Perusahaan Kecil dan Sederhana (UKM) sedang melalui proses perubahan transendental sebagai akibat globalisasi dan pembukaan ekonomi yang dialami negara kita. Syarikat-syarikat ini mewakili peratusan yang tinggi dari jumlah syarikatnya, menghasilkan sebahagian besar pekerjaan semasa, dan merupakan bahagian inti dari pertumbuhan ekonomi nasional, kerana banyak keluarga bergantung secara ekonomi dari mereka.
Dengan mengambil kira kepentingan syarikat-syarikat pembuatan ini, kita akan mengetahui apakah faktor-faktor kejayaan dalam arah strategik yang mereka miliki di kawasan metropolitan Guadalajara dari sudut perancangan, strategi dan faktor persaingan, sumber daya dan kemampuan masing-masing daripadanya dan akhirnya pakatan dan perjanjian komersial yang mereka ada dengan syarikat lain.
Kata kunci: faktor kejayaan, strategi, perusahaan kecil dan sederhana.
Pengenalan.
Cara mencapai dan mengekalkan kelebihan daya saing adalah persoalan kejayaan dan kelangsungan syarikat. Kajian mengenai penyebab perbezaan keuntungan antara syarikat adalah topik kontroversial dan banyak dibahas dalam literatur akademik, memandangkan terdapat banyak karya yang berusaha untuk menjawab soalan: Apakah pemboleh ubah yang menjelaskan daya saing syarikat?
Objektif penyelidikan ini tertumpu pada analisis pengaruh pemboleh ubah yang berkaitan dengan persekitaran umum dan spesifik; Walaupun pemboleh ubah luaran mempengaruhi pencapaian kelebihan daya saing, kejadian pemboleh ubah dalaman jauh lebih tinggi. Tentukan Faktor Kejayaan dalam Pengurusan Strategik yang dimiliki oleh Syarikat Pembuatan Kecil dan Sederhana di kawasan metropolitan Guadalajara, untuk mencapai kelebihan daya saing. Hasilnya memberikan garis panduan untuk mengetahui perkembangan perusahaan kecil dan sederhana, memberikan analisis yang kukuh mengenai perbezaan daya saing syarikat-syarikat ini yang turut serta dalam kajian ini.
Tinjauan bibliografi menunjukkan bahawa terdapat banyak karya yang menganalisis kepentingan pemboleh ubah luaran berbanding dengan dalaman, tetapi ada sedikit yang menyelidiki bahagian dalaman untuk mengenal pasti pemboleh ubah mana yang mesti dipastikan atau diterapkan oleh syarikat untuk berdaya saing..
Hipotesis ini didasarkan pada mengetahui apakah Direktorat Strategik akan mempengaruhi secara positif kejayaan syarikat perkilangan kecil dan sederhana di wilayah metropolitan Guadalajara. Satu ciri yang sangat bergaya hari ini adalah Pengurusan Strategik Perusahaan Kecil dan Sederhana. Berbagai kajian menunjukkan bahawa di negara maju kemampuan pengurusan strategik ini memainkan peranan penting dalam kejayaan dan kelangsungan syarikat jenis ini. Mana-mana syarikat yang mampu mengembangkan pengurusan yang mencukupi dan mempunyai strategi yang sesuai mungkin mempunyai kemungkinan kejayaan yang lebih besar.
Adakah syarikat kecil dan sederhana akan memahami apa daya saing dan apakah faktor dalaman syarikat yang menyukainya? Sebahagian dari penyelidikan ini cuba menjawab soalan-soalan ini, untuk mengatakan bahawa syarikat jenis ini telah maju dalam bidang pengurusan strategik dan pengetahuan syarikat mereka.
Persoalan kajian adalah seperti berikut: Apakah arah strategis Perusahaan Kecil dan Sederhana? Apakah ciri-ciri Perusahaan Kecil dan Sederhana yang Berjaya? Apakah faktor kejayaan dalaman Perusahaan Kecil dan Sederhana?
Dokumen ini disusun dengan cara berikut, pada bahagian pertama tinjauan bibliografi mengenai faktor-faktor kejayaan syarikat kecil dan sederhana mengenai arah strategi dibuat. Kemudian hasil penyelidikan dikemukakan dan akhirnya kesimpulan kajian.
Faktor kejayaan syarikat kecil dan sederhana.
Kepentingan Perusahaan Kecil dan Sederhana dalam sektor Pembuatan dalam ekonomi Mexico menunjukkan bahawa memahami kejayaan syarikat sangat penting untuk kestabilan dan kesihatan ekonomi negara. Dalam Observatorium Perniagaan Kecil dan Sederhana (2003) (kajian yang dinilai dan disetujui oleh Suruhanjaya intersekretari untuk Dasar Industri Kementerian Ekonomi, Mexico), penulis menawarkan sejumlah penyebab umum untuk kejayaan syarikat kecil dan sederhana, seperti Latihan dalam pengurusan dan isu-isu syarikat, Pembiayaan modal kerja dan pemerolehan aset tetap dan pemodenan kilang, Promosi dan sokongan pensijilan ISO dan teknik lain untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti, Tindakan penghubung penawaran-permintaan untuk pembekal, Khidmat Pelanggan,Pertumbuhan penjualan, Pertumbuhan pekerja, merupakan janji khas untuk kejayaan syarikat kecil dan sederhana.
Kajian terbaru (Meeham, 2002; McComb, 2001) menunjukkan bahawa walaupun terdapat pelbagai faktor dalaman yang mendorong perniagaan kecil untuk berjaya, hampir semuanya berkaitan dengan sosok pengusaha. Dalam pelbagai bidang pengetahuan yang harus ditangani dalam kajian kejayaan perniagaan, hampir semua mengesahkan bahawa pengasas adalah tonggak kejayaan untuk benar-benar terjadi.
Dengan mengenal pasti faktor kejayaan dalam proses permohonan pengurusan yang berbeza di syarikat semasa, anda akan dapat mencadangkan model asas pengurusan sedemikian di syarikat baru. Perhatian terhadap peranan kejayaan sebagai faktor strategik dalam organisasi bermula pada pertengahan tahun 1970-an (Rothwell, 1994).
Usahawan yang baru bermula mesti ingat bahawa kejayaan sangat bergantung pada diri sendiri dan pada sebab atau keadaan yang dapat dikawal atau diubah. Adalah mudah untuk menyalahkan orang lain, negara atau persekitaran, apabila keadaan menjadi salah bagi kita. Namun, seperti yang telah dilihat, keberhasilan usahawan baru secara asasnya ada di dalam organisasi mereka sendiri, mencari faktor inovasi yang mendorong kita untuk memiliki kelebihan daya saing yang lebih baik, adalah tema utama kajian empirik ini syarikat kecil dan sederhana di kawasan metropolitan Guadalajara dalam sektor pembuatan di semua cawangannya.
Perusahaan Kecil dan Sederhana yang berjaya melampaui batasan mereka sering berusaha untuk meningkatkan pengetahuan mereka tentang pasaran baru dan tidak teragak-agak untuk mempertimbangkan semula hipotesis mereka dan mempersoalkan deria bau mereka, walaupun pada hakikatnya ini sangat berguna di pasaran di mana terletak.
Penggunaan konsep Faktor Kejayaan sebagai metodologi sistem maklumat diperkenalkan oleh John Rockart sebagai mekanisme bagi ketua eksekutif untuk menentukan keperluan maklumat mereka. Rockart membuat sketsa apa yang mungkin dihasilkan dari temu ramah antara penganalisis dan CEO. Hasil pertama adalah sekumpulan faktor kejayaan kritikal untuk eksekutif. Sebagai hasil kedua, langkah-langkah dari segi prestasi untuk faktor kejayaan kritikal dijumpai. Rockart menyatakan bahawa kaedah itu dapat digunakan untuk mengenal pasti bidang kepentingan kritikal dan untuk memberikan penerangan awal mengenai langkah-langkah maklumat yang mencerminkan bidang kritikal ini (Carballo, 1990).
Menurut (Fragoza, 1994) kaedah faktor kejayaan kritikal pada asasnya memungkinkan penciptaan projek di luar definisi masalah. Ini dilakukan dengan menguraikan tujuan yang ditentukan dengan jelas ke dalam senarai sub-objektif yang disebut faktor. Fungsi faktor kejayaan kritikal adalah untuk membimbing dan memfokuskan pengurus ke arah aktiviti utama perniagaan mereka dan memikirkan keperluan maklumat mereka yang paling kritikal, untuk memanfaatkan sumber berharga organisasi, seperti sumber kewangan., bahan, manusia dan masa.
Terdapat banyak perbincangan dalam literatur mengenai kejayaan, terutamanya hanya menggunakan kriteria kewangan. Perhatian terbatas pada jenis kejayaan lain dalam Perusahaan Kecil dan Sederhana, seperti tujuan peribadi pemilik, motivasi untuk berada dalam perniagaan itu. Oleh itu, ukuran kejayaan bagi Perusahaan Kecil dan Sederhana mesti mencerminkan kombinasi ciri peribadi pemilik dan persekitaran tempat syarikat itu berada.
Kejayaan Perniagaan Kecil dan Sederhana dapat diukur dengan kriteria yang berbeza; seseorang mungkin kewangan dan bukan kewangan, walaupun literatur memberi perhatian lebih kepada langkah-langkah kewangan. Ukuran tradisional kejayaan perniagaan berdasarkan jumlah pekerjaan, pulangan pelaburan, keuntungan, kesihatan kewangan. Langkah-langkah kejayaan ini secara implisit merangkumi langkah-langkah lain seperti pertumbuhan, kualiti, inovasi, dan arah strategis.
Apakah faktor kejayaan.
(Rockart, 1982), mendefinisikan faktor kejayaan kritikal sebagai: "bidang utama di mana hasil yang baik semestinya diperlukan untuk pengurus tertentu untuk mencapai matlamatnya." Sama dengan definisi ini, tetapi lebih sederhana, (Grant, 1996) mendefinisikan faktor kejayaan kritikal sebagai: "elemen yang menjadikan syarikat berjaya".
Sebaliknya, Eberhagen dan Naseroladl (1992) mendefinisikan faktor kejayaan kritikal sebagai "beberapa pemboleh ubah yang mempengaruhi pentadbir untuk mencapai matlamatnya dalam bidang aktiviti semasa atau masa depannya".
Terdapat bidang utama dalam Perusahaan Kecil dan Sederhana untuk dapat memberikan hasil yang berjaya. Metodologi faktor kejayaan kritikal didasarkan pada mengenal pasti bidang penting ini untuk berjaya dalam sebuah syarikat. Rockart (1979) menyebut bahawa kaedah ini memberi tumpuan kepada keperluan maklumat individu pentadbir dan setiap keperluan maklumat semasa mereka, sama ada keras atau lembut.
Faktor Kejayaan mewakili keadaan luaran dan dalaman yang perlu ditangani dengan kerap dan berhati-hati oleh eksekutif kanan. Faktor-faktor ini menetapkan metrik penggunaan untuk kawalan operasi dan perancangan strategik. (Nasib, 1996).
Di Mexico, seperti di negara-negara lain, ada banyak organisasi yang tidak mempunyai tujuan, keutamaan, dan sumber daya yang berorientasi atau diarahkan, oleh itu, menggunakan faktor kejayaan kritikal akan menjadi asas untuk menghasilkan profil baru. Faktor kejayaan kritikal akan membolehkan eksekutif kanan menguraikan keutamaan mereka dan menyasarkan sumber mereka.
Kunci kejayaan organisasi semasa dapat ditakrifkan dengan memfokuskan sumber daya kritikal dari aktiviti yang membezakan antara kejayaan atau kegagalan mereka. Ini dipertimbangkan untuk penggunaan sumber daya kritikal, menghasilkan prestasi dan hasil yang lebih baik dari setiap proses dalam organisasi.
Kekuatan dan kelemahan faktor kejayaan kritikal.
Kaedah faktor kejayaan kritikal tidak sepenuhnya tipu daya. Dengan sendirinya ia adalah alat yang baik untuk pentadbir, namun memerlukan pengalaman dan kemampuan mereka untuk mengembangkan prestasi yang lebih baik di bidang kritikal yang dikenal pasti. Berikut adalah penilaian faktor kejayaan kritikal yang dibuat oleh Carballo (1990).
Kekuatan faktor kejayaan kritikal:
- Mereka memberikan sokongan yang berkesan untuk proses perancangan, yang memungkinkan untuk menyiasat perkhidmatan maklumat yang boleh mempengaruhi kedudukan persaingan syarikat.
- Kaedah ini diterima dengan penuh semangat oleh para eksekutif. Ia digunakan untuk analisis berstruktur tahap tinggi syarikat.
Kelemahan faktor kejayaan kritikal :
- Tahap kesukaran eksekutif dalam menentukan faktor kejayaan penting syarikat bergantung pada kedudukan mereka di dalamnya.Eksekutif yang tidak biasa dengan perancangan strategik dan taktikal mungkin menghadapi masalah untuk berurusan dengan sifat perniagaan. Faktor Kejayaan Kritis Sangat sukar bagi sebilangan eksekutif untuk berusaha mengetahui keperluan maklumat dengan hanya menggunakan faktor kejayaan yang kritikal.
Penting untuk disebutkan bahawa faktor kejayaan kritikal tidak tetap berterusan dari masa ke masa, penentuannya bergantung pada masa mereka dianalisis dan juga berbeza dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Ini menunjukkan bahawa mereka harus selalu dipantau dan diukur, sehingga prestasi orang, organisasi atau industri tersebut konsisten dengan perubahan dalam lingkungan bisnis.
Perniagaan kecil dan sederhana.
Ia akan mula menerokai bidang syarikat kecil dan sederhana kerana penting untuk mengetahui bahawa ada di dalam syarikat-syarikat ini yang menjadikan mereka tonggak ekonomi banyak negara, adalah perlu untuk menyelidiki ciri-ciri syarikat-syarikat ini, trend dunia, nasional dan tempatan, kelebihan daya saing mereka dan bagaimana ia berkuat kuasa untuk memiliki kedudukan yang lebih baik di pasaran, pentingnya mengetahui faktor kejayaan dalaman mereka. Perkara di atas bertujuan untuk mengetahui kerangka rujukan ini untuk penyelidikan ini.
Kepentingan yang dimiliki syarikat kecil dan sederhana dalam pembangunan ekonomi Mexico, terletak pada jumlah pertubuhan jenis ini yang ada di negara kita: kira-kira 95.0% syarikat di Mexico adalah industri mikro, 4.8% syarikat ditubuhkan, sesuai dengan klasifikasi Syarikat kecil (3.9%) dan syarikat Sederhana (0.9%), hanya selebihnya 0.2% sesuai dengan syarikat besar dan menghuni 64% kakitangan kilang pengeluaran negara (INEGI, 2004)
Sukar untuk menuntut dalam definisi untuk mengumpulkan semua elemen yang menentukan bahawa syarikat itu "kecil" atau "sederhana", dan juga yang membezakan syarikat, sektor atau negara pada tahap perkembangan mereka yang berbeza.
Syarikat boleh diklasifikasikan dengan mempertimbangkan bidang perniagaan, perkhidmatan, komersil dan perindustrian mereka. Pada gilirannya, ini dapat dikelaskan memandangkan jumlah pekerja yang bekerja dan jumlah penjualan yang diukur dalam gaji minimum tahunan. Pembenaran untuk membagi syarikat mengikut ukuran terletak pada kenyataan bahawa di antara mereka terdapat perbezaan dari berbagai jenis dalam tahap pelaburan, pekerjaan, teknologi, organisasi, antara lain (Ibrahim dan Goodwin, 1986).
Menurut Warta Rasmi Persekutuan (DOF) pada 25 April 2003, kriteria stratifikasi bagi syarikat di Mexico ditetapkan seperti berikut (Jadual 1).
Jadual 1. Stratifikasi syarikat mengikut ukuran.
| SEKTOR / UKURAN | PENGELUAR | KOMERS | PERKHIDMATAN | |
| SYARIKAT MIKRO | 0 hingga 10 | 0 hingga 10 | 0 hingga 10 | |
| SYARIKAT KECIL | 11 hingga 50 | 11 hingga 50 | 11 hingga 50 | |
| SYARIKAT MEDIUM | 51 hingga 250 | 31 hingga 100 | 51 hingga 100 | |
| SYARIKAT BESAR | Lebih daripada 251 | Lebih daripada 101 | Lebih daripada 101 | |
Sumber: Warta Rasmi Persekutuan (2003).
Kepentingan syarikat jenis ini adalah bahawa mereka menyumbang di semua negara di dunia, dengan majoriti syarikat produktif, pekerjaan dan pendapatan negara, yang menjadi tulang belakang pasaran dalaman, pembangunan wilayah dan pembesaran kesejahteraan populasi (Zevallos, 2003). Dengan ini, tidak ada yang dapat menyangkal kepentingan Perusahaan Kecil dan Sederhana untuk pembangunan ekonomi sesebuah negara.
Perusahaan Kecil dan Sederhana di seluruh dunia menjadi asas untuk pengembangan perniagaan. Menurut kajian yang dilakukan oleh Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD) pada tahun 2002, Perusahaan Kecil dan Sederhana mewakili antara 96 dan 98% syarikat yang ada di negara-negara anggota organisasi tersebut dan Mereka adalah penjana utama pekerjaan, kerana mereka mewakili antara 57 dan 81% pekerjaan di negara-negara ini, sehingga menghasilkan 70% dari KDNK.
Di Kesatuan Eropah, mereka mewakili lebih dari 99% daripada 12 juta syarikat yang ada, mereka mempekerjakan lebih dari 70% pekerja dan menghasilkan hampir 70% daripada KDNK, sementara di Mexico mereka menduduki 99.7%, mereka mewakili 64% pekerjaan dan mereka menjana 42% daripada KDNK. Mengingat angka tersebut, tidak ada yang dapat menyangkal bahawa Perusahaan Kecil dan Sederhana sangat penting untuk pekerjaan, baik kerana jumlah pekerja yang mereka miliki sekarang, dan karena kemampuan mereka untuk menghasilkan pekerjaan.
Syarikat kecil dan sederhana harus dianggap lebih kreatif dan inovatif daripada syarikat besar (O'Shea, 1998), mereka mempunyai lebih banyak kebebasan bersuara yang ada pada ukurannya, yang membantu memfasilitasi dan mengambil alih tingkah laku inovatif. Pasaran mereka lebih terhad, mereka mempunyai fleksibiliti yang besar dalam struktur pengeluaran mereka (Evans dan Moutinho, 1999), mereka mempunyai keupayaan untuk beroperasi dengan margin keuntungan kecil dan mereka dapat membuat keputusan dengan lebih cepat, syarikat-syarikat ini mempunyai batasan modal kewangan, sumber manusia, bahan dan sumber maklumat.
Lazimnya, perusahaan kecil dan sederhana agak kecil dalam industri yang mereka anggap, evolusi berterusan mereka tidak pasti, mereka umumnya tidak dapat merumuskan perancangan, mereka mungkin mempunyai sikap buruk terhadap perincian prosedur harian yang luar biasa (Bennett, 1993), dan mereka menunjukkan keperibadian yang tinggi dalam pentadbiran syarikat mengikut gaya pemiliknya (Stokes dan Fitchew, 1997).
Pada pendapat (Gray, 1993) perusahaan kecil dan sederhana mempunyai kesan terhad pada rangkaian pemasaran. Banyak perniagaan kecil memiliki sedikit pengalaman dengan pemilik / pengurus yang merujuk pada peraturan pemerintah dan birokrasi, modal usaha, pajak dan pengurusan bisnis umum. Pekerja di syarikat kecil sangat bermotivasi, kerana mereka bertanggungjawab untuk tugas-tugas dalam organisasi dan bekerja lebih banyak daripada pekerja di syarikat besar (Bennett, 1993).
Perniagaan Berukuran Kecil dan Sederhana tidak serupa, banyak di antaranya berbeza bergantung pada sektor perindustrian di mana mereka beroperasi, tujuan pertumbuhan dan gaya pentadbiran pemiliknya, tindakan ini merupakan ciri-ciri yang melekat yang mempengaruhi cara mereka beroperasi. syarikat (Ahmadi dan Helms, 1997).
Anzola (2002), menyebutkan bahawa syarikat kecil dapat bersaing dengan memuaskan di pasar di mana ia beroperasi, terdapat faktor-faktor umum yang dikenal pasti yang membantu mereka, seperti: fleksibiliti dalam pentadbiran, hubungan peribadi dengan pasar yang berkhidmat dan penerapan bakat dan pengkhususan pemiliknya.
Begitu juga, penerapan bakat dan pengkhususan pemilik, di mana pengetahuan besar yang dimiliki pemiliknya dalam bidang khusus bermanfaat bagi mereka, kerana dialah yang membuat keputusan. Kelebihan seperti itu penting memandangkan syarikat yang berjaya menumpukan banyak masa untuk bekerja dan orang yang paling berminat dengannya lebih baik. Salah satu ciri syarikat kecil dan sederhana yang paling relevan adalah peranan pemiliknya.
Di syarikat kecil, pemimpin melakukan tugas pengurusan dan operasi, kerana dia adalah orang yang membayangkan apa yang harus dilakukan dalam perniagaan, dia juga yang melaksanakan apa yang dia dapat bayangkan, mendapat pembiayaan yang diperlukan, merancang produk dan proses, membeli teknologi dan input yang paling penting, menguruskan semua aset fizikal dan personel, menghasilkan, mengajar orang lain untuk melakukannya dan mengawasi kerja, menjual sebahagian besar dari apa yang dihasilkan. Hanya apabila dia dewasa sebagai pengurus dan mencari rakan yang boleh dipercayai, dia akan menyerahkan fungsi ini.
Perniagaan Berjaya Kecil dan Sederhana di Kawasan Metropolitan Guadalajara.
Di Mexico, kejayaan tidak menikmati gambaran positif. Sebaliknya, ia menimbulkan sikap cemburu dan, sejak dulu, dianggap tidak diingini. Namun, hari ini, imej kejayaan ini berubah. Untuk meningkatkan peluang kejayaan, perlu mempersiapkan, memvisualisasikan dan menganalisis sebanyak mungkin situasi, anteseden dan alternatif yang mungkin.
Kreativiti dan keupayaan untuk inovasi adalah faktor asas dalam kejayaan perniagaan. Kreativiti dan inovasi tidak hanya merujuk kepada produk, tetapi merujuk kepada semua bidang fungsi organisasi yang tidak terpisahkan.
Pada bahagian ini hasil yang diperoleh dalam pekerjaan lapangan akan diketahui, pemboleh ubah yang dipertimbangkan berasal dari penyemakan teori mengenai faktor kejayaan di syarikat kecil dan sederhana.
Populasi syarikat yang akan disiasat sepadan dengan syarikat komersial di sektor pembuatan di semua cabang perindustriannya dengan ukuran antara 10 dan 250 pekerja. Pembahagian syarikat dalam populasi telah diperkirakan dari pangkalan data Jalisco Sekretariat untuk Promosi Ekonomi. Rangka persampelan untuk pemilihan adalah Sistem Maklumat Negeri Jalisco, bergantung pada setiausaha yang sama di atas.
Respons yang diterima adalah 353, yang mengandaikan kadar respons 25.21%. Sistem pengesahan dan kawalan telah dibuat untuk kuesioner yang diterima, membuang yang tidak mempunyai tahap kualiti yang mencukupi (Jadual 2).
Jadual 2. Taburan sampel mengikut sektor.
| SEKTOR PERINDUSTRIAN | BILANGAN SYARIKAT | BERAT PER STRATUM | |
| Pengeluaran Makanan, Minuman dan Tembakau. | 73 | 20.68% | |
| Pengeluaran Tekstil, Industri Pakaian dan Kulit. | 63 | 17.85% | |
| Pembuatan Kayu. | 24 | 6.80% | |
| Pengeluaran Kertas, Produk Kertas, Percetakan dan Penerbitan. | dua puluh | 5.67% | |
| Pengeluaran Bahan Kimia dan Artikel Plastik atau Getah. | 41 | 11.61% | |
| Pengeluaran Barang Berdasarkan Mineral Bukan Logam. | 19 | 5.38% | |
| Industri Logam Asas. | 41 | 11.61% | |
| Pembuatan Produk, Mesin dan Peralatan Logam. | 42 | 11.90% | |
| Industri Pembuatan Lain | 30 | 8.50% | |
| JUMLAH | 353 | 100.00% |
Sumber: Sendiri berdasarkan data dari Jalisco State Information System Kementerian Ekonomi Promosi Kerajaan Jalisco, 2004.
Pengurusan dan Strategi.
Peningkatan tekanan persaingan global, percambahan teknologi baru yang cepat, kerumitan pasaran yang lebih besar dan keperluan untuk produktiviti dan kualiti yang lebih besar telah menimbulkan, sebagai tindak balas kepada "pemikiran strategik" dalam syarikat.
Atas sebab ini, sangat menarik untuk menganalisis apakah Syarikat Berukuran Kecil dan Sederhana di wilayah metropolitan Guadalajara telah menerapkan perspektif strategi ini dan, jika ada, ciri apa yang dimiliki oleh pendekatan tersebut. Untuk ini, empat aspek dasar dianalisis yang dapat membantu kami menentukan keunikan strategi syarikat-syarikat ini: (1) faktor persaingan utama dari lingkungan di mana mereka menjalankan kegiatan mereka, (2) perencanaan strategi dan tipologi strategi yang diadopsi, (3) sumber dan keupayaan asas di mana mereka menyokong daya saing mereka dan (4) persekutuan dan perjanjian kerjasama yang mereka buat dengan syarikat lain. Aspek-aspek ini dianalisis di bawah.
Perancangan Strategik dan Tipologi.
Proses perancangan strategik melibatkan pelaksanaan serangkaian aktiviti yang diformalkan oleh syarikat yang bertujuan untuk mengenal pasti objektif dan tujuan, dan menganalisis persekitaran luaran dan sumber dalaman untuk mengenal pasti peluang dan ancaman di persekitaran dan menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi (Navas y Guerras, 2002). Proses ini akan membolehkan syarikat merumuskan strategi yang sesuai dengan objektifnya, dengan mengambil kira keadaan dalaman dan luaran.
Dalam pengertian ini, Jadual 3 menunjukkan bahawa 19.84% daripada syarikat-syarikat kecil yang menjalankan perancangan strategik, terhadap 80,16% yang tidak menjalankan jenis ini strategi, kita lihat perbezaan yang sangat signifikan antara jenis syarikat, kerana dalam syarikat bersaiz sederhana yang kami mempunyai 94.06% jika anda menjalankan perancangan strategik di syarikat anda. Pelan strategik ini adalah proses berterusan dalam syarikat, tetapi dalam banyak kes, ia bukan merupakan faktor kejayaan (Beetinger dan Albro, 2001; Kaplan dan Norton, 2001).
Jadual 3. Syarikat yang Melaksanakan Perancangan Strategik.
| PERANCANGAN STRATEGIK. | JUMLAH
PERUBATAN KECIL |
|
| YA | 50 *** 95 *** 19.84% 94.06% | |
| TIADA | 202 *** 6 *** 80.16% 5.94% | |
| JUMLAH | 252 101 100% 100% | |
Kepentingan χ 2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Sumber: Sendiri berdasarkan data dari tinjauan yang diterapkan pada tahun 2005.
Perancangan strategik dicirikan oleh fleksibiliti untuk memasukkan dan menyesuaikan peristiwa dan situasi baru pada bila-bila masa, setelah visi tersebut telah ditentukan dan diterima oleh anggota organisasi, cabarannya adalah menerjemahkannya menjadi tindakan.
Perbandingan syarikat yang menjalankan perancangan strategik dengan ukuran dan jenis syarikat adalah dalam Jadual 4, syarikat kecil yang melakukan aktiviti jenis ini 30,00% adalah perniagaan keluarga. Bagi perniagaan bukan keluarga kecil, 70.00% syarikat ini melakukan aktiviti seperti ini. Berkenaan dengan perniagaan keluarga rata-rata, hanya 32.63% yang melakukannya berbanding 67.37% syarikat bukan keluarga yang melakukan aktiviti pengurusan dan strategi ini.
Jadual 4. Perancangan Strategik dengan Ukuran dan Jenis Syarikat.
| PERANCANGAN STRATEGIK. | UKURAN PERUSAHAAN KECIL | JENIS SYARIKAT KELUARGA KECIL BUKAN KELUARGA | JENIS SYARIKAT KELUARGA MEDIUM BUKAN KELUARGA | |
| YA | 50 *** 95 *** 19.84% 94.06% | 15 *** 35 *** 30.00% 70.00% | 31 *** 64 *** 32.63% 67.37% | |
| TIADA | 202 *** 6 *** 80.16% 5.94% | 130 *** 72 *** 63.36% 35.64% | 4 *** 2 *** 66.67% 33.33% | |
| JUMLAH | 252 101 100% 100% | 145 107 100% 100% | 35 66 100% 100% | |
Kepentingan χ 2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Sumber: Sendiri berdasarkan data dari tinjauan yang diterapkan pada tahun 2005.
Dengan merujuk pada cakerawala waktu perancangan strategik, grafik 1 menunjukkan jumlah syarikat kecil dan sederhana yang menjalankan perancangan ini mengikut masa mereka, yang paling sesuai bagi mereka, kita mempunyai 62.00% syarikat kecil merancang Ini adalah satu tahun, sementara di cakrawala lebih dari 1 tahun kita mempunyai 38.00%. Syarikat bersaiz sederhana menunjukkan kepada kita bahawa cakrawala 1 tahun adalah 13.68% dan selama lebih dari 1 tahun 86.32% syarikat menjalankan latihan ini.
Grafik 1. Horizon Tempatan Perancangan Strategik.
Sumber: Sendiri berdasarkan data dari tinjauan yang diterapkan pada tahun 2005.
Jadual 5. Ini menunjukkan kepada kita perbezaan antara Syarikat Kecil dan Sederhana mengikut saiz dan usia mereka, terdapat perbezaan yang signifikan bagi syarikat kecil dengan jangka masa lebih dari 1 tahun antara syarikat muda 26.32% (5 syarikat) dan syarikat matang dengan 73.68% (14 syarikat), tidak begitu dalam syarikat kecil dengan jangka masa satu tahun di mana perbezaannya tidak ketara. Oleh itu, PKS terbesar dan tertua menjalankan perancangan strategik dalam jangka masa panjang dalam jumlah yang lebih besar daripada syarikat kecil, 10 hingga 50 pekerja dan orang muda.
Jadual 5. Horizon Masa, Saiz dan Umur Syarikat.
| HORIZON SEMENTARA. | UKURAN PERUSAHAAN KECIL | SYARIKAT MUDA ANTIKITAS KECIL | SYARIKAT MUDA ANTIKUTIF MEDIUM MATURE | |
| 1 TAHUN | 31 *** 13 *** 62.00% 13.68% | 14 ** 17 ** 45.16% 54.84% | 6 ** 7 ** 46.15% 53.85% | |
| LEBIH DARI 1 TAHUN | 19 *** 82 *** 38.00% 86.32% | 5 ** 14 ** 26.32% 73.68% | 60 ** 22 ** 73.17% 26.83% | |
| JUMLAH | 50 95 100% 100% | 19 31 100% 100% | 66 29 100% 100% | |
Kepentingan χ 2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Sumber: Sendiri berdasarkan data dari tinjauan yang diterapkan pada tahun 2005.
Strategi persaingan.
Model Porter dari lima daya saing (1980) merupakan metodologi analisis yang kuat yang memungkinkan kita mengetahui apa ciri utama persekitaran kompetitif di mana Perusahaan Kecil dan Sederhana di wilayah metropolitan Guadalajara menjalankan kegiatan mereka.
Secara khusus, model ini menganalisis ciri-ciri industri, diukur oleh lima faktor: persaingan antara pesaing yang ada, kemungkinan kemasukan pesaing baru, ancaman produk pengganti, daya tawar pembeli dan daya tawar dari pembekal.
Oleh itu, model Porter memungkinkan untuk menyelidiki struktur industri, menunjukkan peluang dan ancaman yang dimiliki oleh Perusahaan Kecil dan Sederhana di Kawasan Metropolitan Guadalajara ketika bersaing dalam lingkungan spesifik mereka.
Seperti yang dapat dilihat pada gambar 4, perusahaan kecil menganggap bahwa faktor yang paling kompetitif dalam industri adalah faktor yang berkaitan dengan persaingan antara pesaing yang ada (4.91), diikuti oleh kemudahan masuknya perusahaan baru (4.77). Faktor daya saing yang paling tidak dihargai oleh syarikat merujuk kepada pembekal yang mempunyai lebih banyak kuasa dalam perundingan daripada syarikat (3.25), diikuti dengan kemudahan membuat produk pengganti (4.24) dan pelanggan mempunyai lebih banyak kuasa dalam perundingan daripada syarikat (4.51).
Syarikat bersaiz sederhana menganggap bahawa faktor daya saing yang lebih besar dari industri yang dikaji adalah faktor yang berkaitan dengan persaingan yang tinggi di antara syarikat-syarikat di sektor yang menjadi milik mereka (4.94), diikuti oleh kemudahan relatif syarikat baru memasuki (4.88) dan akhirnya mereka menyatakan daripada kemudahan membuat produk pengganti (4.78). Faktor daya saing yang paling tidak dihargai oleh syarikat bersaiz sederhana adalah yang merujuk kepada fakta bahawa pembekal mempunyai lebih banyak kuasa dalam perundingan daripada syarikat (3.39), diikuti oleh pelanggan yang memiliki lebih banyak kekuatan dalam perundingan daripada syarikat (4.45). Dalam kajian empirik mereka (Cavusgil, 2002; Meeham, 2002), mereka merujuk bahawa daya saing di pasaran menyebabkan syarikat memperkuat proses dalaman mereka yang membantu mereka menjadi lebih kompetitif.
Grafik 4. Angkatan Bersaing Porter.
1 = Sangat tidak setuju, 2 = Tidak setuju, 3 = Biasa, 4 = Setuju, 5 = Setuju sepenuhnya.
Sumber: Sendiri berdasarkan data dari tinjauan yang diterapkan pada tahun 2005.
Perbezaan antara syarikat berkenaan dengan penilaian faktor-faktor ini, kita dapat melihat mereka berasal dari ukuran UKM, dan juga yang dijelaskan sebagai akibat dari usia mereka, dikumpulkan dalam Jadual 7.
Jadual 7. Angkatan Bersaing, Saiz dan umur Syarikat.
| BORANG PORTER PERTANDINGAN. | UKURAN PERUSAHAAN KECIL | SYARIKAT MUDA ANTIKITAS KECIL | SYARIKAT MUDA ANTIKITAS MEDIUM | |
| PELANGGAN MEMPUNYAI LEBIH KUASA DI NEGOSIASI DARI PERNIAGAAN | 4.51 4.45 | 186 66 73.81% 26.19% | 28 73 27.72% 72.28% | |
| PEMBEKAL MEMPUNYAI LEBIH KUASA DALAM NEGOSIASI DARI PERNIAGAAN | 3.25 ** 3.39 ** | 165 ** 87 ** 65,48% 34,52% | 29 * 72 * 28.71% 71.29% | |
| MUDAH UNTUK SYARIKAT BARU UNTUK MASUK | 4.77 4.88 | 200 ** 52 ** 79.36% 20.64% | 17 84 16.83% 83.17% | |
| ADA PERTANDINGAN TINGGI DI ATAS PERNIAGAAN DI SEKTOR | 4.91 4.94 | 207 45 82.14% 17.86% | 12 ** 89 ** 11.88% 88.12% | |
| ADA KEMUDAHAN UNTUK MENCIPTAKAN PRODUK PENGGANTI | 4.24 ** 4.78 ** | 152 100 60.32% 39.68% | 36 65 35.43% 64.37% | |
Item: 1 = Sangat tidak setuju, 2 = Tidak setuju, 3 = Biasa, 4 = Setuju, 5 = Setuju.
ANOVA, kepentingan F: * p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
(Apabila tidak ada homogenitas varians, kepentingannya telah dihitung dengan ujian non-parametrik Kruskall-Wallis).
Sumber: Sendiri berdasarkan data dari tinjauan yang diterapkan pada tahun 2005.
Sumber dan Keupayaan Utama.
Tujuan analisis sumber dan keupayaan adalah untuk mengenal pasti potensi syarikat untuk mewujudkan kelebihan daya saing dengan mengenal pasti dan menilai sumber dan kemahiran yang dimilikinya atau dapat diakses. Oleh itu, pendekatan ini menggunakan orientasi dalaman dan bukan luaran untuk perumusan strategi syarikat.
Untuk menjalankan analisis strategik dalaman, perlu mengenal pasti pelbagai sumber dan kapasiti yang tersedia untuk penggunaannya dan yang bergantung kepadanya untuk mencapai kejayaan yang kompetitif. Mengikuti Grant (1996), perbezaan dapat dibuat antara sumber fizikal dan kewangan yang nyata dan sumber daya yang tidak ketara, teknologi, organisasi dan manusia, dengan kombinasi yang terakhir menentukan kemampuan syarikat.
Perusahaan Kecil dan Sederhana di wilayah metropolitan Guadalajara ditanya tentang kepentingan yang mereka berikan kepada lima jenis sumber ini pada skala 1 (minimum) hingga 5 (maksimum), memperoleh hasil yang ditunjukkan pada gambar 5.
Seperti disebutkan, perusahaan kecil memberikan relevansi tertinggi terhadap reputasi dan citra perusahaan (4.42), diikuti oleh sumber kewangan (4.08), dan sumber fizikal (3.84) dan yang paling tidak bernilai untuk mencapai kejayaan kompetitif adalah sumber teknologi (3.26) dan pengetahuan, pengalaman, kemampuan menyesuaikan diri dan kesetiaan kakitangannya (3.17).
Syarikat bersaiz sederhana memberikan relevansi tertinggi terhadap reputasi dan citra syarikat (4.50), diikuti oleh sumber kewangan (4.34), dan melihat sumber fizikal (4.20) sebagai asas kejayaan kompetitif, yang paling bernilai adalah sumber teknologi (3.78) dan sumber organisasi (3.77), semua sumber ini mesti kita lihat bahawa mereka tetap secara maksimum sehingga berusaha untuk mendapat sambutan yang baik terhadap kejayaan syarikat mereka. Seperti yang dapat kita lihat dalam grafik 7. Syarikat kecil dan sederhana memberikan kepentingan yang sama kepada sumbernya sebagai asas untuk mencapai kejayaan di pasaran di mana mereka berinteraksi.
Grafik 5. Kepentingan sumber untuk menyokong kejayaan berdaya saing.
Item: 1 = Minimum, 2 = Rendah, 3 = Biasa, 4 = Tinggi, 5 = Maksimum.
Sumber: Sendiri berdasarkan data dari tinjauan yang diterapkan pada tahun 2005.
Kerjasama antara Syarikat.
Oleh itu, aliansi atau kerjasama antara syarikat adalah prosedur di mana hubungan dan hubungan antara syarikat dijalin, melalui formula undang-undang atau dengan perjanjian eksplisit atau diam-diam yang, bergabung atau berkongsi sebahagian daripada kapasiti dan / atau sumber daya mereka, tanpa penggabungan, mereka mewujudkan tahap keterkaitan tertentu untuk meningkatkan kelebihan daya saing mereka.
Keadaan ketidakstabilan dan kerumitan persekitaran semasa memerlukan syarikat untuk menggunakan struktur yang lebih fleksibel dan memperoleh lebih banyak sumber untuk menghadapi cabaran teknologi. Terdapat sangat sedikit syarikat dengan sumber yang mencukupi untuk mengkonfigurasi rantai nilai mereka dengan kebebasan mutlak, jadi kerjasama dikonfigurasi sebagai pilihan yang sangat menarik untuk mencapai tahap persaingan yang dapat diterima (García, 1993).
Dalam tinjauan itu, syarikat-syarikat ditanya apakah dalam dua tahun terakhir mereka telah menjalin persekutuan atau perjanjian kerjasama dengan syarikat lain untuk kegiatan komersial, pembelian dan pembekalan, logistik (pengangkutan, gudang,…) dan penyelidikan, pengembangan dan inovasi (R + D + i). Grafik ini membolehkan kita mengesahkan bahawa peratusan syarikat kerjasama kecil dan sederhana relatif rendah.
Syarikat Kecil dalam Kegiatan Komersial (34.13%) mempunyai perjanjian untuk memasarkan produk mereka dengan syarikat lain di peringkat wilayah atau nasional. Pembelian dan Persediaan (16.66%), kita mempunyai sebilangan syarikat yang mempunyai perjanjian untuk dapat membeli atau mendapatkan sumber persamaan adalah untuk mengatur syarikat yang sama dengan sektor perniagaan atau industri. Logistik (4.37%) ada sangat sedikit perusahaan yang mempunyai perjanjian untuk jenis kegiatan ini, biasanya perjanjian ini ada di perusahaan kecil yang memiliki pasar nasional atau eksport, Penyelidikan dan Pembangunan(0,00%) di dalam syarikat kecil kegiatan ini tidak dipertimbangkan oleh syarikat mana pun yang ikut dalam kajian ini, akhirnya dalam kegiatan kerjasama kami ada perusahaan yang tidak memiliki perjanjian (44.84%), poin ini adalah yang paling tinggi peratusan dalam syarikat kecil di wilayah metropolitan Guadalajara, mencerminkan sedikit minat untuk dapat mengadakan pakatan atau persetujuan untuk memperbaiki dalam beberapa aspek di mana syarikat tersebut gagal atau mengembangkan pasarannya.
Syarikat bersaiz sederhana mempunyai data yang sangat berbeza dari syarikat kecil, di sini kita melihat bahawa terdapat tahap integrasi syarikat yang lebih besar dan lebih mudah bagi mereka untuk menjalin pakatan ini. Kegiatan Komersial (55.56%) adalah aktiviti dengan bobot yang paling besar kerana syarikat-syarikat ini mempunyai pasaran serantau dan nasional dan perlu mempunyai pengedar di berbagai tempat di negara ini, ini memaksa mereka untuk menjalin pakatan atau perjanjian untuk memiliki yang lebih baik kehadiran di pasar di mana mereka berada. Logistik (13.86%) di sini kita dapat mengatakan bahawa syarikat-syarikat ini memerlukan jenis aktiviti ini kerana peratusan dari mereka pasarannya di luar negara dan mereka memerlukan sokongan agensi atau syarikat lain jenis ini untuk dapat membawa produk mereka ke pasar tersebut.Pembelian dan Pembekalan (23.76%) persekutuan ini berlaku dalam syarikat jenis ini sebagai cara untuk menurunkan kos bahan mentah dan bahan mentah lain yang diperlukan untuk proses pengeluaran mereka, syarikat yang ditinjau dari sektor yang sama yang mempunyai persekutuan untuk sumber bahan mentah, mereka memberi komen bahawa perjanjian ini telah membantu mereka membeli bahan mentah berkualiti lebih baik di luar negara daripada yang tidak dapat dilakukan oleh syarikat sahaja kerana jumlah yang perlu dipesan. Penyiasatan dan pengembangan(1,98%) ada sangat sedikit perusahaan yang memiliki perjanjian atau aliansi kerjasama ini, yang dapat saya lihat ialah majoriti syarikat tidak memperuntukkan anggaran untuk jenis penelitian ini, di antara syarikat yang disurvei di sektor makanan (permen) menjalankan aktiviti ini. Akhirnya kami mempunyai syarikat yang tidak mempunyai perjanjian (4.95%) atau pakatan kerjasama, peratusannya rendah dan tidak memilikinya kerana menurut syarikat-syarikat ini mereka tidak berminat untuk dapat berkongsi pengalaman mereka dengan syarikat lain, grafik 6.
Grafik 6. Perikatan Kerjasama dan Ukuran Syarikat.
Sumber: Sendiri berdasarkan data dari tinjauan yang diterapkan pada tahun 2005.
Kesimpulannya.
Antara penemuan utama penyelidikan ini, aspek berikut menonjol:
Syarikat kecil dan sederhana yang berjaya dicirikan oleh kepemimpinan yang berkesan oleh pengurus mereka, yang menonjolkan kemampuan mereka untuk memimpin syarikat dalam mencari kejayaan yang kompetitif. Kepentingan strategi persaingan yang dirumuskan dan digunakan akan memberi kekuatan kecil dan kecil kepada perusahaan kecil untuk dapat bersaing di mana-mana pasaran yang mereka anggap mempunyai peluang untuk mencapai kejayaan. Begitu juga, perlu membuat persekutuan yang diperlukan untuk terus memperkuat jalan menuju kejayaan perniagaan, dan perhatian yang besar harus diambil ketika menjalankan perancangan strategiknya, kerana ia akan mencerminkan arah yang ingin diikuti oleh syarikat.
Empat aspek asas telah dianalisis yang dapat membantu kita menentukan faktor kejayaan Perusahaan Kecil dan Sederhana di kawasan metropolitan Guadalajara dalam Arah Strategik syarikat-syarikat ini.
Mengenai faktor persaingan, syarikat menganggap bahawa faktor yang paling kompetitif dalam industri ini berkaitan dengan persaingan antara pesaing yang ada, diikuti dengan masuknya perusahaan baru. Faktor daya saing yang paling tidak dihargai oleh syarikat merujuk kepada kemudahan membuat produk pengganti, diikuti oleh pelanggan yang mempunyai daya tawar yang lebih tinggi dan daya tawar pembekal. Model lima kekuatan Porter yang diterapkan pada syarikat kecil dan sederhana yang mengambil bahagian dalam kajian ini menghasilkan penemuan tertentu yang dapat kita anggap normal bagi jenis syarikat ini.
Penyelidikan ini menentukan bahawa syarikat kecil dan sederhana berada dalam lingkungan yang sangat heterogen, di mana pelbagai sektor yang dikaji memberikan hasil yang berbeza daripada yang biasa kita ketahui, agar mempunyai faktor kejayaan yang lebih nyata dalam syarikat jenis ini, anda mesti mempunyai yang lebih baik maklumat dan bahawa majikan menyedari faedah maklumat ini yang dapat menjadi kelebihan daya saing dalam sektor di mana syarikat anda berada.
Dengan cara sintesis, adalah mungkin untuk mengesahkan bahawa hasil yang diperoleh dalam banyak aspek sesuai dengan literatur yang dikaji, walaupun persoalan lain masih perlu dijelajahi, seperti penjelasan mengenai pengaruh teknologi maklumat, saiz dan jenis syarikat, latihan pengurus.
Begitu juga, perlu menunjukkan beberapa batasan yang terdapat dalam melaksanakan pekerjaan ini. Bagi ukuran kejayaan yang digunakan, kita mesti menambah yang lain yang tidak dirumuskan tetapi yang perlu dikenali sebagai faktor kejayaan jangka panjang yang menjelaskan kejayaan atau kegagalan syarikat kecil dan sederhana, kepada syarikat yang tidak mahu mengambil bahagian Galakkan mereka untuk bekerjasama dalam jenis pekerjaan ini, kerana sangat penting untuk mengetahui dengan lebih mendalam seperti apa mereka dan bagaimana kita dapat menolong mereka untuk memiliki kelangsungan hidup yang lebih besar.
Walau bagaimanapun, dianggap bahawa karya ini memberikan sumbangan penting kepada pengetahuan mengenai faktor penjelasan kejayaan persaingan syarikat kecil dan sederhana dalam konteks wilayah metropolitan Guadalajara.
Bibliografi.
- Ahmadi, M. dan MM Helms, (1997). "Syarikat Kecil, Peluang Besar: Potensi Kerjaya untuk Graduan Perniagaan di PKS". Pendidikan dan Latihan. 39 (2). Hlm 52-57 Anzola, R. Sérvulo (2002). Pentadbiran Perniagaan Kecil. Edisi kedua. Penerbitan McGraw-Hill. Mexico.Bennett, R.: (1993), Survival Perniagaan Kecil, Buku Panduan Perniagaan Natwest, London: Pitman Publishing. Bettinger, Cass and Albro, Walt. "Perancangan strategik yang mengira". Pemasaran Bank . Jilid 43.Oktober 2001, topik 8, hlm. 26-31.Camisón, C. (2001): Daya saing syarikat perindustrian Komuniti Valencia: analisis kesan daya tarikan persekitaran, daerah industri dan strategi perniagaan. Ed. Tirant Lo Blanch, Valencia. Carballo, M. Rómulo Fabricio (1990). "Strategi untuk menentukan faktor kejayaan penting syarikat dan kesannya terhadap merancang sistem maklumat." Tesis. ITESM, Monterrey, NLCavusgil, S. Tamer (2002). "Memperluas jangkauan e-perniagaan". Pengurusan Pemasaran. Jilid 11, Mac / April, topik 2, hlm. 24-29. Copacino, William C (1999). "Arah baru dalam perancangan strategik". Laporan Pengurusan dan Pengedaran Logistik, Jilid 38, Oktober.Eberhagen, Nielas; Naseroladl, Manssur (1992). Faktor Kejayaan Kritikal. Kaji selidik ". Universiti Váxjó. Evans, M. dan L. Moutinho, (1999). "Isu Kontemporari Dalam Pemasaran, Houndmills, Basingstoke". Perniagaan Macmillan. Fragoza Ureta, Jesús Valente (1994). "Definisi dan Kajian faktor-faktor penting kejayaan untuk fungsi pengkomputeran". Tesis. ITESM. Monterrey, NLGarcía de León Campero, Salvador. (1993). Industri Mikro, Kecil dan Sederhana di Mexico dan cabaran daya saing. Editorial Diana, SA de CV, México, DF P. 51 - 53. Grant, RM (1996): Arah strategi. Konsep, teknik dan aplikasi. Civitas, Madrid.Gray, C. (1993). "Tahap Motivasi Carrer Pertumbuhan dan Keusahawanan". Bab 9, hlm. 149-159. dalam Francis Chittenden, Martyn Robertson dan David Watkins (eds.). Kemelesetan dan Pemulihan Syarikat Kecil. London: Paul Chapman Publishing Limited. Hoffman, Richard (2002). "Perancangan strategik: pelajaran yang dapat diambil dari daerah perniagaan besar". Teknologi & Pembelajaran. Jilid 22, Mei, edisi 10, 26-38. Ibrahim, AB dan JR Goodwin, (1986), "Penyebab Kejayaan dalam Perniagaan Kecil", American Journal of Small Business 11 (2) (Fall), 41-50.INEGI (2004). "Banci Ekonomi 1999". Mexico.Kaplan, Robert S dan Norton, David P (2001). "Membangun organisasi yang berfokus pada strategi". Jurnal Perniagaan Ivey. Jilid 65, Mei / Jun, item 5 12-19 Luck, S. (1996). "Kejayaan di Hong Kong: Faktor yang dilaporkan sendiri oleh pemilik perniagaan Kecil yang berjaya". Jurnal Pengurusan Perniagaan Kecil. Oktober. Jilid 34. No. 3, hlm. 68-75.McComb, James A (2001). "Bergerak dari perancangan ke kemajuan". Jurnal Eksekutif Credit Union. Jilid 41. Julai / Ogos, hlm. 24-27. Meeham, Michael (2002). "Pengguna mengatakan kekurangan integrasi menyakitkan B2B". Dunia Komputer. Jilid 36, Januari, topik 1, hlm. 8.Miles, RE dan Snow, CC (1978): Strategi, struktur dan proses organisasi. West Publishing Company, New York.Navas, JE; Guerras, LA (2002): Arah strategik syarikat. Teori dan aplikasi. Civitas, Madrid. Observatorio PyME México (2003): "Laporan pertama keputusan 2002". Suruhanjaya Setiausaha Dasar Industri. Setiausaha Ekonomi. México.O'Shea, D., (1998). "Peranan Syarikat Kecil Dalam Promosi Ekonomi Perusahaan". http://www.ul.ie/~govsoc/ulper/oshea.html Porter, ME (1980): Strategi persaingan. Teknik untuk menganalisis industri dan pesaing. Akhbar Percuma, New York. (Terdapat versi Sepanyol: Strategi Persaingan. CECSA. Mexico, 1982). Ribeiro, D. (2003). "Prestasi PKS inovatif". Jurnal Eropah Pengurusan Perniagaan dan Ekonomi. Vol.12. tidak. 3, hlm. 119-132. Rockart, John F. (1979). "Ketua eksekutif menentukan dan keperluan data mereka sendiri." Kajian Perniagaan Harvard. Mac. USARockart, John F. (1982). "Peranan perubahan eksekutif sistem maklumat: Perspektif faktor kejayaan penting". Persatuan Kajian Managament Sloan . Rothwell R. (1994): "Inovasi industri: kejayaan, strategi, kereta api" dalam Dodgson M: Rothwell, R. penyunting: Buku Panduan Inovasi Industri. Elgar Publishing Limited. Vermont USAStokes, D. dan S. Fitchew, (1997). "Pemasaran di Perusahaan Kecil: Menuju Pemahaman Konseptual", dalam Pemasaran Tanpa Sempadan, Prosiding dari Akademi Pemasaran Persidangan Tahunan Pertama, hlm. 1509-1513.Zevallos V. Emilio. (2003). "Perusahaan Mikro, Kecil dan Sederhana di Amerika Latin". Kajian CEPAL. No. 79.
