Karya ini bertujuan untuk menunjukkan Pemikiran Strategik dan aplikasinya dalam organisasi, menyoroti ciri, tujuan, pendekatan, kepentingan, dan sekolah pemikiran utama. Metodologi yang digunakan adalah jenis bibliografi. Antara hasil yang paling relevan adalah dengan menunjukkan Pemikiran Strategik sebagai elemen kreativiti dalam organisasi dari perspektif yang sama untuk kemajuan menuju masa depan dengan cara yang memuaskan untuk semua. Serta dilema pemikiran yang berbeza dalam fokus yang berbeza. Kesimpulan utama adalah penerapan asas Pemikiran Strategik sebagai alat dalam menghadapi daya saing dan penting untuk membuat keputusan strategik.
Kata kunci: Pemikiran Strategik, organisasi, daya saing, membuat keputusan, alat.
ABSTRAK
Karya ini bertujuan untuk menunjukkan pemikiran strategik dan aplikasinya dalam organisasi, menonjolkan ciri, tujuan, pendekatan, kepentingan dan sekolah pemikiran utama. Metodologi yang digunakan adalah jenis bibliografi. Di antara hasil yang paling penting adalah menunjukkan pemikiran strategik sebagai elemen kreativiti dalam organisasi dari visi bersama untuk kemajuan menuju masa depan dengan cara yang memuaskan bagi semua. Dan perbezaan pemikiran pemikiran yang berbeza. Kesimpulan utama adalah pelaksanaan asas Pemikiran Strategik sebagai alat penting untuk daya saing dan membuat keputusan strategik.
Kata kunci: Pemikiran strategik, organisasi, daya saing, membuat keputusan, alat.
PENGENALAN
Menurut Laukkanen (1994) (dipetik dalam Guerrero 2012), pemikiran pengurusan adalah kepercayaan pengurus mengenai fenomena utama dan keberkesanannya berhubung dengan strategi dan situasi operasi. Sebaliknya, Morrisey (1996) (dikutip dalam Silvestri, 2010), mendefinisikan pemikiran strategik sebagai koordinasi prestasi kreatif dalam perspektif bersama, yang membolehkan perniagaan atau organisasi bergerak menuju masa depan dengan cara yang memuaskan untuk semua. Adalah mudah untuk diingat, seperti yang dinyatakan oleh Alvarado et al (2010), bahawa kajian Pemikiran Strategik cenderung dikelirukan dengan kajian Perancangan Strategik.
Berbeza dengan definisi Pemikiran Strategik, menurut Pejabat Anggaran Cile (DIPRES) (2003), Perancangan Strategik adalah proses penilaian sistematik terhadap sifat perniagaan, menentukan objektif jangka panjang, mengenal pasti tujuan dan objektif kuantitatif., mengembangkan strategi untuk mencapai objektif ini dan mencari sumber untuk melaksanakan strategi ini.
Dalam kerangka acuan ini, dan menurut karya Silvestri (2010), "Pemikiran strategis dan keberhasilan manajerial dalam organisasi perniagaan", ada korelasi yang tinggi antara Pemikiran Strategik dan Kejayaan Manajerial, mencatat bahwa kedua-dua sikap, proses, alat dan kualiti adalah faktor utama untuk mencapai kejayaan pengurusan; berorientasikan kepada pencapaian objektif organisasi dan anggotanya.
TUJUAN
Bagi García (2010), tujuan pemikiran strategik adalah untuk membantu organisasi dalam meneroka cabaran masa depan, baik yang dapat diramalkan dan yang tidak dapat diramalkan, dan bukannya mempersiapkan mereka untuk kemungkinan yang unik pada hari esok. Akibatnya, menurut Morrisey (2006) (dikutip dalam García, 2010) pemikiran strategik individu merangkumi penerapan penilaian berdasarkan pengalaman untuk menentukan arah masa depan. Dengan cara sedemikian, bahawa pemikiran strategik syarikat adalah koordinasi beberapa pemikiran kreatif dalam perspektif bersama yang membolehkan perniagaan bergerak ke arah masa depan dengan cara yang memuaskan untuk semua.
Dari perspektif ini, Robert (2006) menegaskan bahawa ia adalah "proses yang disengajakan di mana landskap dinilai dan strategi korporat dibuat yang secara berterusan mengejutkan persaingan dan menawarkan sesuatu yang tidak dapat mereka dapatkan kepada pelanggan. ia dipanggil, Pemikiran Strategik ”. Dan ini dapat dilaksanakan setiap hari oleh pasukan pengurusan dari mana-mana jenis syarikat dan di mana-mana industri.
PENDEKATAN PEMIKIRAN STRATEGIK
Menurut García (2010), ketika kita berbicara tentang Pemikiran Strategik, itu bukan sekumpulan teori, melainkan sudut pandang yang berbeza, yang sebagai pemikiran kreatif muncul sesuai dengan konteks di mana organisasi beroperasi, antara Mereka boleh disebut sebagai berikut:
Strategi Berbanding Sumber
Pertama, Pemikiran Strategik dapat dilihat sebagai hak istimewa visi, misi dan objektif; kemudian mengembangkan rancangan strategik dalam konteks wawasan visi yang dimiliki organisasi. Langkah pertama ini menjadi asas untuk menentukan sumber yang mencukupi dan diperlukan untuk meneruskan peruntukan dan pelaksanaannya.
Kedua, Pemikiran Strategik dapat dilihat memberi hak istimewa kepada faktor Sumber. Premis yang memandu pendekatan ini merujuk kepada kenyataan bahawa setiap organisasi atau entiti mempunyai strategi sejarah semula jadi, intrinsik atau tersirat yang dapat diberikan dengan cara ia memperuntukkan sumber fizikal, spasial atau temporalnya, dengan memanfaatkan peluang yang mungkin timbul, panduan ditetapkan. untuk mengatur dan mengagihkan sumber dan mengembangkan satu siri keputusan.
Pendekatan terakhir ini ditujukan kepada organisasi-organisasi yang mempunyai keterbatasan kewangan dan misinya ditubuhkan secara historis, untuk mendapatkan keuntungan atau tidak, dan dapat ditangani dengan lebih efektif, di mana usaha terbesar harus dilakukan dalam peruntukan sumber daya yang strategik untuk pelaksanaan yang efisien fungsinya, menghasilkan operasi yang cekap dan berkesan.
Versus Berpusat Tidak Berpusat
Dalam pendekatan terpusat, perencanaan dilakukan dari sekelompok individu terpilih dengan kemampuan untuk merumuskan misi, visi, objektif, rancangan, dan sumber daya. Dengan kata lain, pemimpin atau kumpulan merumuskan rancangan strategik dan ia dilaksanakan oleh lapisan bawah. Untuk memastikan kejayaan dalam pendekatan ini, sekurang-kurangnya dua syarat mesti dipenuhi: Pertama, organisasi mesti dapat menyampaikan tindakan yang akan dilaksanakan di semua peringkat yang terlibat dan dapat mengubah rancangan menjadi tindakan yang berkesan.
Pendekatan ini dilakukan dalam organisasi yang bersifat autokratik, keagamaan, ketenteraan dan, terutama, dalam perniagaan keluarga di mana tidak ada cara lain untuk merancang. Seperti pemikiran manajerial beberapa pemimpin negara-negara Amerika Latin dalam 17 tahun terakhir, yang memusatkan kekuasaan dan keputusan untuk tujuan mereka, menyebabkan ekonomi negara-negara tersebut menjadi muflis.
Dalam pendekatan Desentralisasi, organisasi merumuskan rencananya pada tingkat yang berbeda, berdasarkan misi dan visi perniagaan, unit atau pengurusan yang berlainan membuat keputusan mereka. Pendekatan ini diperhatikan dalam organisasi jenis koperasi atau dengan beberapa titik tindakan geografi, ketika persekitaran sentiasa berubah dan terdapat ciri-ciri tempatan, sejarah atau budaya.
Perancangan partisipatif
Dalam pendekatan partisipatif, organisasi berusaha, di semua tingkatannya, turut serta dan memberikan sumbangan terhadap definisi misi, visi, objektif dan tujuan yang memungkinkan komitmen untuk menjamin kepatuhan terhadap rancangan strategi yang dirancang. Fokusnya tidak memberi autonomi kepada pengurusan atau unit peringkat rendah. Di sini, setiap anggota organisasi berpeluang untuk menyatakan, secara individu atau bersama, pandangan mereka.
Oleh itu, cara perancangan ini hanya dapat dilaksanakan di persekitaran di mana perubahan tidak cepat, di mana keadaan dan faktor yang terlibat tetap stabil untuk jangka masa yang mencukupi. Kelebihannya ialah, setelah rancangan strategi dirumuskan, pelaksanaannya cepat dan ada kemungkinan keberhasilan yang tinggi, terutama kerana tingkat semangat dan komitmen yang ditunjukkan oleh para anggota. Organisasi sukan, politik dan masyarakat menonjol dalam pendekatan seperti ini.
ALAT PENGURUSAN SEBELUM
Menurut Porter (1999), daya saing difahami sebagai kemampuan organisasi awam atau swasta, menguntungkan atau tidak, untuk mengekalkan kelebihan perbandingan secara sistematik yang memungkinkannya mencapai, mempertahankan dan memperbaiki kedudukan tertentu dalam lingkungan sosioekonomi. Perkara di atas menunjukkan bahawa kelebihan komparatif syarikat adalah dari segi kemampuan, sumber daya, pengetahuan dan atributnya, antara lain, yang dimiliki syarikat itu, yang sama dengan kekurangan pesaingnya atau yang mereka miliki pada tahap yang lebih rendah daripada yang memungkinkan memperoleh hasil yang lebih tinggi daripada hasilnya.
Bagi Prahalad dan Hamel (1990), akar kelebihan daya saing terletak pada kemahiran tersembunyi di sebalik produk, yang, hanya kerana ia tidak kelihatan, sukar disalin. Kompetensi ini adalah akibat pembelajaran kolektif organisasi, proses yang memerlukan komunikasi, penglibatan dan komitmen yang mendalam untuk bekerja melintasi batas organisasi. Mereka eksklusif, berterusan dari masa ke masa dan penting untuk pelaksanaan visi strategik dan untuk kelangsungan syarikat dalam jangka pendek dan jangka panjang.
Dalam hal ini, pemikiran strategik untuk daya saing adalah kemampuan pengurus untuk menetapkan strategi dalam organisasi yang memimpin mereka untuk mengembangkan kelebihan perbandingan dan menempatkan diri di pasar masing-masing dengan mengembangkan sumber daya perniagaan yang unggul yang memungkinkan mereka mencapai kejayaan total di pasaran mereka objek, menjadi alat pengurusan yang kuat untuk organisasi dalam menghadapi daya saing.
PENTING PEMIKIRAN STRATEGIK
Menurut Benítez dan Córdova (2009), Pemikiran Strategik menggabungkan nilai, misi, visi dan strategi yang cenderung menjadi unsur intuitif, berdasarkan perasaan, dan bukannya analitis, berdasarkan maklumat. Menyetujui unsur-unsur ini di kalangan anggota pasukan pengurusan adalah prasyarat penting untuk perancangan yang berkesan. Dari sinilah pentingnya Pemikiran Strategik disimpulkan, dan terletak pada hakikat bahawa ia adalah asas untuk membuat keputusan strategik, tanpa asas ini keputusan dan tindakan selanjutnya mungkin terpecah-pecah dan tidak konsisten untuk prestasi jangka panjang syarikat yang baik.
SEKOLAH PEMIKIRAN STRATEGIK
Untuk tujuan kerja ini, hanya sebilangan sekolah Pemikiran Strategik yang akan disebutkan, kerana untuk alasan ruang dan ruang lingkup yang sama, masing-masing tidak akan dibincangkan secara mendalam. Untuk tujuan ini, berikut Benítez dan Córdova (2009), yang berikut dapat disebutkan:
Sekolah berkonsep, sekolah pengurusan strategik juga disebut reka bentuk. Renungkan setiap situasi dan kemudian buat strategi unik dan kreatif. Andrew bersama dengan Ansoff adalah orang pertama yang mengusulkan disiplin pemikiran strategik dan dianggap sebagai pengasas arah strategik.
Merancang sekolah. Sekolah perancang menggunakan sistem yang sangat formal untuk merancang dan melaksanakan strategi; ia dianggap sebagai penghubung umum antara aktiviti, produk dan pasar yang menentukan perniagaan di mana syarikat itu sudah bersaing atau berhasrat untuk melakukannya di masa depan.
Sekolah kedudukan. Sekolah pengurusan kedudukan strategik diperkenalkan pada pertengahan 1970-an oleh Schendel, berdasarkan disiplin seperti sejarah ketenteraan, organisasi industri, dan ekonomi. Menilai elemen yang ada untuk bersaing dan membawa organisasi ke prestasi terbaiknya.
Sekolah keusahawanan. Sekolah perniagaan disampaikan oleh Schumpeter. Strategi ini memusatkan kekuatan dalam pemimpin yang berkarisma, positif dan pada masa yang sama berani untuk secara intuitif memutuskan tindakan yang diperlukan untuk memimpin atau memperbaiki syarikat.
Sekolah kognitif. The American Simón menyampaikan sekolah kognitif pada tahun 1947 dengan pernyataan niat: "Saya akan melihatnya apabila saya mempercayainya." Mentafsirkan realiti mengikut peta penyelesaian dan skema interpersonal yang menyelesaikan masalah.
Sekolah berasimilasi. Sekolah pengurusan pembelajaran strategik yang dibuka Lindblom pada tahun 1959 diilhamkan oleh psikologi, pendidikan, dan matematik. Ia mencadangkan pembelajaran alat baru untuk memberi makna kepada kerja syarikat.
Sekolah kuasa. Dari tahun 1971 Allison menjadikan sekolah pengurusan kuasa strategik, berdasarkan prinsip sains politik dan perundingan. Di dalam kumpulan, seorang pemimpin mesti sesuai dengan apa yang paling berharga.
Sekolah kebudayaan. Sekolah pengurusan strategi budaya diperkenalkan oleh Rhenman dan Normann pada akhir 1960-an di Sweden, yang menggunakan elemen antropologi untuk menarik minat orang yang mempunyai kepekaan sosial dan spiritual. Cuba untuk mengekalkan dan mengekalkan prestasi organisasi.
Sekolah persekitaran. Sekolah pengurusan persekitaran strategik yang dikeluarkan oleh Hannan dan Freeman pada tahun 1977 menunjukkan bahawa dalam hubungan manusia "semuanya bergantung." Dan apa itu bergantung? Persekitaran di mana organisasi beroperasi dan kesesuaian komponennya.
Sekolah konfigurator. Akhirnya, pada tahun 1962 Chandler memperkenalkan sekolah pengurusan strategi yang disebut konfigurasi, yang mengusulkan kepada kelompok kekuatan untuk merevolusikan struktur. Sekolah ini, yang diilhami oleh Sejarah, disarankan untuk organisasi yang sentiasa berubah, syarikat yang memerlukan revitalisasi atau transformasi. Sekolah ini dapat menggunakan sembilan sekolah yang telah dibentangkan sebelumnya dan beberapa daripadanya diterapkan bergantung pada konteks dan keadaan syarikat pada waktu tertentu.
ASAS PEMIKIRAN STRATEGIK
Permulaan pemikiran strategik didasarkan pada pengembangan untuk berfikir secara strategik dalam sukan, permainan, kempen ketenteraan, antara lain. Begitu juga, mengembangkan strategi membolehkan pengurus mengembangkan pendekatan yang membantu mereka menghadapi cabaran yang ditimbulkan oleh masa depan yang sering tidak dapat diramalkan.
Dalam konteks ini, pemikiran strategik membolehkan pengurus mengenal pasti aspek-aspek yang penting untuk mencapai kejayaan dan merumuskan soalan yang jawapannya akan membantu mereka untuk memenuhi keperluan masa depan pelanggan mereka, dan membuat keputusan terbaik dalam persekitaran ketidakpastian. Untuk mencapai kebiasaan berfikir strategik, pengurus mesti bertanya pada diri sendiri apa makna untuk masa depan, dari setiap acara berdasarkan daya saing, baik itu berita mengenai pelanggan, pembekal, teknologi, ekonomi, politik, aspek sosial atau aspek perundangan. Analisis adalah syarat penting untuk berfikir secara strategik.
EVOLUSI PEMIKIRAN STRATEGIK
Strategi syarikat pada dasarnya boleh menyerang atau bertahan, berubah dari satu kedudukan ke posisi yang lain bergantung pada keadaan pasaran. Antara pendekatan terkini dan paling relevan untuk berfikir strategik adalah berikut:
Dari tahun 1960-1979. Berdasarkan pengaruh persekitaran yang kompetitif, aspek utamanya adalah pemilihan industri, segmen atau bidang yang paling menarik. Prinsip seperti pengaruh persekitaran yang kompetitif, kawalan sumber daya strategik dan mobilisasi sumber dipertimbangkan. Dan alat analisis strategik digunakan, di antaranya adalah lima daya saing Michael Porter, matriks dari Boston Consulting Group, Mc. Kinsey, untuk menganalisis kekuatan perniagaan, dan Igor Ansoff Matrix, untuk menganalisis strategi pertumbuhan.
Dari tahun 1980-1997. Pengembangan strategi lestari dalam sumber dan kemahiran unik organisasi, gunakan alat analisis strategik seperti model pemikiran berdasarkan: sumber, perniagaan, struktur, sistem dan proses.
Pada tahun 1995. Adam Brander-burger dan Barry Nalebuff, profesor di Harvard dan Yale University, masing-masing, dalam buku mereka Co-Oppetition memperluas fokus Michael Porter. Mereka didasarkan pada prinsip-prinsip seperti: menggabungkan analisis pelengkap dan kerjasama, ia berpendapat bahawa perniagaan bukan hanya pertarungan persaingan ketika bahagian kue pasar harus dibagi, tetapi juga ada kerjasama ketika pasar baru diciptakan. Contoh: Coca-Cola dan Pepsi-Cola, bersaing, tetapi bekerjasama antara satu sama lain kerana kedua-duanya melaburkan sejumlah besar dalam komunikasi, yang membatasi dalam beberapa cara penggantian minuman tradisional dan bukan tradisional lain; kerana mereka juga bekerjasama untuk tidak menurunkan harga mereka, mereka mengelakkan dengan cara tertentu merosakkan keuntungan industri.
Pada tahun 1997, George Day dan David Reibstein mencadangkan, dalam buku mereka Wharton on Dynamic Competitive Strategy, bahawa penciptaan dan pemeliharaan kelebihan daya saing adalah sebahagian daripada kitaran berterusan, di mana sumber kelebihannya adalah keupayaan dan aset teratas. Alat analisis strategik yang digunakan oleh pengarang ini adalah: «Model kitaran kelebihan daya saing». Mereka berpendapat bahawa realiti mengatakan bahawa beberapa aset lebih rendah dan yang lain lebih unggul, dan cabaran dalam kumpulan sumber tersebut adalah memperbaharui bukan hanya pemikiran strategik, tetapi juga pelaburan.
Dari tahun 2001-2004. Model Delta Amoldo Hax menentukan kedudukan strategik berkenaan dengan pelanggan. Ini mengekalkan tiga pilihan strategik untuk menghubungkannya dan mengurangkan tiruan, bagaimana meningkatkan nilai produk atau perkhidmatan dan hubungan dengan pelanggan; memberi anda penyelesaian yang komprehensif; dan meningkatkan lagi nilai dan pautan dengannya, dengan memberi anda kemampuan untuk menggabungkan sistem.
Akibatnya, alat analisis strategik yang digunakan adalah: model Amoldo Hax delta. Ikatan yang lebih besar dengan pelanggan, kemungkinan ditiru dikurangkan, contoh yang jelas dalam hal ini adalah Windows Microsoft. Gabungan produk dan / atau perkhidmatan yang lebih besar dan lebih baik memberikan pelanggan penyelesaian yang lengkap dengan saling melengkapi, dan mengurangkan kemungkinan peniruan. Contoh: Windows berjalan di DOS, dan Word, Excel, PowerPoint, Outlook dan Explorer dijalankan di Windows dan mengintegrasikan Office. Sistem disatukan dan kemungkinan peniruan dikurangkan.
KESIMPULAN
Dinamika persaingan organisasi dan pasaran menunjukkan tingkah laku yang sesuai, yang paling sesuai dengan persekitaran akan menjadi yang akan bertahan dari masa ke masa. Ini disebabkan, antara lain, oleh fakta bahawa mereka adalah yang terbaik dan bersedia menghadapi persekitaran perubahan dan ketidakpastian yang berterusan. Dari kerangka rujukan ini, Pemikiran Strategik, menambahkan pemikiran kreatif organisasi untuk fokus dari perspektif umum yang berorientasi untuk menghasilkan strategi daya saing dan kedudukan organisasi di pasaran sasaran.
Berkaitan dengan pendekatan Berfikir Strategik, harus diperhatikan bahawa penerapan setiap pendekatan berkait rapat dengan lingkungan dan konteks setiap jenis organisasi. Dengan cara yang sama, pendekatan harus disesuaikan dengan struktur dan sifat organisasi, kerana terdapat perbezaan antara organisasi dengan struktur menegak, seperti yang bersifat keagamaan atau ketenteraan, berkenaan dengan syarikat dengan struktur mendatar dan rangkaian.
Mengenai Pemikiran Strategik sebagai alat pengurusan dalam menghadapi daya saing, ia mewakili ciri Pemikiran Strategik yang paling relevan, memandangkan berdasarkan definisi dan tujuan, ia berusaha untuk terus mengejutkan persaingan dan memberikan tawaran nilai kepada pelanggan, yang melebihi harapan mereka dan yang mana Saya tidak dapat mencari tempat lain. Di samping itu, ini adalah alat asas untuk membuat keputusan strategik, yang penting dalam proses perancangan organisasi.
Akhirnya, sekolah pemikiran strategik bertindak balas terhadap visi dan pemikiran pengurusan dalam evolusi organisasi, bukannya teori dan paradigma pengurusan, menanggapi cabaran, memberikan sumbangan kepada pemikiran pengurusan.
RUJUKAN
- Alvarado, Y., & Paz, D. (2010). Elemen pemikiran strategik dalam syarikat koperasi. Diakses pada 16 Disember 2015, dari http://www.scielo.org.ve/pdf/rcs/v16n3/art05.pdfBenítez, M., & Córdova, C. (2009). Trend pemikiran strategik dalam membuat keputusan dalam organisasi. Diakses pada 16 Disember 2015, dari http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/533/1/TESIS_MByCC–%5B00480%5D–(tc).pdfGarcía, J. (2010). Pemikiran strategik: alat daya saing untuk orientasi pengurusan alaf baru. Universidad Del Zulia, 95–104. Diperoleh daripada http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3991509Porter, M. (1999). Untuk berdaya saing. Edisi Deusto. Madrid - Sepanyol: Ediciones Deusto. Prahalad, C., & Hamel, G. (1990). Bersaing untuk masa depan:Strategi pengurusan untuk mewujudkan pasaran esok. Madrid - Sepanyol: Editor Ariel, Robert, M. (2006). Kekuatan pemikiran strategik. Mexico City - Mexico: McGraw Hill. Mexico Silvestri, K. (2010). Pemikiran Strategik dan Kejayaan Pengurus dalam Organisasi Perniagaan. CICAG. Diperoleh daripada
