Kami berinovasi untuk kepentingan daya saing kami, tetapi konsep persaingan lebih kompleks setiap hari, dan konsep inovasi, lebih luas daripada yang awalnya kelihatan. Perlu diingat, jika kita belum melakukannya, mengenai makna baru penanda ini. Realiti baru sudah dapat dilihat dengan baik dalam senario akhir abad, tetapi perubahan berterusan pada abad ke-21, dan pengurusan perniagaan memaksa kita untuk merenung dengan wawasan yang lebih besar, dalam krisis dan kemakmuran; untuk menaikkan mata lebih kerap daripada pengurusan harian.
Apabila kita berbicara mengenai persaingan, kita tidak hanya merujuk kepada syarikat-syarikat di sektor yang mengancam untuk mengurangkan kehadiran kita di pasar, tetapi juga kepada semua perkara yang dapat menghalangi pelanggan kita, termasuk, misalnya, kebiasaan, nilai dan trend baru dalam masyarakat. Jelas sekali, pada masa krisis, kita juga bersaing dengan semua perkara yang menjadi tumpuan pelanggan terutama pada daya beli mereka: jika mereka dapat menguruskan tanpa produk / perkhidmatan kita, syarikat kita akan menderita dan kita akan mempunyai penyelesaian bertahan.
Walaupun keadaan ekonomi akhirnya bertambah baik, kita harus menjaga daya saing kita di pasaran global. Porter dan penulis lain telah memberikan sumbangan yang berharga bagi strategi dan pembezaan yang kompetitif, tetapi kita semua mesti terus memikirkan perniagaan kita, memperhatikan persekitaran dan menjangka masa depan, untuk memelihara dan mempertahankan kekuatan kita.
Dan ketika bercakap mengenai inovasi, kita tidak boleh memikirkan pembaharuan teknologi atau penggabungan amalan terbaik, tetapi juga dan mungkin di atas segalanya, menyelami bidang pengetahuan yang tidak diketahui dalam setiap bidang (pengurusan teknikal atau perniagaan), dan menghasilkan yang baru, penyelesaian berharga dan menarik yang belum ada yang ditawarkan, bagi mereka yang - pelanggan - menunggunya mungkin tanpa menyedarinya. Kami juga mendapat refleksi tepat waktu dari banyak pengarang -Ridderstrale memberitahu kami mengenai monopoli sementara-, dan juga kes-kes yang sangat serius dalam penghasilan berita impak.
Sesungguhnya, di zaman pengetahuan dan pembelajaran sepanjang hayat, kita harus mempelajari apa yang sudah diketahui oleh orang lain, tetapi juga apa yang belum diketahui oleh siapa pun; kita harus menyelidiki, meneroka, menemui, merangka… iaitu, berinovasi, untuk menarik perhatian pasaran. Kita tidak berinovasi secukupnya, kita juga tidak berjaya dengan inovasi yang kita hasilkan; kadang-kadang, ia tidak sesuai dengan keperluan atau harapan pelanggan, jika pengenalan diri mereka sendiri belum gagal. Kadang-kadang kita tidak mengenal pasti persaingan yang baru muncul, dan kita mungkin membuat keputusan yang tidak berjaya.
Sudah tentu, kita harus tahu dengan baik apa nilai atau pertanyaan pelanggan dalam produk dan perkhidmatan kita, dan tidak menganggap apa-apa. Sebuah syarikat yang teladan dan inovatif seperti Coca Cola yakin sepenuhnya akan kejayaan Coke baru pada tahun 1980-an, tetapi formula baru terbukti gagal. Cukup aneh sekarang, syarikat hebat ini nampaknya menganggap produk mereka sebagai minuman ringan yang cantik namun sempurna, dan pengguna nampaknya berusaha keras, memandangnya hampir sebagai ikon yang tidak dapat disentuh. Oleh itu, kita mesti mengkaji pelanggan akhir dengan baik, menetapkan bahkan pelbagai jenis: mungkin kita dapat memikirkan sesuatu yang istimewa untuk beberapa segmen…
Coca Cola percaya bahawa ia bersaing dengan Pepsi setelah rasa yang lebih menarik, dan sudah tiba masanya untuk berinovasi dalam produk; Tetapi bukan formula klasik yang harus diubah, tetapi pemasaran diterapkan. Ini adalah kes (terutama merenung) rasionalisme reduksionis dan kesimpulan yang salah (ingat bahawa rasa buta dibuat…); tetapi syarikat itu segera membetulkan kesilapan dan memulihkan pasaran.
Pada tahun-tahun yang sama (pertengahan tahun 80-an), Amana, sebuah divisi dari Raytheon yang telah membuat ketuhar gelombang mikro di Amerika Syarikat, tampaknya berada di ambang untuk keluar dari pasar yang sebelumnya dibuka sendiri: pemasaran yang dipersoalkan telah melemahkan daya saingnya., dan, misalnya, ketuhar lebih banyak menembusi dapur Jepun daripada di dapur Amerika Utara. Pengilang Jepun (Sharp, Sanyo, Matsushita…) tidak lama lagi sangat meyakinkan tentang nilai wang peranti baru, dan nampaknya melihat pasaran dengan perspektif yang berbeza.
Mari kita ulas, ya, dengan siapa atau apa yang kita bersaing pada abad ke-21 dan apa sebenarnya, dan juga menerapkan inovasi yang tulen untuk menaklukkan pasaran. Kami akan bercakap sedikit mengenai semua ini, jika pembaca mengikuti kami dalam perenggan ini. Ini adalah dua kata kunci harian, dua konsep asas -kompetensi dan inovasi-, yang memperoleh kerumitan dan dimensi khas dalam ekonomi yang sedang berkembang, dan analisisnya, tanpa kehilangan perspektif sistemik, menjadi lebih tepat pada masa krisis.
Mengenai daya saing dan persaingan
Akibatnya, kita mesti meneutralkan dan bahkan mengatasi syarikat pesaing kapan pun kita boleh, dan bertindak balas dengan bijak dan segera ketika kita dilanda kewalahan: kita mahu bertahan. Tetapi kita tidak seharusnya memikirkan hanya syarikat yang menawarkan nilai terbaik untuk memenuhi harapan dan keperluan pelanggan kita, atau yang menghadapinya dengan penyelesaian minat dan impak yang inovatif; Kita juga harus mentafsirkan sebagai persaingan segala sesuatu yang, sebagai akibat dari perubahan dalam masyarakat, mengurangkan atau menghilangkan keperluan atau harapan itu, dan mungkin menggantikannya dengan yang lain.
Ketika berbicara mengenai persaingan pada abad kita, sudah cukup untuk memikirkan, misalnya, mengenai persaingan legenda Coca Cola dan Pepsi, atau Helena Rubinstein dan Elizabeth Arden pada separuh pertama abad kedua puluh, atau jenama besar yang diedarkan setiap pasaran hari ini. Mungkin kita dikelilingi oleh terlalu banyak alternatif untuk semuanya, tetapi kita juga menyaksikan beberapa industri hilang secara tiba-tiba. Ringkasnya dan selain mempertimbangkan krisis ekonomi yang teruk di mana kita berada, kita dapat menemui ancaman serius - yang dapat dilihat dan tidak begitu ketara - terhadap daya saing dan kemakmuran kita dalam:
* Syarikat yang menawarkan nilai wang yang lebih baik dalam produk / perkhidmatan yang serupa atau alternatif dengan syarikat kami.
* Syarikat inovatif yang menawarkan penyelesaian baru dan maju untuk keperluan yang sama, atau untuk sekumpulan keperluan.
* Perusahaan berani yang mengungguli kita dalam kempen iklan atau saluran pengedaran, yaitu, dalam pemasaran.
* Perubahan sosial (tabiat dan nilai baru, undang-undang baru, trend demografi…), yang dapat mengurangkan potensi, kekukuhan, tawaran tradisional kami.
* Pasar global, yang dapat dilihat sebagai kedatangan pesaing baru, dan produk baru, tetapi juga sebagai peluang untuk mengantarabangsakan.
Oleh itu, kita mesti menjadi orang yang menawarkan nilai terbaik untuk wang dalam penyelesaian yang berkesan; kita mesti benar-benar inovatif; kita juga mesti berani dan tepat dalam pemasaran; kita mesti menjadi orang yang menyesuaikan diri dengan perubahan sosial sebelum ini, dan akhirnya kita juga harus menjadi orang yang paling memanfaatkan peluang pasaran global.
Sekiranya, daripada memupuk daya saing secara profesional, kita memasang diri dalam amalan menangkap dan setia kepada pelanggan kita melalui insentif (atau komisen) untuk membeli dari kita, maka risiko dan ancaman lain akan muncul. Di sini casuistry sangat pelbagai, dan praktik ini mungkin memasukkan entropi sensitif ke dalam organisasi juga. Peter Drucker berpendapat 20 tahun yang lalu bahawa membeli dari pelanggan tidak berjaya, dan pasti akan terus dilakukan hari ini. (Ngomong-ngomong, entropi juga sangat sensitif ketika, mungkin kerana anda ingin menjual syarikat itu, anda lebih berusaha untuk berpura-pura daripada menjadi.)
Dengan memerhatikan lima perkara yang dinyatakan, nampak jelas bahawa kita mesti mensasarkan inovasi sebagai proses yang berterusan; untuk mempengaruhi inovasi, dan bukan hanya dalam produk dan perkhidmatan, tetapi dalam semua perkara yang membolehkan syarikat menghasilkan hasil yang lebih baik dengan usaha yang lebih sedikit (menjadi lebih produktif); kepada inovasi yang berasal dari perubahan sosial, dan ini sebelum syarikat lain melakukannya; kepada inovasi lompatan kuantum radikal, di luar peningkatan berterusan. Boleh dikatakan bahawa dengan cara ini kita memupuk daya saing dan menjadi kuat di pasaran, kerana sebaliknya melemahkan kita dan mungkin membawa kita dari yang buruk ke yang lebih buruk.
Pertimbangkan, sebagai contoh, penghilangan mesin jahit domestik secara progresif (mesin nenek atau ibu kita). Syarikat seperti Singer melihat penjualan mereka merosot, tetapi mereka tidak bertempur beberapa dekad yang lalu dengan pengeluar lain, tetapi menentang kebangkitan industri tekstil, menentang penggabungan wanita ke dalam pasaran buruh, dan menentang alternatif yang ditawarkan kepada mereka untuk masa lapang mereka (jika mereka mempunyai kiri): jangka hayat mesin jahit domestik tamat. Perpindahan dari teknologi mekanikal ke elektronik menunda akhir, tetapi pasaran akan memudar…
Pengilang kertas salinan karbon bertekad untuk meningkatkan ciri-cirinya, ketika akhir sudah terlihat, hasil kedatangan mesin fotokopi kecil di pejabat. Dan mesin taip itu sendiri juga hilang dengan kedatangan komputer peribadi, kerana penggunaan tembakau juga telah berkurang, misalnya, atas sebab kesihatan. (Ini mungkin seperti penyimpangan, tetapi walaupun saya masih sangat muda, saya masih ingat bahawa penggunaan tembakau meningkat pada separuh pertama abad ke-19, dengan kemunculan pertandingan).
Apabila kita bertanya kepada diri kita sendiri apa atau dengan siapa kita bersaing, kita mesti menjawab diri kita dengan perspektif dan luas penglihatan yang mencukupi; jika tidak, masa depan akan membawa kita ke jalan yang salah. Pembaca akan berfikir bahawa dia tidak memerlukan "ahli teori" ini, dan saya mengingatkan anda bahawa saya hanya berusaha untuk memprovokasi pemikiran anda, yang pastinya lebih fokus dan berkesan, terhadap daya saing dan inovasi.
Bagaimana untuk memimpin? Tidak lama lagi mungkin akan difikirkan: "mencipta perkara baru yang diilhamkan atau disokong oleh kemajuan teknologi". Tetapi ingat bahawa tidak semua teknologi adalah ICT, dan juga semua teknologi inovasi (nampaknya ada obsesi dalam menghubungkan inovasi dengan ICT). Kita juga dapat terinspirasi, seperti yang kita sarankan, dalam evolusi demografi, perubahan nilai, kebiasaan, keprihatinan…, dalam undang-undang baru, dalam globalisasi… Bagaimanapun, kita mesti memastikan keharmonian dengan pengguna-pengguna produk kita atau perkhidmatan, dan ingat bahawa kita mesti memperkenalkan perkara baru yang sesuai dan berharga, baik dalam apa yang kita pasarkan di pasaran dan dalam proses dan kaedah dalaman: yang terakhir juga menjadikan kita lebih kompetitif dan kita mengetahuinya dengan baik.
Ya, kunci paling kompetitif nampaknya merupakan inovasi yang paling tulen, sama ada diilhami oleh evolusi teknologi yang pesat, demografi, sosial / budaya, peraturan baru atau globalisasi; Tetapi anda memerlukan orang yang berpengalaman yang berfikir dengan bijak dan mendalam untuk kepentingan kreativiti anda, dan juga syarikat yang berani dan berkebolehan yang mewujudkan inisiatif baru yang timbul dengan cepat dan tepat. Kreativiti dalam diri orang (pengurus dan pekerja mahir) di satu pihak, dan keberanian dan ketekunan dalam pengurusan perniagaan di pihak lain: nampaknya inilah caranya; Tetapi kita mesti menegaskannya, sekiranya mereka masih menunggu masalah di beberapa organisasi.
Berinovasi adalah sesuatu yang lebih
Untuk mencapai makna yang paling tulen, melakukan inovasi adalah, di dalam syarikat, sesuatu yang lebih daripada mewujudkan peningkatan berterusan, atau menggabungkan teknologi baru dan amalan yang baru muncul. Ini mensasarkan proses, produk, dan perkhidmatan, tetapi tidak hanya itu. Ia dikaitkan dengan kreativiti, tetapi konsepnya lebih bercita-cita tinggi. Mungkin memerlukan kewujudan bidang R&D formal, tetapi terutama budaya ad hoc yang menjadi pemangkin ekspresi modal insan. Di dalam syarikat, inovasi (seperti latihan) mestilah proses dan bukan peristiwa, tetapi setiap inisiatif harus dianalisis dengan perspektif sistemik dan luasnya / kedalaman penglihatan, dengan berfokus pada harapan dan keperluan pelanggan / pengguna tradisional dan berpotensi.
Dalam sejarah inovasi perniagaan terdapat kejayaan dan kegagalan, baik yang serius, yang dapat kita kaitkan dengan penyelidikan yang diatur secara formal (bidang R&D), tetapi juga dengan keberanian pengusaha, dengan kreativiti individu atau pasukan, dengan peluang yang dirampas (serendipity), dengan intuisi yang tulen, dengan penghubung, pemecah tanah, lateral, penerokaan, inferensi, analitik, sistemik, pemikiran abstrak…
Kemunculan idea yang berharga adalah pencapaian, tetapi itu hanya permulaan projek inovasi; dalam keadaan apa pun, pasaran akhirnya akan mengesahkan nilai setiap inisiatif inovatif. Ray Kroc banyak berjuang, dan akhirnya berjaya: Dia lebih percaya pada McDonald daripada saudara Dick dan Mac sendiri.
Tanpa keraguan, semua pekerja boleh menjadi lebih kreatif, dan kita seharusnya berada dalam ekonomi pengetahuan dan inovasi: pekerja pengetahuan, pekerja berfikir, pekerja belajar, pekerja kreatif… Tetapi, dalam syarikat, inovasi mesti difahami dengan dimensi korporat dan sistemik. Dengan kata lain, kita semua boleh melakukan kursus kreativiti, tetapi ada aspek asas inovasi -katalisis, penilaian inisiatif, keputusan besar atau pelaksanaan- yang sesuai dengan Direktorat, bergantung pada strateginya, sumbernya, objektifnya, persepsi terhadap pasaran
Direktorat juga harus mempraktikkan pembelajaran sepanjang hayat, dan kursus inovasi biasanya menyasarkan pengurus dan pengusaha.
Sesungguhnya, pembelajaran sepanjang hayat & sepanjang hayat juga ditujukan kepada usahawan dan pengurus, dan, sebagai pengukuhan profil profesional mereka yang selalu sempurna, mereka selalu dapat mempelajari sesuatu dari pengalaman syarikat yang paling inovatif; mungkin, di atas segalanya, bagaimana budaya pemangkin (baca Robinson-Stern, Ekvall, Rydz…) inovasi dalam syarikat itu berkembang.
Kita boleh menjadi profesional yang hebat, tetapi kita semua mesti mempunyai sesuatu untuk dipelajari. Kita harus sedar bahawa akan ada kejayaan dan kegagalan, kerana tidak semua berita akhirnya benar-benar berharga bagi perniagaan. Kita tahu kegagalan kerana idea yang salah, dan juga kegagalan kerana salah urus idea yang baik.
(Saya tidak tahu di mana saya membaca bahawa seseorang tahap A, dengan idea tahap B, mempunyai lebih banyak kemungkinan mewujudkan daripada individu tahap B, dengan idea tahap A. tetapi refleksi ini, didorong oleh kenyataan bahawa Sukar bagi kita untuk menerima idea asing yang baik, ia akan membuka penyimpangan dan oleh itu menutup kurungan).
Ada kalanya kita percaya bahawa kita mempunyai produk berimpak baru, pecah tanah, lebih unggul daripada yang ada, namun pasaran menolaknya: ia akan terjadi pada kita suatu ketika nanti, mungkin akibat daripada analisis harapan pelanggan yang tidak lengkap atau salah. Pada kesempatan lain kami mengembangkan produk, mungkin hasil kemajuan teknologi, dan kami sendiri menolak pengkomersialannya kerana alasan ekonomi…, tetapi persaingan melihat pelanggan baru yang belum kami renungkan, dan mengambil alih perniagaan yang makmur. Atau kadang-kadang kita juga memutarbelitkan idea asalnya, mungkin menundukkannya kepada kepentingan palsu.
Mari kita bincangkan faks, yang merupakan contoh yang biasa disebut oleh Peter Drucker. Peranti ini menjadi biasa bagi kami seawal 80-an abad ke-20, ketika rangkaian telefon mulai didigitalkan, dalam perjalanan ke apa yang disebut Rangkaian Digital Perkhidmatan Bersepadu. Oleh itu, kami mendapati faks sebagai perkhidmatan tambahan rangkaian telefon digital, bersama dengan dataphone atau videotelephony. Tetapi mengapa saya membawakan kepada anda kisah ini?
Faks nampaknya merupakan kes penemuan berdasarkan kemungkinan teknikal, yang mana asal usulnya harus kita laksanakan pada abad ke-19 dan perkembangannya dipercepat pada separuh kedua abad ke-20. Teknologi yang menyokong faks dikembangkan terutamanya di Amerika Syarikat, tetapi kenyataannya adalah bahawa pasar segera dibanjiri, pada awal 1990-an, dengan terminal yang dihasilkan oleh syarikat Jepun. Nampaknya, apabila melihat perniagaan di faks, orang Jepun maju dan itu kerana mereka bukan sahaja melihat mesin baru ini sebagai pelengkap perkhidmatan telefon yang boleh diperdebatkan secara ekonomi, tetapi, di atas semua, sebagai alternatif untuk surat pos dan perniagaan yang baru muncul pemesejan.
Orang Jepun juga merupakan arkitek miniaturisasi (1950-an) yang berasal dari penampilan transistor di Amerika Syarikat. Ya, pengasas Totsuko (kemudian disebut Sony), Morita dan Ibuka, yang bertaruh lebih tegas pada peranti baru, dipanggil untuk menggantikan injap vakum dari set radio dan televisyen pertama. Walaupun terdapat kejayaan pengurus Jepun yang intuitif di atas, orang Amerika (juga sangat intuitif: nampaknya lebih banyak daripada orang Eropah) tidak ketinggalan dalam perniagaan… Mari kita bincangkan sekarang, misalnya, mengenai televisyen warna.
Perkembangan televisyen warna (pertengahan abad ke-20) sama-sama serius dan mempunyai protagonis tunggal dalam David Sarnoff, ketua eksekutif RCA, kerana pengarang seperti John S. Rydz atau Watts S. Humphrey mengingatkan kita. Di Amerika Syarikat, CBS hadir dengan sistem cakera berputar yang harus menggabungkan kamera TV dan peralatan rumah; tetapi Jenderal (seperti itulah Sarnoff dikenal) ditentukan bahwa RCA akan memimpin pasar, dan dia menggunakan strategi yang sesuai, yang ingatannya tepat pada waktunya.
Boleh dikatakan bahawa ada dua perincian utama di mana Sarnoff sepertinya melampaui eksekutif CBS William Paley: Pertama, dia memutuskan bahawa sistem warna harus sesuai dengan penerima hitam-putih sehingga semua orang dapat menerima program.: beberapa penonton berwarna dan yang lain dalam B / W; dan kedua, RCA memilih teknologi elektronik yang berani dan sepenuhnya yang dapat berkembang untuk kualiti kualiti gambar. (Perincikan yang penting terakhir ini: kita mesti meramalkan evolusi setiap produk atau perkhidmatan baru, yang, seperti yang kita ketahui, mulai usang sejak kelahirannya).
Walaupun CBS mendapat persetujuan sistemnya oleh Suruhanjaya Komunikasi Persekutuan (FCC), Sarnoff mengemukakan keputusan tersebut dan berjaya meyakinkan setiap orang tentang kekuatan dan skala projek RCA. Dia sedar bahawa dia mempunyai tiga jenis pelanggan: FCC itu sendiri, yang harus disakinkan akan kelebihan sistem warnanya; industri penyiaran TV, yang produksi akan mencapai warna dan peranti B / W yang ada; dan, tentu saja, pengguna peranti baru itu sendiri, dilengkapi dengan tiub yang berfungsi dengan tiga warna asas baru (merah, hijau, biru). Ketiga-tiga pelanggan harus yakin, dan setelah objektif ini RCA mengerahkan kekuatannya.
Semua bidang RCA harus berhenti berfikir dipengaruhi oleh kepercayaan dan minat mereka, untuk meletakkan diri mereka di tempat pelanggan. Sebagai contoh, jurutera RCA nampaknya berpendapat bahawa ukuran skrin harus dikurangkan (10 inci) kerana jika tidak, kedalaman peranti akan berlebihan untuk dimensi ruang tamu khas; Tetapi pemasar mengetahui bahawa pembeli lebih suka peralatan yang lebih besar, dan kesulitan teknikal akhirnya dapat diatasi. Dengan kata lain, semua jabatan syarikat harus mengutamakan harapan dan keperluan pelanggan.
Bagi Coca Cola, diandaikan bahawa pengguna mengharapkan rasa baru, lebih menarik daripada Pepsi. "Masalah dengan Coca Cola - dalam kata-kata perunding Darrel Rhea - adalah bahawa juruteknik makmal mengambil alih kuasa." Mereka yang bertanggung jawab atas pemasaran, kemudian dikalahkan oleh Pepsi dan mungkin disoal, harus memastikan bahawa pengguna benar-benar mahukan perubahan rasa. Inovasi (dalam produk / perkhidmatan) sangat berisiko ketika dilakukan di belakang pasar, atau ketika kesimpulan yang melarikan diri digunakan (yang mana Argyris, misalnya, memberi tahu kami).
Mereka kelihatan seperti pelajaran akal sehat, tetapi bahkan pada hari ini, pada tahun 2009, kita kadang-kadang gagal mengenal pasti pelanggan, dan harapan dan keperluan mereka: sesuatu yang cukup berisiko ketika kita mengusulkan untuk menawarkan mereka sesuatu yang baru. Ted Levitt telah memberi amaran kepada kita bahawa, selalunya, fungsi penjualan tidak dapat memenuhi kebutuhan pembeli, tetapi juga fungsi penjual itu sendiri. Penulis ini selalu bercakap di sini (ambil analogi saya) mengenai skru dan tukul: pelanggan mempunyai skru dan mencari pemutar skru, dan pembekal mempunyai tukul, dan semuanya kelihatan seperti paku kepadanya. Saya tidak mesti membuat generalisasi, tetapi saya bimbang ia lebih kerap daripada yang sepertinya.
Satu kes (yang dapat saya ikuti dengan teliti) dari pengenalan pelanggan yang dipersoalkan adalah kemungkinan kedatangan e-pembelajaran dengan perkembangan ICT yang dipercepat di lanskap akhir abad, dan terutama dengan pengembangan Internet. Pada hakikatnya, pembelajaran komputer datang kepada kami pada tahun 80-an, di peringkat off-line, ketika guru menggunakan alat pengarang untuk membawa sesuatu yang serupa dengan pengajaran bercetak yang telah diprogramkan yang sebelumnya kami kenal dengan PC; Tetapi memang betul bahawa peringkat dalam talian membawa kemunculan kampus maya dan anggapan oleh teknolog mengenai penghasilan kursus multimedia dan interaktif. Pada pendapat saya, kelebihan antara produksi yang dilakukan oleh guru untuk pelajar, berbanding dengan yang dilakukan oleh juruteknik pengeluaran untuk pelanggan (mungkin bertanggungjawab untuk bidang latihan syarikat),adalah bahawa guru menangani makna, dan juruteknik, penanda dan kesan khas.
Sudah dalam senario neosecular, penyedia e-pembelajaran bekerjasama di Madrid (APeL) dan Barcelona (Aefol) untuk mempromosikan peranan ICT dalam latihan berterusan (mungkin ada beberapa inisiatif lain, seperti apa yang disebut sebagai Circle of Training Consultants). Sejak itu, kebenarannya adalah bahawa diakui bahawa platform, multimedia dan kursus e-pembelajaran interaktif tidak menghasilkan pembelajaran yang cukup signifikan, dan hari ini bahagian yang baik dari aktiviti latihan ini disusun dengan wang awam, dengan kualiti- umumnya keberkesanan sederhana.
Saya telah memberikan contoh ini untuk menggarisbawahi, seperti yang dilakukan oleh para pakar, betapa pentingnya pengguna akhir dalam usaha inovasi. Kami juga pernah bercakap mengenai Singer dan mesin jahit domestik; Baiklah, peningkatan dibuat pada model pembuatan, bukan kerana pengguna menuntut mereka (suri rumah, dalam hal ini), tetapi kerana, nampaknya, penjual meminta mereka untuk memamerkan kemungkinan yang ditawarkan, dalam persembahan produk.
Ini tidak meningkatkan penjualan, dan Singer harus melakukan lompatan kuantum dari mekanik ke elektronik agar perniagaan terus berjalan. Dalam sektor e-pembelajaran korporat, pelajar profesional tidak memerlukan paparan teknologi yang sia-sia, melainkan maklumat yang ideal secara mendalam dan bentuk, mudah diterjemahkan ke dalam pengetahuan yang berharga dan sesuai.
Dalam pembuatan keputusannya, Pengurusan syarikat-syarikat inovatif tidak dapat, sebagai peraturan, menganggap maklumat yang berasal dari pengedar, penjual, jurutera dan perantara pada umumnya baik, tetapi harus mengakses pengguna secepat mungkin atau pengguna akhir untuk mengenal pasti dan memenuhi jangkaan mereka, secara eksplisit atau tersirat. Apabila kes itu memerlukannya, di syarikat inovatif ini setiap jabatan yang terlibat (R&D, pemasaran, pengeluaran, kejuruteraan, purna jual…) harus berkaitan secara langsung dengan pelanggan atau pengguna akhir, untuk memastikan keputusan yang tepat.
Dengan membaca semula perenggan-perenggan ini sebelum diterbitkan, saya telah mengingatkan satu lagi kes yang ingin tahu. 30 tahun yang lalu Masaru Ibuka meyakinkan Akio Morita tentang kemungkinan Walkman, salah satu inovasi paling berjaya yang berjaya dalam bidang elektronik; namun, jurutera Sony tidak menunjukkan sedikit pun keyakinan terhadap kejayaan inisiatif tersebut. Sehingga hari ini, di syarikat itu nampaknya kita semua sukar untuk melepaskan idea baik atau intuisi orang lain; kepada pengurus, orang bawahan, dan kepada mereka, mereka yang terdahulu.
Mempelajari beberapa kes inovasi perniagaan tentu sekali serius, kerana kesimpulannya sangat berharga dan pelbagai: Diebold, Inditex-Zara, Raytheon-Amana, Totsuko-Sony, Coca Cola, Velcro, RCA, Singer, Helena Rubinstein, McDonald's, Eisai Ikea… Izinkan saya mendedikasikan beberapa baris kepada wanita tunggal, Chaja (Helena), yang dilahirkan pada Hari Krismas 1870 kepada keluarga Yahudi di Krakow.
Pada masa itu tidak ada produk khas untuk kebersihan diri, tetapi ibunya, Gusta, merawat kulitnya dan anak perempuannya dengan krim muka: yang digunakan oleh pelakon terkenal keluarga, H. Modjeska. Ketika ibu bapanya mencari suami untuk Chaja yang masih muda, dia menolak untuk menikahinya (jauh lebih tua darinya, yang berusia 18 tahun ketika itu), yang menyebabkan dia tinggal bersama ibu saudaranya Rosalie. Dia akan segera pindah ke Vienna, dengan seorang ibu saudara lain, di mana dia tertarik dengan dermatologi, dan beberapa tahun kemudian dia memutuskan untuk pergi ke Australia, untuk tinggal bersama sepupunya Eva.
Mungkin difikirkan bahawa keadaan menyebabkan Helena Rubinstein mengabdikan dirinya untuk kosmetik di Australia, suatu disiplin yang dia menerapkan dirinya dengan tekad untuk membuat doktrin dan mengubah kepercayaan; Tetapi hanya kekuatan peribadinya, termasuk intuisi, yang menjelaskan kejayaan yang dicapai, terutama di Eropah dan Amerika. Sebagai pelopor dalam penjagaan kulit yang diilhamkan secara klinikal, seperti rawatan anti-penuaan, dia membawa kosmetik ke kelas atas dan menengah. Dia adalah yang pertama membezakan tiga jenis kulit: normal, kering dan berminyak. Helena Rubinstein mengubah tabiat dalam menjaga peribadi wanita.
Persaingan antara Helena Rubinstein dan Elizabeth Arden bahkan lebih sengit daripada persaingan antara legenda antara Joan Crawford dan Bette Davis (bintang Hollywood yang mempunyai bakat tunggal). Mungkin hasilnya adalah persaingan dalam perniagaan kosmetik dari mana pasaran mendapat keuntungan, tetapi tidak kelihatan bahawa mereka sangat bahagia dalam kehidupan peribadi mereka, walaupun mencapai kejayaan ekonomi yang luar biasa dari kemiskinan. Mereka saling membenci, nampaknya, sangat kuat sepanjang hidup mereka, pastinya cukup "sejajar", dan mengelak untuk saling bertemu walaupun menetap sangat dekat, di New York. Persaingan lain mungkin kurang peribadi tetapi juga sangat profesional: Goizueta dan Enrico, Sarnoff dan Paley… Kami mengelakkan contoh dari zaman kita dan persekitaran kita.
Apa yang perlu diketengahkan mengenai kes Zara, di negara kita? Beberapa dekad yang lalu, fesyen pakaian menjadi masalah bagi pelanggan (kualiti dan harga tinggi, tetapi kesahan terhad), dan juga merupakan kekangan serius bagi pengusaha di sektor ini. Pelanggan dengan daya beli yang cukup pada mulanya membeli pakaian mereka, dan pelanggan lain menunggunya, dengan margin kecil untuk kedai. Kemudian Zara muncul untuk mengubah peraturan.
Kedai Zara pertama dibuka pada tahun 1975, di La Coruña. Hari ini, kira-kira 200 pereka bertugas mencipta fesyen sehingga sistem logistik yang teliti syarikat dapat membuatnya menjangkau kedai dalam masa yang singkat. Zara menjual fesyen pakaian dalam harga yang berpatutan, dan ia terus diperbaharui. Strategi jenama adalah untuk mendorong membeli-belah secara kompulsif dan memberi tahu pelanggan bahawa apabila dia kembali akan ada hal baru. Zara lebih berminat untuk mencipta nilai pelanggan daripada mengurangkan kos, dan separuh pengeluarannya berasal dari kilang sendiri di Sepanyol, Portugal dan Maghribi. Ya, peraturan dan kepercayaan sering digabungkan di pasar, yang harus kita persoalkan.
Bidang inovasi
Saya akan menyelesaikan sebentar lagi, tetapi kita juga mesti menggarisbawahi keberadaan bidang inovasi lain, selain produk dan perkhidmatan. Bersama-sama, Vadim Kotelnikov menjemput kami untuk berinovasi dalam bidang seperti:
* Produk dan perkhidmatan yang ditawarkan.
* Proses berfungsi.
* Hubungan pelanggan.
* Pengurusan inovasi sendiri.
* Sistem jaminan kualiti.
* Sistem pengurusan perniagaan.
* Teknik pengeluaran.
* Pengurusan maklumat dan pengetahuan.
* Budaya organisasi.
* Penggunaan modal insan.
Dan, tentu saja, pertimbangan semula strategi perniagaan atau syarikat juga boleh membawa ciri-ciri baru yang menjadikan kita lebih kuat dalam kemampuan kita sebagai pesaing; yang menjadikan kita berbeza dan sangat menarik bagi segmen pasaran. Ikea berbeza, Zara berbeza… Kita mesti berfungsi secara optimum, berdasarkan strategi dan matlamat yang dirumuskan; Tetapi juga perlu dikaji secara berkala bagaimana menjadi berbeza dan menarik perhatian pasaran.
Saya pasti telah menghabiskan kesabaran pembaca, sekiranya dia sampai sejauh ini. Bukannya titik akhir sudah dapat dibuat, tetapi semua ini dapat dibicarakan dengan banyak, dan majikan akan melakukannya dengan lebih teliti, bersama dengan kolaborator terdekat mereka. Penulis ini telah mempelajari sesuatu dengan mengkaji kes-kes yang mendedahkan, yang analisisnya tidak boleh terus muncul; tetapi dia telah menyedari bahawa selalu ada banyak lagi yang perlu dipelajari….
