Model kecekapan sangat penting di seluruh dunia dalam pengurusan sumber manusia banyak organisasi.
Di Chile, kompetensi dianggap sebagai strategi manajemen sejak 1995 dan pelaksanaannya lambat dan progresif sejak hasil nyata mereka dinilai di perusahaan.
Artikel ini menerangkan konsep konseptualisasi model kompetensi sebagai pendekatan sistemik dan integratif terhadap pengurusan sumber manusia, metodologi pelaksanaan praktikalnya dan kesannya yang ditunjukkan dalam sistem pengurusan sumber manusia yang berbeza dari beberapa syarikat Chile.
Model kecekapan digunakan untuk syarikat Chile
Pengenalan
Model kompetensi telah berkembang pesat dalam syarikat-syarikat Chile dalam beberapa tahun terakhir. Tidak seperti banyak pendekatan generalis tradisional, pendekatan ini sangat praktikal dan tingkah laku, yang menjadikannya sangat operasional dan secara langsung tertumpu pada hasil perniagaan di peringkat orang, keperluan asas bagi mana-mana syarikat hari ini.
Artikel ini mengumpulkan pengalaman kami selama ini dalam bidang menasihati syarikat dalam reka bentuk dan aplikasi praktikal model kompetensi.
Di bawah ini kami menyajikan tinjauan model kecekapan, bermula dari asas konsepnya yang lebih umum, penerangannya sebagai alat dan kesan terhadap pengurusan sumber manusia, melalui metodologi praktik pelaksanaannya dan diakhiri dengan beberapa pandangan mengenai aplikasinya di syarikat Chile.
Dari penyelarasan organisasi hingga pendekatan tingkah laku
Setiap syarikat atau organisasi, sejauh ini merupakan penataan elemen yang disusun untuk tujuan tertentu, dapat dipahami sebagai sistem. Atas sebab ini, kita dapat menerapkan model teori sistem umum sebagai mekanisme deskriptif yang berguna untuk menganalisisnya.
Apa yang mencirikan operasi organisasi adalah pengambilan keputusan yang terkoordinasi untuk tujuan tertentu, sehingga kita dapat mengatakan bahawa setiap organisasi adalah jenis sistem khusus, sistem keputusan. Oleh kerana keputusan adalah jenis komunikasi yang khusus, kewujudannya bergantung pada kehadiran orang yang dapat menghasilkan komunikasi tersebut. Dengan cara ini, orang membentuk sokongan asas dan elemen paling nyata dari mana-mana organisasi, jadi bukan suatu kebetulan bahawa lebih mudah bagi kita untuk memahami organisasi sebagai sistem orang daripada sebagai apa sebenarnya: sistem keputusan. (Rodríguez, 2001).
Penting untuk membuat perbezaan ini kerana hakikat bahawa seseorang adalah sebahagian daripada realiti fizikal organisasi - berinteraksi dengan orang lain, menggunakan alat dan bahan atau mengendalikan mesin dan peralatan di dalamnya - tidak menjamin bahawa mereka membuat keputusan yang mencukupi dalam logik makna sistem organisasi. Dengan kata lain, ia mungkin menempati ruang tetapi tanpa benar-benar memenuhi fungsi atau menjadi sebahagian daripada sistem organisasi.
Oleh kerana setiap organisasi disusun berdasarkan tujuan tertentu, keputusan yang membuatnya mesti mempunyai makna yang jelas dan spesifik sesuai dengan tujuan tersebut. Pengertian ini akan menentukan kriteria pengesahan yang akan menentukan jenis keputusan yang boleh diterima dan yang tidak, dalam konteks organisasi.
Setiap organisasi akan menentukan kriteria pengesahannya sendiri, yang diterjemahkan ke dalam penyataan visi, misi, nilai, piawaian, dan prosedur tertentu untuk masing-masing.
Fakta bahawa organisasi memutuskan untuk mengatur dirinya sendiri di sekitar kriteria pengesahan tertentu adalah situasi yang dapat kita panggil "kontinjen", kerana dengan sempurna kriteria yang dipilih mungkin lain. Walau bagaimanapun, kesan akhir akan selalu sama: orang harus menyesuaikan keputusan dan tingkah laku mereka mengikut kriteria yang ditetapkan jika mereka ingin menjadi sebahagian daripada organisasi.
Sebaliknya, orang mempunyai ciri-ciri yang tersendiri dan yang menentukan kemampuan mereka untuk melakukan tingkah laku yang sesuai dengan kriteria makna organisasi. Ini juga merupakan situasi "kontinjen", kerana tingkah laku mereka juga mungkin berbeda. Apa yang relevan adalah bahawa organisasi mesti mempertimbangkan "kemungkinan besar" ini ketika menentukan tuntutan yang realistik, menarik dan menjaga orang dan menghasilkan syarat untuk pelaksanaan, latihan dan pengembangan tingkah laku yang sesuai untuk pemenuhan tujuannya (Rodríguez, 1992).
Harus ada penyelarasan antara persembahan luar jangka yang diperlukan oleh syarikat dan persembahan tingkah laku orang yang sebenarnya. Sekiranya tidak ada penyelarasan antara rasa organisasi dan tingkah laku kerja orang, pencapaian matlamat dan daya maju jangka panjang sukar dilakukan (Flannery, Hofrichter & Platten, 1997).
Penyelesaian masalah darurat berganda ini mesti menjadi proses yang tetap sekiranya perlu untuk menjadikan organisasi ini dapat berjalan lancar dari masa ke masa.
Kapasiti adaptif organisasi dalam persekitaran yang semakin kompleks
Menurut logik teori sistem, setiap organisasi mengambil bahagian dan berkaitan dengan persekitaran di mana ia dimasukkan. Ciri-ciri hubungan ini dengan persekitaran sangat menentukan keberadaan sistem itu sendiri, oleh itu mesti ada korespondensi tertentu antara ciri-ciri persekitaran dan sistem untuk mencapai penyesuaiannya.
Pendengaran kami ditentukan secara struktural untuk dapat hanya mengambil suara dalam jarak gelombang tertentu, walaupun spektrum bunyi sebenar di persekitaran jauh melebihi jarak tersebut. Begitu juga, organisasi hanya dapat menangkap dari persekitaran aspek-aspek tertentu yang dibenarkan oleh definisi strukturnya. Sebilangan besar ini mungkin tidak berkaitan dengan operasi sistem. Tetapi yang lain mungkin - dan memang - kritikal terhadap daya maju mereka, memaksa organisasi itu berjuang untuk menangkap mereka.
Walaupun wujudnya kriteria pengesahan yang stabil adalah syarat asas untuk mencapai integrasi yang mencukupi dalam organisasi mana pun, pada masa yang sama mesti ada fleksibiliti yang cukup dalam sistem untuk dapat mempelbagaikan dan menyesuaikan diri dengan perubahan di persekitaran (Rodríguez & Arnold, 1992).
Hari ini permintaan ini semakin meningkat, kerana munculnya fenomena di persekitaran yang sukar diasimilasi oleh struktur tradisional. Globalisasi ekonomi, pembukaan pasar, penggabungan teknologi secara besar-besaran, munculnya bentuk pertukaran ekonomi baru dan kebolehtelapan batas budaya nasional yang lebih besar, menjadikan kerumitan persekitaran semakin meningkat.
Hasilnya adalah bahawa organisasi yang strukturnya tidak membenarkan fleksibiliti dan yang mengurus dengan kriteria yang ketat dikecam hilang dalam jangka pendek, atau dalam kes terbaik, dalam jangka masa sederhana. Setiap hari, alternatifnya adalah menyesuaikan diri atau hilang (Ridderstrale & Nordstrom, 2000).
Memperoleh hasil sebagai penyekat organisasi.
Dalam persekitaran yang semakin dinamis, berubah dan sangat kompetitif ini, fokus mana-mana organisasi mestilah pada keberkesanan dan kecekapan dalam memperoleh hasilnya. Pertaruhan bahawa corak operasi tradisional akan menghasilkan hasil yang dapat dilihat dalam dua, tiga atau lima tahun, jelas tidak mencukupi.
Siklus evolusi dalam syarikat yang beberapa dekad lalu boleh memakan masa 5 atau bahkan 10 tahun, hari ini kita dapat melihatnya hanya dalam 6 bulan. Kenaikan dan kejatuhan "dot com" yang luar biasa adalah fenomena yang pada era lain kelihatan tidak dapat difahami.
Perubahan kekal dalam persekitaran bahkan membuat perancangan lima tahun, begitu tradisional hingga beberapa tahun yang lalu, sedikit yang tidak dapat disarankan. Hari ini, walaupun ramalan tiga tahun untuk masa depan, tanpa mengira jenis perniagaan, dianggap sukar untuk dijelaskan dengan kepastian apa pun.
Dalam konteks inilah organisasi semasa mesti beroperasi. Oleh itu, penekanan harus diberikan pada membatasi tarikh akhir perencanaan sebanyak mungkin, untuk mendapatkan hasil yang berkesan dan dapat diukur dalam jangka pendek dan, secara umum, pada rasa segera dan mendesak yang harus melintasi keseluruhan organisasi, secara dinamik mengimbangi keperluan untuk hasil jangka pendek dengan daya maju jangka panjang (Ridderstrale & Nordstrom, 2000).
Perlu adanya penyelarasan strategik antara prestasi orang dengan matlamat organisasi.
Dinamisme hebat ini meningkatkan kepentingan menyelesaikan masalah kecenderungan organisasi berganda. Sekiranya sudah rumit untuk mencapai penyesuaian yang baik terhadap tingkah laku pekerja dengan kriteria makna yang ditetapkan oleh organisasi, betapa lebih kompleksnya proses penyesuaian kekal ini ternyata berada di bawah keadaan pasaran yang memaksa untuk memeriksa, menyesuaikan dan secara dinamis mengatakan kata tersebut kriteria makna.
Pandangan tradisional, yang cuba menyelesaikan masalah ini dengan menjelaskan tugas, fungsi dan tanggungjawab, hari ini jelas tidak mencukupi. Tidak lagi cukup untuk menentukan sekumpulan keadaan statik, yang dapat dikendalikan, yang berfungsi sebagai penghubung antara tujuan strategik organisasi dan pekerjaan harian pekerja. Pengaturan tugas dan penugasan Taylor ke posisi tertentu menjadi semakin tidak berfungsi.
Apa yang diperlukan saat ini adalah beberapa mekanisme yang secara langsung menghubungkan perilaku dengan tujuan, sehingga ada penyesuaian tetap keputusan pekerja sesuai dengan kebutuhan sebenarnya yang dimiliki organisasi. Dengan cara ini, setiap tindakan yang diambil oleh pekerja akan menyumbang secara langsung kepada kejayaan perniagaan. Atas sebab ini, penyelarasan tingkah laku pekerja dengan tujuan organisasi tidak lagi menjadi masalah hanya pada peringkat pentadbiran dan menjadi keperluan yang bersifat strategik (Becker, Huselid & Ulrich, 2001).
Pendekatan tingkah laku sebagai tindak balas semula jadi terhadap keperluan ini
Oleh kerana organisasi bergerak dalam konteks yang memaksa mereka untuk menyesuaikan tujuan dan tujuan mereka secara permanen, membuat penyelarasan strategi antara prestasi dan tujuan lebih kompleks, perlu diambil dari model statis dengan penekanan pada aspek deskriptif umum dari posisi, menuju model yang dinamik dengan penekanan pada tingkah laku tertentu yang merangkumi pemenuhan tanggungjawab jawatan dan yang diperlukan untuk kejayaan perniagaan (Spencer & Spencer, 1993).
Fokus sumbangan pekerja bukan lagi dari "tugas dan fungsi" tetapi dari tanggungjawab, yang bermaksud mengaitkan rasa organisasi dengan pekerjaan individu, membuat sumbangan peribadi untuk perniagaan sedar, dan menggabungkan penampilan fleksibiliti fungsional berdasarkan tanggungjawab.
Dalam konteks yang sangat kompetitif, anda harus berjuang untuk berkembang dan berkembang agar hanya tinggal di tempat yang sama. Ini memaksa organisasi untuk meningkatkan permintaan pekerja mereka. Tidak cukup lagi untuk memenuhi tugas, fungsi dan tanggungjawab jawatan. Perlu menyumbang lebih banyak lagi untuk dapat menjana nilai dan membiarkan organisasi bertahan dalam persekitaran yang sangat kompetitif (Kaplan & Norton, 2000).
Atas sebab ini, tidak cukup memberi penekanan untuk mendapatkan tahap rata-rata dalam prestasi pekerja. Kita mesti fokus pada tingkah laku tertentu yang benar-benar menghasilkan nilai, yang menunjukkan jalan menuju kecemerlangan.
Sebaliknya, tidak ada gunanya mempunyai kakitangan cemerlang yang gagal menerjemahkan persiapan mereka menjadi tingkah laku khusus yang memberi manfaat kepada organisasi. Ini sah, walaupun pada masa lalu anda berjaya menunjukkan persembahan seperti itu. Urgensi wujud sekarang, jadi apa yang sangat penting adalah sumbangan bahawa, terbukti melalui tingkah laku mereka, pekerja membuat masa kini. Dalam pengertian ini, "kekananan" tidak menjamin atau meramalkan prestasi yang selaras dan kompeten.
Bahkan sistem kawalan yang memungkinkan untuk menunjukkan adanya tingkah laku yang sesuai harus berdasarkan pada pemerhatian tingkah laku tertentu dan bukan pada kriteria penilaian global umum. Jika tidak, anda menghadapi risiko terjadinya masalah kesahan dan kebolehpercayaan yang serius. Hakikatnya, penilaian prestasi tradisional secara besar-besaran didiskreditkan kerana subjektiviti mereka. Dengan kata lain, penilai membuat penilaian global berdasarkan faktor umum dan umum, dan bukannya merancang instrumen yang memperincikan tingkah laku berjaya tertentu yang diperlukan oleh syarikat. Peranan penilai bukan lagi untuk menilai prestasi tetapi untuk mengenal pasti kehadiran atau ketiadaan tingkah laku.
Ini mendorong kita untuk menekankan pentingnya pendekatan tingkah laku sebagai strategi yang bersesuaian untuk menghadapi cabaran organisasi masa kini. Pendekatan ini membolehkan usaha difokuskan untuk mengenal pasti tingkah laku terbaik untuk kejayaan perniagaan, bukannya mengukur dan mengawal operasi harian tugas yang bersifat umum (Becker et al., 2001)
Model Kompetensi
Ini adalah tipikal pendekatan tradisional untuk mencuba menentukan apriori faktor-faktor tertentu yang harus diterjemahkan ke dalam tingkah laku yang diharapkan. Tetapi melalui pendekatan ini kita hanya dapat menentukan secara umum satu set pengetahuan dan kemahiran yang, secara teoritis, harus berkaitan dengan prestasi masa depan yang baik.
Tidak seperti perkara di atas, pendekatan tingkah laku tidak menumpukan pada hubungan yang berlaku secara umum antara faktor dan tingkah laku. Sebaliknya, fokusnya adalah lebih spesifik dan konkrit, kerana keadaan di mana fungsi tertentu mesti dijalankan mungkin berbeza antara satu organisasi dengan organisasi yang lain. Oleh itu, tidak ada gunanya mengetahui, misalnya, hubungan yang secara teorinya wujud antara kemampuan intelektual dan penyelesaian masalah, ketika untuk menyelesaikan situasi yang bermasalah dalam organisasi tertentu, juga perlu untuk menangani pertimbangan politik, pentadbiran dan kewangan yang khusus untuknya., yang sangat mempengaruhi keberkesanannya.
Sebaliknya, walaupun logik, misalnya, menunjukkan keraguan tertentu mengenai penggabungan sebagai pengurus pengeluaran di syarikat agroindustri pengurus pengeluaran syarikat mekanik logam yang berjaya, dengan alasan bahawa "dia tidak tahu perniagaan"; Adalah ingin tahu bahawa kriteria serupa tidak digunakan ketika syarikat "keluarga" memutuskan untuk menggabungkan eksekutif yang berjaya dengan kerjaya yang panjang di syarikat-syarikat transnasional dan sangat "profesional". Bukan secara kebetulan eksekutif ini segera menyedari bahawa dia tidak dapat menguruskannya seperti biasa, kehilangan banyak keberkesanannya. Semua ini kerana faktor "kekhususan" ciri organisasi belum dipertimbangkan.
Dengan menggunakan pendekatan tingkah laku, adalah mungkin untuk mengenal pasti tingkah laku yang diperhatikan yang terbukti sebagai "tingkah laku yang diharapkan paling baik" dalam realiti organisasi tertentu, dan menentukan apakah faktor penyebab yang menjelaskan kewujudan tingkah laku tersebut. Dengan cara ini, pendekatan umum dan konseptual memberi jalan kepada kekhususan dan penumpuan pada amalan baik dari realiti, yang memastikan bahawa, dengan adanya syarat-syarat khusus ini, jika terdapat faktor-faktor tersebut, tingkah laku seperti itu harus berlaku (Lévy -Leboyer, 1997).
Dengan kata lain, itu adalah tingkah laku kerja (pengalaman) yang ditunjukkan dalam jenis situasi dan pasaran tertentu, peramal prestasi terbaik, dan oleh itu, peramal terbaik untuk menyumbang kepada perniagaan di peringkat orang (Araneda & Calderón, 2001).
Secara konseptual, kecekapan adalah sekumpulan kemahiran, kebolehan, pengetahuan, ciri tingkah laku dan sifat-sifat lain, yang, digabungkan dengan betul dalam menghadapi situasi kerja, meramalkan prestasi yang unggul. Inilah yang membezakan persembahan luar biasa dari yang biasa dan yang diperhatikan secara langsung melalui tingkah laku setiap penghuni dalam prestasi harian kedudukan (Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).
Persaingan disusun berdasarkan tiga komponen asas: mengetahui cara bertindak, ingin bertindak dan dapat bertindak (Le Boterf, 1996).
Yang tahu bagaimana untuk bertindak adalah set faktor yang menentukan keupayaan yang ada untuk orang yang melakukan tindakan yang ditentukan oleh organisasi. Ini berkaitan dengan persiapan teknikal, kajian formal, pengetahuan dan pengurusan sumber kognitif mereka yang baik semasa menjalankan tanggungjawab mereka. Komponen ini adalah komponen yang paling banyak digunakan secara tradisional ketika menentukan kesesuaian seseorang untuk kedudukan tertentu dan memungkinkan untuk memberi kontekstual pada penekanan yang diberikan oleh banyak syarikat untuk melatih kakitangan mereka.
The keinginan untuk perbuatan adalah satu lagi komponen penting dalam persaingan. Ini bukan hanya merujuk kepada faktor motivasi pencapaian intrinsik kepada orang tersebut, tetapi juga kepada keadaan yang lebih subjektif dan situasional yang menjadikan individu tersebut secara efektif memutuskan untuk mengambil tindakan tertentu. Mereka sangat mempengaruhi persepsi makna bahawa tindakan itu dilakukan untuk orang itu, gambaran yang telah terbentuk sendiri berkenaan tahap keberkesanannya, pengiktirafan terhadap tindakan itu dan keyakinan yang dimiliki untuk dapat melaksanakannya.
Komponen kecekapan ketiga, mungkin yang paling dilupakan dalam pandangan tradisional, adalah kekuatan untuk bertindak. Sering kali orang itu tahu bagaimana bertindak dan mempunyai keinginan untuk melakukannya, tetapi syaratnya tidak ada untuk dia benar-benar melakukannya. Keadaan konteks serta cara dan sumber yang ada pada individu, sangat menentukan keberkesanan dalam pelaksanaan fungsinya.
Seterusnya, kami memaparkan gambarajah yang menggambarkan hubungan antara tiga komponen yang jumlah konseptualnya menjana kecekapan seseorang.
(Lihat PDF)
Memandangkan bahawa pengenalpastian kompetensi mesti khusus untuk organisasi tertentu, adalah perlu untuk mengenal pasti satu set tingkah laku yang nyata dan diamati yang sesuai dengan tingkah laku "yang diinginkan" dan terbukti berjaya dan menyumbang kepada organisasi. Ini memaksa kita untuk mengenali orang-orang yang telah menunjukkan melalui tindakan mereka bahawa mereka memiliki "kompetensi" yang diperlukan dan untuk mencoba mengenal pasti ciri-ciri apa yang dimiliki oleh orang-orang ini yang menjadikan mereka berbeza dari yang lain (Spencer & Spencer, 1993).
Teknik penentuan kemahiran adalah 5:
- Temu ramah kejadian kritikal Inventori tingkah laku yang berjaya Penilaian kecekapan Panel pakar Kumpulan fokus
Daripada jumlah ini, hanya 3 yang pertama yang disyorkan, kerana fokus mereka adalah untuk mengenal pasti tingkah laku sebenar, dan dari asas itu, konsep kemahiran. Pengalaman menunjukkan bahawa teknik panel pakar dan kumpulan fokus biasanya membalikkan arah ini, secara konseptual menentukan yang diinginkan, yang sering tidak berkaitan langsung dengan tingkah laku kerja yang berjaya. Penentuan kecekapan mesti dijamin dari kelakuan kerja yang berjaya dalam syarikat, dalam beberapa saat.
Dari teknik yang berkisar dari tingkah laku hingga konseptual, yang paling lengkap adalah Temuduga Kejadian Kritikal untuk pengenalpastian dan tinjauan kompetensi. Teknik ini bertujuan untuk mengetahui secara terperinci tingkah laku yang berkesan dilakukan oleh orang dalam situasi kerja kritikal, baik positif dan negatif. Asas konseptual ini adalah bahawa tingkah laku yang menggambarkan tahap kemahiran dan kecekapan seseorang, dan bukan konsep atau pendapat yang dimiliki oleh orang itu.
Objektif temu bual adalah untuk mengenal pasti kunci dan menentukan kemahiran dan tingkah laku dalam pembezaan antara persembahan normal dan luar biasa. Ia meminta tingkah laku atau tingkah laku apa yang khas untuk kejayaan dalam prestasi antara seorang penghuni jawatan dengan yang lain. Orientasinya adalah memikirkan tingkah laku yang sebenarnya dan semasa, dan bukan tentang tingkah laku yang ideal atau mungkin (Spencer & Spencer, 1993).
Temu bual disusun dalam dua bahagian:
- Soalan terstruktur mengenai peristiwa kerja yang berjaya dan tidak berjaya yang kritikal dari orang yang ditemu ramah, menekankan bagaimana ia berjaya, siapa yang terlibat, dan hasil tingkah laku yang dapat diukur dan dapat dikendalikan. Objektifnya adalah untuk mengetahui perincian tingkah laku yang dilakukan, dan bukan apa yang dikonsepkan oleh wawancara mengenai kejadian kritikal tersebut. Kemukakan kepada setiap orang yang diwawancara satu set tingkah laku utama dari setiap kecekapan, dan minta pilihan dan peringkat mereka untuk kejayaan mereka pekerjaan. Di sini dikonseptualisasi setiap orang yang ditemubual.
Walaupun secara definisi kompetensi akan spesifik untuk posisi, dalam organisasi tertentu dan pada waktu tertentu, diberikan bahawa kompetensi yang sama dapat hadir secara melintang pada posisi dan tahap organisasi yang berlainan, sehingga kekhususan yang lebih besar terkait dengan posisi tersebut di mana menjalankan akaun untuk pertandingan. Dengan kata lain, kecekapan dikendalikan dengan diterjemahkan ke dalam skema tahap tingkah laku konkrit, dari tingkah laku yang tidak berjaya hingga berjaya. Oleh itu, kita mempunyai, misalnya, kecekapan "orientasi pelanggan" dapat kelihatan seperti yang diinginkan di semua peringkat organisasi. Namun, dalam hal orang pentadbiran, dia dapat bertindak balas terhadap skema tingkah laku berikut:
"Jaga Komunikasi yang Jelas dengan Pelanggan mempertimbangkan Harapan Bersama. Pantau kepuasan pelanggan. Sebarkan maklumat berguna kepada pelanggan. Memberi layanan yang mesra dan ceria. "
sementara untuk Pengurus Komersial dia boleh memperoleh yang lain:
Orientasi pencapaian.
Susunan dan kualiti.
Permintaan informasi.
Inisiatif.
Kesan dan pengaruh.
Pengetahuan organisasi.
Pembangunan hubungan.
Pemikiran analitis.
Pemikiran konseptual.
Kedalaman pengetahuan
Peluasan pengetahuan
Pemerolehan pengetahuan
Kompetensi Bantuan dan Perkhidmatan pengedaran pengetahuan :
Orientasi perkhidmatan pelanggan.
Persefahaman interpersonal.
Kerja berpasukan dan kerjasama.
Beri arahan.
Kepimpinan dalam pasukan.
Perkembangan orang lain.
Kawalan diri.
Keyakinan diri.
Pengurusan kegagalan.
Kelenturan.
Komitmen organisasi.
Pengelasan kecekapan umum.
Adalah mungkin untuk membezakan klasifikasi kecekapan pertama mengikut kemampuan ramalan prestasi unggul mereka:
- Kompetensi ambang: mereka yang meramalkan tingkah laku rata-rata dalam fungsi tertentu.Kompetensi membezakan: mereka yang meramalkan tingkah laku unggul.
Adalah mungkin juga untuk mengenal pasti kecekapan mengikut tahap kebolehgunaan dan kekhususan organisasi mereka, di mana 4 tahap ditetapkan:
- Kompetensi korporat organisasi, umum untuk semua jawatan dan lini perniagaan Kompetensi biasa bidang, pengurusan atau bidang perniagaan Kompetensi keluarga pekerjaan dengan tanggungjawab yang sama Tanggungjawab khusus jawatan.
Kompetensi juga diklasifikasikan mengikut kemudahan atau kesukaran mereka dalam pembangunan, aspek asas ketika membuat keputusan pelaburan dalam sumber manusia, kerana kos-manfaat untuk melakukan tindakan pembangunan berbanding alternatif lain dinilai. Pengelasannya adalah:
- Kemahiran yang mudah dilatih, contohnya pemikiran analitik Kemahiran yang dapat dilatih secara sederhana, misalnya inisiatif Kemahiran yang tidak dapat dilatih, misalnya keyakinan diri atau fleksibiliti
Model kecekapan adalah alat yang sangat berguna untuk pengurusan sumber manusia di syarikat. Pendekatan ini memfasilitasi saling kaitan proses yang berlainan di daerah tersebut (pemilihan, induksi, penilaian, latihan, pengembangan, pampasan, pemecatan), memungkinkan untuk menjalankan manajemen mereka secara bersepadu berkat perkongsian sumber maklumat yang berkaitan dengan tanggungjawab jawatan dan bahasa yang biasa untuk asas.
Ini tidak hanya bermanfaat dari sudut pandang operasi, dengan mempertahankan dialog yang lebih lancar dan konseptual secara konseptual antara fungsi yang berlainan, tetapi juga memberikan model yang jelas untuk mendapatkan gambaran mengenai kerumitan yang wujud dalam pengurusan sumber manusia., membolehkan pengurusannya lebih baik dari sudut pandangan strategik untuk organisasi.
Kewujudan profil kecekapan untuk setiap jawatan dalam organisasi menawarkan alat yang sangat berguna untuk proses pengambilan dan pemilihan personel.. Sesiapa yang memilih dapat mengandalkan bukan hanya pada gambaran tradisional mengenai fungsi, tugas dan tanggungjawab posisi, tetapi juga dengan keterangan khusus mengenai kompetensi yang diperlukan untuk fungsi individu yang sesuai dalam posisi tersebut. Dengan cara ini, proses pemilihan kecekapan, dengan memfokuskan pada kemahiran dan ciri-ciri tingkah laku yang dapat diperagakan yang menjadi asas kecekapan kritikal suatu kedudukan, meramalkan dengan berkesannya prestasi kerja masa depan, memberikan elemen penting untuk dipertimbangkan semasa wawancara. dan memperhalusi penentuan jenis metodologi penilaian yang akan dijalankan. Pada masa ini ujian intelektual, ujian kemahiran khusus, soal selidik keperibadian, ujian projektif dan wawancara psiko-pekerjaan,Mereka dilengkapi dengan penilaian kemahiran melalui panel pakar dan penerapan inventori tingkah laku yang berjaya, yang meningkatkan kecekapan pemilihan personel (Fernández & Reyes, 2001).
Objektif pemilihan mengikut kecekapan adalah untuk mencari calon yang sesuai dengan profil kecekapan yang diperlukan dalam kedudukan, melalui teknik membandingkan profil. Pemilihan mengikut kecekapan memungkinkan menentukan jurang yang ada antara kecekapan calon yang dipilih dan yang diperlukan oleh jawatan, memberikan maklumat yang relevan untuk dapat menjalankan proses induksi yang lebih spesifik dan mengurangkan masa persiapan yang diperlukan untuk melakukan dengan efisien dalam tanggungjawab mereka (Wood & Payne, 1998).
Dengan memiliki profil kecekapan berdasarkan tingkah laku berjaya yang dapat dilihat, proses penetapan tujuan prestasi menjadi lebih tepat dan disesuaikan dengan setiap kes tertentu, yang memudahkan perencanaan tindakan penambahbaikan dan proses penilaian.. Kesahan dan kebolehpercayaan penilaian diuntungkan dengan memiliki parameter pengukuran yang dapat disahkan dengan mudah - kehadiran atau ketiadaan tingkah laku tertentu -, penurunan dalam proses kemungkinan kritikan dan penentangan terhadap proses penilaian itu sendiri. Seperti yang kami katakan, objektivitas proses tersebut berlabuh dalam reka bentuk instrumen penilaian prestasi di mana kategori tingkah laku dikaitkan dengan setiap kompetensi yang dinilai, dari tidak berjaya hingga berjaya, jadi peranan penilai adalah menentukan tahap apa tingkah laku adalah yang paling kerap berlaku pada seseorang pekerja, dan tidak menilai prestasi mereka secara kualitatif.
Sama seperti induksi difasilitasi oleh proses pemilihan berdasarkan kompetensi, dengan cara yang sama latihania dibantu oleh proses penilaian berasaskan kecekapan. Penentuan semula jurang yang ada antara tingkah laku yang diinginkan dan yang diperhatikan, memberikan maklumat yang diperlukan untuk mengarahkan tindakan latihan dengan cekap. Terdapat banyak syarikat yang telah melaburkan sumber daya yang besar dalam melatih pekerja mereka dan di beberapa daripadanya terdapat kesimpulan bahawa mereka telah meningkatkan pengetahuan dan kemahiran mereka, tetapi tahap pengembangan telah dicapai. Tawaran latihan yang tersedia biasanya cukup standard dalam kandungan dan metodologi, jadi pendekatan kompetensi menambah perubahan kualitatif yang besar: ia menentukan tingkah laku apa yang mesti dikembangkan dalam organisasi tertentu untuk menambah nilai perniagaan, menyumbang dari kedudukan itu sendiri.Ini menyiratkan cabaran bagi pakar latihan, kerana reka bentuk bengkel pengembangan kemahiran sepenuhnya disesuaikan dengan keperluan pengembangan tingkah laku yang diminta oleh klien.
Latihan kecekapan memberikan maklumat penting sebagai kriteria peruntukan sumber. Mengetahui bahawa terdapat kemahiran yang mudah, sederhana dan sukar untuk dilatih, organisasi mempunyai kriteria yang jelas di mana untuk melabur untuk memastikan pulangan tertinggi. Penyelidikan dalam latihan menunjukkan bahawa biasanya pengembangan kemahiran yang sukar dilatih (antara lain, keyakinan diri, pengurusan kegagalan, kawalan diri, fleksibiliti) jarang, dan tidak digalakkan. Ini membolehkan mengetahui di mana untuk melabur dan memberikan maklumat yang berguna untuk membuat keputusan mengenai orang yang mempunyai jurang yang sukar untuk diperbaiki, sama ada mereka adalah penempatan semula, tindakan pembangunan lain atau pelepasan.
Salah satu potensi yang paling penting dalam pengurusan kompetensi adalah kemungkinan menggunakannya sebagai alat untuk promosi dan pengembangandalaman. Sistem tradisional, yang menggambarkan kedudukan hanya dari segi fungsi, tugas dan tanggungjawabnya, tidak memungkinkan perbandingan langsung antara kedudukan yang berbeza kerana, kerana sifatnya yang sangat fungsional, mereka dapat sangat berbeza antara satu sama lain. Sebaliknya, dengan metodologi pemrograman kompetensi, kecekapan yang sama dapat hadir dalam berbagai posisi, walaupun dengan tingkatan yang diperlukan berbeda. Ini menjadikannya lebih mudah untuk membandingkan profil kecekapan yang diperhatikan pada seseorang dengan profil kecekapan yang diperlukan dalam kedudukan selain daripada mereka sendiri, sehingga berjaya menemui penyesuaian yang sebaliknya sukar untuk ditentukan.
Dengan cara ini, jika anda ingin memproyeksikan orang tertentu untuk dapat menduduki posisi tertentu di masa depan, adalah mungkin untuk membandingkan profil kecekapan mereka dengan yang mereka perlukan dalam kedudukan baru itu dan merancang latihan dan pendidikan mereka sesuai dengan jurang yang ada. Dan sebaliknya, jika ada jawatan kosong, dapat ditentukan orang mana dalam organisasi yang sudah memiliki profil kompetensi yang sesuai untuk jawatan itu, untuk dianggap sebagai calon berpotensi untuknya. Pengurusan bakat, pembinaan dan pengembangan eksekutif melalui rancangan navigasi profesional berdasarkan konsep ini.
Pengurusan oleh kecekapan dapat membantu menyempurnakan kriteria penerapan polisi pampasanorganisasi. Sebagai contoh, diketahui bahawa salah satu masalah yang mempengaruhi imbuhan untuk memenuhi objektif adalah bahawa penekanan diberikan pada "apa" yang harus dilakukan tanpa memberikan kejelasan tentang "bagaimana" ia dapat dicapai. Pengurusan secara tepat oleh kecekapan adalah pelengkap yang sangat baik untuk dasar pentadbiran berdasarkan objektif, kerana ia menyediakan elemen proses dengan menunjukkan tingkah laku apa yang akan memungkinkan pencapaian matlamat yang ditetapkan. Oleh itu, dasar pampasan dapat mengintegrasikan kedua-dua elemen "penilaian matlamat" dan "penilaian kecekapan" untuk memberi penghargaan kepada tingkah laku yang berjaya yang membolehkan kejayaan organisasi tidak hanya dalam jangka pendek tetapi juga dalam jangka panjang.
Trend pampasan global semasa menunjukkan bahawa pampasan tetap meningkat berdasarkan pencapaian standard kecekapan yang ditentukan untuk kedudukan (melalui proses pensijilan kompetensi tahunan), sementara pampasan berubah dibayar melalui sistem insentif yang berkaitan dengan pencapaian. objektif dan matlamat yang dapat diukur.
Di Chile, pembayaran untuk kemahiran hampir tidak ada, namun dapat diramalkan bahawa syarikat yang memutuskan untuk melaksanakan pengurusan orang berdasarkan kemahiran akan mempunyai cara semula jadi, memberi penghargaan dan insentif melalui pencapaian standard kecekapan (Fernández & Baeza, 2001).
Pelepasan oleh kecekapan membolehkan menentukan dengan tahap objektif yang tinggi, siapa yang mempunyai jurang yang paling besar antara kecekapan mereka dan yang diperlukan oleh kedudukan. Pada masa yang sama, analisis difokuskan pada tahap kebolehlaksanaan kompetensi yang kekurangan, kerana jika ini sukar dilatih dan atas sebab kos-manfaat, organisasi tidak bersedia melakukan usaha tersebut, nampaknya masuk akal untuk membuat pemisahan profesional.
Akhirnya, pengurusan bersepadu yang diizinkan oleh model kompetensi, membolehkan objektif perniagaan dipertimbangkan dengan betul dari hari ke hari. Pengurusan ini memungkinkan untuk memantau penyelarasan antara tujuan organisasi dan prestasi pekerja, yang jika dilengkapi dengan pemantauan strategik dengan metodologi seperti kad skor seimbang, secara substansial meningkatkan kemungkinan mencapai tujuan syarikat dalam 4 perspektif asas: kewangan, pelanggan, proses dalaman, dan orang dan teknologi (Kaplan & Norton, 2000).
Metodologi Penerapan Model Kompetensi
Proses operasi yang dikembangkan dalam intervensi yang telah kami kembangkan, yang bertujuan untuk melaksanakan pengurusan dengan kecekapan, merangkumi tahap-tahap berikut:
Proses menentukan profil kecekapan yang diinginkan dan menilai jurang yang ada dengan profil kecekapan sebenar yang diperhatikan, adalah proses yang melibatkan penyertaan luas oleh kakitangan organisasi. Atas sebab ini, penting untuk memberikan maklumat agar orang memahami makna dan kegunaannya agar mereka dapat berkomitmen untuk turut serta di dalamnya. Mereka harus dipertimbangkan:
- Perjumpaan dengan para peserta, untuk memberikan ketelusan dan kejelasan objektif dan skop kerja.Hubungan antara dasar sumber manusia organisasi dan kemungkinan hasil pengurusan oleh kecekapan.Pertemuan dengan organisasi kesatuan.
Memandangkan kecekapan adalah yang menjelaskan prestasi yang unggul, sangat penting untuk membagi sampel orang yang ditemu ramah menjadi 2 kumpulan: orang dengan prestasi yang baik dan orang dengan prestasi yang rendah seperti yang diharapkan.
Klasifikasi prestasi ini dibuat oleh eksekutif organisasi, yang bergantung pada sistem pengurusan prestasi yang ada atau, jika tidak ada, pada keputusan konsensual mengenai mereka.
Dengan cara ini, ketika analisis kompetensi dilakukan, akan dibandingkan di mana kompetensi terdapat perbedaan yang signifikan antara kedua kelompok dan di mana tidak.
Jumlah orang yang akan ditemu ramah berbeza-beza mengikut jumlah penghuni setiap jawatan. Kriteria yang digunakan adalah bahawa dalam kedudukan dengan kurang dari 20 orang penghuni, semua orang harus ditemuramah dan pada posisi dengan 21 orang atau lebih, peratusan tidak kurang dari 70% orang harus dipertimbangkan. Ini kerana, kerana perlu membandingkan kecekapan yang ditunjukkan oleh 2 kumpulan orang, sampel perwakilan mesti ada.
Tahap ini menyiratkan pengetahuan mendalam mengenai tuduhan sebelumnya, agar dapat menjalankan wawancara dengan seberapa banyak maklumat yang relevan dan dapat berniat dengan tepat. Perlu dipertimbangkan:
- Pengetahuan mengenai kedudukan: analisis deskripsi dan lawatan ke tempat kerja.Membangunkan garis panduan berstruktur untuk menjalankan temu ramah tingkah laku.
Penemu ramah memerlukan latihan khusus untuk menjalankan wawancara untuk mengenal pasti bagaimana orang itu bekerja dalam praktik. Oleh itu, dijemput untuk menganalisis kejadian kritikal dalam sejarah kerja orang yang bertanggungjawab, kerana telah ditunjukkan bahawa dalam insiden tersebut, sama ada mereka berjaya atau tidak berjaya, tahap kecekapan dan ketidakcekapan tertinggi disahkan (Spencer & Spencer, 1993). Analisis tindak balas tingkah laku sebenar orang menentukan apa yang sebenarnya dapat dicapai dalam kedudukan dan organisasi tertentu.
Pewawancara yang tidak berpengalaman boleh jatuh ke dalam kesalahan menganggap sebagai tingkah laku kerja, konsep yang dimiliki seseorang mengenai prestasi mereka. Terdapat tindak balas yang sangat diinginkan, seperti menyebutkan bahawa kepemimpinan situasional diterapkan dan kerja berpasukan diyakini. Pendekatan jenis ini tidak menggambarkan persaingan kerana ia hanya pernyataan konsep. Fokusnya adalah untuk mendapatkan dan menganalisis tingkah laku sebenar.
Dengan orang-orang yang diwawancarai yang paling tahan, perlu berkali-kali untuk menekankan "bolehkah anda menerangkan kepada saya bagaimana anda bertindak dalam situasi ini", "siapa yang berpartisipasi", "apa yang terjadi", "apa yang anda lakukan". Godaan untuk menganggap idea, niat, dan konsep sebagai tingkah laku mesti dielakkan.
Ini adalah peringkat pusat intervensi dan, oleh itu, ia adalah tahap yang paling kompleks. Pelbagai peringkat yang terlibat dijelaskan di bawah:
- Transkripsi temu bual dan klasifikasi kemahiran. Setiap temu ramah dirakam pada kaset audio dan ditranskrip sepenuhnya. Maklumat ini dianalisis oleh panel perunding, yang kemudian menganalisis dan mengkategorikan data yang diperoleh dalam wawancara mengenai insiden kritikal, mengenal pasti tingkah laku yang dijelaskan oleh peserta dan mengaitkannya dengan kecekapan yang berkaitan dengan tingkah laku tersebut. Respons tingkah laku dikategorikan mengikut kumpulan sampel, sama ada berprestasi baik atau buruk. Pengelasan menggunakan Persediaan Kompetensi. Kamus ini (ringkasan semua skala kecekapan dan perincian tahap tingkah laku mereka) adalah kerangka rujukan untuk mengkategorikan tingkah laku yang diperhatikan dan mengaitkannya dengan kecekapan. Sekiranya proses menganalisis tingkah laku dan mengklasifikasikannya dilakukan hanya oleh satu orang, ada risiko subjektiviti, itulah sebabnya metodologi mempertimbangkan analisis semua tingkah laku yang diambil dari semua wawancara oleh panel perunding, yang secara konsensus mengkategorikan tingkah laku tersebut. kecekapan. Ini menjamin objektiviti dalam proses mengesan profil kompetensi setiap kedudukan dan digambarkan sebagai metodologi yang paling berkesan secara statistik untuk mengembangkan profil kecekapan (Spencer & Spencer, 1993). Kelemahannya adalah masa yang diperlukan untuk menganalisis setiap tingkah laku.Pentadbiran Inventori Tingkah Laku yang Berjaya. Soal selidik untuk menentukan tingkah laku yang berjaya juga diterapkan, dirancang dengan maklumat yang sama dengan Inventori Kompetensi, dan yang memungkinkan, dengan cara yang lebih cepat dan lebih murah, untuk menentukan profil kecekapan seseorang. Untuk tujuan merancang profil kecekapan kedudukan, maklumat ini dihubungkan secara statistik dengan hasil panel pakar. Penentuan profil yang diperhatikan. Tingkah laku yang ditunjukkan oleh kedua-dua kumpulan prestasi dibandingkan. Kompetensi di mana terdapat perbezaan yang signifikan untuk kumpulan prestasi yang baik, akhirnya merupakan kecekapan yang dalam praktiknya menunjukkan prestasi yang lebih baik. Inilah yang sebelumnya kami sebut sebagai membezakan kecekapan.
Hasil analisis ini akan dilihat profil setiap posisi, yang meliputi:
- Kompetensi setiap posisi Untuk setiap kecekapan berikut ditunjukkan: Kategori tingkah laku yang diperhatikan, dari tidak berjaya hingga berjaya Keterangan mengenai tingkah laku khusus pekerjaan yang menggambarkan kecekapan
- Laporan awal kepada organisasi. Laporan awal disiapkan dengan profil kecekapan setiap kedudukan yang diperhatikan, yang dihantar untuk analisis ketua kedudukan yang dianalisis. Pengesahan profil yang diperhatikan. Objektif analisis ini adalah agar kepemimpinan mengesahkan profil yang diperhatikan sebagai profil yang diinginkan, dan memperkenalkan apa-apa modifikasi yang difikirkan perlu. Perkara ini sangat penting untuk penglibatan kepemimpinan, dan pengalaman menunjukkan bahawa walaupun profil yang diperhatikan sangat serupa dengan yang diinginkan, kadang-kadang ada kompetensi yang relevan yang tidak dimiliki oleh penghuni, dan yang biasanya dikaitkan dengan kompetensi korporat strategik, untuk contohnya, orientasi perkhidmatan pelanggan atau orientasi hasilPenentuan profil kemahiran yang diinginkan oleh klien, berdasarkan profil yang diperhatikan. Pengesahan profil yang diinginkan mempunyai 2 syarat: tentukan apakah semua kecekapan yang diperhatikan adalah yang diinginkan, dan tentukan kategori tingkah laku yang akan diperlukan. Ini adalah asas kerana menentukan standard permintaan tingkah laku yang mana setiap penghuni akan dinilai, dan akan ditentukan sama ada terdapat jurang kemahiran atau tidak. Definisi ini adalah tanggungjawab bidang sumber manusia dan pengurus barisan organisasi yang dikaji.
Berdasarkan profil kecekapan yang diinginkan, instrumen Penilaian Kompetensi yang disesuaikan dengan tingkah laku organisasi yang berjaya dibangunkan, yang akan memungkinkan penilaian individu bagi penghuni jawatan untuk menentukan jurang kemahiran. Instrumen umum dan umum akan dibuat untuk membolehkan penilaian kemahiran kedudukan, profil yang diinginkan dari setiap kedudukan berbeza.
Semua pengurus yang akan menilai jurang kemahiran mesti dilatih untuk membiasakan diri dengan instrumen penilaian (yang mengikuti format yang sama persis dengan profil yang diinginkan) dan dengan soalan-soalan yang merangsang tindak balas tingkah laku (dan bukan konsep).
Dengan instrumen penilaian, kepemimpinan dan perunding menemu ramah setiap penghuni kedudukan kritikal untuk menentukan tahap kecekapan mereka sekarang. Wawancara bersama ini sangat penting kerana hasilnya ditentukan oleh persetujuan kedua-dua profesional dan metodologi dipindahkan kepada mereka yang akan terus menerapkannya pada masa akan datang. Bias kerana penilaian prestasi sebelumnya atau kesilapan kerana pengalaman dalam teknik wawancara juga dapat dielakkan.
Sebagai produk akhir proses ini dipertimbangkan:
- Laporan jurang kemahiran individu. Laporan individu dengan keperluan latihan setiap orang, menunjukkan kemahiran yang mudah dilatih, terlatih mahal dan sukar dilatih. Berikut adalah contoh laporan ini:
Laporan jurang kemahiran
Nama:
Kedudukan:
Tarikh temu ramah:
Penemu ramah:
Tingkah laku yang perlu dikembangkan untuk mencapai profil yang diinginkan
- Laporan akhir karya. Ini adalah laporan global dengan hasil umum, di mana pengagihan jurang kemahiran kumpulan orang yang dinilai akan direncanakan, bersama dengan analisis yang difikirkan perlu: mengikut tahap hierarki, mengikut barisan perniagaan atau dengan kriteria yang relevan. Contoh laporan grafik ini: Pelan latihan. Berdasarkan analisis hasil statistik, rancangan pengembangan dan latihan yang akan disarankan untuk peningkatan kemahiran pekerja organisasi diusulkan, berdasarkan kemahiran dengan jurang terbesar antara apa yang diinginkan dan apa yang diperhatikan, dan kemudahan latihan yang sama.
Penting untuk diketengahkan bahawa tingkah laku yang harus dikembangkan dalam kecekapan dengan jurang antara apa yang diinginkan dan apa yang diperhatikan, merupakan isi dari bengkel latihan, sehingga pendekatan biasa kandungan standard setelah kursus yang telah dirancang adalah usang dan menimbulkan cabaran reka bentuk yang menarik bengkel pengembangan kemahiran instruksional dan metodologi.
Pengalaman kami menunjukkan bahawa syarikat selalu memulakan rancangan latihan mereka dengan kemahiran yang mudah dilatih dan yang memungkinkan perpindahan yang lebih besar dari bengkel latihan ke keadaan kerja sebenar, menetapkan kriteria kos-manfaat sebagai paksi peruntukan sumber. latihan.
3 contoh komunikasi disyorkan:
- Hantarkan satu sampul surat setiap peserta dengan laporan jurang kemahiran masing-masing dan cadangan latihan mereka. Penyampaian tersebut harus dibuat oleh bos langsung orang tersebut, kerana ia menutup kitaran kerja dan memungkinkan adanya komunikasi yang diawasi oleh penyelia dari perspektif pengurusan prestasi.Pembentangan hasil kerja kepada pasukan eksekutif organisasi. penyampaian hasil umum kepada peserta. Sekali lagi, keterbukaan dan ketelusan dalam hasil dianjurkan, kerana ia akan menjadi paksi aktiviti pengembangan kemahiran masa depan.
Kesimpulan penerapan model kompetensi di syarikat Chile
Berdasarkan aplikasi yang dilakukan di beberapa syarikat nasional, kami dapat mengesahkan beberapa situasi menarik, seperti:
- Model kecekapan menarik untuk organisasi dengan tahap profesionalisasi yang baik dalam pengurusan sumber manusia:Sangat menarik untuk diperhatikan bahawa penggabungan model kompetensi masih merupakan minoriti, yang pada pendapat kami berkaitan dengan kebaruan relatifnya dan, di atas semua, bahawa ia memerlukan pengurusan profesional sumber manusia. Di Chile, 80% orang bekerja di UKM, syarikat yang memfokuskan diri untuk hidup dan dengan sedikit sumber untuk menguruskan strategi sumber manusia, jadi fokusnya adalah pada kepatuhan dengan undang-undang buruh. Syarikat yang berminat dalam pendekatan kompetensi adalah syarikat yang mempunyai tahap profesionalisme yang baik dalam pengurusan orang, di mana pemilik atau pasukan eksekutif telah membuat kesimpulan bahawa orang adalah kelebihan perbandingan dalam perniagaan mereka dan daya maju perniagaan. dalam jangka masa yang panjangMinat dalam kecekapan muncul terutama dari keperluan untuk mencapai hasil yang lebih baik dengan latihan: Dalam usaha untuk mengatasi siling pengembangan kemahiran pekerja mereka, syarikat telah mendekati model kompetensi dari keperluan merancang latihan yang mengembangkan keterampilan. perlakuan yang konkrit berjaya yang diperlukan untuk kedudukan dan yang memungkinkan penilaiannya. Oleh itu, metodologi perbandingan profil kecekapan memungkinkan untuk penilaian sebelum dan selepas latihan, dan, di atas semua, penilaian kecekapan yang dilakukan oleh kepemimpinan untuk menentukan pemindahan tingkah laku yang dikembangkan ke situasi kerja yang sebenarnya. Terdapat sedikit pemahaman mengenai kompetensi dan skop organisasi mereka: Telah ditemukan bahwa ada sedikit kejelasan dalam eksekutif syarikat mengenai konsep persaingan, terutama dari aspek operasinya. Secara umum, mereka cenderung memanggil "kompetensi" yang secara tradisional disebut "bakat dan kemampuan", tanpa pengoperasian dari segi tingkah laku tertentu, apalagi tahap yang menentukan untuk masing-masing. Kesalahpahaman ini akhirnya boleh menyebabkan hilangnya prestij konsep, menjadikannya sukar untuk memasukkannya sebagai alat pengurusan penting dalam organisasi kita. Kesombongan tertentu juga diperhatikan dalam beberapa profesional sumber manusia dari segi menganggarkan bahawa "Saya sudah tahu ini", ketika dalam perbincangan konseptual jelas bahawa konsep kecekapan tidak difahami sepenuhnya dan, di atas semua,kesannya yang sangat besar sebagai sistem pengurusan bersepadu untuk proses sumber manusia.Terdapat ketidakcocokan antara apa yang dinyatakan dan apa yang diperhatikan: Tidak selalu ada kesesuaian antara apa yang dinyatakan oleh organisasi sebagai kecekapan korporat utamanya dan apa yang diperhatikan dalam kenyataan, terutama ketika struktur organisasi menyukai jenis tingkah laku tertentu sementara pernyataan visinya dan misi menunjukkan sebaliknya. Sebagai contoh, adalah biasa untuk mencari penyataan prinsip organisasi dengan penekanan pada kerja berpasukan, sementara struktur organisasi - penugasan fungsi, penilaian dan bahkan pampasan - secara terbuka menyokong kerja individu. Terdapat hubungan yang jelas antara kumpulan kemahiran dan fungsi pekerjaanWalaupun kelihatan jelas, telah didapati bahawa memang ada kecekapan tertentu yang menjadi peramal prestasi yang baik untuk kumpulan fungsi atau bidang kerja tertentu. Oleh itu, kita mempunyai kecekapan teknikal memperoleh watak yang membezakan di kawasan operasi dengan komponen teknikal yang kuat, bahawa keberkesanan interpersonal dan kecekapan komunikasi berbeza di kawasan yang lebih komersial, dan kecekapan pengaruh dan pengaruh juga membezakan di peringkat eksekutif dan pengurusan.. Permintaan rendah diperhatikan dalam menentukan profil yang diinginkanApabila tiba masanya untuk menentukan profil yang diinginkan, kebanyakan eksekutif cenderung menetapkan parameter prestasi yang kurang menuntut tahap kompetensi daripada yang dinilai dalam personel yang ditentukan dalam sampel. Dapat diasumsikan bahawa sikap ini mematuhi kriteria konservatif yang digunakan untuk menghindari kekecewaan kerana tidak dapat mencapai standard yang lebih tinggi daripada prestasi rata-rata. Namun, ini adalah kebijakan yang berisiko kerana cenderung lebih tinggi daripada rata-rata daripada prestasi yang lebih tinggi. Terdapat kecenderungan untuk menentukan kecekapan dari konsep dan bukan dari tingkah laku: Kecenderungan untuk mendefinisikan "nilai" sebagai kecekapan diperhatikan dalam pasukan eksekutif organisasi. Ini menyukarkan mereka dikendalikan dalam tingkah laku yang bersifat spesifik. Terdapat juga perjanjian umum tertentu mengenai beberapa kecekapan (misalnya kepemimpinan), tetapi tanpa menunjukkan banyak kejelasan tentang cara mengoperasikannya (jenis kepemimpinan apa yang diperlukan dan dalam situasi apa). Dengan kata lain, kecekapan organisasi terus dibentuk dari sudut konseptual, tanpa membayangkan bahawa prosesnya adalah sebaliknya: memerhatikan apa sebenarnya tingkah laku yang berjaya di tempat kerja, untuk mengkonseptualisasikan kemahiran asas yang membentuk kecekapan dari mereka.Terdapat penilaian kualitatif positif terhadap hasil penerapan model kompetensi: Memandangkan pelaksanaan model kompetensi di Chile masih sedikit, tidak ada penilaian kuantitatif mengenai dampaknya terhadap sumbangan terhadap perniagaan, yang sesuai dengan kesulitan Adalah biasa bagi kawasan sumber manusia untuk mengukur sumbangan mereka. Penilaian kualitatif yang dibuat oleh eksekutif lini adalah bahawa model kecekapan menyelaraskan prestasi pekerja dengan objektif syarikat, memberikan ketelusan kepada keputusan sumber manusia, memotivasi orang dengan menunjukkan dengan jelas tingkah laku apa yang harus mereka bangunkan dan Ini memberi mereka visi yang jelas tentang apa yang harus dilakukan dengan orang yang merekaawasi.
Pemikiran terakhir.
Dalam keadaan semasa, model kompetensi menyajikan beberapa halangan untuk pelaksanaan yang cepat dalam organisasi Chile. Di dalamnya perkara-perkara berikut dapat diperhatikan
- Ini menyiratkan cara baru dan radikal untuk mengurus sumber manusia, halangan yang ada secara semula jadi dan ketahanan individu dan organisasi yang penting terhadap "perubahan budaya" ini. Melaksanakannya menyiratkan profesionalisasi organisasi, jika tidak cukup ketat sehingga ada visi strategik di mana asas teknikal dalam membuat keputusan di bidang sumber manusia dinilai, suatu syarat yang hari ini hanya dipenuhi oleh syarikat multinasional atau syarikat berskala besar dalam lingkungan kita. Model ini melibatkan orang yang mendedahkan diri mereka kepada organisasi secara keseluruhan, yang mengubahnya menjadi pendekatan "mengancam" yang dapat memperlihatkan "ketidakupayaan pribadi" tertentu yang selama ini disembunyikan oleh sistem pengurusan tradisional yang mempertahankan status quo,dan terlindung di sebalik hierarki nominal yang memberikan kedudukan (posisi yang juga dapat terkena pertimbangan luaran). Objektiviti yang lebih besar dari sistem ini, walaupun ternyata salah satu kekuatannya yang hebat, juga dapat ditafsirkan sebagai ketidakselesaan, terutama ketika ingin menjalankan pengurusan sumber manusia bukan hanya berdasarkan kriteria teknikal tetapi juga kriteria "politik" khusus untuk organisasi. Ini adalah model yang pelaksanaan operasinya mungkin agak sederhana, tetapi mempunyai asas teori yang sukar difahami dan memerlukan pengurusan konseptual yang baik, bukan sahaja mereka yang mesti mentadbir sistem tetapi juga seluruh organisasi secara keseluruhan. Pelaksanaan dan penyelenggaraan model dari masa ke masa, menyiratkan pelaburan dalam aktiviti perundingan berkala,latihan personel untuk terlibat dalam pengoperasian sistem, penjanaan tugas pentadbiran baru dan melakukan masa kakitangan yang diperlukan untuk analisis dan penilaian, antara lain, yang menyiratkan peruntukan masa dan sumber penting dari organisasi.
Dengan cara ini, model kecekapan, walaupun diakui bahawa ia dapat menjadi sumbangan besar untuk pengurusan, dapat dilihat oleh beberapa orang sebagai pendekatan yang kompleks, tidak fleksibel, mengancam dan memakan sumber.
Walau bagaimanapun, pentingnya sumbangan yang dapat diberikan oleh aplikasinya kepada organisasi, lebih dari sekadar membenarkan usaha memusatkan perhatian untuk meminimumkan kesulitannya dan memfasilitasi penggabungannya sebagai alat utama dalam pengurusan orang di syarikat di negara kita.
Pengalaman kami menunjukkan bahawa membentangkan model dan skopnya secara terbuka kepada pekerja dan organisasi kesatuan mereka, sambil mengaktifkan perlawanan awal, adalah kunci dalam proses penanaman budaya, kerana dalam jangka pendek dan setelah orang mengesahkan bahawa tidak ada objektif tersembunyi mengenai pemberhentian atau kerugian, mereka melihatnya sebagai peluang untuk mempunyai sistem pengurusan sumber manusia yang jelas, adil, dan berfokus pada prestasi dan kemampuan mereka. Dengan kata lain, pekerja merasakan kelebihan besar dengan model kemahiran yang dikendalikan dengan baik, sebagai sekutu dan pendorongnya.
Dari perspektif pengurusan, model ini menyediakan elemen objektif untuk keputusan sumber daya manusia dan, seperti yang ditunjukkan dalam perenggan sebelumnya, memperbaiki persekitaran kerja. Keputusan sumber daya manusia diambil dari kebijaksanaan, subjektiviti atau penggunaan hierarki eksklusif, untuk membawanya ke tahap teknikal yang disokong oleh sumber daya pekerja dan sumbangan mereka terhadap matlamat organisasi.
Perubahan budaya yang terlibat dalam menguruskan dalam konteks baru ini menjadikan intervensi seperti itu dimulakan dengan pengalaman perintis dalam bidang tertentu organisasi. Dengan cara ini, melalui penggabungan wilayah-wilayah lain secara berturut-turut, ketahanan dapat diminimumkan dan menyumbang, melalui pengesahan hasil penerapannya, sehingga perubahan budaya akhirnya terjadi.
Beberapa kesulitan yang telah ditunjukkan adalah hasil dari keadaan intrinsik tertentu dari model, seperti halnya orang dan kedudukan "terdedah" dan dikenakan penilaian berdasarkan kriteria yang lebih objektif. Walau bagaimanapun, "masalah" ini mempunyai sudut untuk membuat objektif dan membuat keputusan sumber manusia yang jelas dan dapat difahami.
Pelaksanaan pengurusan oleh kecekapan difasilitasi jika ditadbir secara instrumental melalui perisian yang membuat pelaksanaan proses itu mudah dan mewujudkan syarat untuk mengintegrasikan proses sumber manusia yang berbeza. Kompetensi merupakan pangkalan data umum yang menyuburkan semua proses sumber daya manusia, oleh itu disarankan untuk menguruskannya seperti itu.
Konseptualisasi model pengurusan oleh kecekapan, serta hasil yang telah ditunjukkannya di dunia dan di Chile, merupakan pendekatan organisasi dan perniagaan yang akan memainkan peranan penting dalam manajemen orang, kerana memungkinkan penyesuaian bakat dan kemampuan pekerja dengan objektif organisasi, meningkatkan sumbangan kepada perniagaan dan kepuasan peribadi dan profesional orang.
Rujukan
- Araneda, D. & Calderón, C. (2000). Model penilaian kecekapan untuk pengurusan sumber manusia. Tesis untuk memenuhi syarat untuk memperoleh gelar dalam bidang Psikologi, Pusat Pengajian Psikologi, Universiti Diego Portales, Santiago, Chile Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Kad Skor Sumber Manusia. Boston: Harvard Business School Press Cravino, L. (1997). Pengurusan Prestasi. Pasar digital, No. 24. Diperoleh pada 10 September 2001, dari http://www.mercado.com.ar/mercado/mo/lazzati/l24-0997/htm/L24-0997.aspDalziel, M., Cubeiro, J. & Fernández, G. (Sembilan belas sembilan puluh enam). Kompetensi: kunci untuk pengurusan sumber manusia yang bersepadu. Sepanyol: Ediciones Deusto.Fernández, I. & Baeza, R. (2001, Julai). Trend pampasan di pasaran Chile. Kertas yang dibentangkan di Kongres Psikologi Inter-Amerika XXVIII, Santiago,Chile Fernández, I. & Reyes, MI (2001, Julai). Kriteria carian eksekutif di pasaran Chile. Kertas yang dibentangkan di Kongres Psikologi Inter-Amerika XXVIII, Santiago, ChileFlannery, T., Hofrichter, D. & Platten, P. (1997). Orang, prestasi dan gaji. Buenos Aires: Editor Paidós. Kaplan, R. & Norton, D. (2000). Kad Skor Seimbang. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, Le Boterf, G. (1996, September). Pendekatan pengurusan mengikut kecekapan. Persidangan yang diberikan untuk eksekutif sumber manusia, Telefónica Events Room, Santiago, Chile. Levy-Leboyer, C. (1997). Pengurusan kecekapan. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Ridderstrale, J. & Nordstrom, K. (2000). Perniagaan Funky. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Rodríguez, D. & Arnold, M. (1992). Teori masyarakat dan sistem. Santiago:Editorial Universitaria Rodríguez, D. (1992). Diagnosis organisasi. Santiago: Edisi Universiti Katolik Chili Rodríguez, D. (2001). Pengurusan Organisasi. Santiago: Ediciones Universidad Católica de Chile Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Kompetensi di tempat kerja: model untuk prestasi yang unggul. New York: John Wiley & Sons, Inc. Wood, R. & Payne, T. (1998). Pengambilan dan pemilihan berdasarkan kecekapan. New York: John Wiley & Sons.Pengambilan dan pemilihan berdasarkan kecekapan. New York: John Wiley & Sons.Pengambilan dan pemilihan berdasarkan kecekapan. New York: John Wiley & Sons.
