Model yang dikemukakan oleh pengarang di bawah ini, memungkinkan menilai lima faktor yang memungkinkan atau menghalang pelaksanaan projek perubahan dalam organisasi. Menurut model ini, interaksi sistemik yang berlaku di antara mereka menentukan kejayaan projek, kerana jika salah satu daripadanya dilemahkan, maka sistem akan diubah. Aplikasi model untuk pencegahan kemalangan disajikan di bawah ini, yang telah memungkinkan penghasilan rancangan tindakan konkrit dengan tepat dalam jangka pendek dan sederhana.
Ketika campur tangan dalam pencegahan kemalangan, ada faktor, terutama terkait dengan sikap dan kehendak orang, yang memudahkan atau menghalangi pelaksanaan, misalnya, sistem pengurusan atau projek lain yang berkaitan.
Faktor-faktor ini, menurut model yang saya nyatakan di bawah, dapat dianalisis secara bebas dan diberikan kepada peranan yang berbeza dalam organisasi (Pengurusan, Ibu Pejabat dan Pekerja), pada tahap tanggungjawab dan tindakan masing-masing, yang memfasilitasi kedua-duanya diagnosis seperti pelaksanaan dan pemantauan aktiviti yang dirancang.
Faktor-faktor ini adalah lima:
Komitmen pengurusan (atau barisan pertama): ini menyiratkan, antara lain, bahawa "barisan pertama", Pengurus, melihat kegiatan pencegahan kemalangan sebagai elemen strategik yang memberi nilai tambah kepada projek, kepercayaan kepada pelanggan (syarikat pelanggan, misalnya) dan sokongan kepada pekerja. "Komitmen" ini lebih dari sekadar kertas yang ditandatangani dan harus dioperasionalkan dalam tindakan konkrit yang memperlihatkan adanya kepentingan nyata dalam mengembangkan kawasan tersebut dan bukan hanya ucapan demagogik. Penentuan kebijakan, prosedur dan peraturan, kepedulian terhadap tingkat, bagi yang cedera, peruntukan sumber daya, masuknya tujuan keselamatan, sikap yang ditunjukkan dalam pertemuan di lapangan,antara lain, penting bagi organisasi (dan persekitarannya) untuk melihat tanda-tanda yang jelas mengenai masalah ini dan mengembangkan kepercayaan kepada mereka yang memimpin organisasi.
Apabila faktor ini lemah, orang-orang yang membentuk organisasi melihat bahawa wacana garis depan bertentangan dengan tindakan mereka, yang menimbulkan ketidakpercayaan, khabar angin dan bahkan belajar putus asa, yang mengatur sikap negatif terhadap perubahan. Sekiranya ini dikekalkan dari masa ke masa, tokoh dalam budaya organisasi adalah sejenis polarisasi yang mengancam kerja berpasukan.
Penyertaan pekerja: Projek yang melibatkan pekerja kadangkala gagal, terutamanya kerana mereka yang terlibat tidak mengambil bahagian dalam proses tersebut setelah perubahan. Izinkan saya menjelaskan: jelas bahawa pekerja akan merasakan penolakan yang lebih besar, atau kurang simpati, sebelum peraturan yang dikenakan, dibandingkan dengan peraturan di mana mereka telah mengambil bahagian dalam penyusunannya, telah mempertanyakan, mengubah suai atau hanya dikomunikasikan sebelumnya (ketika itu adalah di mana kes itu boleh dilakukan). Sebuah organisasi yang mempunyai sejarah pengenaan dan sedikit "perundingan warga" (penyertaan) menjadi entiti yang mengasingkan, di mana beberapa orang berfikir dan yang lain melaksanakan, menghasilkan jurang yang lebih besar antara tahap atau tahap yang berbeza, merosakkan sebarang percubaan untuk kohesi atau integrasi dalam organisasi.. Keselamatan adalah (atau seharusnya) nilai melintang kepada organisasi,bukan hanya tuntutan dan indikator yang harus dipenuhi, dan untuk ini diperlukan pekerja yang komited terhadap tindakan dan bangga dengan mereka yang memimpin mereka. Faktor ini mempunyai relevansi yang lebih besar dalam syarikat "matang", menubuhkan dan mengekalkan kakitangan mereka dari masa ke masa. Untuk jenis organisasi lain, seperti syarikat kontraktor yang sentiasa memperbaharui personel mereka, penyebaran, perundingan sporadis dan perjumpaan tidak rasmi, serta pengumpulan pengalaman yang dibawa oleh pekerja dari organisasi lain sangat penting untuk memberi makan sistem.seperti syarikat kontraktor yang sentiasa memperbaharui kakitangannya, penyebaran, perundingan sporadis dan perjumpaan tidak rasmi, serta pengumpulan pengalaman yang dibawa pekerja dari organisasi lain sangat penting untuk memberi makan sistem.seperti syarikat kontraktor yang sentiasa memperbaharui kakitangannya, penyebaran, perundingan sporadis dan perjumpaan tidak rasmi, serta pengumpulan pengalaman yang dibawa pekerja dari organisasi lain sangat penting untuk memberi makan sistem.
Penyertaan pekerja yang lemah (tidak mempertimbangkan mereka) dalam projek mengakibatkan kurangnya komitmen dan motivasi untuk apa yang "dikenakan". Ini, pada tahap yang lebih besar atau lebih kecil, mempengaruhi perkembangan projek secara negatif, mencegah kemajuan yang dijadwalkan, mengubah kualiti produk, antara lain akibatnya.
Latihan kepimpinan pengurus pertengahan yang betul: Ini termasuk pengurus, penyelia, mandor dan sesiapa sahaja yang memegang jawatan atau fungsi, secara formal atau tidak formal, yang dapat mempengaruhi tingkah laku, keputusan dan pemikiran pekerja. Dalam faktor ini, pemberdayaan kedudukan mesti menjadi asas untuk pengembangan kemahiran, teknik (kecekapan), hubungan (hubungan interpersonal) dan nilai-nilai lain (etika-moral) yang menjadikan "bos" sebagai "pemimpin" layak diikuti, dan tidak ditakuti kerana tidak menjadi. Dalam model ini, penyelia dan pengurus pertengahan mempunyai kaitan kerana kedekatannya dengan pekerja, jadi mereka mesti menjadi contoh tindakan dan sikap, serta cekap dalam mengesan keperluan latihan, menerapkan analisis dan tingkah laku sistem kawalan, tegas dalam komunikasi dan empati anda dalam hubungan,supaya pekerja di bawah arahan anda, masuk akal untuk bertindak dengan betul dan selamat baik di persekitaran kerja anda dan dalam kehidupan seharian.
Apabila penyelia tidak menjalankan kepemimpinan dengan betul, maka mereka tidak memanfaatkan sepenuhnya orang yang bertanggungjawab. Dengan hanya bertindak sebagai bos, mereka mungkin tidak mempertimbangkan jangkaan orang, aspek motivasi atau hubungan. Selanjutnya, mereka tidak menarik keinginan, tetapi tingkah laku, kerana mereka memperkuat tingkah laku tetapi tanpa menghasilkan makna yang lain di tempat kerja. Perkara di atas biasanya diikuti oleh perwakilan negatif "bos" dengan akibat negatif terhadap pekerjaan.
Latihan "Tetap dan relevan" di kawasan kerja: Walaupun "latihan" tidak sesuai dengan organisasi "Panacea" (penyembuhan semua penyakit), adalah mustahak pekerja mengambil bahagian dalam aktiviti latihan yang berbeza yang membolehkan mereka mengembangkan kemahiran yang diperlukan untuk pengembangan fungsi mereka secara optimum iaitu, mesti "relevan". Dalam kes keselamatan, kebodohan, kekurangan kemahiran atau sikap yang kurang serius terhadap risiko memudahkan pekerja melaksanakan tugas dengan cara yang berisiko dengan kemungkinan akibat negatif yang kita semua tahu. Untuk faktor ini, kita dapat merujuk pada standard ISO 10.015, yang panduannya untuk aktiviti latihan menghasilkan urutan khusus dan efisien yang berlaku dari pengesanan keperluan latihan, perancangan, pelaksanaan,kawalan dan pemantauan aktiviti-aktiviti ini, dalam rangka peningkatan berterusan, yang bermaksud bahawa latihan itu "tetap". Sebaliknya, latihan nilai dalam keselamatan, yang bertujuan untuk membuat pekerja "menyedari" tentang pentingnya keluarganya bahawa "pulang dalam satu bahagian" adalah pemboleh ubah penting lain ketika kita membicarakan "latihan" di perniagaan.
Apabila aktiviti latihan dijalankan secara tidak teratur, tidak sistematik, atau tidak profesional, maka organisasi tersebut cenderung "membuang" sumber. Di samping itu, peluang untuk mengembangkan kemahiran yang diperlukan untuk pengembangan fungsi di tempat kerja hilang, yang di satu pihak menghalang pencapaian matlamat organisasi dan di sisi lain, mendorong pekerja untuk berkelakuan di luar standard (atau standard yang harus dia ketahui).), meningkatkan kebarangkalian kemalangan berlaku.
Kawalan tingkah laku (CC): Kita semua tahu bahawa merokok berbahaya bagi kesihatan, bahkan mereka yang merokok, yang menunjukkan bahawa pengetahuan sahaja tidak cukup untuk menghentikan merokok. Pengendalian tingkah laku cenderung untuk memastikan bahawa, tanpa mengira motivasi pekerja, tingkah laku berisiko tidak dilakukan atau mengurangkan kebarangkalian untuk dilakukan. Contohnya ialah adanya halangan di pinggir jalan, yang menghalang pejalan kaki melintasinya melalui tempat yang tidak betul. Contoh lain diberikan oleh kenderaan pengangkutan penumpang yang secara mekanik dicegah melebihi kelajuan tertentu, walaupun pemandu mereka mahu. Dalam kes perokok, undang-undang baru-baru ini diberlakukan di Chile, yang membatasi penjualan dan tempat merokok, sekatan dan badan pengawal selia (pengawal, polis,yang lain) "mengawal" bahawa tingkah laku orang mematuhi peraturan, yang telah dipersetujui adalah yang paling tepat untuk kepentingan umum. Dalam organisasi, kawalan tingkah laku membantu pekerja menyesuaikan tingkah laku mereka ke standard yang telah ditentukan yang memastikan pencapaian tujuan yang efisien dalam masa terpendek dan dengan kualiti yang diharapkan.
Apabila kawalan tingkah laku yang berkesan (CC) tidak dilakukan ketika melaksanakan perubahan, maka kebarangkalian seseorang akan berkelakuan lagi sesuai dengan corak tingkah lakunya yang lama adalah tinggi (corak yang dipelajari dan dalam satu cara atau yang lain berjaya), yang mungkin berkaitan, misalnya, dengan penolakan jenayah, menjaga kebiasaan di luar standard, antara lain.
Harus diingat bahawa merancang, melaksanakan dan mengendalikan latihan yang relevan dan berterusan, serta sistem kawalan tingkah laku adalah tanggungjawab lintas organisasi dan bahawa, dengan sendirinya, masing-masing faktor tidak mencapai hasil yang diharapkan.
Latihan Tetap dan Relevan (Fpyp), seperti Behavior Control (CC) mesti dilakukan secara selari, supaya penyesuaian tingkah laku yang diperhatikan (yang dilaksanakan oleh pekerja) berbanding tingkah laku yang diharapkan (standard) masuk akal dan tidak permintaan kosong. Selanjutnya, faktor-faktor ini mesti dipantau oleh pemimpin yang benar-benar cekap, oleh pengurus atau pengarah yang komited dan dengan sistem yang membolehkan penyertaan sebenar pekerja dalam proses atau pembinaan piawaian apabila mungkin.
Santiago de Chile, Mei, 2008.
