Penyelidikan baru-baru ini menunjukkan bahawa pengurus terbaik menggunakan pelbagai gaya pengurusan yang berbeza - masing-masing dengan sendirinya pada saat yang paling tepat. Kelenturan dalam lakonan seperti ini sukar untuk dipraktikkan, namun ia sangat berbaloi. Dan apa yang lebih baik, anda boleh belajar melakukannya.
Sekiranya anda bertanya kepada mana-mana kumpulan profesional " Apa yang dilakukan oleh pemimpin terbaik? «, Jawapannya biasanya paling berbeza. Pemimpin yang baik mengatur strategi; memotivasikan pasukan; mereka mengembangkan misi; mewujudkan budaya korporat. Namun, ketika ditanya "Apa yang harus dilakukan oleh pemimpin terbaik?" Sekiranya kumpulan itu terdiri daripada profesional yang berpengalaman, jawapannya mungkin sebulat suara: misi utama pemimpin adalah mencapai hasil.
Sekiranya "apa" jelas, "bagaimana" tidak begitu. Pencarian resipi ajaib yang menerangkan apa yang boleh dan harus dilakukan oleh pemimpin untuk mendorong rakyat mereka melakukan yang terbaik adalah kekal. Sejak kebelakangan ini, misteri ini telah mendorong ceruk pasaran baru: secara harfiah ribuan "pakar kepemimpinan" telah mengembangkan kerjaya mereka untuk memeriksa dan melatih pengurus, semuanya bertujuan untuk mewujudkan profesional yang mampu mencapai matlamat yang mencabar - baik itu strategik, kewangan, organisasi atau gabungan ketiga-tiganya.
Namun, banyak individu dan organisasi tidak dapat menemui kepimpinan yang mereka perlukan. Salah satu sebabnya adalah bahawa hingga akhir-akhir ini, tidak ada penyelidikan yang sah yang menunjukkan tingkah laku kepemimpinan secara tepat yang dikaitkan dengan hasil positif. Pakar kepemimpinan menawarkan nasihat berdasarkan pengalaman, kesimpulan, dan naluri mereka. Kadang-kadang kuncinya ada dalam petua ini; kadang-kadang tidak.
Walaupun begitu, penyelidikan baru oleh Hay / McBer consultancy, berdasarkan sampel rawak 3,871 eksekutif yang dipilih dari pangkalan data lebih daripada 20,000 eksekutif di seluruh dunia, banyak membantu mengungkap misteri kepemimpinan yang berkesan.. Penyelidikan ini mengenal pasti enam gaya kepemimpinan yang berbeza, masing-masing berakar pada komponen kecerdasan emosi yang berbeza. Gaya ini, yang dianalisis secara individu, nampaknya mempunyai kesan langsung dan nyata terhadap persekitaran kerja syarikat, bahagian atau pasukan dan seterusnya hasil kewangannya. Dan mungkin penemuan yang paling penting: Penyelidikan menunjukkan bahawa pemimpin yang mencapai hasil terbaik tidak bergantung hanya pada gaya kepemimpinan tertentu,sebaliknya, mereka cenderung menggunakan kebanyakan gaya ini dalam jangka masa tertentu - secara harmoni dan lulus - bergantung pada keadaan perniagaan.
Kemiripan antara gaya dan kelab golf yang dibawa oleh profesional ke lapangan kemudian dapat ditingkatkan. Sepanjang perlawanan, pemain memilih kelab berdasarkan kekhususan lubang. Kadang kala keputusan anda lebih sukar, tetapi dalam kebanyakan kes ia adalah automatik. Pemain merasakan cabaran yang akan datang, dia dengan cepat mengeluarkan alat yang tepat dan menggunakannya dengan elegan. Pemimpin berimpak tinggi berfungsi dengan cara yang sama.
Apakah enam gaya kepemimpinan itu? Tidak mengejutkan orang yang biasa dengan tempat kerja sehari-hari. Sebenarnya, setiap gaya, berdasarkan nama dan definisi ringkas, akan terdengar seperti orang yang memimpin, dipimpin, atau, seperti dalam kebanyakan kes kita, melakukan kedua-duanya. Pemimpin Paksaan menuntut pematuhan segera. Pemimpin Mentoring menggerakkan orang-orang mereka ke arah visi mereka. Pemimpin Afiliasi menjalin hubungan emosi dan hubungan yang harmoni dengan orang-orangnya. Pemimpin Partisipatif mewujudkan kata sepakat melalui penyertaan. Pemimpin yang meniru mengharapkan kecemerlangan dan autonomi dari pasukan mereka. Dan Pemimpin Latihan mengembangkan orang-orangnya untuk masa depan.
Berfikir sejenak, pasti rakan sekerja yang menggunakan dan melambangkan salah satu gaya ini berlaku kepadanya. Pasti anda menggunakan sekurang-kurangnya satu juga. Oleh itu, apa yang disediakan oleh penyelidikan baru ini adalah implikasi terhadap tindakan. Pertama, ia memberikan penjelasan terperinci mengenai bagaimana gaya kepemimpinan yang berbeza mempengaruhi prestasi dan hasil. Kedua, ia memberikan petunjuk yang jelas untuk mengenal pasti kapan dan bagaimana pengurus harus mengubah gayanya. Ini juga menekankan pentingnya fleksibiliti ketika menggunakan gaya yang berbeza. Satu lagi kebahagiaan dalam kajian ini ialah hubungan setiap gaya dengan komponen kecerdasan emosi yang berbeza.
Mengukur Kesan Gaya
Lebih dari sepuluh tahun berlalu sejak penyelidikan itu menghubungkan aspek kecerdasan emosi dengan hasil perniagaan. Mendiang David McClelland, ahli psikologi Universiti Harvard yang terkenal, mendapati bahawa pemimpin yang kekuatannya berpusat pada asas enam atau lebih kecekapan kecerdasan emosi lebih berkesan dalam pekerjaan mereka daripada rakan sebaya mereka yang tidak mempamerkannya. Sebagai contoh, semasa anda melihat prestasi pengarah bahagian di sebuah syarikat makanan dan minuman antarabangsa, anda mendapati bahawa di antara pemimpin yang menunjukkan asas kecekapan ini, 87% adalah antara yang ketiga meningkat dengan bonus tahunan mereka, berdasarkan dalam hasil perniagaan yang diperoleh. Lebih-lebih lagi, pembahagiannya yang dicapai, secara purata, menghasilkan 15% hingga 20% melebihi anggaran.Jarang pengurus yang tidak mempunyai komponen kecerdasan emosi mencapai skor yang sangat baik pada tinjauan prestasi tahunan, dan bahagian mereka kurang daripada hasil yang diharapkan, rata-rata 20% di bawah anggaran.
Penyelidikan kami bertujuan untuk memperluas visi kami mengenai hubungan antara konsep kepemimpinan dan kecerdasan emosi, iklim dan prestasi. Sepasukan rakan sekerja McClelland yang diketuai oleh Hay / McBer Mary Fontaine dan Ruth Jacobs mengkaji data beribu-ribu pengurus, dengan memberi perhatian khusus kepada tingkah laku tertentu dan kesannya terhadap iklim. Bagaimana setiap orang memotivasi kolaborator langsung mereka? Adakah anda menguruskan inisiatif perubahan / situasi krisis? Pada peringkat kemudian dalam analisis kami, kami dapat mengenal pasti keupayaan kecerdasan emosi yang berbeza yang mempengaruhi setiap enam gaya kepemimpinan. Tahap kemahiran kendiri dan sosial yang anda tunjukkan? Adakah pemimpin menunjukkan tahap empati yang tinggi atau rendah?
Pasukan menilai lingkaran pengaruh langsung setiap pengurus untuk mengenal pasti iklim mereka. "Iklim" bukan istilah amorf. Mula-mula ditakrifkan oleh ahli psikologi George Litwin dan Richard Stringer dan kemudian ditakrifkan semula oleh McCelland dan rakan-rakannya, ia merujuk kepada enam faktor utama yang mempengaruhi persekitaran kerja organisasi: fleksibiliti - tahap kebebasan yang dirasakan pekerja mereka mampu berinovasi tanpa birokrasi; rasa tanggungjawab mereka terhadap organisasi; tahap standard yang ditetapkan untuk mereka; perasaan bahawa maklum balas dan penilaian yang mereka terima mengenai prestasi mereka sesuai dan mereka mendapat penghargaan yang setimpal; kejelasan yang dimiliki oleh orang dalam organisasi mengenai misi dan nilainya; dan akhirnya, tahap komitmen untuk tujuan bersama.
Kami mendapati bahawa enam gaya kepemimpinan mempunyai kesan yang dapat diukur pada setiap pemboleh ubah iklim. (Untuk maklumat lebih lanjut, lihat lampiran "Mari Kita Menuju Bijian: Kesan Gaya Kepemimpinan terhadap Pemboleh ubah Iklim"). Kemudian, ketika kita menganalisis kesan iklim terhadap hasil kewangan - penjualan, pertumbuhan pendapatan, kecekapan dan keuntungan - kita dapati hubungan langsung antara keduanya. Para pemimpin yang menggunakan gaya yang mempengaruhi iklim secara positif menunjukkan prestasi yang lebih baik dari segi yang lain. Inilah sebabnya mengapa kita tidak bermaksud mengatakan bahawa iklim organisasi adalah satu-satunya faktor yang mempengaruhi prestasi. Keadaan ekonomi dan pasaran sangat penting.Namun analisis kami menunjukkan bahawa iklim dapat menjelaskan sepertiga dari hasil yang diperoleh, dan satu faktor kesan seperti itu terlalu kuat untuk diabaikan.
Gaya secara terperinci
Pengurus menggunakan enam gaya kepemimpinan, namun hanya empat daripadanya secara konsisten mempunyai kesan positif terhadap iklim dan hasil. Kami akan melihat setiap gaya kepemimpinan secara terperinci (Untuk ringkasan lihat kotak "Enam Gaya Kepemimpinan")
- Gaya Paksaan. Syarikat komputer berada dalam krisis - penjualan dan pendapatannya jatuh, sahamnya mengalami penurunan nilai secara mendadak, dan pemegang saham sangat marah. Jawatankuasa pengarah mengupah presiden baru yang reputasinya mengesahkannya sebagai penyihir pemulihan korporat. Dia bermula dengan menyempitkan kedudukan, menjual bahagian, dan membuat keputusan sukar yang seharusnya dibuat bertahun-tahun yang lalu. Syarikat itu selamat, sekurang-kurangnya dalam jangka pendek.
Sejak hari pertamanya, presiden menciptakan pemerintahan yang penuh keganasan, mengganas dan menghina pengurusnya, meraung setiap kali ada yang salah. Tahap pertama syarikat telah dikurangkan menjadi minimum, bukan hanya dengan pemberhentian pekerja yang tidak menentu tetapi juga oleh kebocoran. Kolaborator langsung presiden, yang takut dengan kecenderungannya untuk "membunuh utusan", tidak hanya berhenti menyebarkan berita negatif tetapi juga semua berita syarikat itu. Semangat tidak pernah lebih rendah - fakta yang tercermin dalam penurunan perniagaan sejurus selepas pemulihan. Akhirnya jawatankuasa pemandu memecat presiden.
Sangat mudah untuk memahami mengapa dari semua gaya kepemimpinan, paksaan adalah yang paling berkesan dalam kebanyakan situasi. Mari kita fikirkan bagaimana gaya mempengaruhi iklim organisasi. Fleksibiliti adalah yang pertama menderita. Membuat keputusan dari atas bermaksud bahawa idea-idea baru tidak pernah terungkap. Orang merasa bahawa mereka tidak dihormati; mereka bertanya: "Mengapa saya akan memberikan cadangan sekiranya pada akhirnya mereka akan menyampaikan idea saya?" Pada masa yang sama, rasa tanggungjawab hilang: orang tidak dapat bertindak atas inisiatif mereka sendiri, mereka tidak merasa "pemilik" pekerjaan mereka dan tidak merasakan bahawa prestasi mereka bergantung pada diri mereka sendiri. Orang ramai dapat membenci kenyataan ini sehingga mereka mengambil sikap "Saya tidak akan menolong bajingan ini."
Kepemimpinan koersif juga mempunyai kesan negatif terhadap sistem ganjaran. Sebilangan besar pekerja yang berprestasi baik didorong oleh lebih daripada wang - mereka mencari kepuasan dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Gaya paksaan menghakis kebanggaan tersebut. Akhirnya gaya membatalkan salah satu alat asas pemimpin: memotivasi orang dengan menunjukkan kepada mereka bagaimana pekerjaan mereka sesuai dengan misi hebat yang dikongsi oleh semua orang dalam organisasi. Kurangnya visi bermaksud hilangnya kejelasan dan komitmen dan membuat orang di luar pekerjaan mereka sendiri, bertanya-tanya "Apa yang penting semua ini?"
Memandangkan kesan gaya paksaan, seseorang dapat menganggapnya tidak boleh digunakan. Walau bagaimanapun, penyelidikan kami menemui beberapa keadaan di mana penguatkuasaan berfungsi dengan baik. Pertimbangkan kes seorang presiden bahagian yang diupah untuk mengubah arah syarikat makanan yang kehilangan wang. Tindakan pertamanya adalah meruntuhkan dewan perhimpunan jawatankuasa eksekutif. Bagi lelaki ini, dewan - dengan meja marmarnya yang besar menyerupai pusat komando kapal angkasa - adalah simbol tradisi formaliti yang melumpuhkan syarikat. Kehancuran bilik, dan pemindahan berikutnya ke lokasi yang lebih kecil dan lebih tidak formal, mengirim pesan yang jelas, dan budaya bahagian dengan cepat berubah sesuai.
Semua yang dikatakan, gaya paksaan harus digunakan dengan sangat hati-hati dan dalam beberapa keadaan di mana ia benar-benar diperlukan, seperti semasa pemulihan atau ketika pembelian bermusuhan berada di cakrawala. Dalam kes ini, gaya paksaan dapat membantu memecahkan kebiasaan berbahaya bagi perniagaan dan menimbulkan kejutan yang memaksa orang untuk bekerja dengan cara lain. Selalu sesuai semasa keadaan darurat, seperti gempa bumi atau kebakaran. Dan ini boleh berlaku bagi pekerja yang bermasalah, yang semuanya gagal. Namun, jika seorang pemimpin hanya bergantung pada gaya ini atau terus menggunakannya setelah desakan berlalu, dalam jangka masa panjang, kesan kurangnya kepekaannya terhadap semangat dan perasaan pasukannya akan menjadi bencana.
- Gaya Orientatif. Tom adalah naib presiden pemasaran rangkaian restoran pizza nasional yang belum cukup lancar. Yang pasti, prestasi syarikat yang buruk menjadi perhatian para pengurus yang lebih berpengalaman, namun mereka tidak tahu harus bermula dari mana. Setiap hari Isnin mereka bertemu untuk menjual lebih banyak, berjuang untuk mencari jalan keluar baru untuk masalah mereka. Bagi Tom, pendekatan itu tidak masuk akal. "Kami selalu berusaha untuk mengetahui mengapa penjualan rendah minggu lalu. Kami mempunyai seluruh syarikat melihat ke belakang dan bukannya memikirkan apa yang harus dilakukan esok. "
Tom melihat peluang untuk mengubah cara orang berfikir dalam pertemuan strategi di luar pejabat. Di sana, perbualan dimulakan dengan kekhasan: Syarikat harus meningkatkan nilai pemegang saham dan meningkatkan pulangan aset. Tom percaya bahawa idea-idea ini tidak memiliki kekuatan yang diperlukan untuk memberi inspirasi kepada pengurus restoran untuk menjadi inovatif atau melakukan tugasnya dengan cemerlang.
Oleh itu, Tom membuat keputusan yang drastik. Di tengah pertemuan itu, dia dengan bersemangat memohon kepada rakan-rakannya untuk berfikir sejenak dari sudut pandangan pelanggannya. "Pelanggan mahukan kemudahan," katanya. Syarikat ini bukan dalam perniagaan restoran tetapi merupakan syarikat pengedaran untuk produk berkualiti tinggi dan mudah diakses, pizza. Idea ini - dan tidak ada yang lain - harus mendorong semua yang dilakukan syarikat.
Dengan semangat dan visi yang jelas - tonggak gaya panduan - Tom mengisi kekosongan kepemimpinan yang ada di syarikat itu. Sebenarnya, konsepnya menjadi asas untuk misi baru. Namun visi inovatif ini hanyalah permulaan. Tom memastikan bahawa misi itu dimasukkan ke dalam proses perancangan strategik syarikat untuk menjadikannya sebagai asas pertumbuhan syarikat. Dia juga memastikan visi itu dijelaskan sedemikian rupa sehingga pengurus restoran tempatan memahami bahawa mereka adalah penentu kejayaan perniagaan dan mempunyai kebebasan untuk mencari cara baru untuk mengedarkan pizza.
Perubahan berlaku dengan cepat. Dalam beberapa minggu, banyak pengurus tempatan mula menjamin cara penyampaian baru dan lebih cepat. Dan yang lebih baik lagi, mereka mula bersikap seperti pengusaha, mencari tempat menarik untuk membuka kedai baru: kios di sudut jalan tengah dan di stesen bas dan kereta api, bahkan dari troli di lapangan terbang dan lobi hotel.
Kejayaan Tom bukanlah suatu kemalangan. Penyelidikan kami menunjukkan bahawa dari enam gaya kepemimpinan, orientasi adalah yang paling berkesan, memperbaiki semua pemboleh ubah iklim. Contohnya kejelasan. Pemimpin yang membimbing adalah berwawasan; memotivasikan orang dengan menjelaskan bagaimana pekerjaan mereka sesuai dengan gambaran organisasi yang lebih besar. Orang yang bekerja untuk pemimpin dengan gaya ini memahami bahawa pekerjaan mereka penting dan mereka tahu mengapa. Memimpin kepemimpinan juga memaksimumkan komitmen terhadap matlamat dan strategi organisasi.
Dengan merangka tugas individu dalam visi besar, Pemimpin Mentor menentukan standard yang menjadikan visinya berfungsi dalam kenyataan. Apabila anda memberi maklum balas mengenai prestasi - positif dan negatif - anda menentukan sama ada prestasi seseorang itu membantu mencapai visi. Piawaian kejayaan jelas bagi semua orang, begitu juga dengan ganjarannya. Akhir sekali, pertimbangkan kesan gaya ini terhadap kelenturan. Seorang pemimpin bimbingan menerangkan titik akhirnya, tetapi secara amnya meninggalkan orang banyak kelonggaran untuk mengetahui jalan mereka sendiri. Pemimpin bimbingan memberi rakyat mereka kebebasan untuk berinovasi, bereksperimen, dan mengambil risiko yang dikira.
Memandangkan kesan positifnya, gaya panduan berfungsi dengan baik dalam hampir semua keadaan. Amat berkesan apabila perniagaan bergerak tanpa tujuan. Tokoh pembimbing melihat ke cakrawala baru dan menjual visi jangka panjang yang menyegarkan kepada pasukannya.
Gaya panduan, kuat seperti sekarang, tidak berfungsi dalam semua keadaan. Pendekatan gagal, misalnya, ketika pemimpin bekerja dengan pasukan pakar atau agunan dengan lebih banyak pengalaman daripada dirinya; Mereka mungkin menganggap pemimpin itu sombong atau keluar dari gelung. Batasan lain: jika pengurus yang cuba menjadi pemandu pergi ke laut dan bertindak terlalu menonjol, dia dapat menghancurkan semangat egaliter yang diperlukan dalam pasukan yang berkesan. Walaupun dengan bahaya ini, pemimpin akan lebih bijak untuk menggunakan gaya panduan dengan lebih kerap. Ia tidak semestinya melindungi helang, tetapi ia pasti dapat membantu dalam perjalanan jauh.
- Gaya Afiliasi. Sekiranya pemimpin paksaan memaksa anda untuk "melakukan apa yang saya katakan," dan panduan meminta "ikut saya", pemimpin afiliasi itu berkata, "orang lebih dulu." Gaya kepemimpinan ini berkisar pada orang - mereka yang menggunakannya menghargai individu dan emosi mereka melebihi tugas dan matlamat. Pemimpin afiliasi berusaha untuk membuat pekerjanya bahagia dan hubungan antara mereka harmoni. Mengendalikan melalui pengembangan hubungan afektif dan kemudian mengumpulkan hasil pendekatan ini, terutamanya kesetiaan yang kuat. Gaya juga mempunyai kesan yang sangat positif terhadap komunikasi. Orang yang selesa antara satu sama lain banyak bercakap. Mereka berkongsi idea dan inspirasi.
Gaya meningkatkan kelenturan; Rakan saling mempercayai, membiarkan kebiasaan inovasi dan pengambilan risiko berkembang. Fleksibiliti juga meningkat kerana pemimpin afiliasi, seperti ibu bapa yang menyesuaikan peraturan rumah untuk anak yang sedang membesar, tidak mengenakan sekatan yang tidak perlu pada bagaimana pekerja itu melakukan pekerjaannya. Pemimpin memberikan kebebasan kepada orang untuk melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang kelihatan paling berkesan bagi masing-masing.
Mengenai pengiktirafan dan penghargaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik, pemimpin afiliasi dengan murah hati memberikan maklum balas positif. Jenis maklum balas ini mempunyai kekuatan khusus di tempat kerja kerana tidak biasa: selain daripada tinjauan tahunan, kebanyakan orang biasanya tidak menerima maklum balas mengenai usaha mereka sehari-hari, atau dalam keadaan apa pun, mereka hanya menerima maklum balas negatif. Semua ini menjadikan kata-kata positif pemimpin afiliasi sangat memotivasi. Akhirnya, pemimpin afiliasi adalah ahli seni memupuk rasa kekitaan. Mereka cenderung, misalnya, mengundang seseorang dari pasukannya untuk makan atau minum - satu persatu - untuk melihat bagaimana keadaan mereka, atau mereka membawa kek untuk meraikan kejayaan kumpulan. Mereka adalah pembangun hubungan semula jadi.
Joe Torre, jiwa New York Yankees adalah contoh klasik pemimpin gabungan. Semasa final World Series 1999, Torre menjaga minda para pemainnya ketika mereka mengalami tekanan dari beberapa perlawanan terakhir. Sepanjang musim, dia sangat tertarik untuk memuji Scott Brosius, yang ayahnya telah meninggal tidak lama sebelumnya, untuk membuatnya tetap termotivasi bahkan dalam waktu yang buruk itu. Pada pesta selepas perlawanan terakhir, Torre terutama mencari Paul O'Neill. Walaupun O'Neill telah menerima berita kematian ayahnya pada pagi yang sama, O'Neill memutuskan untuk bermain dalam permainan utama ini - dan akhirnya menangis. Torre meluangkan masa untuk mengakui usaha peribadi yang telah dilakukan O'Neill, memanggilnya sebagai "pejuang."Torre juga memanfaatkan saat perayaan kemenangan secara khusus mengenali dua pemain yang kembali ke pasukan pada tahun berikutnya diancam oleh masalah dengan kontrak mereka. Dengan melakukan itu, dia mengirim pesan yang jelas kepada pasukan dan pemilik kelab bahawa dia menghargai pemain-pemain ini - terlalu banyak untuk kalah.
Selain menjaga emosi rakyatnya, pemimpin afiliasi juga dapat memenuhi keperluan emosinya sendiri secara terbuka. Pada tahun saudara Torre hampir mati menunggu pemindahan jantung, dia berkongsi kebimbangannya dengan pemainnya. Dia juga hanya bercakap dengan pasukan mengenai merawat barah prostatnya.
Kesan positif secara amnya bahawa gaya afiliasi menjadikannya pendekatan serba baik, namun pemimpin harus menggunakannya terutama ketika berusaha untuk memupuk keharmonian pasukan, meningkatkan semangat, meningkatkan komunikasi, atau membangun lebih banyak kepercayaan. Contohnya, seorang pengurus dalam kajian kami telah diambil untuk menggantikan ketua pasukan lain yang tidak bertanggungjawab. Pemimpin sebelumnya telah memanfaatkan kejayaan kerja pasukannya dan telah berusaha menimbulkan konflik antara mereka. Usaha mereka berakhir dengan kegagalan, tetapi mereka membuat pasukan curiga dan letih. Pengarah baru berjaya memperbaiki keadaan dengan mengungkapkan emosinya, mewujudkan imej yang jujur untuk pasukannya dan menjalin kembali hubungan antara anggotanya. Beberapa bulan kemudian,kepimpinannya telah mewujudkan rasa komitmen dan tenaga baru.
Walaupun ada faedahnya, gaya afiliasi tidak boleh digunakan dengan cara yang unik. Pendekatan berdasarkan pujian anda boleh menyebabkan prestasi yang buruk tidak dapat dibetulkan; pekerja mungkin merasakan bahawa sikap biasa-biasa sahaja ditoleransi. Oleh kerana pemimpin afiliasi jarang memberikan nasihat yang membina untuk penambahbaikan, pekerja perlu memikirkan cara melakukannya sendiri. Apabila orang memerlukan garis panduan yang jelas untuk menghadapi cabaran baru, gaya afiliasi menjadikannya tanpa kemudi. Jelas, terlalu bergantung pada gaya ini boleh menyebabkan kumpulan gagal. Mungkin inilah sebabnya mengapa banyak pemimpin afiliasi, seperti Torre, menggunakan gaya ini bersesuaian dengan gaya orientatif. Pemimpin bimbingan menentukan visi, menetapkan standard, dan membiarkan orang tahu bagaimana pekerjaan mereka menyumbang kepada matlamat kumpulan.Sekiranya anda bergantian dengan pendekatan pengasuhan dan pengasuhan sebagai pemimpin afiliasi, itu adalah gabungan yang kuat.
- Gaya Partisipatif. Sister Mary menjalankan rangkaian sekolah Katolik di sebuah bandar besar. Salah satu sekolah - satu-satunya sekolah swasta di kawasan miskin - telah kehilangan wang selama bertahun-tahun dan uskup agung tidak lagi dapat menanggung perbelanjaan untuk membukanya. Ketika Sister Mary akhirnya diperintahkan untuk menutupnya, dia melakukan lebih dari sekadar menutup pintu. Dia memanggil pertemuan semua guru dan kakitangan sekolah dan menjelaskan perincian krisis kewangan - ini adalah kali pertama orang sekolah dimasukkan ke dalam bahagian institusi yang lebih "perniagaan". Dia meminta mereka untuk memberi cadangan mengenai cara agar sekolah tetap terbuka dan menguruskan penutupannya, jika perlu. Sister Mary menghabiskan sebahagian besar waktunya dengan hanya mendengar.
Dia melakukan hal yang sama pada perjumpaan ibu bapa dan komuniti berikutnya dan semasa beberapa siri perjumpaan untuk guru dan kakitangan sekolah. Selepas dua bulan perjumpaan, kata sepakat: sekolah harus ditutup. Rancangan dibuat untuk membawa pelajar ke kolej lain dalam sistem.
Hasil akhirnya tidak berbeza daripada jika Sister Mary menutup sekolah pada hari yang sama ketika dia menerima berita itu. Tetapi dengan membiarkan orang-orang yang membentuk perguruan tinggi untuk mengambil keputusan secara kolektif, Sister Mary menghindari menghadapi celaan yang akan menyertai komunikasi semacam itu. Orang ramai menyesali kehilangan sekolah itu, tetapi pada masa yang sama memahami penyebabnya. Hampir tidak ada yang membantah.
Bandingkan dengan pengalaman seorang imam dalam penyelidikan kami yang memimpin sekolah Katolik yang lain. Dia juga menerima perintah untuk menutupnya. Oleh itu, dia melakukannya - dengan keputusan. Hasilnya adalah bencana: ibu bapa mengajukan tuntutan mahkamah, guru dan ibu bapa mogok, dan surat khabar tempatan menghasilkan editorial yang menyerang keputusan mereka. Ia mengambil masa setahun untuk menyelesaikan pertikaian itu sebelum dia akhirnya dapat menutup sekolah.
Sister Mary adalah contoh gaya penyertaan dalam tindakan - dan faedahnya. Dengan meluangkan masa untuk mendapatkan idea dan sokongan daripada orang, seorang pemimpin membina kepercayaan, rasa hormat, dan komitmen. Dengan memberi suara kepada pekerja dalam keputusan yang mempengaruhi tujuan mereka dan cara mereka melakukan pekerjaan, pemimpin yang mengambil bahagian meningkatkan fleksibiliti dan kebertanggungjawaban. Dengan mendengar keprihatinan pekerja, pemimpin yang mengambil bahagian mempelajari apa yang perlu dilakukan untuk menjaga semangat tinggi. Akhirnya, kerana mereka mempunyai suara dalam menetapkan tujuan dan parameter untuk mengukur keberhasilan mereka, orang yang bekerja dalam lingkungan partisipatif cenderung lebih realistik tentang apa yang dapat dan tidak dapat mereka lakukan.
Walaupun begitu, gaya partisipatif mempunyai kekurangannya, dan oleh itu tidak memberikan pengaruh yang tinggi terhadap iklim seperti gaya yang lain. Salah satu akibat yang paling negatif adalah pertemuan yang tidak berkesudahan di mana idea dibenarkan untuk diselesaikan, konsensus menentang, dan satu-satunya hasil yang dapat dilihat adalah penjadualan lebih banyak pertemuan. Sebilangan pemimpin partisipatif menggunakan gaya ini untuk mengelakkan membuat keputusan penting, dengan harapan dengan memberi pemikiran yang cukup kepada subjek akhirnya akan menjadi jelas. Pada hakikatnya, orang anda akhirnya merasa bingung dan kehilangan seorang pemimpin. Pendekatan seperti itu bahkan boleh memburukkan lagi konflik.
Bilakah gaya ini berfungsi dengan baik? Pendekatan ini paling baik apabila pemimpin juga tidak mengetahui cara terbaik untuk meneruskan dan memerlukan idea dan bimbingan pekerja yang berkebolehan. Dan walaupun pemimpin mempunyai visi yang jelas, gaya partisipatif berkesan dalam menjana idea baru yang membantu menghidupkan visi tersebut.
Gaya partisipatif, tidak menghairankan, lebih masuk akal apabila pekerja tidak dilatih atau tidak mempunyai cukup maklumat untuk memberikan pendapat yang sahih. Tidak perlu dikatakan bahawa pada masa krisis, mereka tidak mencukupi untuk mewujudkan kata sepakat. Sebagai contoh, contoh seorang Presiden yang syarikat komputernya diancam oleh perubahan serius dalam pasaran. Dia selalu mencari kata sepakat untuk menentukan langkah seterusnya. Ketika pesaing merampas pelanggannya dan keperluan pelanggan berubah, dia terus mengatur jawatankuasa untuk menganalisis keadaan. Ketika pasaran berubah tajam kerana teknologi baru, dia lumpuh. Jawatankuasa Pemandu menggantikannya sebelum dia dapat menugaskan pasukan petugas lain untuk mempertimbangkan keadaan.Presiden baru menunjukkan gaya panduan untuk beberapa bulan pertama, kadang-kadang menggunakan gaya partisipatif dan afiliasi.
- Gaya Peniruan. Seperti gaya paksaan, gaya peniruan adalah bagian dari repertoir pemimpin, walaupun penggunaannya harus disederhanakan. Kami tidak menyangka akan mencapai kesimpulan ini ketika kami memulakan siasatan. Pada akhirnya, asas gaya peniruan nampaknya terpuji. Pemimpin menetapkan standard prestasi yang sangat tinggi dan mencontohinya. Obsesinya adalah untuk melakukan segalanya dengan lebih baik dan cepat, dan dia menuntut agar semua orang di sekelilingnya memenuhi kriteria ini. Dia dengan cepat mengenali orang dengan tahap prestasi yang rendah dan menuntut lebih banyak daripada mereka. Sekiranya mereka tidak memenuhi jangkaan anda, anda menggantinya dengan orang yang lebih berkemampuan. Pada pandangan pertama, nampaknya pendekatan seperti itu akan meningkatkan hasil, tetapi tidak.
Sebenarnya, gaya meniru merosakkan iklim pasukan. Ramai pekerja terharu dengan tuntutan pemimpin untuk cemerlang, dan semangat mereka merosot. Peraturan kerja harus jelas kepada pemimpin, tetapi dia tidak menerangkannya dengan jelas, tetapi berharap agar orang tahu apa yang harus dilakukan dan bahkan berfikir "jika saya harus memberitahu anda, anda bukan orang yang tepat untuk pekerjaan ini." Kerja bukan soal mencuba yang terbaik untuk mencapai matlamat, ia menjadi latihan dalam meneka apa yang dikehendaki oleh pemimpin. Pada masa yang sama, orang merasakan bahawa pemimpin itu tidak mempercayai mereka untuk melakukan pekerjaan mereka dengan bebas atau mengambil inisiatif sendiri. Kelenturan dan tanggungjawab hilang,dan kerja menjadi rangkaian tugas yang sangat fokus dan rutin yang memikul pekerja.
Mengenai penghargaan, pemimpin yang meniru tidak memberikan maklum balas mengenai pekerjaan itu, tetapi mengambil alih kendali apabila nampak ada sesuatu yang tidak kena. Dan jika pemimpin itu tidak hadir, orang merasa mereka "tersesat" kerana mereka terbiasa bekerja bersama seorang pakar yang menetapkan standard. Akhirnya, komitmen hilang di bawah pemerintahan pemimpin yang meniru kerana orang tidak merasa seolah-olah mereka berusaha untuk mencapai tujuan bersama.
Sebagai contoh gaya peniruan, kita mempunyai kes Sam, seorang ahli biokimia di kawasan R&D sebuah syarikat farmasi besar. Tahap teknikalnya yang tinggi menjadikan Sam sebagai bintang dengan sangat cepat: semua orang menghampirinya untuk meminta pertolongan. Dia dengan cepat dinaikkan pangkat menjadi ketua pasukan untuk pengembangan produk baru. Para saintis lain yang membentuk pasukan sama kompeten dan bermotivasi seperti Sam. Pendekatannya sebagai ketua pasukan adalah untuk menawarkan dirinya sebagai contoh bagaimana melakukan pekerjaan di bidangnya dengan permintaan yang tinggi di bawah tekanan waktu yang berat, memberikan sokongan khasnya ketika diperlukan. Pasukannya menyelesaikan tugas mereka dalam masa rekod.
Tetapi kemudian Sam diberi tanggungjawab baru: Dia dinaikkan pangkat menjadi pengarah R&D untuk seluruh bahagiannya. Ketika tugasnya berlipat ganda, dia harus membuat visi, mengkoordinasikan berbagai projek, menyerahkan lebih banyak tanggungjawab dan menolong pengembangan orang lain, dan Sam mulai gagal. Dia tidak mempercayai kebolehan orang bawahannya, dan mulai mempraktikkan "pengurusan mikro": perincian pekerjaan menjadi obsesinya dan dia secara peribadi mengambil pekerjaan orang yang prestasinya tidak memenuhi harapannya. Daripada bergantung pada bimbingan dan proses pengembangan mereka untuk bertambah baik, Sam mendapati dirinya bekerja malam dan hujung minggu setelah mengambil alih projek penyelidikan yang berjalan serba salah. Akhirnya, atas cadangan bos anda sendiri, dan untuk ketenangan fikiran anda,kembali ke kedudukan sebelumnya sebagai ketua pasukan pembangunan.
Walaupun Sam gagal, gaya peniruan tidak selalu berakhir dengan bencana. Pendekatan ini berfungsi dengan baik apabila semua pekerja bermotivasi, berkompeten tinggi, dan / atau memerlukan sedikit arahan dan koordinasi. Sebagai contoh, ia boleh berfungsi untuk pemimpin pasukan yang terdiri daripada profesional yang sangat terlatih dan bermotivasi, seperti kumpulan R&D atau peguam. Dan ketika memimpin pasukan yang berbakat, gaya peniruan melakukan ini: ia menyelesaikan tugas pada atau sebelum tarikh akhir. Walaupun demikian, seperti semua gaya kepemimpinan, gaya meniru tidak boleh digunakan secara eksklusif.
- Gaya Memperkasa. Satu unit produk di sebuah syarikat global di sektor teknologi telah menyaksikan penjualannya turun dari harga yang dua kali ganda dari persaingan menjadi setengah. Oleh itu, Lawrence, pengarah bahagian pengeluaran, memutuskan untuk menutup unit tersebut dan menetapkan semula produk dan produknya. Ketika James, pengurus unit yang terlibat mendapat tahu, dia memutuskan untuk memintas bosnya dan bercakap dengan presiden.
Apa yang dilakukan oleh Lawrence? Daripada memarahi James, dia duduk dan memberitahunya bukan hanya tentang keputusannya untuk menutup bahagian tetapi juga mengenai masa depan James. Dia menjelaskan bagaimana pindah ke bahagian lain akan membantunya mengembangkan kemahiran baru, menjadikannya pemimpin yang lebih baik, dan mengajarnya lebih banyak mengenai perniagaan Syarikat.
Pada akhirnya, Lawrence berkelakuan lebih seperti kaunselor daripada bos tradisional. Dia mendengarkan James tentang kebimbangannya dan Lawrence memberitahunya. Dia menjelaskan bahawa baginya, James telah berhenti dalam kedudukannya sekarang, itu adalah semua pengalaman yang dia miliki di syarikat itu. Lawrence menyatakan keyakinannya bahawa James akan berkembang menjadi peranan barunya.
Kemudian perbualan beralih kepada topik yang lebih praktikal. James belum bertemu dengan presiden, pertemuan yang secara sepihak menuntut untuk mengetahui rancangan untuk menutup perpecahannya. Dengan pemikiran ini, dan juga dengan kesadaran bahwa presiden telah memberikan sokongan tanpa syarat kepada penutupan unit tersebut, Lawrence mengambil kesempatan untuk memberi James beberapa petunjuk untuk pembentangannya "Anda tidak sering bertemu dengan presiden," Dia berkata, "Mari kita pastikan anda menarik perhatiannya." Dia menasihati James untuk tidak membicarakan kesnya sendiri tetapi mengenai unit perniagaan. "Jika menurutnya anda mencari kemenangan, dia akan membuang anda lebih cepat daripada yang anda tinggalkan dengan berjalan kaki" dan dia mendorongnya untuk menuliskan ideanya, yang selalu dihargai oleh presiden.
Mengapa Lawrence memutuskan untuk "melatih James daripada menyalahkannya atas tingkah lakunya"? "James adalah orang yang baik, sangat berbakat dan memiliki masa depan yang menjanjikan," jelasnya, "dan saya tidak mahu ini merosakkan kariernya. Saya mahu dia tinggal bersama syarikat, saya mahu ia berfungsi, saya mahu dia belajar, saya mahu dia mendapat manfaat daripada pengalaman ini dan berkembang. Membuat kesalahan sekali tidak bermaksud dia mengerikan. "
Tindakan Lawrence mewakili contoh yang jelas mengenai gaya yang boleh digunakan. Pemimpin latihan membantu pekerja mengenal pasti kekuatan dan kelemahan mereka dan menghubungkannya dengan harapan peribadi dan kerjaya mereka. Mereka mendorong pekerja mereka untuk menetapkan matlamat jangka panjang untuk berkembang dan menolong mereka membuat rancangan untuk mencapainya. Untuk melaksanakan rancangan ini, mereka membuat perjanjian dengan pekerja mereka mengenai peranan dan tanggungjawab mereka, dan memberikan banyak panduan dan maklum balas. Pemimpin latihan adalah yang terbaik dalam mendelegasikan, memberikan tugas yang mencabar kepada pekerja mereka, walaupun mengetahui bahawa tugas tersebut tidak akan dapat diselesaikan dengan cepat. Maksudnya, pemimpin latihan bersedia bertolak ansur dengan masalah jangka pendek yang lebih besar apabila ia bermaksud pengalaman belajar yang berkekalan.
Dari enam gaya tersebut, penyelidikan kami menunjukkan bahawa gaya pemboleh digunakan lebih jarang daripada yang lain. Banyak pemimpin memberitahu kami bahawa mereka tidak mempunyai masa di pasar yang sangat menuntut untuk melakukan tugas yang memakan masa dan membosankan seperti mengajar orang lain dan menolong mereka berkembang. Namun, bermula dari sesi pertama, memerlukan sedikit atau tidak ada masa tambahan. Pemimpin yang mengabaikan gaya ini kehilangan peluang untuk menggunakan alat yang sangat kuat: kesannya terhadap iklim dan prestasi sepenuhnya positif.
Harus diakui bahawa ada paradoks antara pengaruh positif latihan atau "bimbingan" terhadap hasil perniagaan, memandangkan latihan itu terutama tertumpu pada pengembangan diri, bukan pada tugas-tugas yang berkaitan langsung dengan pekerjaan. Namun, pembinaan meningkatkan hasil. Alasannya: ia memerlukan dialog berterusan, dan dialog jenis ini mempengaruhi semua pemboleh ubah iklim secara positif. Contohnya, fleksibiliti. Apabila seorang pekerja menyedari bahawa bosnya memerhatikannya dan bahawa dia mengambil berat apa yang dia lakukan, dia merasa bebas untuk bereksperimen.
Bagaimanapun, anda tahu bahawa anda akan menerima maklum balas segera dan membina. Dengan cara yang sama, dialog "pembinaan" yang berterusan memastikan bahawa orang tahu apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana kerja mereka menyumbang kepada visi atau strategi syarikat. Oleh itu, ia mempengaruhi tanggungjawab dan kejelasan. Dari segi komitmen, latihan juga membantu mempromosikannya, kerana mesej tersiratnya adalah "Saya percaya kepada anda, saya bertaruh pada anda, dan saya mengharapkan yang terbaik dari anda." Bukan kebetulan bahawa pekerja menghadapi cabaran baru dalam tubuh dan jiwa.
Gaya pengaktifan berfungsi dalam banyak situasi perniagaan, tetapi mungkin paling berkesan apabila orang dalam pasukan "bersedia." Sebagai contoh, gaya latihan berfungsi dengan baik apabila pekerja sudah menyedari kelemahan mereka dan ingin meningkatkan prestasi mereka. Juga, gaya berfungsi dengan baik apabila pekerja menyedari hubungan antara pembelajaran dan kemajuan mereka sendiri. Pendek kata, ia berfungsi paling baik dengan pekerja yang ingin dibantu untuk berkembang.
Sebaliknya, gaya pengaktifan tidak masuk akal ketika pekerja, dengan alasan apa pun, menolak belajar atau mengubah cara mereka bertindak. Dan bencana sekiranya pemimpin tidak mempunyai pengalaman dan pengetahuan untuk membantu pekerja. Ini adalah kenyataan bahawa banyak pengurus tidak selesa dengan bimbingan atau hanya tidak mampu melakukan hubungan seperti itu, terutama ketika memberi maklum balas berterusan mengenai prestasi untuk memotivasi, dan bukannya menakutkan atau membuat sikap tidak peduli. Beberapa syarikat telah menyedari kesan positif gaya ini dan berusaha menjadikannya persaingan korporat. Di syarikat lain, sebahagian besar bonus tahunan untuk pengurus dikaitkan dengan perkembangan yang mereka perolehi dari pekerja mereka.Namun sedikit organisasi yang memanfaatkan sepenuhnya gaya kepimpinan ini. Walaupun latihan tidak "memikirkan hasil," ia dapat mencapainya.
Pemimpin Memerlukan Banyak Gaya
Banyak kajian, termasuk kajian kami, menunjukkan bahawa semakin banyak gaya yang diamalkan oleh pemimpin, semakin baik. Pemimpin yang telah menguasai empat atau lebih gaya - terutama gaya orientasi, partisipatif, afiliasi, dan pemberdayaan - mempunyai iklim dan prestasi terbaik seperti yang diukur oleh hasil perniagaan. Di atas segalanya, pemimpin yang paling berkesan dapat mengubah gaya dengan fleksibel dan apabila diperlukan. Walaupun kelihatan mustahil, kami melihatnya lebih kerap daripada yang kami jangkakan; baik di syarikat besar dan di syarikat kecil yang baru dibuat, dan kedua-duanya sebagai pemimpin yang berpengalaman, dapat menjelaskan dengan tepat bagaimana dan mengapa mereka menggunakan gaya yang berbeza, seperti pada pengusaha yang mengaku memimpin oleh naluri.
Pemimpin ini tidak secara automatik menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka dengan keadaan menggunakan senarai semak; mereka bekerja dengan cara yang jauh lebih lancar. Mereka mempunyai kepekaan khusus terhadap cara tindakan mereka mempengaruhi orang lain dan mereka secara halus menyesuaikan gaya mereka untuk mencapai hasil yang terbaik. Dia adalah pemimpin yang, misalnya, dapat memahami, begitu dia memulakan percakapan, bahawa orang yang berbakat yang tidak mencapai tahap prestasi yang ditetapkan, tidak disukai oleh hubungannya dengan bos yang otoriter dan tegas. Anda dengan cepat memahami bahawa orang ini hanya perlu mengetahui bagaimana pekerjaan mereka dan jadi memotivasi mereka dengan bertanya apa harapan mereka dan mencari cara untuk menjadikan pekerjaan mereka lebih mencabar. Tetapi dia juga tahu bagaimana mengenal pasti kapan memberikan ultimatum kepada orang ini: baik memperbaiki atau pergi.
Sebagai contoh kepemimpinan cair dalam tindakan, pertimbangkan Joan, CEO bahagian utama di sebuah syarikat makanan dan minuman. Joan dicadangkan untuk kedudukannya pada masa krisis untuk bahagian. Anda tidak mencapai sasaran keuntungan anda selama enam tahun terakhir; Tahun lalu, sebenarnya, ia turun sebanyak $ 50 juta. Pengurus kanan sama sekali tidak bermotivasi; suasana tidak percaya dan benci. Objektif yang Joan tetapkan adalah jelas: untuk mengubah keadaan di sekitar bahagian.
Joan melakukannya dengan menunjukkan kemampuan luar biasa untuk beralih dari satu gaya ke gaya yang lain. Sejak awal, dia menyedari bahawa dia mempunyai sedikit waktu untuk menunjukkan bahawa dia mampu memimpin dengan jayanya dan mewujudkan suasana kepercayaan dan kerjasama. Dia juga menyedari bahawa dia sangat memerlukan maklumat yang tepat tentang apa yang tidak berfungsi, jadi dia menjadikannya tugas pertamanya untuk mendengarkan orang-orang penting di bahagian ini.
Selama minggu pertama bekerja, dia makan tengah hari dan makan malam dengan setiap ahli pasukan pengurusan. Apa yang dicari oleh Joan adalah pandangan masing-masing mengenai keadaan semasa. Namun, dia tidak berminat dengan diagnosis yang masing-masing membuatnya, melainkan berusaha untuk mengenal setiap pengurus pada tahap yang lebih peribadi. Untuk melakukan ini, Joan menggunakan gaya afiliasi: dia bertanya kepada mereka mengenai kehidupan, keinginan dan aspirasi mereka.
Dia juga mengambil peranan sebagai "pelatih", berusaha untuk mengenal pasti bagaimana dia dapat membantu anggota pasukannya mencapai apa yang mereka inginkan dalam karier mereka. Sebagai contoh, seorang pengurus yang semua orang panggil individualis dan bukan "pemain pasukan" mengakui kebimbangannya. Dia kelihatan seperti ahli pasukan yang baik, tetapi selalu dilanda keluhan. Joan merasakan bahawa dia berbakat dan orang yang membawa banyak nilai kepada syarikat itu, jadi dia mencapai kesepakatan dengannya untuk memberitahunya (secara tertutup) ketika tindakannya menghalang orang lain untuk melihatnya sebagai pemain lain dalam pasukan.
Selepas perbualan individu ini, dia memanggil pertemuan tiga hari di luar persekitaran pejabat. Tujuannya adalah untuk mendorong kerja berpasukan, sehingga setiap orang merasa bertanggung jawab atas semua masalah yang mungkin timbul dalam perniagaan. Pendekatan awalnya dalam pertemuan itu bersifat demokratik. Dia mendorong semua orang untuk menyatakan kekecewaan dan keluhan mereka secara terbuka.
Keesokan harinya, Joan meminta kumpulan itu untuk menangani masalah tertentu: setiap orang membuat tiga cadangan konkrit untuk tindakan untuk memperbaiki keadaan. Semasa Joan mengumpulkan cadangan tersebut, muncul konsensus mengenai keutamaan perniagaan, pengurangan kos. Oleh kerana kumpulan inilah yang membuat rancangan tindakan khusus, Joan mendapat komitmen para anggotanya.
Dengan visi ini didefinisikan dengan tegas, Joan menggunakan gaya panduan, dan memberikan wilayah pemantauan kepada masing-masing pengurus dan membuat mereka bertanggung jawab atas kepatuhan mereka. Sebagai contoh, ia telah menurunkan harga tanpa berjaya meningkatkan jumlahnya. Penyelesaian yang jelas adalah dengan menaikkan harga, tetapi pengurus penjualan sebelumnya tidak bertindak dan masalahnya bertambah buruk. Kini pengurus penjualan baru mempunyai tanggungjawab untuk menyesuaikan harga sehingga masalahnya dapat diselesaikan.
Selama beberapa bulan akan datang, Joan menggunakan gaya orientasi. Dia terus memperkuat visi baru kumpulan, dengan cara yang mengingatkan setiap anggota pasukan bagaimana peranan mereka sangat penting untuk mencapai objektif. Dan, terutama pada minggu-minggu pertama pelaksanaan rencana tersebut, Joan melihat betapa mendesaknya krisis yang dialami oleh bahagian tersebut membenarkan andaian gaya paksaan ketika beberapa pasukan gagal menunaikan tanggungjawab mereka. Dia berkata, "Saya harus bersusah payah dalam menindaklanjuti dan memastikan bahawa apa yang telah kami putuskan benar-benar dilaksanakan. Ia memerlukan disiplin dan tumpuan. "
Dan hasilnya? Semua pemboleh ubah iklim bertambah baik. Orang ramai mula berinovasi. Mereka terbiasa mengomentari visi divisi dan komitmennya untuk mencapai tujuan baru. Ujian terakhir kefasihan Joan dalam penggunaan gaya kepemimpinannya adalah pada intinya: Setelah hanya enam bulan, bahagiannya melepasi sasaran keuntungan tahun ini sebanyak 5 juta.
Cara Memperluas Julat Gaya Anda
Tidak banyak pemimpin, tentu saja, memiliki semua enam gaya dalam repertoar mereka, dan masih sedikit yang mengetahui kapan dan bagaimana menggunakannya. Sebenarnya, ketika kami telah memaparkan penyelidikan kami di organisasi yang berlainan, respons yang paling biasa adalah. "Tetapi, saya hanya mempunyai dua dari enam!" dan, 'Saya tidak dapat menggunakan semua gaya ini. Bukan manusia.
Perasaan ini dapat difahami, dan dalam beberapa kes penawarnya langsung. Pemimpin dapat membuat pasukan yang anggotanya menunjukkan gaya yang dia tidak ada. Sebagai contoh, kita melihat seorang Pengarah Pengeluaran. Dia berjaya menguruskan rangkaian kilang yang terdapat di seluruh dunia dengan menggunakan gaya afiliasi. Dia selalu bepergian, bertemu dengan pengurus kilang, membantu mereka menghadapi masalah mereka, dan menyampaikan kepercayaannya kepada mereka sebagai orang. Mengenai merealisasikan strategi divisi - sangat berkesan, ia dipercayakan kepada kolaborator dekat yang merupakan pakar teknologi. Di sisi lain, dia mewakilkan rakan sekerja lain, yang kekuatannya adalah gaya panduan, untuk penyampaian standard prestasi.Dia juga mempunyai orang yang meniru dalam pasukannya yang selalu menemaninya dalam lawatan ke kilang.
Pendekatan lain, dan yang saya cadangkan, adalah agar para pemimpin memperluas pelbagai gaya yang mereka gunakan. Oleh itu, pemimpin mesti terlebih dahulu memahami kecekapan kecerdasan emosi yang menjadi asas kepada gaya kepemimpinan yang mereka kurangi. Mereka kemudian dapat membuat usaha nyata untuk meningkatkan tahap penggunaannya.
Sebagai contoh, pemimpin afiliasi dapat mengenal pasti kekuatannya dalam tiga kecekapan kecerdasan emosi: empati, pembinaan hubungan, dan komunikasi. Empati - intuisi bagaimana perasaan orang pada waktu tertentu - membolehkan pemimpin afiliasi bertindak balas terhadap pekerjanya dengan cara yang sesuai dengan emosi orang itu dan dengan itu menjalin hubungan yang lebih kaya. Pemimpin afiliasi juga menunjukkan hadiah semula jadi untuk membina hubungan baru, bertemu orang lain, dan menjalin persahabatan. Akhirnya, pemimpin afiliasi yang unggul menguasai seni komunikasi interpersonal, terutamanya kemampuan untuk mengatakan atau melakukan perkara yang betul pada masa yang tepat.
Oleh itu, jika anda seorang pemimpin yang meniru dan ingin mengetahui cara menggunakan gaya afiliasi lebih kerap, anda harus meningkatkan tahap empati anda dan, mungkin, kemampuan anda untuk menjalin hubungan atau berkomunikasi dengan berkesan. Contoh lain, pemimpin mentor yang ingin mengembangkan gaya partisipatif mungkin harus mengerjakan kemahiran kolaborasi dan komunikasi mereka. Petua untuk menambahkan keupayaan ini kelihatan sederhana - "Teruskan, ubah diri anda" - namun mengembangkan kecerdasan emosi lebih mungkin daripada latihan. (Untuk lebih banyak petua mengenai cara meningkatkan kecerdasan emosi, lihat "Kembangkan Kecerdasan Emosi Anda.")
Lebih Banyak Ilmu, Kurang Seni
Seperti menjadi ibu bapa, kepemimpinan tidak akan pernah menjadi sains yang tepat. Walau bagaimanapun, ia tidak boleh dilihat sebagai misteri bagi orang yang menggunakannya. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, penyelidikan telah membantu ibu bapa lebih memahami komponen genetik, sosiologi dan tingkah laku yang mempengaruhi 'prestasi kerja' mereka. Penyelidikan baru kami yang baru juga dapat memberi para pemimpin "gambaran" yang lebih jelas mengenai ciri-ciri yang diperlukan untuk memimpin dengan berkesan. Dan yang mungkin lebih penting lagi, anda boleh memberitahu mereka bagaimana memperolehnya.
Persekitaran perniagaan sangat berubah, dan pemimpin harus bertindak balas dengan tepat. Jam demi jam, hari demi hari, minggu demi minggu, pengurus harus menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka seperti profesional sejati - menggunakan gaya yang tepat pada waktu yang tepat dan dengan ukuran yang tepat. Ganjaran anda akan menjadi hasilnya.
