport ke mana-mana jenis syarikat (Fernández, 1994).
Ini terjadi, pada tahun 1990-an yang disebutkan di atas tetap dipertahankan tetapi menghadapi tantangan fleksibilitas yang dimengerti dalam pengertiannya yang luas -kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang dituntut oleh pelanggan, pasar dan lingkungan persaingan- yang membenarkan ledakan yang mempertahankan pendekatan yang disebut Merancang semula syarikat atau merancang semula proses.
Memandangkan pemboleh ubah baru persaingan dan potensi teknologi yang ada, transformasi radikal dalam syarikat dianggap penting, seperti yang ditunjukkan oleh Bueno (1994), kerana ia harus merancang semula dan mentakrifkan semula proses, struktur dan sistemnya; memperkenalkan kriteria, nilai dan idea baru, oleh itu bertaruh pada inovasi, kreativiti dan pemikiran yang berterusan, yang memungkinkan untuk mencapai fleksibiliti, kecekapan dan keberkesanan yang diperlukan dalam organisasi. Pendekatan ini, yang disebut rekayasa semula syarikat, menyiratkan, seperti yang dikatakan pengarang, permulaan revolusi dalam cara penstrukturan dan operasi syarikat, untuk memikirkan cara baru untuk menguruskannya dan memikirkan semula dengan ketulenan dan semangat, masih ada secara ringkas,di tangan orang dan bagaimana mereka tahu bagaimana memanfaatkan potensi teknologi inovatif yang disediakan oleh mereka.
Oleh itu, ada pembicaraan mengenai perlunya menggabungkan pendekatan, kaedah dan alat pengurusan perniagaan yang tersebar yang muncul dalam beberapa tahun terakhir, dalam proses sistemik dan, oleh itu, koheren dan global, yang kemudian dikenal sebagai Pengurusan Pengetahuan. (Pengurusan Pengetahuan) (Baik, 1999). Mari kita berfikir bahawa rekayasa semula syarikat, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, iaitu, sebagai permulaan revolusi dalam syarikat yang menyerahkan segalanya di tangan sumber manusia sebagai pengeksploitasi sumber teknologi, menurut pendapat kita, adalah pendahuluan logik untuk pengembangan pendekatan integratif seperti Pengurusan Pengetahuan.
Kecenderungan serangan progresif masalah semasa syarikat dari penyelesaian separa hingga penyelesaian global, juga telah terwujud dalam struktur organisasi dan oleh itu, dari pendekatan pertama yang muncul pada akhir tahun 80-an (pengurangan, penekanan, pengurusan ramping) telah dilalui hari ini untuk pengembangan, dalam teori dan praktik perniagaan, model struktur baru yang mencari penyesuaian syarikat segera dengan persekitaran baru, dengan keperluan pelanggan: struktur organisasi yang fleksibel, berubah-ubah atau maya, seperti model persekutuan, model semanggi dan model rangkaian.
Jelas, keadaan yang berubah ini juga telah merebak ke sistem maklumat dalaman organisasi. Peningkatan persaingan bersama dengan ketersediaan teknologi maklumat baru, menambah kebutuhan kemungkinan adanya maklumat yang lebih banyak dan lebih baik untuk pengurusan perniagaan, yang telah terwujud dalam pengembangan sistem maklumat dalaman baru dalam organisasi. yang membolehkan memanfaatkan kelebihan daya saing yang diperoleh daripada maklumat yang baik. Dalam pengertian ini, sistem maklumat formal di syarikat harus menghadapi tantangan untuk menyesuaikan diri dengan pendekatan organisasi dan manajemen baru dengan merancang semula model mereka dan memikirkan kembali instrumen mereka, sehingga kegunaannya sebagai alat atas perkhidmatan pengurus perniagaan,dijamin.
Dalam konteks yang dijelaskan, sistem Perancangan Sumber Daya Perusahaan (sistem ERP) telah dilihat sebagai alat maklumat yang kuat yang memungkinkan pengoptimuman proses (dengan pengurangan kos dan peningkatan keuntungan) dan pertukaran dan integrasi maklumat dalaman syarikat (dengan peningkatan penyelarasan aktiviti). Menurut Deepinder et al. (2004) Sistem ERP dilihat sebagai penyelesaian teknologi maklumat yang memungkinkan untuk mengintegrasikan proses kompetensi organisasi. Seiring dengan ini, dan terkait dengannya, telah diperhatikan selama beberapa tahun, muncul kembali di antara fesyen perniagaan "penyumberan luar" atau penyumberan luar proses atau perkhidmatan tertentu organisasi.
Memperdalam konsep "outsourcing" terkini, menganalisis sebab-sebab kebangkitannya di antara mode manajerial, serta kemungkinan kesan - langsung dan tidak langsung - pelaksanaannya dalam organisasi, merupakan tugas refleksi yang menarik kerana telah hubungan dengan elemen organisasi lain dan mencadangkan beberapa trend masa depan di dalamnya. Dalam karya ini, kami bermaksud untuk melakukan analisis ini, yang, bersama-sama dengan kajian tentang kes penilaian biaya tertentu dalam keputusan penyumberan luar dalam organisasi tertentu, akan memungkinkan kita akhirnya membuat beberapa kesimpulan mengenai topik tersebut.
2. Pendekatan konseptual untuk penyumberan luar
Pada tahun 1950-an dan 1960-an, syarikat cenderung memusatkan sebanyak mungkin aktiviti secara dalaman, mencari skala ekonomi dan kebebasan luaran yang mengakibatkan kos yang lebih rendah dan proses yang lebih berkesan. Ini adalah pada tahun tujuh puluhan, ketika idea semasa "penyumberan luar" lahir di Amerika Syarikat. Pada tahun-tahun ini, pengambilan teknologi dan kesannya di pelbagai bidang syarikat, bersama dengan pencarian daya saing yang berterusan (kos yang lebih rendah dan kualiti yang lebih baik dalam pelaksanaan aktiviti dan proses), menyebabkan syarikat sering memikirkan kembali keputusan klasik sama ada untuk terus menjalankan aktiviti tertentu secara dalaman atau mengikat pelaksanaannya kepada tangan dan pakar luaran lain dalam bidang tertentu.Pada tahun-tahun inilah bilangan syarikat penyedia perkhidmatan penyumberan luar mula meningkat, satu trend yang telah ditunjukkan hingga sekarang. Selama bertahun-tahun dan pada laju globalisasi, pencarian bersama untuk kecekapan dan pembezaan kos, permintaan untuk fleksibiliti, meratakan organisasi dan hubungan yang lebih dekat dengan pembekal, dalam banyak kes, telah memilih syarikat di Bagi mereka yang tidak mempunyai skala ekonomi yang besar, keputusan untuk "membeli" berbanding dengan pembuatan.mereka memilih, dalam banyak kes bisnis di mana tidak ada skala ekonomi yang besar, keputusan untuk "membeli" daripada keputusan pembuatan.mereka memilih, dalam banyak kes bisnis di mana tidak ada skala ekonomi yang besar, keputusan untuk "membeli" daripada keputusan pembuatan.
Idea "penyumberan luar" adalah mudah, ini bermaksud melakukan di luar syarikat aktiviti-aktiviti yang perlu tetapi tidak menjadi pusat perniagaan organisasi dan yang anda tidak mempunyai kemampuan khas. Konsep ini harus diperjelas seperti yang dicadangkan sekarang, jadi kami akan menyoroti tiga aspek berikut:
I. Outsourcing adalah pilihan atau alat yang telah berkembang dari pendekatan hanya taktikal (hanya mencari kecekapan biaya yang lebih besar) ke pendekatan strategis, kerana ia menanggapi keperluan organisasi untuk kemampuan penyesuaian yang lebih besar persekitaran global yang dicirikan oleh ketidaktentuan dan kerumitan. Dengan kata lain, keputusan penyumberan luar strategik dibuat dalam mencari pengurangan kos bersama dengan peningkatan kualiti dan fleksibiliti, menumpukan perhatian pada perniagaan utama, iaitu, mengkhususkan atau menumpukan perhatian pada apa yang kita tahu bagaimana melakukan yang terbaik. Idea ini sesuai dengan konteks semasa pengurusan kompetitif yang dijelaskan di bahagian sebelumnya, di mana,Keputusan penyumberan luar juga dapat dianggap sebagai alat untuk rekayasa ulang proses atau sebagai hasil dari amalan penanda aras.
II. Dalam definisi cetek yang dicadangkan, "melakukan di luar" bermaksud tidak hanya menggunakan sumber daya di luar organisasi (dimiliki oleh pihak ketiga) untuk menjalankan kegiatan tertentu organisasi, tetapi juga bahawa kegiatan tersebut dilakukan dan dikendalikan di luar syarikat oleh penyumber luar. Inilah yang disebut "penyumberan luar" aktiviti dan proses. Nuansa ini membolehkan kita membezakan konsep penyumberan luar dari yang lain yang diciptakan untuk menentukan beberapa variannya. Menurut Profesor Díaz (XX), ada pembicaraan mengenai “menginsuranskan” untuk merujuk pengambilan pekerja tersebut kepada pihak ketiga yang menggabungkan personel sendiri dalam syarikat tersebut untuk menjalankan kegiatan tersebut. Demikian juga, "kosourcing" digunakan untuk merujuk kepada kes perkhidmatan yang dikongsi oleh beberapa syarikat.
Apabila suatu aktiviti atau proses dilakukan secara luar, kos aktiviti atau proses tersebut boleh berubah dari mempunyai tingkah laku tetap kepada tingkah laku berubah dalam jangka pendek berkaitan dengan jumlah aktiviti, yang diterjemahkan menjadi peningkatan dalam struktur ekonomi kos dan "pendekatan" ke titik pulang modal atau ambang keuntungan. Sekiranya, sebagai tambahan, seperti yang ditunjukkan oleh Profesor Díaz (2004), hubungan dengan syarikat-syarikat subkontrak dikendalikan dengan betul (dengan kos berubah yang umumnya lebih ketat), kos penjualan dikurangkan dan ini akan mengakibatkan pengurangan selanjutnya dari titik keseimbangan ekonomi. Akhirnya, pelaburan sumber yang lebih rendah - kurang aset - yang memerlukan penyumberan luar,Ini akan meningkatkan hubungan antara keuntungan (ditingkatkan dengan penurunan biaya penjualan) dan pelaburan yang dibuat untuk memperoleh keuntungan itu, yaitu, akan meningkatkan keuntungan ekonomi.
Dari sudut kewangan, jika suatu aktiviti dilakukan secara outsourcing, keperluan perbendaharaan awal lebih sedikit dan kemudian, dalam pengembangan aktiviti tersebut, jangka waktu pembayaran sumber luaran lebih panjang daripada yang berkaitan dengan pembayaran sumber. dalaman sekiranya aktiviti tersebut tidak dilakukan secara luar.
Di pasaran sekarang, terdapat banyak pilihan yang ditawarkan untuk aktiviti dan proses yang dapat disumberkan oleh organisasi. Sebagai contoh, kita dapat menyebutkan, antara lain, hal-hal berikut: pengedaran produk, perakaunan, tenaga kerja, masalah pajak dan undang-undang, iklan dan telemarketing, teknologi dan sistem komputer, pemilihan dan latihan personel, logistik, pembelian, dll.
III. Dalam organisasi tertentu, aktiviti atau proses yang mungkin dilakukan secara outsourcing atau outsourcing adalah aktiviti yang diperlukan -menyumbang kepada pencapaian objektif organisasi- tetapi tidak penting atau penting bagi perniagaan anda dan yang anda tidak mempunyai kemampuan khas. Ini membawa kepada pembicaraan mengenai "penargetan" perniagaan, iaitu untuk mengenal pasti perniagaan inti atau teras syarikat ("perniagaan teras") untuk menumpukan sumber dan kemampuannya. Ini adalah mengenai pembatasan di mana aktiviti rantai nilai perniagaan syarikat dianggap berada kerana mereka adalah aktiviti yang memberi nilai tambah kepada perniagaan, apa yang disebut sebagai aktiviti utama, teras atau pusat perniagaan. Analisis terperinci mengenai aktiviti syarikat, seperti yang dicadangkan dalam sistem ABC &M (Sistem Pengurusan & Kos berdasarkan Aktiviti), akan membantu dalam diskriminasi aktiviti dengan dan tanpa nilai tambah, aktiviti utama dan aktiviti sekunder, aktiviti yang diperlukan dan aktiviti berlebihan. Tidak diragukan lagi, pengenalpastian aktiviti syarikat yang betul ini sangat mustahak dalam keputusan mengenai penyumberan luar beberapa daripadanya - aktiviti yang tidak perlu tetapi bukan teras - kerana risiko strategik yang disebabkan oleh kesalahan dalam perkara ini.Pengenalpastian aktiviti syarikat yang betul ini sangat mustahak dalam menentukan penyumberan luar beberapa daripadanya - aktiviti yang perlu tetapi bukan teras - kerana risiko strategik yang disebabkan oleh kesalahan dalam hal ini.Pengenalpastian aktiviti syarikat yang betul ini sangat mustahak dalam menentukan penyumberan luar beberapa daripadanya - aktiviti yang perlu tetapi bukan teras - kerana risiko strategik yang disebabkan oleh kesalahan dalam hal ini.
Dari perspektif ini, penyumberan luar dapat dianggap sebagai sejenis subkontrak di mana syarikat penyumberan luar mengkhususkan diri dalam pelaksanaan yang efisien dari kegiatan tertentu dari rantai nilai syarikat-klien yang tidak termasuk dalam teras perniagaannya, sebab mengapa penyumber luar menyumbang peningkatan produktiviti di syarikat kontrak. Oleh itu, kita dapat membezakan perkara di atas daripada jenis subkontrak lain di mana syarikat subkontraktor melakukan aktiviti yang sama dengan pelanggannya tetapi tanpa perbezaan khusus sama ada dari segi teknologi atau sumber manusia.
3. Keputusan penyumberan luar: kelebihan dan kekurangan
Setelah kami menentukan apa yang dimaksudkan dengan penyumberan luar dalam konteks organisasi saat ini, kami sekarang akan fokus pada keputusan penyumberan luar, menanggapi: siapa yang membuat keputusan ini, mengapa ia dibuat dan bagaimana cara itu diterima.
Sehubungan dengan jenis organisasi yang memilih untuk penyumberan luar, kita mesti menyatakan bahawa amalan penyumberan luar tidak eksklusif untuk syarikat swasta - besar atau UKM - yang terbenam dalam konteks pengurusan persaingan semasa, entiti awam juga telah mempertimbangkan hal ini keputusan selaras dengan objektif keberkesanan, kecekapan dan ekonomi. Dalam masyarakat maju, bidang ekonomi awam telah dipengaruhi oleh trend perubahan yang tidak dapat dihentikan yang mengetuai realiti ekonomi dan sosial semasa. Secara khusus, pemikiran semula yang disebut Negara Berkebajikan dalam masyarakat maju ini mengungkapkan, antara aspek lain,keperluan untuk melakukan pembaharuan dalam bidang pengurusan entiti awam yang bertindak balas terhadap tuntutan kualiti sosial yang lebih besar dan keprihatinan untuk mengurangkan perbelanjaan awam.
Dalam bidang entiti awam yang menghasilkan barang awam yang tidak murni, yang penyediaannya adalah - secara keseluruhan atau terutama - awam dan yang dibiayai melalui anggaran (kesihatan, pendidikan, dll.) Permintaan untuk peningkatan prestasi awam (ditentukan dari segi objektif tiga kali ganda dalam penggunaan sumber: keberkesanan, kecekapan dan ekonomi) telah membawa kepada cadangan model pengurusan baru yang menghampiri yang dicadangkan dalam kes syarikat swasta semasa. Dalam pengertian ini, model-model manajemen publik yang diusulkan di negara-negara Eropa secara umum memiliki anggapan konsep kecekapan sebagai prinsip panduan tindakan publik. Tetapi apakah aspek utama yang harus dipertimbangkan dalam pendekatan pengurusan awam berasaskan kecekapan? Sebagai Díaz Zurro (2001, hlm.22) “penerapan kriteria kecekapan di ruang publik harus lebih dari sekadar mengurangi belanja publik; ia memaksa untuk memperbaiki organisasi, prosedurnya, cara memperuntukkan sumber; untuk memisahkan yang diperlukan dari aksesori, mengatasi kepalsuan, menilai prestasi awam, mengenal pasti tanggungjawab untuk hasil. Ringkasnya, penerapan kriteria ini mesti bermaksud peningkatan yang besar dalam prestasi dan penggunaan wang awam, atau jika anda mahu, ini mesti membolehkan anda melakukan lebih banyak dan lebih baik dengan lebih sedikit. "mengenal pasti tanggungjawab untuk hasil. Ringkasnya, penerapan kriteria ini mesti bererti peningkatan yang besar dalam prestasi dan penggunaan wang awam, atau jika anda mahu, ia mesti membolehkan anda melakukan lebih banyak dan lebih baik dengan lebih sedikit. "mengenal pasti tanggungjawab untuk hasil. Ringkasnya, penerapan kriteria ini mesti bererti peningkatan yang besar dalam prestasi dan penggunaan wang awam, atau jika anda mahu, ia mesti membolehkan anda melakukan lebih banyak dan lebih baik dengan lebih sedikit. "
Mengenai alasan yang mendorong pendekatan keputusan penyumberan luar, ini berasal dari keterangan konsep ini yang kami buat di bahagian sebelumnya dan yang dapat kami jelaskan sebagai berikut:
a) Berkaitan dengan penyumberan luar, kelebihan yang berkaitan dengan akses ke sumber luaran disajikan, iaitu: pengurangan kos dan peningkatan struktur kos, ketersediaan aliran tunai yang lebih besar, keuntungan ekonomi yang lebih baik dan pembahagian risiko.
b) Terkait dengan pengkhususan, hubungan kelebihan di atas diselesaikan dengan yang diperoleh dari akses ke kemahiran dan pengetahuan bertaraf dunia: meningkatkan kualiti dan masa pelaksanaan aktiviti dan proses tertentu, dan oleh itu meningkatkan kecekapan keseluruhan proses, serta, kemungkinan besar untuk menumpukan perhatian pada perniagaan.
c) Akses atau penggabungan sumber, keupayaan dan pengetahuan di luar syarikat mesti bertindak balas terhadap usaha mencari daya saing yang lebih besar dalam hasil proses perniagaan. Oleh itu, bersama dengan sifat strategik keputusan ini, alasan yang paling penting untuk melakukan perjanjian penyumberan luar adalah pencapaian fleksibiliti yang lebih besar atau kemampuan yang lebih baik untuk bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan pasaran, kerana ini menyiratkan kemampuan untuk mengubah ukuran kapasiti produktifnya dan mengakomodasi masing-masing fasa kitaran.
Contoh klasik penyumberan luar adalah sektor automotif, di mana syarikat-syarikat utama (Ford, Smart, dll.) Telah mengeluarkan sebahagian besar pembuatan komponen, dengan menumpukan perhatian pada bidang lain di mana ia menganggap bahawa perniagaan utamanya berada (contohnya reka bentuk produk baru).
Begitu juga, perlu diperhatikan kes penyumberan luar ERP kerana kepentingannya yang semakin meningkat dalam dunia perniagaan sekarang. Sejak pengenalan sistem ERP ini di syarikat mula diperhatikan pada tahun 1990-an, dengan penekanan pada masalah ini; Pada masa ini, keprihatinan utama tampaknya fokus pada penyelenggaraan dan pengelolaannya memadai sehingga diterjemahkan menjadi hasil yang diharapkan dengan pelaksanaan proyek ERP. Penyelenggaraan dan pengurusan yang berkesan ini memerlukan kerjasama sumber, kapasiti dan pengetahuan khusus yang menjadikan pilihan penyumberan luar ERP menarik bagi banyak syarikat yang telah melaksanakan pelaksanaan sistem ini. Untuk tujuan ini, Paul (2000) mencadangkan model kos yang membantu syarikat dalam keputusan mereka untuk melakukan outsourcing perkhidmatan ini,membahagikan jumlah kos penyumberan luar ke dalam konsep berikut: kos perkhidmatan pemprosesan maklumat (mengikut anggaran nilai pasaran), kos penyediaan dan kontrak (kos yang berkaitan dengan memilih rakan teknologi dan pelembagaan yang sesuai hubungan), kos mengawal dan menyelaraskan aktiviti rakan teknologi; dan terakhir, kos kegagalan memilih rakan teknologi (kos menukar ke pembekal lain).kos kegagalan memilih rakan teknologi (kos menukar ke pembekal lain).kos kegagalan memilih rakan teknologi (kos menukar ke pembekal lain).
Sejajar dengan yang terakhir, kami akan membahas persoalan bagaimana membuat keputusan penyumberan luar. Dalam artikel terbaru oleh Mintzberg dan Westley (2004), berdasarkan fakta bahawa pembuatan keputusan dalam praktiknya tidak selalu mengikuti kaedah rasional, penulis menganjurkan untuk menggabungkan tiga bentuk asas pembuatan keputusan perniagaan. Ini adalah: "fikir dulu" (sudut pandang sains yang menyediakan rancangan, buah refleksi), "lihat dulu" (sudut pandang seni yang memberikan gambaran keseluruhan atau visi, mempromosikan kreativiti) dan "lakukan pertama "(Perspektif kerajinan, dikaitkan dengan tindakan). Walaupun menerima idea pengarang yang disebutkan di atas, untuk keputusan penyumberan luar, hanya disarankan untuk "berfikir terlebih dahulu" dan menganalisisnya baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang dalam konteks strategi yang jelas.Secara ringkas, dapat dinyatakan bahawa kemungkinan penyumberan luar mesti dianalisis sesuai dengan strategi syarikat, setelah kemampuan perusahaan ditentukan (apa yang benar-benar baik) dan aktivitinya telah dinilai dari segi kualiti-kos-waktu- nilai tambah dari perspektif proses perniagaan.
Penyumberan luar tidak dikecualikan dari kemungkinan kerosakan atau masalah (risiko yang timbul dari struktur hubungan yang kaku dengan penyedia luar, pekerja yang terlibat, dll.). Masalah yang timbul dari konflik kepentingan antara penjual atau penyedia perkhidmatan, yang berkaitan dengan kontrak dengan sedikit fleksibiliti, dan pelanggan atau syarikat yang telah melakukan penyumberan luar perkhidmatan, dengan peningkatan keperluan untuk mempertahankan daya saingnya, sangat jelas terlihat dalam hal teknologi maklumat. Satu jawapan untuk masalah ini adalah dengan menawarkan perkhidmatan "on demand" sehingga syarikat dapat mengontrak keperluan IT mereka sebagaimana yang muncul dan dapat membayarnya berdasarkan penggunaan dan kecekapan mereka (oleh itu penandatanganan kontrak,di bawah model "atas permintaan" ini di antara syarikat teknologi tinggi yang besar dengan syarikat perunding untuk penyatuan sistem dan penyumberan luar). Dalam bidang teknologi baru, usaha saat ini tampaknya diarahkan ke UKM, di mana penyelesaian serupa harus ditawarkan dengan harga yang lebih rendah.
Ringkasnya, semua ini mendorong kita untuk menegaskan bahawa dalam setiap kes tertentu, keputusan penyumberan luar mesti dibuat berdasarkan analisis kos-keuntungan atau keuntungan-kerugian yang mempertimbangkan semua aspek kuantitatif dan kualitatif, strategik dan operasi, kewangan dan tidak kewangan, teknikal dan tingkah laku yang melibatkan keputusan.
Semasa menilai keputusan penyumberan luar, bahagian kos adalah yang paling mudah untuk diukur berdasarkan faedah, yang penilaiannya kadang-kadang sangat subjektif. Walau bagaimanapun, kajian mengenai kos dalam adalah penting dalam analisis global yang dibuat untuk keputusan penyumberan luar.
Untuk pengambilan keputusan perniagaan jenis ini, kos yang berkaitan mesti ada, ini biasanya merupakan kos pembezaan yang telah ditentukan, iaitu kos masa depan yang dikira untuk alternatif keputusan dan yang berbeza dari alternatif lain. Seperti yang ditunjukkan oleh Rosanas dan Ballarín (1986), yang berikut harus diketengahkan: Konsep perbezaan kos berkait rapat dengan keputusan tertentu, mengambil salah satu alternatif sebagai titik rujukan; Kos pembezaan tidak selalu berubah kos (terutamanya bergantung pada mana adalah keputusan utama pemboleh ubah) atau kos langsung produk (mereka adalah ketika keputusan adalah untuk membuat atau tidak produk tertentu).
Kes khusus yang diambil dari amalan sebenar syarikat, hotel, dapat dilihat di Hernando (2004) di mana laporan kos yang disiapkan untuk memutuskan pilihan "Dobi luaran" atau "Dobi dalaman" disajikan.
4. Pertimbangan akhir
Setelah beberapa tahun di mana penyelesaian perniagaan telah dikemukakan, pada beberapa kesempatan, sebagai ramuan ajaib yang menyelesaikan masalah syarikat; Kami tidak boleh menganggap penyumberan luar sebagai cara lain. Ini adalah pilihan klasik yang kini diperbaharui bahawa, dalam beberapa organisasi, baik swasta dan awam dan dari mana-mana dimensi atau sektor, memandangkan keadaan persaingan dan syarat-syarat yang bersumber dari mereka, ia boleh menjadi cara yang, diuruskan dengan baik, menjadi peningkatan ekonomi dan kewangan, operasi dan strategi.
Penyumberan luar adalah penyumberan luar aktiviti syarikat tetapi dengan pengkhususan, dan mencari fleksibiliti organisasi yang diperlukan untuk bersaing di pasaran sekarang. Penyumberan luar, seperti yang dijelaskan dalam teks sebelumnya, dicirikan oleh panggilan strategik dan keinginannya untuk fleksibiliti.
Untuk kelebihan tradisional dari amalan penyumberan luar (pengurangan kos dan penambahbaikan dalam struktur kos, ketersediaan aliran tunai yang lebih besar, peningkatan keuntungan ekonomi dan berkongsi risiko), penyumberan luar yang lebih khusus dapat ditambahkan, seperti:
• meningkatkan kualiti dan masa pelaksanaan aktiviti tertentu, dan dengan itu meningkatkan kecekapan keseluruhan proses.
• Kemungkinan besar memberi tumpuan kepada perniagaan.
• Fleksibiliti yang lebih besar atau kemampuan yang lebih baik untuk bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan di pasaran kerana melibatkan kemampuan untuk mengubah ukuran kapasiti pengeluarannya dan menampungnya pada setiap fasa kitaran.
Pada masa ini, inilah kelebihan terakhir yang disukai di negara kita, yang berhadapan dengan masalah "offshoring", penyumberan luar dinyatakan sebagai penyelesaian, antara lain, untuk mengekalkan syarikat multinasional di tanah Sepanyol, meninggalkan tawaran berdasarkan kos yang lebih rendah dan memberi jalan kepada tawaran berdasarkan fleksibiliti yang lebih besar.
Beberapa syarikat telah mengubah penukaran mereka menjadi model perniagaan “on demand” yang ditandai dengan penstrukturan operasi yang menyesuaikan dengan irama permintaan pasar atau pelanggan, melalui integrasi proses dalam lingkungan teknologi yang sesuai. Model ini digabungkan dengan praktik penyumberan luar proses tertentu dan menyokong pencapaian reaksi cepat untuk berubah sebagai penyelesaian terhadap daya saing syarikat. Kami menerima bahawa kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan adalah, hari ini lebih daripada sebelumnya, tonggak dalam dunia perniagaan; Tetapi adakah mungkin untuk mencapai kapasiti ini hanya dengan model teknologi yang sesuai? Adakah mungkin untuk mempraktikkan model tindak balas dalam syarikat kita dalam masa nyata dengan konteks perundangan semasa?
5. Bibliografi
BUENO CAMPOS, E. (1987): Pengurusan strategik syarikat. Piramid. Madrid.
BUENO CAMPOS, E. (1994): "Perancangan semula syarikat atau reka bentuk semula proses: Melebihi fesyen", AECA Bulletin, nº 36, pp. 15-19.
BUENO CAMPOS, E. (1999): “Pengurusan pengetahuan dalam ekonomi baru”, Pengurusan Pengetahuan dan Modal Intelektual. Pengalaman di Sepanyol. Penerbitan Institut Universiti Euroforum Escorial. Madrid, hlm. 15-19.
DEEPINDER, B.; MOONEY, T. dan GARCÍA, J. (2004): "Rangka kerja Integratif untuk asimilasi Sistem Perancangan Sumber Perusahaan: fasa, anteseden, dan hasil", vol. 44, terbitan. 3, hlm. 81-91.
DIAZ ZURRO, A. (2001): "Kecekapan dalam Pengurusan dan Pengendalian Kegiatan Ekonomi di Sektor Awam". Buletin AECA. Kongres XI AECA Khas, nº 56, h. 20-22.
DÍAZ, A. (2004): "Penyumberan luar, kunci untuk perniagaan yang menguntungkan"
FERNANDEZ FERNANDEZ, A. (1993): «Perakaunan Kos dan Perakaunan Pengurusan: cadangan pembatasan», termasuk dalam Soalan Perakaunan Kos Semasa, yang diselaraskan oleh A. Sáez Torrecilla. McGraw-Hill, Madrid, hlm. 51-66.
FERNANDEZ FERNANDEZ, A. (1994): «Pengurusan Perakaunan dalam konteks kecemerlangan perniagaan», Spanish Journal of Finance and Accounting, Oktober-Disember, vol. XXIII, nº 81, Oktober-Disember.
HERNANDO, G. (2004): "Penyediaan laporan biaya untuk penerapan keputusan aktiviti penyumberan luar"
MITZBERG, H. dan WESTLEY, F. (2004): "Meningkatkan pengambilan keputusan"
PAUL, LG (2000): "Fenomena ASP" Network World Fusion.
PORTER, G. dan AKERS, M. (1987): «Dalam mempertahankan Pengurusan Perakaunan». Pengurusan Perakaunan. November.
PORTER, M. (1999): "Tidak ada syarikat yang mampu mengabaikan keperluan untuk bersaing", Nueva Empresa, nº 446, hlm. 15-18.
ROSANAS, JM DAN BALLARIN, E. (1986): Perakaunan Kos untuk Membuat Keputusan. Edisi Desclée de Brouwer. Bilbao.
SENGE, P.; GOLDSTEIN, RA; HARRIS, M. dan lain-lain (1996): "Syarikat pada tahun 2020" Harvard Deusto Business Review, nº 71, pp. 32-41.
Menurut laporan syarikat Xerox tahun 1999, 80% daripada syarikat Fortune 500 mempraktikkan penyumberan luar teknologi maklumat dan untuk beberapa atau semua fungsi pengurusan maklumat.
