Mereka yang mengenali saya sedikit lebih banyak tahu bahawa saya adalah penyokong penilaian prestasi, BUKAN kerana kaitannya dengan bonus yang lebih besar atau lebih rendah, BUKAN kerana saya percaya bahawa orang suka memberi atau menerima maklum balas dalam prosedur ini dan BUKAN kerana saya tahu kajian yang menyimpulkan bahawa proses ini biasanya tidak menghasilkan transformasi dalam tingkah laku yang secara langsung mempengaruhi hasil. Tetapi kerana saya percaya bahawa mereka adalah latihan dalam Kepemimpinan, peluang bagi mereka di mana kompetensi pengurusan berkaitan dengan berhenti sejenak, mengambil jarak, menyiapkan, memikirkan semula tingkah laku dan hasil jangka masa diuji - dari segi orang yang akan dinilai - dan membayangkan beberapa soalan yang dapat membantu agar dialog mengalir secara terbuka dan kreatif (dan menjangkakan dengan kemungkinan pilihan, mengapa tidak); secara ringkas, peluang besar untuk membuat model, membenarkan, mendorong, memberi inspirasi dan cabaran, seperti yang diungkapkan oleh Jim Kouzes dan Barry Posner *. Tetapi dalam latihan ini, masih banyak yang… tidak sesuai untuk meletakkannya dengan elegan. Saya telah melihat mereka terputus secara mental dari masa ini, menyampaikan asas tanpa logik, memanfaatkan masa untuk bercakap tentang perkara lain, menetapkan blackberry, mempunyai 'hasil' yang sudah ditentukan - tanpa ruang untuk dibincangkan - danmeminimumkan, untuk proses ini, kepentingannya. Semua ini terbaik. Paling teruk, menangguhkan atau membatalkan rutin percakapan hebat ini sehingga menjadi kebiasaan untuk tidak melakukannya.
Dan apa kaitan kepemimpinan resonan dengan ini?
Beberapa tahun yang lalu, Richard Boyatzis (bersama dengan Daniel Goleman dan Annie Mc Kee) menerbitkan sebuah buku berjudul " RESONANT LEADERSHIP ", di mana dia menggunakan istilah ' resonance ' sebagai yang memungkinkan untuk meningkatkan perasaan positif pasukannya; oleh itu, pemimpin yang resonan adalah orang yang 'bergerak dan yang lain bergerak, tanpa perlu membicarakannya.' Seperti yang dinyatakan oleh pengarang, pemimpin emosi menjadi 'penarik limbik (atau emosional)' yang memberi pengaruh besar pada otak emosi orang yang mereka pimpin.
Tetapi tidak memahami definisi, rasakan. Saya meminta anda untuk dengan jujur menjawab soalan berikut (saya bergantung pada pengalaman anda selama bertahun-tahun dalam pengurusan - dan orang yang bertanggungjawab): jika saya bertanya kepada ahli pasukan anda dengan atasan mana mereka ingin bekerja (dengan siapa), adakah mereka akan memilih awak?
Dan jika anda telah bekerja di sebuah organisasi selama beberapa tahun - dan anda masih mempunyai nyalaan api - tetapi anda masih tinggal dengan persoalan berapa banyak yang bernilai untuk terus melakukan - beritahu saya dengan jujur: tingkah laku apa yang memberi inspirasi kepada anda dari atasan anda dan emosi apa yang anda rasakan semasa anda bersama orang itu?
Dalam jawapan anda, anda telah menentukannya. Iaitu, atau tidak, bergema. Adakah jelas?
Dan mengapa saya mengatakan bahawa proses penilaian prestasi ini biasanya tidak menghasilkan perubahan yang mempengaruhi cara sesuatu dilakukan? Kerana kita tahu bahawa perubahan yang penting dan penting tidak terjadi secara kebetulan, tetapi terjadi ketika orang menyedari perlunya perubahan dan, oleh itu, berkomitmen untuk mempromosikan transformasi peribadi. Ini membayangkan perubahan tabiat dan persepsi.
Anda akan menjadi pemimpin, lebih kurang lagi, sejauh mana anda dapat mempromosikan 'klik' itu. Dan perkara terbaik mengenai MRI ialah ia menular.
Andaikan sejenak, adakah anda mula membuat perubahan itu semasa tinjauan prestasi anda seterusnya (atau perbualan dengan orang anda)?
Niat baik, tetapi berhati-hati. Kerana Resonance adalah kebalikan dari Dissonance. Disonansi kognitif juga terdapat semasa penilaian prestasi. Dan ada putuskan.
Pelakon? Mengikut apa yang diungkapkan oleh sains fikiran, manusia tidak mencatat pengalaman kita, melainkan menciptanya. Setiap daripada kita mempunyai versi sendiri mengenai peristiwa yang berlaku (kepada kita). Bos anda akan cenderung melihat sesuatu dari satu arah dan anda yang lain, terutama ketika menghadapi kegagalan prestasi dan cara untuk memperbaikinya. Sebenarnya, anda sendiri juga dapat merasakan ketidaksesuaian antara dua kognisi yang anda rasakan secara serentak. Saya mempermudahnya: selama bertahun-tahun hidup kita membina imej diri (dan tentu saja, semakin positif, semakin baik kesejahteraannya). Apa-apa komen (atau maklum balas, dalam hal penilaian prestasi) yang bertentangan dengannya akan menimbulkan situasi ketidakselesaan yang disebut oleh psikolog sebagai disonansi kognitif. Dan, sebagai manusia seperti kita,kita akan cenderung untuk meminimumkan percanggahan pendapat, dengan mengambil jalan paling sedikit ketahanan dalaman. Apa cara itu? Daripada menerima maklum balas ketika datang, kami 'mengubahnya', merasionalisasi atau meminimumkannya. Di sana biasanya kita menyalahkan prestasi rendah kita pada sebilangan besar pemboleh ubah di luar lingkungan pengaruh kita (pelanggan, harga, Pemasaran, Sumber Manusia, rakan sekerja saya yang mengambil cuti, ibu pejabat,…, atau beritahu saya sendiri..). Bukan kita yang menjadi masalah, tetapi bos kita, yang pada masa itu "berusaha memberitahu kita bagaimana mereka seharusnya melakukan sesuatu, tanpa benar-benar mengetahui apa yang sedang berlaku." Mari kita lihat dua contoh:merasionalisasi atau meminimumkannya. Di sana biasanya kita menyalahkan prestasi rendah kita pada sebilangan besar pemboleh ubah di luar lingkungan pengaruh kita (pelanggan, harga, Pemasaran, Sumber Manusia, rakan sekerja saya yang mengambil cuti, ibu pejabat,…, atau beritahu saya sendiri..). Bukan kita yang menjadi masalah, tetapi bos kita, yang pada masa itu "berusaha memberitahu kita bagaimana mereka seharusnya melakukan sesuatu, tanpa benar-benar mengetahui apa yang sedang berlaku." Mari kita lihat dua contoh:merasionalisasi atau meminimumkannya. Di sana biasanya kita menyalahkan prestasi rendah kita pada sebilangan besar pemboleh ubah di luar lingkaran pengaruh kita (pelanggan, harga, Pemasaran, Sumber Manusia, rakan sekerja saya yang mengambil cuti, ibu pejabat,…, atau beritahu saya sendiri..). Kami bukan masalahnya, tetapi bos kami, yang pada masa itu "berusaha memberitahu kami bagaimana mereka seharusnya melakukan sesuatu, tanpa mengetahui apa yang sedang berlaku." Mari kita lihat dua contoh:tanpa benar-benar mengetahui apa yang berlaku ”. Mari kita lihat dua contoh:tanpa benar-benar mengetahui apa yang berlaku ”. Mari kita lihat dua contoh:
ke. Bosnya berkata: "Saya ingin memberi anda maklum balas mengenai projek terbaru anda dan apa yang berlaku pada tahun 2010. Saya akan menunggu anda pada hari Selasa jam 9:00 di pejabat."
b. Anda berfikir: "Saya harap saya dapat memberitahu anda semua yang saya ingin anda lakukan untuk saya dan projek itu, sekiranya anda menjadi pelatih yang baik."
ke. Anda berkata: "Miguel, anda telah mencapai matlamat anda 70%.
b. Miguel berfikir: "anda tahu bahawa mustahil untuk mencapai apa yang anda mahukan dan anda tetap memutuskan untuk meninggalkan tujuan itu. Siapa yang memahami anda? "
Dan sebagainya. Terdapat gangguan komunikasi yang sering menghalang usaha kepemimpinan terbaik anda. Berita buruknya ialah ketidaksetujuan juga menular, jadi kita sering jatuh ke dalam perangkap, berhenti mendengar dan menyatakan 'kebenaran' kita tanpa penapis, berubah menjadi perbualan beracun yang seharusnya bersifat generatif.
Apa yang perlu dibuat?
Oleh kerana resonans dan dissonance menular, anda harus melakukan lebih banyak yang pertama dan mengurangkan kekerapan yang kedua. Tugas saya adalah membantunya melakukannya. Berikut adalah 4 cadangan yang akan memudahkan tugas anda:
1. Hadir: jangan terganggu, jangan lepaskan peluang untuk menjangkau orang-orang anda, jangan membuat pertemuan yang mungkin tidak dapat dilupakan (adakah anda tidak ingat sebahagian besar ulasan prestasi anda?) Menjadi sesuatu yang harus dilupakan. Salurkan kegelisahan dan harapan pasukan anda dalam pertemuan itu menjadi tenaga kreatif. Bagaimana? Dengarkan mereka, berikan pendapat mereka, terokai idea mereka, terima, terima kasih, luangkan masa untuk memahami, mengadopsi dan menyesuaikan inisiatif terbaik mereka. Tetapi di atas semua, berada di sana, pada masa ini, dengan tubuh (sikap), fikiran (keterbukaan), hati (hubungan), dan semangat (tujuan) anda.
2. Kenali emosi: Adakah mereka teruja dengan projek? Menjangkakan hasilnya? Berminat untuk pelancaran? Gementar dengan keputusan dekat? Marah dengan rasa ketidaksamaan? Bingung dengan keputusan yang nampaknya bertentangan? Hilang, mencari penjelasan mengenai tugas anda? Sedih dengan pemergian rakan sekerja? Kesemuanya?
Apabila anda berhenti untuk mengenali emosi, lakukan seperti yang saya lakukan sekarang dengan anda, bukan dengan menarik kecerdasan anda untuk 'memahami apa yang anda baca' (di sana ia hanya akan berfungsi di kawasan neokortes otak anda) tetapi dengan menarik dan campur tangan dalam sistem limbik anda, di mana semua maklumat yang dikenakan secara emosional disimpan. Bertindak sebagai pengatur voltan: jangan biarkan mereka melampaui batas atas (kegembiraan) atau biarkan mereka melepasi ambang minimum (apatis).
3. Jangan menambah (atau mempromosikan) ketidakcocokan: jika, seperti yang kita katakan, dissonance adalah fenomena yang secara semula jadi akan timbul, yang penting ialah anda stabil secara emosi, tidak cukup untuk meningkatkannya. Sebaliknya, ajukan soalan untuk memastikan 'lajur kiri' (apa yang orang tidak katakan dan simpan, atas sebab peribadi) tidak penuh dengan dua kali pesanan, salah faham, atau salah faham. Tanyakan soalan yang membolehkan anda menjelaskan dan menyatakan kepada orang anda mengapa mereka berfikir apa yang mereka fikirkan, bagaimana mereka melihat kenyataan mereka sendiri, cerita apa yang diceritakan mengenainya. Sekiranya anda melakukannya, anda akan mengambil peta kriteria ahli pasukan anda, yang penting untuk memahami, dalam masa terdekat, proses membuat keputusan anda. Saya mungkin bertanya,sebagai contoh, bagaimana anda membuat kesimpulan itu? Bagaimana anda akan keluar dari situasi ini? Bagaimana anda biasanya menilai kesesuaian satu tindakan atau yang lain?
4. Dan tawarkan perspektif dan rancangan: orang-orang, ketika mereka ingin menyelesaikan masalah atau membuat keputusan (mengenai tujuan mereka untuk tahun berikutnya, dalam kes kita) kebanyakan masa berpusing dalam model mental mereka sendiri, jadi ia tidak menemui pilihan untuk 'mengoksigenkan' peta alternatifnya. Dalam kes lain, dia berbicara dengan orang yang 100% selaras dengan peta itu, sehingga memperkuat kepercayaan, kekurangan atau kemungkinan mereka, tanpa ini banyak menyumbang kepada masalah tersebut. Tugas anda di sana adalah untuk menawarkan perspektif, itulah yang diperlukan oleh banyak orang.Perspektif. Seseorang yang telah meneroka tanah baru, mengambil risiko, dan menemui jalan baru adalah seseorang yang bernilai tinggi, untuk anda atau saya. Dia adalah seseorang yang patut didengarkan. Itulah yang anda mahukan kepada pembicara anda, sama ada bos atau pekerja. Sekiranya anda sudah menjadi pengurus, bagikan pengalaman itu, tetapi tanpa memberi nasihat. Di dalamnya terletak nilai perspektif. Orang berbakat mencium bakat, dan mereka merasakannya. Dan kemudian pastikan untuk mengatakan, dengan yakin dan tegas, apa yang perlu dilakukan dalam beberapa bulan atau tahun mendatang, apa rancangan anda, apa yang anda harapkan dari mereka (tanggung jawab di mana ia benar-benar berlaku: pada pekerja), dan seterusnya apa ukuran yang mereka boleh bergantung kepada anda. Tanyakan juga kepada mereka cadangan bagaimana mereka akan melakukannya. Tetapi di atas segalanya beritahu mereka mengapa mereka akan mencapai tujuan ini atau itu.Ini akan menjadikan tinjauan prestasi itu tidak dapat dilupakan. Dengan cara yang baik.
Ringkasnya, 'bergema' dengan pasukan anda ada kaitannya dengan mencipta semula makna sesuatu dalam sesuatu yang lain, dan kemudian membaginya dengan pasukan anda. Dan tinjauan prestasi adalah masa yang tepat untuk melakukannya. Manfaatkan peluang ini untuk terus mengembangkan dan mengekalkan bakat anda!
