1. Pengenalan.
Tujuan awal artikel ini adalah untuk memaparkan langkah-langkah metodologi untuk pengembangan dan pelaksanaan sistem pengendalian pengurusan di organisasi Venezuela berdasarkan contoh yang diterapkan pada institusi pendidikan tinggi. Model ini pada mulanya bermula dari definisi integralnya, komponen utamanya, premis yang menyokongnya, sumbangan khusus dan pengoperasiannya dalam sistem institusi yang mana ia dirancang.
Tujuan reka bentuk ini dapat dilihat secara grafik seperti berikut (lihat gambar N ° 1)
bersepadu-model-of-management-control-micgRajah N ° 1 Struktur Asas MICG.
2. Definisi model
Model kawalan pengurusan bersepadu adalah satu set proses yang bermula dari bidang utama utama dalam sistem organisasi, ini untuk merancang petunjuk dan standard berdasarkan rancangan dan program strategik yang dicuba oleh organisasi. Indikator kuantitatif dan kualitatif seperti itu diukur dengan menggunakan indeks prestasi yang boleh dipercayai yang dikendalikan oleh papan pemuka yang menjamin pemantauan yang berkesan untuk memenuhi objektif sistem.
Pada dasarnya, MICG adalah mekanisme untuk mengukur usaha strategik untuk mencapai objektif organisasi dengan berkesan. Ini merupakan cara di mana strategi dan sumber daya diarahkan ke aspek-aspek penting dalam keberhasilan organisasi dan untuk kepuasan pengguna dalam pemenuhan parameter pembangunan sosial, baik di tingkat lokal dan regional, maupun di tingkat nasional.
Premis asas model
Model yang dipersembahkan berdasarkan parameter prestasi dan kesesuaian premis berikut: Lihat gambar N ° 2
- Integriti: MICG didasarkan pada visi sistemik organisasi dan interaksinya dengan persekitaran di mana ia beroperasi. Pengecualian: Prinsip pengecualian memusatkan asas untuk membuat keputusan dengan mengawal proses penting atau utama yang menjamin kejayaan organisasi. Kecekapan: Ini menjamin pemenuhan objektif dalam penggunaan sumber secara rasional. Fleksibiliti: Hal ini difahami sebagai pertimbangan terhadap perubahan yang dapat terjadi sebagai akibat dari keperluan persekitaran dan organisasi. Kesempurnaan:Model yang dimaksudkan memakan kesilapan, pengalaman, idea, inovasi dan kritikan yang dibuat oleh para pelaku yang terlibat dalam proses tersebut, untuk memperbaiki dan meningkatkan keberkesanannya di dalam dan di luar bidang organisasi. Ia bukan model yang sempurna, tetapi sempurna. Tanggungjawab sosial: Ia menganggap prestasinya di bawah prinsip kawalan pengurusan kawasan institusi yang berkaitan dengan pembangunan tempatan, wilayah dan nasional. Seperti pemindahan teknologi, kepelbagaian pengetahuan, pembangunan teknikal-sosial, relevansi sosial dan kebertanggungjawaban.
Gambar N ° 2. premis MICG
3. Komponen model
Model kawalan pengurusan yang komprehensif disusun mengikut proses atau fasa berikut:
- Perancangan sistem yang akan dikendalikan Pengenalpastian bidang utama, pemboleh ubah dan proses kritikal Reka bentuk sistem penunjuk Reka bentuk instrumen kawalan atau instrumen Reka bentuk penyampaian maklumat Pelaksanaan sistem kawalan
Perancangan sistem untuk dikawal.
Mana-mana sistem kawalan pengurusan memerlukan objektif dan strategi sesuai dengan keperluan organisasi dan penggunanya. Untuk ini, organisasi mesti mempunyai sistem perencanaan sesuai dengan keperluan dan minatnya, untuk tujuan model yang dimaksudkan, diasumsikan bahawa pendekatan perencanaan strategik merupakan skema yang berjaya untuk permulaan proposal ini
Diagnosis strategik.
Untuk perancangan sistem penyelidikan, perlu menggunakan fasa berikut:
- Diagnosis strategik Reka bentuk visi, misi, objektif dan strategi Pembangunan program dan projek strategik.
Ini terdiri dari mengumpulkan informasi yang diperlukan mengenai proses manajemen, arah, struktur, budaya, antara lain, yang dipertimbangkan agar reka bentuk kawalan pengurusan dapat diterapkan.
Tujuan diagnosis strategik adalah untuk mengetahui proses dan pemboleh ubah asas yang memerlukan perancangan dan kawalan. Ini merupakan pengenalpastian halangan yang dapat mencegah pemenuhan objektif sosial organisasi atau unit dari sudut dalaman dan luaran.
Setelah definisi iklim yang baik untuk projek itu dikembangkan dan setelah menyusunnya, perlu menerapkan instrumen analisis sistem organisasi dan analisis parameter pengurusan dalaman dan luaran yang dicadangkan di bawah:
- Instrumen analisis sistem dan struktur organisasi
Ini adalah instrumen yang memungkinkan mengetahui keadaan proses penambahbaikan fungsional, prosedural, struktur, sistem pengurusan dan perintah, sistem kawalan, sistem maklumat dan proses penilaian sistem penyelidikan serta budaya organisasi yang mengenalinya. Untuk penerapannya, kumpulan kerja yang bertugas mengumpulkan maklumat dan menyebarkan instrumen mesti dibentuk, kemudian dengan pelaku yang terlibat dalam pengisiannya, pertemuan akan diadakan untuk membuat tabulasi dan membincangkan hasil yang dicapai dalam kajian ini juga. sebagai lampiran kepada laporan yang ada atau dalam proses. Tafsiran hasil akan dibuat berdasarkan peratusan analisis data. Selepas itu,kelemahan dan kekuatan akan dikelaskan di sekitar kesannya.
- Instrumen parameter pengurusan
Tujuan instrumen parameter pengurusan adalah untuk mengukur atribut pengurusan, pengembangan teknologi, sumber daya manusia, dan penyebaran dan promosi proses penyelidikan oleh unit-unit tanggungjawab, untuk mengenal pasti kelemahan dan kekuatan sistem penyelidikan.
Di peringkat antarabangsa, kami mempunyai penilaian alam sekitar melalui alat analisis luaran yang bertujuan untuk mengenalpasti kesan pembolehubah, ekonomi s, politik, sosial, peraturan, dan lain-lain dalam pengurusan sistem penyelidikan.
Mengisi kedua instrumen terdiri daripada menetapkan setiap atribut sifatnya yang lemah atau kuat, mengancam dan / atau sesuai, untuk kemudiannya memberi kesan terhadap kejayaan organisasi dari segi tinggi, sederhana atau rendah. Hasil matriks ini harus dinilai untuk memprioritaskan setiap kelemahan, kekuatan, ancaman dan peluang berdasarkan pengaruh utama atau tinggi yang mempengaruhi fungsi institusi yang betul.
Hasil yang dicapai dalam fasa ini mesti disusun dan disajikan dalam jadual atau grafik statistik yang mencerminkan nilai mutlak dan relatif sebagai sebahagian dari laporan yang akan dibentangkan oleh jawatankuasa kerja, setelah itu mereka mesti dibahas secara meluas untuk menyatukan maklumat dan disampaikan kepada komuniti universiti dalam bentuk dokumen yang tersedia secara dalaman. Selepas ini, dan setelah mengambil pertimbangan mana-mana pelaku dalam proses itu, mereka harus diutamakan dan dipertimbangkan untuk definisi selanjutnya mengenai bidang kritikal sistem.
Hasil daripada melintasi instrumen sebelumnya, langkah seterusnya adalah melakukan matriks SWOT . Tujuan matriks tersebut adalah untuk mengaitkan peluang dan ancaman dan keupayaan dalaman organisasi (kekuatan dan kelemahan) untuk menggariskan strategi yang memungkinkan untuk memanfaatkan kekuatan, mencegah kesan kelemahan, menggunakan peluang dalam masa dan menjangka kesan dari ugutan.
Untuk menyediakan matriks SWOT adalah perlu untuk menyelesaikan langkah-langkah berikut:
- Dari matriks analisis dalaman dan luaran, kelemahan, kekuatan, ancaman dan peluang harus diutamakan berdasarkan kesannya (sederhana dan tinggi) untuk menonjolkannya menggunakan jadual berikut:
| Senaraikan kekuatan | Senaraikan kelemahan |
| Nyatakan kekuatan berimpak tinggi: (PERBINCANGAN SEBAGAI KUMPULAN DAN PERINGKAT | Nyatakan kelemahan kesan sederhana dan tinggi:
(PERBINCANGAN SEBAGAI KUMPULAN DAN PERINGKAT) |
| Bilangan dan pangkat Ancaman berimpak tinggi | Bilangan dan pangkat peluang berimpak tinggi |
| (Bincangkan sebagai kumpulan mempertimbangkan tingkah laku mereka sekarang dan trend yang dapat diramalkan untuk menentukan akibatnya semasa dan masa depan terhadap sistem penyelidikan ) | (Bincangkan sebagai kumpulan mempertimbangkan tingkah laku mereka sekarang dan trend yang dapat diramalkan untuk menentukan akibatnya semasa dan masa depan terhadap sistem penyelidikan ) |
- Setelah menilai impak setiap pemboleh ubah, matriks SWOT mesti diisi, mengikuti soalan berikut dengan formatnya masing-masing:
APA YANG HARUS KAMI LAKUKAN UNTUK MENINGKATKAN ATAU MENGAMBIL KELEBIHAN KEKUATAN, MENGURANGKAN ATAU MENCEGAH KESAN PELAKSANAAN, MENGAMBIL KELEBIHAN PELUANG DAN MENGHINDARI ATAU MENCEGAH KESAN RAWATAN? Jawapan untuk soalan-soalan ini adalah strategi yang mesti ditentukan.
| PELUANG | ANCAMAN | |
| Senaraikan yang paling besar | Senaraikan yang paling besar | |
| KEKUATAN | STRATEGI | STRATEGI |
| Senaraikan yang paling besar | FO | FA |
| KELEMAHAN | STRATEGI | STRATEGI |
| Senaraikan yang paling besar | LAKUKAN | MEMBERI |
Selepas itu, setiap faktor kejayaan harus disilang mengikut nomenklatur setiap strategi, membuat kemungkinan analisis dan menilai kemungkinan kombinasi, iaitu:
F: O: = Strategi ofensif.
FA = Strategi bertahan
DO = Strategi penyesuaian.
DA = Strategi bertahan
Mengikuti langkah ini, adalah perlu untuk menentukannya mengikut kepentingan mereka menggunakan instrumen seperti prinsip Pareto, pemilihan strategi atau hierarki dan keutamaan, antara lain, untuk memilih strategi terbaik dan menilai mereka berdasarkan kesan, kemungkinan, dll. Demikian juga, setelah strategi yang telah ditentukan oleh konsensus dan dibahas secara meluas, strategi dapat dinilai semula dengan menerapkan teknik seperti analisis kerentanan yang sesuai.
Reka bentuk visi dan misi.
Setelah mempunyai strategi sistem, adalah perlu untuk merenungkan visi jangka panjang mengenai bagaimana sistem penyelidikan dalam kes ini, untuk ini disarankan untuk menilai visi semasa dan kemudian mentakrifkannya semula jika perlu. Dalam kedua kes tersebut, untuk menentukannya, pertanyaan berikut mesti dijawab:
Di mana kita akan berada dalam 3 atau 5 tahun sekiranya semuanya berubah mengikut ketetapan. Di mana kita mahu sistem penyelidikan berada dalam 3 hingga 5 tahun
Mengenai pernyataan misi, ia berlaku sama seperti proses sebelumnya, ia menjawab pertanyaan berikut:
Apa alasan wujudnya sistem penyelidikan yang kita hasilkan
Untuk kedua-dua visi dan misi, ini mesti dirumuskan oleh para pemimpin sistem penyelidikan bersama dengan para pemimpin organisasi (Lembaga Pengarah) dan juga para pelaku sekunder dalam proses ini, baik sebagai penyelidik, guru, karyawan, dll.
Reka bentuk matlamat
Untuk merancang objektif setelah membuat diagnosis, merumuskan strategi dan mengembangkan visi dan misi, langkah selanjutnya adalah merancang objektif sistem penyelidikan.
Objektif merupakan definisi yang jelas mengenai tujuan dan keutamaan yang harus dipenuhi oleh pengurusan atasan. Mereka digubal bersama dengan mengambil kira bidang tanggungjawab penting dan utama. Objektif tersebut merupakan komitmen untuk penambahbaikan sebagai panduan untuk merancang dan sesuai dengan misi sistem. Untuk melakukan ini, langkah-langkah berikut mesti diikuti:
- Mereka mesti datang dari objektif utama yang ditentukan oleh organisasi. Kawasan kritikal mesti ditentukan. Untuk ini, kategori diagnostik dan strategi yang ditentukan terlebih dahulu mesti diambil kira.
3. Mereka mesti dibentuk mengikut lintasan jangka panjang mereka (Arah di mana sistem penyelidikan harus bergerak).
4. Mereka mesti normatif dalam jangka masa periferi (kebanyakannya satu tahun).
- Mereka mesti menentukan apa yang mesti dilakukan untuk mencapai objektif normatif (tugas) Ia mesti membimbing tindakan yang bertujuan untuk pertumbuhan, pengembangan teknologi, perkaitan sosial, tanggungjawab sosial, kualiti, kecekapan, produktiviti, perkhidmatan pelanggan, pembiayaan, keuntungan, pembangunan manusia, citra institusi, pengurusan, pertanggungjawaban, peralatan dan kemudahan, struktur, arah, budaya, iklim organisasi, tingkah laku organisasi, promosi dan penyebaran, pertukaran antara institusi, kawalan pengurusan, penilaian kendiri, penerbitan, pengiktirafan, pemindahan, pengeluaran pengetahuan, antara lain. Matriks berikut menunjukkan contoh yang dapat menggambarkan situasi seperti ini dengan lebih baik:
Republik Bolivarian Venezuela
Kementerian Pengajian Tinggi
Institut Teknologi Universiti José Antonio Anzoátegui, Anaco Extension
Jabatan Siasatan
SISTEM SASARAN
|
Kawasan kritikal |
Objektif Laluan
(3 hingga 5 tahun) |
Objektif normatif
1 tahun |
matlamat
kerja rumah |
||||||||
| MEMBENTANG DALAM PELAN OPERASI | |||||||||||
| Pengurusan | Reka rancangan strategik tetap unit | Sediakan rancangan operasi tahunan | Mendiagnosis keperluan sistem | ||||||||
| Latihan | Kurangkan sedikit kaedah latihan guru | Kurangkan proses ini sebanyak 25%. | Mengadakan sekurang-kurangnya 2 bengkel dan 1 simposium | ||||||||
| Perkaitan | Memenuhi keperluan masyarakat | Membangunkan barisan penyelidikan dengan masyarakat | Aturkan sekurang-kurangnya 2 komuniti di sekitar proses tersebut | ||||||||
| Penilaian | Reka dan terapkan model penilaian yang komprehensif | Mendiagnosis sistem penilaian | Mengatur tiga pasukan kerja dan dua seminar dialog. |
Reka bentuk strategi
Setiap objektif mesti mempunyai strategi tindakan yang memungkinkan mencapai ketetapannya. Dalam pentadbiran terdapat beberapa cadangan untuk merancang strategi, di antaranya adalah alternatif strategi, analisis portfolio dan analisis vektor pertumbuhan. Untuk model sekarang, penggunaan kaedah alternatif strategik adalah disyorkan kerana ia adalah kaedah termudah dan paling sesuai dengan konteks universiti. Dalam pengertian ini, kaedah seperti itu akan disesuaikan dengan realiti sistem penyelidikan.
Langkah pertama dalam menerapkan kaedah ini adalah mengenal pasti objektif kerjaya, normatif, dan tugas anda. Kemudian pilih mengikut jadual berikut, cara yang paling sesuai untuk memenuhi misi organisasi sesuai dengan objektif yang dijelaskan. Tujuan jadual ini adalah untuk dijadikan panduan pemilihan strategi yang akan dilakukan oleh kumpulan perbincangan. Mereka mesti menjalankan pelbagai idea dan cadangan yang akan dikaji secara meluas untuk memilih strategi yang sesuai, sesuai dengan keadaan kewangan dan mungkin secara teknikal.
CARTA PEMILIHAN STRATEGI
| STRATEGI | VARIAN ATAU JALAN |
|
Strategi ofensif: Mereka mencari penyatuan institusi dalam masyarakat |
Konsentrasi: Berusaha untuk mengkhususkan diri dalam perkhidmatan atau produk tertentu di persekitaran. Contoh: Dedikasi untuk nasihat teknikal dalam pertanian, kimia, pentadbiran, dll.
Kepelbagaian konsentrik: Merujuk untuk mempelbagaikan perkhidmatan atau produk di persekitaran. Contoh: Pertanian (lembu, kambing, dll.) Integrasi menegak: Merujuk kepada penggabungan produk atau proses yang dilakukan oleh entiti lain. Contohnya: menghasilkan vaksin di institusi. Operasi bersama: Ini bertujuan untuk mengintegrasikan operasi yang tidak dapat dikendalikannya sendiri. Contoh: Perjanjian dengan makmal atau institusi saintifik, dll. Inovasi: Pencarian tetap untuk perkhidmatan atau produk baru. |
|
Strategi bertahan: Berusaha untuk menjangkakan halangan yang dapat menghalang pelaksanaan tugas mereka. |
Pengurangan hukuman atau layanan: Merujuk kepada kedudukan dalam menghadapi krisis belanjawan.
Penjualan: Sebagai kesan daripada krisis, ia terdiri daripada mengabdikan diri pada proses asas misinya. Pemulihan: Tingkatkan atau simpan kawasan atau proses asas. Perikatan: Mencari persatuan sementara dengan entiti lain untuk membangun kawasan yang kurang dilayani. |
| Strategi generik: Mereka merujuk kepada pertimbangan semua bidang asas dan umum unit atau sistem. | |
| Strategi konsentris: Merujuk kepada pertimbangan seluruh organisasi dalam keinginannya untuk memenuhi objektifnya. Mereka dapat mengintegrasikan jabatan lain. |
Reka bentuk projek strategik.
Setelah menetapkan strategi, perlu memilih projek strategik yang akan menjadi sebahagian daripada tindakan pengurusan yang akan dicapai. Untuk pilihan seperti itu, bidang kritikal yang memerlukan perawatan primer harus diutamakan mengikut kajian yang dilakukan mengenai strategi.
Projek sistem penyelidikan harus menumpukan pada bidang kritikal sistem dan hanya sedikit tetapi penting. Mereka juga harus mulai dari parameter kelemahan, kekuatan, peluang, dan ancaman yang dijelaskan dalam poin sebelumnya. Projek-projek mesti memandu pelaksanaan tindakan nyata dan konkrit dalam jangka waktu tertentu, berdasarkan keperluan atau kewajiban.
Lihat jadual berikut:
Republik Bolivarian Venezuela
Kementerian Pengajian Tinggi
Institut Teknologi Universiti José Antonio Anzoátegui, Anaco Extension
Jabatan Siasatan
Matriks keutamaan projek
| Misi | Kawasan kritikal | matlamat | Strategi untuk setiap objektif | Utamakan | Projek |
| KE. | A.1. A.2.A.3 | Menyinggung perasaan
Pertahanan Generik Konsentrik |
Menilai kesan.
Tentukan kriteria |
Kita perlu?
Kita mesti? |
|
| B. | B.1.B.2.B.3 | ||||
| C. | C.1.C.2.C.3 |
Sebagai contoh sistem penyelidikan, projek-projek berikut dapat dikembangkan:
- Latihan metodologi. Pembangunan platform teknologi. Rancangan penyelidikan global. Pemindahan teknologi. Produktiviti penyelidikan, dll.
Setiap projek mesti mempunyai strategi yang akan menyokong pemenuhan tujuan dan mereka yang bertanggungjawab menguruskannya. Untuk melakukan ini, kumpulan perbincangan mesti bertemu dan menilai untuk setiap strategi yang dicadangkan kesannya terhadap pencapaian berkesan dari jalan yang dipilih untuk anggaran pencapaian objektif yang harus dicapai, perlu dijelaskan bahawa strategi yang dipilih mesti meninggalkan margin perubahan mengikut tingkah laku persekitaran yang dinamik, oleh itu strategi penyesuaian mesti dipertimbangkan, iaitu, dalam proses perencanaan, strategi yang dipilih kadang-kadang tidak memenuhi kehendak objektif, itulah sebabnya mengapa perlu membuat strategi yang muncul atau kontinjen sesuai dengan keperluan persekitaran dalam perubahan berterusannya.
Berdasarkan perkara di atas, matriks berikut membolehkan projek dikelompokkan dengan jelas berkaitan dengan objektif utama yang dicadangkan dari segi mengenal pasti setiap projek dengan objektif, strategi dan pusat tanggungjawabnya:
Republik Bolivarian Venezuela
Kementerian Pengajian Tinggi
Institut Teknologi Universiti José Antonio Anzoátegui, Anaco Extension
Jabatan Siasatan
Matriks projek strategik
| Nama projek | matlamat | Strategi | Pusat tanggungjawab |
| Projek A
Projek B |
ke.
b. ke. b. |
Nama unit dan / atau orang yang bertanggungjawab dalam projek ini
Nama unit dan / atau orang yang bertanggungjawab dalam projek ini |
Setelah definisi dan penataan projek strategik unit atau sistem, pengaturcaraan operasi atau rancangan operasi tahunan harus dilaksanakan. Pada fasa ini, objektif tugas yang akan membawa kepada pemenuhan objektif projek atau objektif normatif digariskan. Untuk ini lihat format berikut:
Republik Bolivarian Venezuela
Kementerian Pengajian Tinggi
Institut Teknologi Universiti José Antonio Anzoátegui, Anaco Extension
Jabatan Siasatan
PELAN OPERASI
| Nama Projek:____________________________
___________________________________________ Pusat Tanggungjawab: ______________________ |
Strategi asas: ___________________________________
_________________________________________________ Petunjuk kejayaan: _________________________________ |
SASARAN: ____________________________________________________________________
| Aktiviti | Cuaca | Matlamat | Bertanggungjawab | Bermakna | Item belanjawan | |
| Mulakan | Tamat | |||||
Untuk mengoperasikan objektif, perlu memenuhi syarat-syarat rumusan berikut, seperti yang diasumsikan oleh Beltran (1999):
- Atribut: Merekalah yang menentukan matlamat Skala: Sesuai dengan unit pengukuran di mana matlamat akan ditentukan Status: Ini adalah nilai semasa skala, titik permulaan Ambang: Ini adalah nilai skala yang diinginkan Capai Horizon: Merujuk kepada tempoh di mana ambang dijangka tercapai Mula: Sesuai dengan tarikh cakrawala bermula Tamat: Sesuai dengan jangkaan penyelesaian untuk pencapaian matlamat Bertanggungjawab: Orang yang akan bertanggungjawab mematuhi matlamat.
Dalam contoh yang lebih konkrit, anggaplah bahawa objektif korporat adalah untuk meningkatkan persiapan metodologi guru yang strategi yang dipilih oleh pembuat keputusan adalah merancang program latihan guru di bidang metodologi, rumusannya adalah seperti berikut:
- Atribut: Latihan metodologi Skala: Guru dilatih untuk menyiasat Status: 5 Ambang: 100 Horizon: Satu tahun Mula: Januari 2003 Akhir: Januari 2004 Bertanggungjawab: Prof Juan Pérez. Ketua projek pendidikan
Kecukupan anggaran untuk projek.
Program tanpa sumber kewangan adalah salah faham mengenai pencapaian, dan sumber kewangan tertentu tanpa program membazir. Akibat ini menegaskan semula idea bahawa setiap projek harus diberi unit kewangan yang memungkinkannya memenuhi objektif yang ditetapkan dalam margin kepentingan.
Secara definisi, sumber daya sangat jarang, itulah sebabnya mengapa perlu memberi keutamaan dan menentukan bidang kerja kritikal yang membolehkan memperoleh hasil berkala yang mendedahkan kesan pengurusan yang mempengaruhi arah mana-mana proses universiti. Kebertanggungjawaban sebagai prinsip sistem memandu definisi yang tepat.
Setelah anggaran kos setiap program diproses dalam pengurusan tahunan dan sumber pembiayaan dianggarkan, maklumat tersebut dimasukkan ke dalam anggaran. Langkah-langkah yang harus diikuti dalam hal ini ada hubungannya dengan korespondensi antara kategori terprogram dan kategori anggaran, yang memungkinkan untuk mengenal pasti, merancang dan mengubah yang terakhir agar dapat mengalokasikan sumber dengan betul. Aktiviti ini mesti dilakukan sesuai dengan unit anggaran dan pengurus yang bertugas mengagihkan jumlah item anggaran.
Definisi kawasan kritikal
Bidang pengurusan kritikal adalah proses asas yang memerlukan kawalan untuk kejayaan organisasi. Proses-proses ini mesti dikonfigurasi pada tahap operasi sistem yang akan dikendalikan, iaitu, dalam sistem pentadbiran terdapat tiga jenis proses: proses pengaturan dan penyesuaian (perencanaan, tujuan objektif, dasar, sistem pengurusan, anggaran, dll.) proses operasi (pengajaran, penyelidikan, pengembangan, pengeluaran dan perkhidmatan) dan proses sokongan (sumber manusia, perundingan undang-undang, perhubungan awam, bahan dan sumber kewangan, dll.)
Untuk mengenal pasti proses operasi, perlu mengetahui aktiviti transformasi input untuk pengeluaran produk atau perkhidmatan yang mempunyai tujuan sistem. Kegiatan transformasi ini terbahagi kepada tiga elemen khusus: Proses strategik organisasi (Pengajaran, penyelidikan, pengembangan, pengeluaran dan perkhidmatan), proses asas proses strategik tersebut (untuk pengajaran: pengajaran-pembelajaran, kurikulum, pendapatan, dll.), prosedur setiap proses, (untuk pengajaran: Penyediaan perancangan pengajaran, penarikan mata pelajaran, pendaftaran, penilaian pelajar, dan lain-lain) aktiviti dan operasi setiap prosedur. Lihat rajah N ° 3
Rajah N ° 3. Penstrukturan proses strategik
Bergantung pada kes, bidang kritikal dapat menghubungkan beberapa proses pada masa yang sama, iaitu, bukan hanya proses operasi, tetapi beberapa peraturan atau sokongan yang memiliki keperluan sedemikian sehingga sangat penting untuk mempertimbangkannya. Sebagai contoh sederhana, anggaplah bahawa proses asas proses penyelidikan strategik adalah: pengembangan projek awal, peruntukan belanjawan, pemantauan jalur penyelidikan, dll., Tetapi ternyata berdasarkan kajian sistem, kesimpulan telah dicapai Oleh kerana tidak memiliki rencana, kebijakan dan arahan, maka diputuskan untuk mempertimbangkan bahawa pengurusan adalah proses kawalan yang kritis, walaupun ini adalah proses pengawalseliaan. Seperti yang dapat dilihat, kerana setiap situasi tertentu, proses-proses tersebut merupakan elemen penting untuk penunjukan faktor-faktor kejayaan kritikal.
Untuk mengenal pasti kawasan kritikal sistem, perlu memenuhi langkah-langkah berikut:
- a. Senaraikan prosedur pentadbiran yang dijalankan di unit Kelaskan prosedur dalam fungsi pentadbiran logik yang sama Kategorikan fungsi dari segi keperluan dalam memenuhi objektif, pengurusan sumber dan pembuatan keputusan utama Grafkan kategori dalam urutan logik dan sistemik. e. Bandingkan dengan objektif strategik untuk menyelaraskan apa (proses) dan apa yang hendak dicapai (Kawasan kritikal berasal dari diagnosis yang dilakukan dan kategori fungsi penting sistem yang perlu diperbaiki).
Dalam ciri sistem penyelidikan dan mengikut diagnosis yang dibuat, bidang kritikal berikut untuk dikendalikan dapat diusulkan untuk dijadikan panduan sistem kawalan pengurusan:
- Pengurusan sistem penyelidikan Pembangunan projek Pembangunan penyelidik Teknologi maklumat
Pengenalpastian faktor kejayaan kritikal untuk setiap bidang.
Setelah mengenal pasti objektif, strategi dan bidang kritikal, perlu menentukan apa yang ingin dikendalikan di kawasan tersebut. Kawalan pengurusan berorientasikan proses kritikal organisasi, iaitu aspek penting yang menjamin kejayaan misi. Oleh itu, faktor kejayaan kritikal merupakan titik permulaan strategik sistem kawalan yang baik. Ini mesti ditentukan melalui strategi kumpulan dan partisipatif; Untuk tujuan model berikut, faktor kejayaan yang perlu dipertimbangkan adalah seperti berikut:
| FAKTOR KEJAYAAN | DEFINISI | ASPEK UTAMA |
|
KEBERKESANAN |
Pematuhan dengan tujuan penyelidikan
Mengukur tahap pemenuhan peratusan berkenaan dengan matlamat |
· Kecukupan sumber.
· Kos keberkesanan · Kos faedah |
|
KEBERKESANAN |
Kesesuaian antara apa yang dirancang dan pencapaian yang diperoleh dalam sistem penyelidikan. Mengukur nisbah keberkesanan dan kecekapan sebagai peratusan | Matlamat digubal
· Pencapaian matlamat. · Pencapaian · Pengurusan |
|
HASIL / RELEVANCE |
Untuk apa ia disiasat? Mengukur jumlah yang dicapai |
Perkaitan
Kesan Peluang |
|
PRODUKTIVITI |
Kapasiti transformatif pengetahuan yang dihasilkan. Mengukur nisbah kos produk | Liputan
· Kos. Kualiti |
| KETERSEDIAAN SUMBER | Apa yang ada dan berapa banyak yang diperlukan | · Manusia
· Bahan · Kewangan · |
Reka bentuk petunjuk.
Selepas spesifikasi kawasan kritikal, perlu menetapkan indikator pengukuran ke setiap kawasan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. Indikator adalah titik di mana statistik sederhana atau komposit yang mencerminkan beberapa ciri penting sistem mesti dapat diukur, relevan dan mengikat.
Untuk mengumpulkan sedikit, petunjuk ini harus bermula dari objektif strategik (bidang kritikal) dan dari faktor penting kejayaan. Untuk setiap kes, sebilangan besar petunjuk umum dicadangkan di bawah ini yang dapat menjadi sebahagian daripada kawalan sebenar bagi setiap projek dalam sistem penyelidikan.
| Kawasan kritikal: Pengurusan | ||
| Faktor Kejayaan | Petunjuk | Nisbah ukuran |
| Keberkesanan | Perancangan:
· Tahap pengetahuan penglihatan. · Penyertaan dalam definisi. |
-Jumlah pekerja yang mengetahuinya / Jumlah pekerja x 100.
-Jumlah pekerja yang mengambil bahagian / jumlah pekerjax100 |
| Keberkesanan | Matlamat:
· Tahap pencapaian Pencapaian Matlamat |
-Jumlah objektif yang dicapai / objektif yang ditentukan x 100.
-Jumlah objektif operasi yang dicapai / ditentukan objektif x 100 -Jumlah objektif taktikal tercapai / Jumlah objektif yang ditentukan x 100. Jumlah objektif strategik yang dicapai / Objektif jumlah yang ditentukan x 100. -Jumlah matlamat dicapai / Jumlah matlamat yang ditetapkan x 100 -Jumlah matlamat yang dicapai / Jumlah matlamat yang ditentukan x 100 |
| Strategi:
· Pelaksanaan. |
-Jumlah strategi yang dilaksanakan / strategi total x 100
-Jumlah taktik yang dilaksanakan / strategi total 100 |
|
| Dasar:
· Tahap pematuhan |
-Jumlah polisi yang digunakan / Jumlah dasar yang ditetapkan x 100.
-Jumlah polisi terpenuhi / Jumlah dasar yang ditetapkan x 100 |
|
| Program:
Tahap tindakan |
-Jumlah tindakan yang dijalankan / Jumlah tindakan yang diprogramkan x 100
-Jumlah program yang dijalankan / Jumlah program yang dirancang x 100 |
|
| Kecekapan | Perubahan organisasi:
Tahap perubahan Motivasi: Tahap insentif |
-Jumlah diagnosis untuk perubahan / Jumlah diagnosis x 100
-Jumlah langkah perubahan yang dilakukan / Jumlah langkah yang dicadangkan x 100 -Jumlah perubahan keseluruhan / Jumlah perubahan x 100. -Jumlah insentif / Jumlah projek kerja x100. -Jumlah penyelidik yang mendapat insentif / jumlah penyelidik x 100. -Jumlah insentif yang digunakan / Jumlah insentif x100. |
|
Pasukan kerja: Tahap konformasi |
-Jumlah staf penyelidik / Jumlah pasukan kerja x 100.
-Jumlah pasukan kerja / Jumlah kawasan penyelidikan x 100. |
|
| Tekanan dan konflik:
Tahap proses |
-Jumlah orang yang mengalami tekanan / Jumlah orang x 100
-Jumlah konflik / Jumlah kawasan penyelidikan x 100 |
|
| Inovasi:
Tahap kreativiti |
-Jumlah projek inovatif / Jumlah projek x 100.
-Jumlah perubahan dalam produk dan perkhidmatan / Jumlah produk dan perkhidmatan yang dihasilkan x 100. Jumlah penyelidik yang terlibat dalam projek inovatif / Jumlah penyelidik x 100 |
|
| Keberkesanan | Kawal:
Tahap permohonan |
-Jumlah kawalan strategik / Jumlah kawalan x 100.
-Jumlah kawalan taktikal / Jumlah kawalan x 100. - Jumlah kawalan operasi / Jumlah kawalan x 100. -Jumlah kawalan di kawasan substantif / Jumlah kawasan penyelidikan x 100 |
| Penilaian:
Tahap permohonan Sistem maklumat: Tahap reka bentuk |
-Jumlah strategi penilaian / Total strategi x 100.
-Jumlah program penilaian yang dilaksanakan / Jumlah program penilaian x 100 -Jumlah sistem komputer / Jumlah sistem x 100. -Jumlah sistem maklumat pentadbiran / Jumlah sistem x 100. -Jumlah prototaip yang dikembangkan / Jumlah prototaip yang dicadangkan x 100. -Jumlah peralatan komputer yang diperlukan / Jumlah peralatan x 100. |
| Kawasan kritikal: Rumusan projek | ||
| Faktor Kejayaan | Petunjuk | Nisbah ukuran |
| Keberkesanan
Perkaitan / Keputusan |
Garis penyiasatan
Tahap reka bentuk Kualiti Perkaitan Peluang |
-Jumlah garis yang dirancang / Jumlah kawasan penyelidikan x 100
- Jumlah baris yang dilaksanakan / Jumlah baris yang ditentukan x 100. -Jumlah projek yang ditolak / Jumlah projek x 100 -Jumlah penyelidikan yang dibuat oleh keperluan masyarakat / Jumlah penyelidikan. x100. -Jumlah penyelidikan yang dirumuskan oleh keperluan sosial / Jumlah garis penyelidikan x 100. |
| Keberkesanan | Urutan pengembangan | -Jumlah projek awal yang diluluskan / Jumlah projek awal x 100.
-Jumlah projek dalam pelaksanaan / Jumlah projek yang diluluskan x 100. - Jumlah projek dijadualkan semula / Jumlah projek x 100. - Jumlah projek yang menguntungkan / Jumlah projek yang diluluskan x 100. - Keseluruhan penilaian ekonomi bagi projek yang menguntungkan / Jumlah projek x 100. |
|
Produktiviti |
Belanjawan dan pelaburan Keuntungan pelaburan Pengeluaran |
-Jumlah dana untuk penyelidikan / Jumlah projek yang diluluskan dengan pembiayaan.
-Jumlah sumber ditugaskan / Jumlah projek diluluskan. -Jumlah keuntungan bersih x 100 / Pelaburan kekal. -Jumlah kos input projek / Jumlah kos pengeluaran. -Kos pengeluaran projek / Jumlah item yang dihasilkan |
|
· Pengkomersialan |
-Jumlah program pemasaran / Jumlah program x 100.
-Jumlah strategi komersial / Jumlah program pemasaran x 100. |
|
| Keberkesanan | Promosi dan penyebaran | - Jumlah projek yang diterbitkan / Jumlah projek x 100.
-Jumlah projek yang dikemukakan kepada media / Jumlah projek yang diluluskan x 100. |
| Perkaitan /
Keputusan |
· Hubungan dengan masyarakat
Kesan Perkaitan Kecukupan |
-Jumlah projek masyarakat yang dijalankan / Jumlah projek x 100.
Jumlah permohonan untuk projek antara komuniti / Jumlah projek x 100. -Jumlah projek untuk penyelesaian masalah masyarakat / Jumlah projek x 100. -Jumlah projek penyambungan sosial yang diluluskan / Jumlah projek x 100. |
| Kawasan kritikal: Pembangunan penyelidik | ||
| Faktor Kejayaan | Petunjuk | Nisbah ukuran |
| Ketersediaan sumber
Produktiviti |
Bilangan penyelidik
· Tahap akademik Tahap latihan metodologi. · Siasatan dijalankan |
-Jumlah guru penyelidikan / Jumlah guru x 100
-Jumlah guru penyelidikan dengan tahap keempat / Jumlah guru x 100. -Jumlah guru dengan latihan metodologi / Jumlah guru x 100. -Jumlah siasatan bukan kenaikan pangkat / Jumlah guru x 100. -Jumlah siasatan mengikut kawasan / Jumlah guru mengikut kawasan x 100 |
| · Waktu bekerja | -Jumlah jam kerja lelaki / Jumlah keseluruhan jam kerja penyiasatan x 100. | |
|
Produk kerja |
-Jumlah artikel yang diterbitkan / Jumlah guru x 100.
-Jumlah kehadiran di persidangan / Jumlah guru x 100. -Jumlah buku yang diterbitkan / Jumlah guru x 100 -Jumlah kertas yang dibentangkan / Jumlah guru x 100 |
|
| Keberkesanan | Galakan | -Jumlah premium untuk pengiktirafan penyiasatan / Jumlah premium pengiktirafan institusi x 100.
-Jumlah biasiswa untuk kajian program penyelidikan / Jumlah biasiswa untuk pengajian x 100. - Jumlah bonus produktiviti penyiasatan / Jumlah bonus produktiviti institusi x 100. -Jumlah kursus yang dibiayai kepada penyelidik / Jumlah kursus yang dibiayai dalam program pengembangan staf x 100. |
| Pengiktirafan | -Jumlah pengiktirafan penyelidik / Pengiktirafan institusi x 100.
-Jumlah Sumbangan kepada penyelidik / Jumlah penghargaan institusi x 100. |
|
| Perkaitan / hasil | Perkaitan | -Jumlah perunding penyelidikan luaran / Jumlah perunding institusi x 100.
-Jumlah kursus penyelidikan yang diajar kepada graduan / Jumlah kursus institusi x 100. |
| Kawasan kritikal: Teknologi maklumat | ||
| Faktor Kejayaan | Petunjuk | Nisbah ukuran |
| Keberkesanan | Matlamat teknologi | -Jumlah matlamat pembangunan teknologi untuk penyelidikan / Jumlah matlamat x 100.
-Jumlah strategi pengembangan teknologi untuk penyelidikan / Strategi total x 100. |
| Ketersediaan sumber | · Ketersediaan sumber | -Jumlah komputer untuk penyelidikan / Jumlah komputer x 100. |
| Rangkaian dan data | -Jumlah sistem dalam rangkaian penyelidikan / Jumlah rangkaian institusi x 100. | |
| Akses kepada maklumat | - Jumlah akaun Internet untuk penyelidikan / Jumlah akaun Internet x 100.
-Jumlah e-mel untuk penyelidik / Jumlah e-mel institusi x 100. -Jumlah pangkalan data untuk penyelidikan / Jumlah pangkalan data institusi x 100. |
| Kawasan kritikal: Pembiayaan | ||
| Faktor Kejayaan | Petunjuk | Nisbah ukuran |
| Ketersediaan sumber | · Belanjawan | -Jumlah B.Tugasan yang ditugaskan untuk penyelidikan / Jumlah anggaran x 100.
-Jumlah yang diperlukan untuk penyiasatan / Jumlah yang diberikan x 100. |
| Kecekapan | · Perbelanjaan | -Jumlah perbelanjaan penyelidikan / Jumlah perbelanjaan institusi x 100 |
| Keberkesanan | Pembiayaan sendiri | -Jumlah B. Dihasilkan oleh projek penyelidikan / Jumlah pendapatan sendiri x 100. |
| Mencari sumber | -Jumlah permintaan pembiayaan luaran / Jumlah projek x 100.
-Jumlah sumber yang diperoleh / Jumlah sumber yang diminta x 100. |
Reka bentuk instrumen kawalan.
Setelah sistem indikator dirancang, panel kawalan harus ditugaskan ke setiap kawasan kritikal yang memungkinkan untuk memantau kemajuan prestasi hasil pengurusan, yaitu, indikator dengan keadaan sejarah, standard atau ambang dan rentang.
- Keadaan sejarah: Ini bermaksud keadaan penunjuk sebenar dan semasa. Sekiranya tidak ada, strategi pengumpulan data sejarah harus dirancang untuk setiap indikator secepat mungkin, sehingga sumber data sejarah yang baik dicapai. Kadang-kadang angka tidak dapat dijumpai kerana tidak adanya pengukuran indikator yang dirancang dalam sistem baru, jadi dalam kes ini, ia dimulai dengan keadaan sifar atau tidak ada (NE). Standard: Menentukan nilai yang hendak dicapai (tujuan) atau dikekalkan dalam proses kawalan. Pangkat: Nilai minimum, rata-rata dan maksimum yang dibenarkan untuk penyimpangan dan pembetulan tingkah laku penunjuk dan kawasan kritikal sistem. Mereka biasanya dibuat dengan cara berikut: Minimum, Diterima, Memuaskan, Cemerlang, dan maksimum atau sebaliknya (tertunggak dan dapat diterima) apabila anda ingin mengurangkan nilai dalam projek yang digariskan.
Untuk reka bentuk ambang atau julat, adalah perlu untuk memahami bahawa ini ditentukan oleh setiap organisasi mengikut ciri-ciri sejarah, sebenar dan potensi setiap bidang atau faktor kritikal, biasanya dilakukan dalam kumpulan perbincangan oleh bidang-bidang di bawah visi bersepadu dengan objektif, tujuan dan strategi yang hendak diaplikasikan. Mereka secara amnya melalui fasa realisasi berikut: (lihat jadual 4)
- Kenal pasti, menurut pengalaman organisasi dan anggotanya, tingkah laku indikator masa lalu, sekarang dan masa depan dalam bentuk trend purata atau jangkaan. Ia mesti dilakukan dengan orang yang berpengetahuan mengenai kawasan dan keperluan sistem yang hendak dikendalikan. Piawaian atau jangkauan kadang-kadang tersirat dalam fikiran subjek yang menjalankan aktiviti rutin dalam prosedur proses. Prosedur yang lebih sistematik dan saintifik seperti pembinaan senario, grafik tren dan inferensi statistik, prospektif, Diagnosis sistem untuk dikendalikan, dalam sumber yang berharga untuk reka bentuk piawaian dan julat kerana ia mencerminkan nilai rendah atau tinggi yang merupakan sumber permulaan atau perbandingan dari apa yang anda mahu capai, baik dalam pengurangan,seperti peningkatan penunjuk pengurusan tertentu.
Jadual No. 4. Papan Pemuka
Republik Bolivarian Venezuela
Kementerian Pengajian Tinggi
Institut Teknologi Universiti José Antonio Anzoátegui, Anaco Extension
Jabatan Siasatan
| Kawasan kritikal: | |
| Objektif: | |
| Strategi: | |
| Bertanggungjawab: |
|
FAKTOR KEJAYAAN |
INDIKATOR |
STATUS | TERHAD | MINIMUM | AWAK TERIMA | BERPUAS HATI. | KEUSAHAWANAN. | MAKSIMUM |
Reka bentuk instrumen pengukuran
Definisi ambang dan julat kad skor membawa kepada fasa penting dalam reka bentuk sistem kawalan pengurusan, seperti fasa pengukuran pemboleh ubah setiap indikator. Ini bertujuan untuk menetapkan pendaftaran maklumat yang diperlukan, tahap kekerapan pengukuran, penyampaiannya dan mereka yang bertanggungjawab untuk proses tersebut.
- Pendaftaran maklumat yang diperlukan: Ia merujuk di mana maklumat asas akan dicari untuk dapat mengira hubungan berangka dan peratusan setiap indikator (fail, jabatan, peringatan, buku, minit atau memulakan pencarian) Ia melibatkan organisasi orang dan instrumen yang diperlukan untuk pengumpulan data. Kawalan pengurusan memandu budaya pengukuran sehingga penyimpangan sistem dapat diperbaiki Ini adalah aktiviti yang dilakukan oleh kumpulan yang berminat dalam menguruskan proses, tidak ada peraturan umum untuk mengumpulkan dan mencari data primer dan sekunder. Kekerapan: Ini terdiri daripada menentukan kapan dan kapan ia akan diukur (setiap hari, mingguan, dua minggu atau bulanan. Penyampaian maklumat :Ini terdiri dari cara menyajikan maklumat untuk pengumpulan data, biasanya tabel entri berganda dan tabel statistik dibuat. Kegiatan ini bergantung pada pasukan yang menjalankan prosesnya, untuk aplikasi yang jelas, lihat jadual N ° 5 berikut
Jadual N ° 5. Jadual untuk analisis rekod maklumat
Republik Bolivarian Venezuela
Kementerian Pengajian Tinggi
Institut Teknologi Universiti José Antonio Anzoátegui, Anaco Extension
Jabatan Siasatan
| Kawasan kritikal: | |
| Objektif: | |
| Strategi: | |
| Nama projek: | |
| Bertanggungjawab untuk projek ini: |
|
FAKTOR KEJAYAAN |
INDIKATOR |
Lokasi Sumber |
Ada | Kekerapan | Pembentangan | Bertanggungjawab | |||
|
YA |
TIADA |
Setiap hari | Setiap minggu | Quinc. | |||||
Setelah menentukan status berkenaan dengan sumber untuk setiap indikator dan mempertimbangkan bentuk penyampaiannya, kami terus merancang format di mana kemajuan sebenar hasil akan dinyatakan setelah frekuensi yang ditentukan, dalam jadual N berikut 6 keadaan seperti ini dipaparkan:
Jadual N ° 6. Kad skor seimbang
Republik Bolivarian Venezuela
Kementerian Pengajian Tinggi
Institut Teknologi Universiti José Antonio Anzoátegui, Anaco Extension
Jabatan Siasatan
| Kawasan kritikal: | |
| Objektif: | |
| Strategi: | |
| Bertanggungjawab: | |
| Kekerapan pengukuran: Bulanan setiap dua minggu |
| Keputusan
Faktor |
(f) JUMLAH ** |
STATUS | TERHAD | MINIMUM | AWAK TERIMA | BERPUAS HATI. | KEUSAHAWANAN. | MAKSIMUM | Nilai yang diperoleh | Pematuhan. * | Penyimpangan |
* Ia dikira dengan membahagikan nilai yang diperoleh dengan nilai gol (ambang).
* * Ini bergantung pada komposisi setiap indikator dengan cara mereka dirancang. Ini merujuk kepada nilai mutlak yang diperoleh dari pelaksanaan projek sesuai dengan frekuensi yang akan diukur.
Di ruangan faktor, ini menunjukkan unsur-unsur yang terlibat dalam komposisi khusus setiap indikator untuk setiap kawasan kritikal dan projek anda. Setiap projek mesti mengandungi petunjuk untuk setiap faktor kejayaan penting untuk memudahkan mengisi matriks dan mempunyai papan pemuka sistem.
Teknik penyampaian maklumat.
Setelah menentukan tingkah laku setiap pemboleh ubah yang dinyatakan dalam jadual sebelumnya, perlu membuat grafik hasilnya agar dapat menggambarkan tingkah laku kawasan kritikal sistem yang akan dikendalikan dengan lebih baik. Antara kaedah yang paling banyak digunakan ialah grafik, jadual, carta pemantauan dan carta kawalan.
- Grafik: Mereka merupakan perihalan dua atau lebih pemboleh ubah dalam indikator yang dipertimbangkan, ia boleh menjadi tahunan, bulanan, mingguan atau harian; bergantung pada konteks di mana ia diterapkan dan tahap maklumat yang diperlukan oleh pusat tanggungjawab. Ini mesti dibina untuk setiap penunjuk bagi setiap kawasan atau projek yang kritikal, mereka mesti mempunyai tajuk dan legenda mereka jika perlu (ia boleh berupa tiang, bar, garis, bulat, sebaran, dll.) Lihat Jadual berikut: Ini adalah jadual entri berganda di mana keputusan peratusan atau mutlak dicatatkan di sekitar dua pemboleh ubah asas. Seperti grafik, mereka mesti mempunyai tajuk dan legenda jika diperlukan. Lihat contoh berikut:
Tingkah laku petunjuk utama sistem penyelidikan Institut Teknologi Universiti José Antonio Anzoátegui, 1998-2002
| Petunjuk | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 |
| Kos projek (dalam berjuta-juta Bs.) | lima puluh | 55 | 70 | 69 | 75 |
| Kecekapan projek | 75% | 65% | 85% | 91% | 85% |
| Produktiviti | 68% | 71% | 89% | 90% | 88% |
| Keberkesanan bengkel yang diadakan | 57% | 63% | 76% | 78% | 93% |
3. Grafik susulan: Ini adalah grafik yang biasanya disajikan dalam bentuk garis di mana perbandingan indikator ditunjukkan berdasarkan tingkah lakunya dari masa ke masa. Mereka dimaksudkan untuk mengekspresikan penjejakan waktu melalui perbandingan berturut-turut tahun, bulan, atau minggu.
- Carta kawalan: Jenis carta ini secara skematik mewakili hasil penunjuk di sekitar julat pengurusan yang dicapai, iaitu, nilainya berkisar dari minimum, dapat diterima, memuaskan, luar biasa dan maksimum. Ini adalah perwakilan dari jadual kawalan No. 21 dan boleh dibuat setiap hari, mingguan atau bulanan. Pelaksanaan sistem kawalan
Setelah merancang fasa-fasa sebelumnya, adalah perlu untuk menentukan bagaimana ia akan dilaksanakan, sumber daya apa yang akan diperlukan dan perubahan budaya apa yang akan mempengaruhi penerapan sistem kawalan pengurusan.
Reka bentuk sistem kawalan bukan sekadar latihan teknikal, ia memerlukan sokongan politik, kewangan dan organisasi untuk berjaya dilaksanakan dalam sistem universiti semasa. Syarat untuk proses ini tertumpu dalam tiga asas yang perlu dipertimbangkan:
- Pengurus sistem Penyesuaian struktur Perubahan budaya. Para pengarah institusi: Dalam realiti terkini Institut Teknologi Universiti José Antonio Anzoátegui, Anaco Extension, para pengarah memainkan peranan penting dalam memimpin proses perubahan, kerana mereka memiliki kekuatan dan fakulti untuk membuat keputusan untuk mempraktikkan cadangan penambahbaikan dalaman. Secara khusus, mereka mesti mengambil kedudukan yang partisipatif, berterusan dan bertanggungjawab dalam keseluruhan reka bentuk sistem. Oleh kerana komuniti universiti sentiasa menunggu inisiatif para pemimpin dalam iklim pesimisme dan penentangan terhadap perubahan semasa. Untuk ini, strategi berikut disarankan:
- Buka iklim perbincangan institusi dan keterbukaan politik dalam isu-isu pengurusan asas seperti pengajaran, pengembangan, penyelidikan, perkhidmatan dan pengeluaran. Anggaplah keputusan yang tegas dan tegas mengenai projek pendidikan yang akan diikuti. Sumbang kepada penyertaan sektor akademik- pengurusan pentadbiran dalam fasa reka bentuk dan pelaksanaan sistem kawalan Andaikan bahawa sistem kawalan pengurusan bukanlah langkah birokratik dan membosankan lain Menganggap perancangan strategik sebagai nilai dan tanggungjawab sebagai pemimpin
Dari sudut perencanaan, pasukan kerja yang terdiri dari semua tahap yang terlibat mesti disusun atas inisiatif pengurus proses, dengan mengikuti langkah-langkah berikut:
- Reka bentuk projek untuk pelaksanaan sistem kawalan pengurusan dengan mempertimbangkan justifikasi dan kepentingannya, keadaan awal sistem (bermasalah), objektif yang harus dipenuhi, strategi untuk diterapkan, indeks pemantauan, pusat tanggungjawab, tugas yang ditugaskan, tarikh penyelesaian, metodologi proses, sumber daya yang tersedia dan tempoh pelaksanaan Siapkan perjumpaan sebelumnya untuk memaklumkan mengenai niat untuk melaksanakan sistem perancangan dan kawalan di kawasan yang dipilih (Ini mesti diarahkan oleh pengarah institusi bersama-sama dengan penyelaras proses). Soroti keperluan institusi untuk menjalankan proses kajian, reka bentuk dan aplikasi sistem menangani kegagalan yang disajikan disokong oleh maklumat sebelumnya mengenai keadaan yang sama.Galakkan penyertaan dan perbincangan awal idea perubahan untuk mengenal pasti kemungkinan sokongan atau penentangan terhadap proses Penyebaran dan promosi strategi perubahan secara dalaman dan luaran yang harus diikuti.
- Adaptasi struktur: Struktur semasa yang mengarahkan sistem penyelidikan tidak menyesuaikan diri dengan tuntutan dinamis dari sistem kawalan yang dicadangkan, mengingat sifatnya yang berpusat, tidak terlalu partisipatif dan sangat birokratik, seperti yang dilihat dalam diagnosis kajian ini, Bahagian kawalan yang berlebihan dan kemampuan kewangan sistem yang rendah menjadikannya praktikal bergantung pada keputusan Timbalan Pengarah Akademik dan Suruhanjaya Penyelidikan.
Dalam pengurusan moden, penyesuaian struktur organisasi dengan strategi yang dicadangkan oleh tahap pengurusan menyebabkan sokongan terhadap usaha unit akademik-pentadbiran yang berbeza yang terdapat dalam sistem institusi. Sehubungan dengan itu, disarankan untuk membuat Sub-Direktorat Penyelidikan dan Pembangunan sebagai badan administrasi tingkat tinggi yang tujuannya adalah untuk merancang dasar bersama untuk pengembangan menyeluruh sistem penyelidikan di bawah parameter pengurusan yang sesuai dengan keperluan pengguna dan persekitaran mereka.
Unit ini akan menjadi sebahagian daripada Lembaga Pengarah sebagai badan pembuat keputusan untuk nasib sistem dan akan diarahkan oleh seorang Timbalan Pengarah pembantu Direktorat institut. Antara fungsinya berikut dicadangkan:
- Reka bentuk bersama-sama dengan pasukan sokongan antara disiplin, rancangan penyelidikan strategik sesuai dengan rancangan institusi dan rancangan pendidikan nasional Menyelaraskan pengaturcaraan anggaran yang disesuaikan dengan kehendak sistem penyelidikan bersama dengan pengarah institusi Mencadangkan perubahan dalam struktur pentadbiran mengikut strategi yang dikembangkan oleh unit.Membangunkan strategi untuk penyertaan kumpulan dan latihan pasukan kerja untuk pengurusan sistem penyelidikan.Reka bentuk bersama dengan unit yang sesuai, garis penyelidikan dan pembangunan yang diperlukan untuk mencapai objektif institusi Menyelaras bersama dengan bahagian kawalan pengurusan, aktiviti yang berkaitan untuk reka bentuk, pelaksanaan,penilaian dan pengurusan sistem kawalan pengurusan yang komprehensif Melantik ketua masing-masing bahagian kawalan perancangan dan pengurusan dan projek dan pembangunan Dasar reka bentuk yang merangkumi promosi dan penyebaran kerja penyiasatan institusi serta strategi promosi untuk menyokong penyelidik dan pengiktirafan sosial mereka Mencadangkan kepada Lembaga Pengarah penubuhan institusi penyelidikan yang relevan dengan keperluan persekitaran Menetapkan polisi dan strategi untuk hubungan antara institusi nasional dan antarabangsa untuk pengembangan dan pengeluaran teknologi dan pengetahuan sosial. yang lain ditentukan oleh undang-undang dan peraturannya.Merangka dasar yang merangkumi promosi dan penyebaran kerja penyelidikan institusi serta mempromosikan strategi untuk menyokong penyelidik dan pengiktirafan sosial mereka Mencadangkan kepada Lembaga Pengarah penubuhan institusi penyelidikan yang relevan dengan keperluan persekitaran Menetapkan polisi dan strategi untuk hubungan antara institusi nasional dan antarabangsa untuk pengembangan dan pengeluaran teknologi dan pengetahuan sosial, selebihnya ditentukan oleh undang-undang dan peraturannya.Merangka dasar yang merangkumi promosi dan penyebaran kerja penyelidikan institusi serta mempromosikan strategi untuk menyokong penyelidik dan pengiktirafan sosial mereka Mencadangkan kepada Lembaga Pengarah penubuhan institusi penyelidikan yang relevan dengan keperluan persekitaran Menetapkan polisi dan strategi untuk hubungan antara institusi nasional dan antarabangsa untuk pengembangan dan pengeluaran teknologi dan pengetahuan sosial, selebihnya ditentukan oleh undang-undang dan peraturannya.Menetapkan dasar dan strategi untuk hubungan antara institusi nasional dan antarabangsa untuk pengembangan dan pengeluaran teknologi dan pengetahuan sosial, yang lain ditentukan oleh undang-undang dan peraturannya.Menetapkan dasar dan strategi untuk hubungan antara institusi nasional dan antarabangsa untuk pengembangan dan pengeluaran teknologi dan pengetahuan sosial, yang lain ditentukan oleh undang-undang dan peraturannya.
Bersempena dengan penciptaan subdirektori penyelidikan, bahagian kawalan perancangan dan pengurusan serta bahagian projek dan pembangunan telah dibuat.
Bahagian kawalan perancangan dan pengurusan adalah unit penasihat kepada subdirektorat penyiasatan dan akan mengendalikan fungsi dan atribusi berikut:
- Memberi nasihat kepada timbalan pengarah penyelidikan dalam merancang rancangan penyelidikan strategik sesuai dengan rancangan institusi dan rancangan pembangunan nasional Merancang, melaksana dan menilai sistem pengendalian pengurusan bersepadu Mengembangkan diagnosis tetap untuk mengesan keperluan dan keperluan sistem penyelidikan sesuai dengan keperluan institusi, wilayah, nasional dan internasional Membuat sistem maklumat pengurusan bersepadu untuk menyokong pembuatan keputusan mengenai penyelidikan Menasihati pembagian projek dalam kegiatan yang melekat pada atribusi Atur dan mengarahkan sistem pengukuran dan kawalan dalaman bidang pengurusan kritikal, yang lain ditentukan oleh undang-undang dan peraturannya.
Bahagian projek dan pembangunan adalah unit pentadbiran yang bergantung kepada timbalan pengarah penyelidikan dan akan mempunyai aktiviti berikut:
- Merancang, mengatur dan mengurus bidang penyelidikan bersama dengan ketua unit kawalan perancangan dan pengurusan dan dengan jabatan akademik dari pelbagai bidang institusi Mengatur, melatih dan melatih pasukan kerja yang terdiri daripada tenaga pengajar dan Penyelidikan di bawah struktur matriks Reka bentuk program untuk penyebaran dan promosi hasil penyelidikan institusi Membuat program perawatan komprehensif untuk penyelidik Merancang program untuk pengambilan, pengembangan dan pemindahan teknologi Menyelaras pemberian hibah dan perjanjian pembangunan dengan entiti nasional dan antarabangsa kawasan produktif kawasan dalaman, selebihnya ditentukan oleh undang-undang dan peraturannya.
- Perubahan budaya.
Pelaksanaan sistem pengendalian pengurusan sistem penyiasatan memerlukan strategi sebelumnya yang sangat penting untuk penerapan proses tersebut. Strategi ini ada hubungannya dengan situasi budaya perencanaan yang tidak berakar pada institusi dan ketidakpercayaan umum khas sistem ini yang hampir tidak pernah mempunyai usaha sistematik untuk merasionalisasi sumber dalam bidang asas pengurusan.
Dalam ruang lingkup ini, keperluan untuk menciptakan iklim yang menguntungkan untuk penerapan sistem pengurusan adalah tugas mendasar untuk keberhasilan sistem secara bertahap. Iklim ini mesti sesuai dengan aktiviti yang akan dilakukan oleh pengurus yang dilihat pada poin sebelumnya, tetapi juga, perlu mengambil kebijakan ini ke proses sistem lain seperti pengajaran, pengembangan, perkhidmatan dan pengajian pascasiswazah dalam projek akademik institusi yang serius, sistematik dan bertanggungjawab, yang penyertaan anggota komuniti universiti adalah dasar yang nyata dan dinamik.
Dari segi operasi, pelaksanaan sistem kawalan pengurusan mesti mempunyai rancangan yang menyoroti tahap yang harus dipenuhi serta material, kewangan dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapainya. Tahap-tahap ini dijelaskan di seluruh model, pada dasarnya tertumpu pada: Perancangan sistem yang akan dikendalikan. Pengenalpastian bidang kritikal, pemboleh ubah dan proses, reka bentuk sistem penunjuk, reka bentuk instrumen kawalan, reka bentuk penyampaian maklumat dan pelaksanaan sistem.
Untuk yang terakhir, penting untuk merancang manual yang relevan untuk setiap fasa yang memudahkan penggunaannya:
- Untuk fasa diagnosis, sangat penting untuk mempunyai manual aplikasi, organisasi, tabulasi, analisis dan pembentangan hasilnya. Untuk fasa pengenalpastian kawasan kritikal, manual harus disediakan yang menyoroti metodologi asas untuk mengenal pasti kawasan dan faktor kejayaan kritikal. Untuk fasa penunjuk, manual petunjuk perlu disusun berdasarkan jenis penunjuk, fungsinya dalam sistem, unit pengukurannya, bentuk pengiraan, kekerapan pengukurannya, asal maklumat (Manual Maklumat), ambang dan julat serta pengguna dari maklumat tersebut. Dengan cara yang sama, ia mesti mengandungi instrumen kawalan, format yang bersangkutan, bentuk persembahan grafik dan tafsirannya. Untuk fasa pelaksanaan,Manual yang menunjukkan struktur organisasi yang diperlukan, profil mata pelajaran yang bertanggungjawab untuk mengendalikan sistem dan prosedur untuk menguruskan sistem kawalan akan menjadi titik penting untuk penerapannya.
Akhirnya, perlu diperhatikan bahawa penerapan cadangan ini akan menjadi langkah seterusnya untuk pengesahannya, tentu saja, tahap kajian dan tinjauan telah diselesaikan oleh pakar dan pelaku yang terlibat dalam pengurusannya.
5. Rujukan dan pustaka
- ABAD, Dario: Kawalan pengurusan, Colombia, Interconed Editores, 1997. AMAT, Joan: Kawalan pengurusan (perspektif pengurusan) Barcelona, Sepanyol, Edic. Gestión 2000, SA, 2000BLANCO, Illescas: Kawalan pengurusan bersepadu, México, Limusa Noriega Editores SA, 2000 BELTRAN, Jesús: Petunjuk pengurusan (alat untuk mencapai daya saing) Colombia, Editor 3R, 1999 CASTILLO, Nelson dan Gabriel Rodríguez: Elemen untuk pemantauan dan kawalan pengurusan, Caracas, Institut Perancangan Venezuela (IVEPLAN) 1997.DIEZ DE CASTRO, E.GARCIA DEL JUNCO, J.MARTÍN JIMENEZ F. DAN PERIÁÑEZ CRISTÓBAL, R.: Pentadbiran dan Arahan,Sepanyol, Editorial McGRAW-HILL / INTERAMERICANA, 2001FRANKLIN, E. Audit Pentadbiran. México, Editorial McGRAW-HILL, 2001 MIKLOS, T. dan TELLO, María Planeación Prospectiva. (Strategi untuk reka bentuk masa depan) México, Limusa Noriega Editores, 2000. KAPLAN, Robert dan David NORTON: Cara menggunakan Balanced Scorecard, Barcelona, Sepanyol. Editorial Gestión 2000 SA, 2001_____________________________: Kad skor seimbang, Barcelona, Sepanyol, Editorial Gestión 2000 SA, 2000PEREZ, Juan F.: Kawalan pengurusan perniagaan, Sepanyol, ESIC Editorial, 2000SERNA, Humberto: Gerencia Estratégica, Caracas, Ediciones Global SA, 2000
