Sejak kebelakangan ini dan disertai dengan keadaan yang tidak baik, kami mendapati banyak organisasi yang mempunyai masalah serius dalam hasilnya. Atas sebab ini, dengan cara yang lebih atau kurang teratur, banyak yang sedang menyusun semula untuk tetap berdaya saing dengan elemen seperti penempatan semula pusat pengeluaran, pengurangan kakitangan, perubahan struktur organisasi, penutupan atau pembukaan unit perniagaan, dll.
Masalah yang muncul berkali-kali dalam penyusunan semula adalah bahawa mereka bertindak tergesa-gesa dan sangat fokus pada jangka pendek (dan tidak begitu banyak pada pelanggan), sehingga membahayakan daya maju jangka panjang syarikat, walaupun hasil jangka pendek boleh menjadi sangat positif.
Dalam kerja kami, kami menjumpai penyusunan semula di mana pada dasarnya apa yang dilakukan adalah dengan mengambil kira untung rugi, melihat perkara yang paling penting dan dari situ bermula dengan objektif jenisnya: pengurangan 7% dalam kos buruh langsung, pengurangan Kadar penolakan 3%, pengurangan 6 mata dalam nisbah tenaga kerja tidak langsung berbanding pekerja langsung tanpa mengambil kira kesan tindakan ini terhadap kedudukan syarikat dan pelanggan yang kompetitif.
Oleh itu, semasa mencadangkan penstrukturan semula, analisis cadangan nilai kepada pelanggan mesti dibuat - dan bahawa ia mesti selaras dengan strategi syarikat - dan dari sana, analisis kos-manfaat dari setiap proses.
Kes praktikal yang menunjukkan keadaan ini, misalnya, syarikat yang membezakan diri dari pesaing mereka dengan perkhidmatan pelanggan yang luar biasa dengan menawarkan masa penghantaran berbeza berbanding pesaing mereka.
Apabila mereka memulakan penyusunan semula, mereka membuat pengurangan kapasiti produktif mereka dan kemudian mereka mempunyai tarikh perkhidmatan "pasaran biasa", yang, walaupun mereka mencapai pengurangan kos yang signifikan, menggadaikan masa depan mereka kerana mereka sendiri telah menghilangkan salah satu kelebihan daya saing asas mereka.
Selain mempertimbangkan klien, seperti yang telah kami sebutkan, beberapa petua praktikal dalam penstrukturan adalah:
- Mempunyai strategi dan rancangan yang sesuai (dengan senario masing-masing) untuk mengimbangkan antara strategi jangka pendek dan jangka panjang.
Pelan strategik mesti menentukan jalan, objektif dan tarikh akhir untuk mengatasi krisis dengan sempurna.
Rancangan ini penting dalam masa-masa sukar kerana, bersama komunikasi dalaman, itu adalah satu-satunya cara untuk bertenang, mempunyai pasukan yang bersatu dan mempersiapkan organisasi untuk pusingan positif seterusnya.
Setelah menentukan rancangan, pemimpin diperlukan dalam organisasi yang mengembangkan dan menyampaikan rancangan tersebut untuk mewujudkan pasukan yang berkesan dan cekap. Mereka mesti "menggembirakan" anggota pasukan yang lain kerana motivasi sangat penting untuk kejayaan rancangan. Sekiranya anda mula melihat jalan yang tidak jelas dan meninggalkan kapal, pasukan akan rosak dan anda memasuki pusingan yang sama sekali tidak positif.
Dalam proses ini, sangat penting untuk memantau hasil rancangan dan membuat keputusan dengan cara yang tangkas berdasarkan hasilnya.
- Fokus pada pelanggan terbaik. Untuk memetik buku "The Loyalty Effect," peningkatan pengekalan 5% meningkatkan keuntungan sebanyak 40-95%. Tetapi di luar buku dan teori, mari kita lihat kes sebenar berikut:
|
Bilangan pelanggan |
% daripada jumlah pengebilan |
% Sumbangan untung |
|
dua |
19.04% |
49.42% |
|
10 |
20.31% |
37.12% |
|
80 |
41.38% |
17.2% |
|
83 |
11.29% |
5.83% |
|
301 |
7.85% |
-9.2% |
Di mana kita melihat dengan jelas bagaimana sumbangan terbesar untuk keuntungan syarikat (dan sebahagian besar perolehan) diberikan oleh 12 pelanggan (kira-kira 3.5% daripada jumlah pelanggan) sementara 301 pelanggan dengan perolehan terendah Mereka membuat anda kehilangan keuntungan (9.2%).
Atas sebab ini, mengusahakan data ini dapat menjadi langkah pertama menuju ke arah keuntungan dengan membuat pelanggan mencapai keuntungan atau kehilangannya dalam keadaan terburuk (yang selalu lebih baik daripada memilikinya dan membuat kita kehilangan wang).
Dalam kes ini, penggunaan alat CRM sangat berguna.
- Mengurangkan kos secara strategik. Penting bahawa pengurangan ini dibuat dengan visi yang jelas dalam jangka panjang dan selalu menilai nilai yang dirasakan oleh pelanggan.
Kos "cuttable" adalah yang memberikan sedikit nilai kepada pelanggan seperti yang telah kita bincangkan sebelumnya. Pada fasa ini, definisi sistem kos yang sempurna (lebih baik berdasarkan aktiviti) adalah alat asas yang akan membantu kita dalam membuat keputusan.
- Bertindak dengan cepat tetapi tenang. Seperti yang kami katakan sebelumnya, anda harus tangkas dalam membuat keputusan, tetapi anda harus seimbang dengan refleksi, maklumat dan analisis yang betul dan lengkap. Tingkatkan komunikasi dengan pekerja, pelabur, pelanggan, pembekal, bank… kerana pada masa ini kekurangan komunikasi formal menyebabkan komunikasi tidak formal mengalir, yang selalu lebih buruk dan tidak terkawal. Fokus, fokus dan fokus. Ketahui dengan tepat apa nilai yang ditambahkan pada (perniagaan teras) dan fokus padanya, penyumberan luar sejauh mungkin segala sesuatu yang tidak luar biasa. Melakukan analisis mendalam, dalam kebanyakan kes, kita dapati bahawa keseluruhan "unit" / produk / pelanggan syarikat tidak menguntungkan dan tidak akan pernah ada. Momen-momen ini sangat sesuai untuk melakukan penyusunan semula ini. Penyelesaiannya adalah dengan tidak menjual lebih banyak. Sering kali difikirkan bahawa dengan meningkatkan perolehan dan / atau tenaga penjualan - berkali-kali mengorbankan harga - sesuatu dapat diselesaikan kerana lebih banyak akan dijual dan semuanya akan diselesaikan.
Sering kali kita dapati syarikat yang semakin banyak menjual dan semakin banyak yang mereka jual, semakin banyak kerugian. alasan yang jelas tidak mempunyai struktur kos yang jelas, jadi sebelum mempertimbangkan peningkatan penjualan yang radikal, analisis menyeluruh harus dilakukan.
- Kaji kemungkinan teknologi dan e-perniagaan. Teknologi Baru menawarkan kemungkinan penting dalam pengurangan kos dan pengembangan perniagaan, yang mesti dianalisis pada masa ini.
Tetapi mungkin perkara yang paling penting adalah jelas mengenai diagnosis awal dan memahami sepenuhnya sebab keadaan itu, kerana jika tidak, semuanya akan "melanda jalan."
Sebagai kesimpulan, walaupun berkali-kali kita tergoda untuk melakukan pemotongan tanpa pandang bulu, kita harus selalu mempertimbangkan nilai yang dirasakan oleh klien dan membuat diagnosis keadaan yang jelas sebelum mulai bertindak.
