Six Sigma adalah salah satu program peningkatan yang paling banyak dipublikasikan dan terkenal dalam beberapa tahun kebelakangan ini, kemasyhurannya wajar diberikan memandangkan sejumlah besar manfaat yang telah dicapai oleh banyak syarikat yang menggunakannya.
Namun, sangat umum untuk menemukan organisasi yang benar-benar gagal dalam pelaksanaan Six Sigma atau yang memperoleh faedah yang jauh lebih rendah daripada yang mereka ramalkan ketika mulai melaksanakan program Six Sigma di syarikat mereka.
Objektif yang saya ada ketika membuat senarai pendek ini adalah untuk mengomentari ciri-ciri yang dimiliki oleh banyak program yang gagal, tanpa menjadi ringkasan yang disusun secara ilmiah, ini adalah ringkasan pengalaman peribadi dan profesional dari kawasan Six Sigma.
1 - Tidak mempunyai visi yang jelas mengenai sebab-sebab mengapa syarikat melaksanakan enam sigma.
Sebelum mula melaksanakan sebarang perubahan dalam organisasi, pengurusan syarikat harus sangat jelas mengenai sebab-sebab mengapa kita akan melaksanakannya dan mesti menjadi penyokong utama perubahan ini.
Kita mesti dapat menjawab soalan: mengapa kita melakukan ini? Dengan cara yang jelas dan ringkas, kerana akan sangat sukar untuk melibatkan staf dalam usaha seperti ini jika alasan mengapa perubahan tersebut dibuat tidak jelas.
Sekiranya alasan untuk perubahan itu tidak jelas, kakitangan akan memikirkannya dan kami pasti tidak mahu anda menyangka itu kerana Ketua Pegawai Eksekutif kami membaca artikel 20 baris mengenai topik ini di "USA Today" sementara menunggu penerbangannya yang bersambung.
2 - Tidak ada petunjuk hasil yang dikaitkan dengan program enam sigma.
Kerana adanya titik # 1, situasi berikut terjadi: hasil yang akan diperoleh tidak jelas.
Program Six Sigma, serta program Lean Manufacturing dan bahkan program Motivasi Staf, harus dibenarkan berdasarkan peningkatan yang akan mereka lakukan dalam sekumpulan petunjuk utama untuk strategi syarikat dalam jangka masa yang ditentukan.
Kejayaan program Six Sigma adalah hasil yang dihasilkannya untuk syarikat.
3 - Tidak mempunyai pemilihan projek sebelumnya untuk ditugaskan ke program ini.
Akibat mempunyai poin # 1 dan # 2 adalah ketika memulakan program latihan tidak ada sekumpulan proyek yang akan ditugaskan kepada setiap calon dan lebih banyak orang dihantar untuk melatih daripada jumlahnya projek yang ada.
Cara mudah untuk mengesan keadaan ini adalah ketika kita melihat, satu minggu sebelum latihan dimulakan, calon-calon latihan dengan pantas mengunjungi pejabat-pejabat pengurusan syarikat yang berlainan meminta masalah untuk diselesaikan, dari jenis apa pun, dari mana-mana kawasan, akan menjadi…..
4 - Ukur kejayaan program dengan jumlah tali pinggang hitam, tali pinggang hijau.
Apabila titik # 1, # 2 dan # 3 terkumpul, titik # 4 berlaku dengan kerap, memutuskan untuk mengukur kejayaan program Six Sigma dengan bilangan "Green Belts" dan "Black Tali pinggang yang diperakui ”.
Cara pengukuran ini sangat mengelirukan, kerana ini menimbulkan keperluan untuk "memperakui" personel dengan cara yang paling "efisien", dan sayangnya ini menyebabkan kriteria pensijilan menjadi semakin "fleksibel", kerana kita tidak begitu berminat hasil program (titik # 2) tetapi jumlah graduan.
Sesuatu yang serupa dengan yang berlaku dengan beberapa rumah pensijilan ISO-9000, di mana untuk mendapatkan pekerjaan ($$) mereka mesti menurunkan kriteria penerimaan mereka kerana jika tidak ada yang mengupah mereka…
5 - Jadikan semuanya menjadi "projek enam sigma"
Kesan negatif lain dari poin # 3 dan # 4 adalah kerana mahu semua aktiviti yang dilakukan di syarikat menjadi "Projek Six Sigma", kerana perlu membuat kuota tahunan "personel yang diperakui" sehingga Semua jenis aktiviti diterima sebagai projek Six Sigma.
Dengan ini, anda akan berakhir dengan orang-orang yang semua mereka lakukan adalah "Six Sigma" dan kehilangan garis yang memisahkan tanggungjawab pekerjaan dan mengambil bahagian dalam projek penambahbaikan.
Di sini ungkapan "Dia yang hanya mempunyai tukul, melihat segala sesuatu dengan muka kuku" banyak berlaku.
6 - Kirim latihan kepada orang-orang yang "ketiadaan mereka tidak mempengaruhi operasi syarikat"
Ketika poin # 1, # 2 dan # 3 hadir, kemungkinan projek Six Sigma tidak begitu penting bagi kakitangan pengurusan syarikat dan dapat dengan mudah mengesan bahawa apa yang "benar-benar penting" berlaku di luar program Six. Sigma, oleh itu akan sangat sukar bagi anda untuk menghantar orang terbaik anda ke program Six Sigma.
Ini menyebabkan kerusakan berganda pada program, pertama sekali akan jelas bagi seluruh organisasi bahawa program tersebut tidak mendapat sokongan sebenar dari pihak pengurusan, kerana dengan menentukannya dalam istilah bola sepak mereka mengirim pasukan "pengganti" dan tidak tajuk utama ".
Kedua, program Six Sigma bukan sistem yang dengan "sentuhan ilahi" menjadikan unsur-unsur buruk menjadi orang yang produktif dan komited untuk kejayaan organisasi, ia lebih seperti program MBA yang terkenal (Harvard, Yale, MIT, dan lain-lain) di mana orang yang memasuki program ini telah dipilih sebelumnya dan dikenali sebagai orang yang berharga yang, dengan latihan dan pengalaman praktikal yang baik, dapat mencapai hasil yang baik bagi organisasi.
7 - Tidak ada sistem formal untuk memantau hasil projek yang dilaksanakan.
Ini kelihatan agak pelik bagi sesetengah orang, mengapa menindaklanjuti sesuatu yang sudah dilaksanakan? Nah, kenyataannya adalah bahawa dalam kebanyakan kes apabila pensijilan dicapai dan apa-apa jenis pengiktirafan telah diberikan kepada peserta dalam projek itu, tumpuan mereka semua akan menjadi projek seterusnya dan semua yang dilakukan pada yang sebelumnya hanya akan menjadi sebahagian daripada cerita.
Sekiranya fasa kawalan dijalankan dengan betul, ini tidak akan mempengaruhi operasi projek yang telah dilaksanakan, tetapi pelaksanaan yang sempurna jarang dicapai. Projek ini perlu ditindaklanjuti setelah dilaksanakan, sekurang-kurangnya dua sebab:
- Sahkan bahawa simpanan tahunan yang diproyeksikan oleh projek itu benar-benar dilaksanakan, berkali-kali dengan membiarkan projek itu "jatuh" dan jutaan dolar yang diunjurkan tidak akan diberikan. Mencapai integrasi bentuk operasi baru yang dilaksanakan oleh projek dalam prosedur operasi "semula jadi" syarikat, memahami "prosedur semula jadi" seperti yang biasanya dilakukan dan yang bukan sekadar senarai harapan baik.
Saya harap "risalah" kecil ini membantu anda dalam inisiatif anda untuk melaksanakan Six Sigma dalam perniagaan anda.
