Ini adalah kesimpulan dari sebilangan besar pengalaman penulis sendiri dalam menerapkan dan memberi nasihat dengan ESC, dari rakan penasihat Eropah, serta asas teori dan praktikal EKS®.
Terlepas dari sektor ekonomi, globalisasi pasaran telah menghasilkan kemajuan konsortia besar antarabangsa. Di samping itu, kita hidup di era dengan peningkatan beban pajak, perlindungan alam sekitar dan perubahan ketara dalam persekitaran teknologi, ekonomi, buruh, politik dan sosial. Banyak syarikat kecil dan sederhana (PKS) terpojok dalam senario baru ini; lebih-lebih lagi, sebilangan besar terpaksa menarik diri. Contohnya banyak.
Globalisasi, dengan cara kita dapat menafsirkannya sebagai proses peralihan antara perang dingin ideologi antara timur dan barat dan gerila ekonomi, dengan nuansa agama dan etnik, antara utara dan selatan. Proses ini sudah bermula pada awal 1980-an dan dalam 20 tahun terakhir banyak PKS muncul dan banyak lagi yang melihat usaha mereka melonjak. Apa kesilapannya? Tanpa keraguan dalam strategi, iaitu cara kekuatan dan cara digunakan.
Ini bukan kesalahan globalisasi
Sudah pada awal tahun 80-an kesalahan banyak PKS, di antaranya juga menjadi milik saya dan yang kemudiannya gagal, adalah untuk berusaha bersaing secara setara dengan konsortium besar, yang kebanyakannya terdiri daripada syarikat multinasional. Sebaliknya, mereka semestinya menyedari kelebihan khasnya berbanding syarikat besar. Kemajuan multinasional yang masih suam menghasilkan sejumlah besar keperluan, yang jurangnya PKS dapat ditutup dengan kelebihan dan profil yang berbeza.
Ada yang berjaya, tetapi banyak yang tidak berjaya. Pada tahun 1990-an dan hingga sekarang, mesin pengukus syarikat besar di hemisfera utara meneruskan kerjayanya dengan kepantasan dan keagresifan yang lebih tinggi, meninggalkan banyak PKS baru di jalan. Itulah realiti yang hidup Amerika Latin.
Ini bukan kesalahan syarikat multinasional
Peluang PKS adalah tepat pada kemajuan perusahaan multinasional ini, baik syarikat baru atau perubahan radikal dalam strategi yang selamat. Kesalahan yang berulang adalah "kesan kelinci yang takut," iaitu, ketakutan menatap peluang yang berkurang, dan bukannya menumpukan perhatian secara sistematik pada pasaran khusus baru.
Contoh bahawa kemajuan syarikat multinasional tidak menghancurkan peluang untuk PKS, tetapi hanya mengubahnya, kita dapat menemuinya dalam industri anggur. Dalam pengembangan dan penggantian minuman beralkohol lain, pengeluar Perancis, Itali dan Sepanyol yang besar membuka pasaran dunia baru untuk pelbagai jenis wain, mewujudkan sebilangan besar pasaran untuk pengeluar yang lebih kecil dan dari negara-negara seperti Chile, Argentina, Afrika Selatan dan Australia.
Secara kebetulan, mereka menyumbang kepada penciptaan seberapa banyak syarikat pengedar, pengangkut, pembekal botol dan label, subkontraktor tugas pertanian dan bekalan untuk proses pengeluaran, agensi pengiklanan khusus, majalah wain, dll. Tidak pernah dalam sejarah, industri wain telah menghasilkan begitu banyak UKM penghasil baru, yang menyediakan PKS di sekitarnya, serta perniagaan dan syarikat perdagangan bergantung pada evolusinya.
Oleh itu, peluang tidak dikurangkan tetapi meningkat. Satu-satunya masalah adalah kerana perubahan persekitaran yang semakin pesat, tindakan yang biasa dilakukan oleh banyak PKS menjadi salah. Mereka berusaha mempertahankan kedudukan pasaran mereka, yang tidak mempunyai cakrawala yang realistik. Sebaliknya, mereka harus memanfaatkan fleksibiliti dan potensi dinamik mereka, untuk mencari lagi dan lagi untuk pasaran khusus yang muncul "di antara yang hebat" dan maju dalam pasaran tepat pada masanya dan menentukan.
Sebenarnya prinsipnya sangat mudah, kerana bukannya berusaha memakan sekolah pemangsa di pasar mereka sekarang, berusaha tidak berjaya menjaga kepalanya di atas permukaan air dalam menghadapi gelombang syarikat multinasional, mereka harus menjangka kemajuan mereka dalam perubahan lingkungan yang dinamis, menumpukan perhatian ke laut baru yang lebih kecil dan lebih berbuah. PKS mesti mengenal pasti diri sebagai pelopor kemajuan. Masalahnya ialah mereka mengharapkan pertolongan, sokongan dan perlindungan dari negara, bukannya mengubah cara berfikir dan memberi isyarat.
Negara adalah alat organisasi yang bergerak, menghalang dan tidak boleh mengira, meminta dan mengharapkan pertolongan daripadanya.
Tetapi adalah mungkin untuk menghadapi cabaran ini dengan cara yang berbeza: bengkel mekanik yang bekerja secara eksklusif dengan dua jenama kereta Jerman dari kategori termahal, menghadapi peningkatan dalam bengkel sah jenama seperti itu, kehilangan daya saing yang semakin banyak. Sudah jelas, untuk memberikan semua bengkel hebat yang ditawarkan kepada pelanggan anda, anda memerlukan pelaburan yang mustahil dilakukan. Kebankrapan bengkel itu hanya memerlukan sedikit masa. Menghadapi situasi itu dan setelah analisis singkat, disarankan agar mereka fokus untuk memperbaiki litar elektronik terpadu untuk ini dan kereta lain dalam kategori ini, kerana ini adalah bidang yang mereka kuasai dengan sangat baik. Bengkel yang diberi kuasa besar biasanya menukar «kit» ini dengan yang baru dan sangat mahal.Penjimatan yang berlaku antara litar yang diperbaiki dan yang baru adalah 50%. Rakan-rakan kami dari bengkel mekanik, bukan sahaja mula menawarkan perkhidmatan ini ke bengkel rasmi kedua jenama ini, tetapi juga dari jenama belakang dan banyak bengkel tidak sah lain yang mempunyai profil syarikat yang mereka miliki. Hasilnya segera: setelah enam bulan mereka memperbaiki di bandar mereka lebih daripada 40% litar elektronik bersepadu yang rosak untuk lima jenama kereta mewah. Syarikat gergasi automotif tidak dapat melakukan apa-apa dalam menghadapi serangan si kecil terhadap perniagaan alat ganti mereka.tetapi dari jenama belakang dan banyak bengkel tidak sah lain yang mempunyai profil syarikat yang mereka ada. Hasilnya segera: setelah enam bulan mereka memperbaiki di bandar mereka lebih daripada 40% litar elektronik bersepadu yang rosak untuk lima jenama kereta mewah. Syarikat gergasi automotif tidak dapat melakukan apa-apa dalam menghadapi serangan si kecil terhadap perniagaan alat ganti mereka.tetapi dari jenama belakang dan banyak bengkel tidak sah lain yang mempunyai profil syarikat yang mereka ada. Hasilnya segera: setelah enam bulan mereka memperbaiki di bandar mereka lebih daripada 40% litar elektronik bersepadu yang rosak untuk lima jenama kereta mewah. Syarikat gergasi automotif tidak dapat melakukan apa-apa dalam menghadapi serangan si kecil terhadap perniagaan alat ganti mereka.
Satu-satunya perkara yang mereka tinggalkan adalah menurunkan harga "kit" dan walaupun begitu, mereka boleh berdaya saing tanpa kehilangan wang. Perbezaan yang menentukan akhirnya dibuat oleh salah satu syarikat multinasional ini, yang mendekati bengkel mekanik kami, melakukan penilaian kualitatif terhadap pekerjaan mereka, dan kemudian, dengan izin dari ibu pejabat Eropah mereka, menamakan mereka "kit membaiki perkhidmatan" diberi kuasa ". Tidak lama mengambil jenama lain untuk bergabung. PKS kami hari ini mempunyai enam cawangan di seluruh negara dan peneraju yang tidak dipertikaikan dalam pasarannya.
Pengalaman dan keberkesanan EKS® telah berjaya dilaksanakan dalam lebih dari sepuluh ribu kes praktikal, model yang pada gilirannya telah disiasat secara ilmiah atas lebih dari seratus peluang. Penyesuaian Amerika Latin - ESC - telah berjalan selama lebih dari empat belas tahun dan walaupun jauh dari tokoh Eropah, hari ini kita sudah dapat membicarakan ratusan pengalaman yang berjaya.
Melalui ESC, PKS harus menetapkan matlamat untuk menjadi pemimpin pasaran, pada mulanya dalam bidang tindakan kecil. Ini dicapai dengan 'menargetkan' kumpulan sasaran yang paling menjanjikan dengan lebih tepat, melalui penumpuan kekuatan dan cara yang ada. Itu mungkin untuk semua orang.
Kelebihan teknikal, material dan ekonomi berkaitan dengan merealisasikan kepemimpinan pasaran ini, tetapi yang paling penting adalah yang psiko-emosi. Dengan kepimpinan anda mendapat daya tarikan psikososial yang unggul. Pelanggan, pembekal yang paling menarik, pemohon, inovasi dan juga akhbar secara automatik menjangkau setiap peneraju pasaran. Semakin jelas kepimpinan, semakin intensif semuanya mengalir ke arah yang diharapkan.
Dengan menerapkan strategi yang betul, masa depan adalah milik UKM, kerana secara semula jadi mereka harus lebih cepat dan lebih kreatif, dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang lebih cepat. Sebaliknya, konsortia besar lambat dan birokratik.
Mereka yang bekerja di kawasan komersial dan penjualan, dapat memastikan bahawa di pasar perjuangan untuk kepemimpinan dinyalakan sepenuhnya. Syarikat besar semakin mencari "perkahwinan dinosaur" yang mahal melalui penggabungan atau pengambilalihan syarikat. Mereka berusaha mencapai atau melindungi kepemimpinan melalui penggabungan ini dengan pesaing. Tetapi apa yang mereka perolehi, mereka kalah dalam konflik yang semakin meningkat, perebutan kuasa, komunikasi dalaman yang perlahan, birokrasi, proses pembuatan keputusan yang panjang, kajian yang terlalu terperinci dan abstrak, dll. Dengan cara ini mereka menambah berat badan tetapi tidak dikuatkan.
Cara lain untuk mencapai kepemimpinan pasaran adalah yang disukai oleh kebanyakan PKS. Mereka berusaha mendapatkan kelebihan daripada pesaing melalui usaha yang meningkat, iaitu bekerja lebih keras dan lebih keras, dan menabung dengan sewajarnya. Tetapi dalam kebanyakan kes, jalan ini akhirnya bertembung dengan batasan psikik dan ekonomi.
Jalan tambahan adalah jalan kerjasama, di mana syarikat dengan orientasi yang sama bekerjasama tanpa kehilangan kebebasan. Dengan ini anda dapat mencapai kelebihan syarikat besar, tetapi tanpa kehilangan kelebihan PKS.
Franchising («franchising») adalah contoh yang jelas dari ini, di mana sebilangan besar PKS bebas bekerja di bawah payung «otak pusat», yang memandu kerja penyesuaian terhadap perubahan, pekerjaan yang tidak dapat dilakukan oleh setiap PKS melakukan secara individu dengan cara yang sama.
Pendek kata, semua orang menumpukan perhatian pada apa yang mereka lakukan dengan terbaik. Contoh francais, yang banyak berjaya berkembang di seluruh dunia, menunjukkan bahawa tidak perlu berubah menjadi gajah putih yang hebat untuk mencapai kepemimpinan. Sudah tentu ada banyak bentuk kerjasama lain, dengan kriteria kemerdekaan berlaku. Satu varian adalah kerjasama antara syarikat di mana satu mempunyai kekuatan produktif dan komersil yang lain. Mengapa mereka berdua mesti melakukan keseluruhan set, tetapi cukup baik?
Jalan menuju kepemimpinan seterusnya adalah segmentasi pasaran. Dalam istilah kami ini bermaksud membahagikan pasaran semasa dan memberi tumpuan kepada segmen atau niche yang paling menjanjikan.
Contohnya ialah pengeluar plastik, yang menghasilkan semua jenis pembungkusan untuk sebilangan besar produk yang berbeza. Seiring berjalannya waktu, syarikat itu mulai kehilangan daya saing terhadap syarikat dan modal yang jauh lebih besar. Dalam semua barisan produknya yang berbeza, sehingga sampai di ambang kemuflisan. Kemudian dia mendapati bahawa dengan mesin yang ada, dia tidak pernah menghadapi masalah kualiti dan dapat menghasilkan kartrij plastik dengan sangat cepat, salah satu yang digunakan untuk silikon. Tetapi dia selalu menghadapi masalah penghantaran, kerana dia harus menukar dari satu jenis bekas ke mesin yang lain, membuang masa menukar matriks, membersihkan, dll. Dia memutuskan untuk fokus pada pembuatan ini dan menawarkan masa penghantaran yang lebih pendek kepada pelanggan.Dia mengkhususkan diri dalam hal itu dan bukannya mempertahankan kepelbagaian jenis pembungkusan yang berlainan untuk segmen yang berbeda, dia mempelbagaikan jenis kartrij dan yang menyasarkan segmen syarikat yang menjual silikon. Hari ini syarikat itu adalah peneraju dunia dalam keluarga produk ini.
Melalui konsentrasi kekuatan dan sarana yang paling tajam dalam segmen pasaran, UKM dapat dengan cepat menjadi pemimpin, melebihi yang besar dan kuat. Analogi klasik untuk ini adalah bagaimana David mengasah dan memusatkan kekuatan dan cara untuk mengalahkan Goliath.
Sebilangan besar PKS yang bertahan dari perubahan persaingan telah mengikuti jalan segmentasi yang terakhir ini. Namun, mereka telah melakukannya secara intuitif, santai dan tidak konsisten. Lebih baik melakukannya di bawah skema ESC, secara sedar, tepat pada masanya dan kaedah.
ESC mencadangkan untuk mengikuti gabungan dua jalan terakhir yang digariskan: kerjasama dan segmentasi. Tetapi tidak ke arah mana pun dan dengan syarikat lain. Agar dapat memutuskan segmen yang menjanjikan dan rakan kerjasama yang sesuai, diperlukan diagnosis, kaedah, perubahan pemikiran dan pengurusan dan strategi global yang betul. ESC menyediakan alat-alat ini dan juga bertaruh bahawa masa depan terletak pada PKS, tetapi hanya di bawah premisnya, bahawa mereka memikirkan semula dan memperbaiki strategi mereka sekarang.
