Kepimpinan dan emosi dalam pengurusan

Oleh kerana kecekapan syarikat, dan juga untuk memelihara belanjawan bidang Sumber Manusia dan kemakmuran firma perundingan dan sekolah perniagaan, pengurusan terus menghasilkan mantera hebat, di antaranya perlu disoroti kepemimpinan, yang sering dikaitkan dengan perubahan.

Sekiranya kualiti atau pengurusan berdasarkan objektif dibuktikan, kepemimpinan tidak akan berjaya. Seperti yang diketahui, cara mengurus orang yang cerdas ini telah dipaparkan pada separuh pertama abad ke-20, tetapi kepemimpinan mula dibahas lebih banyak pada akhir tahun 80an atau awal 90an, ketika syarikat besar sepertinya mengusulkan pembangunan pemimpin masa depan. Tidak diragukan lagi, ini adalah dalil yang diperlukan, mungkin dari Teori Y McGregor dan sumbangan yang selaras, seperti murid Bennis pada tahun 80-an, atau yang sebelumnya dan tidak dapat dilupakan oleh James MacGregor Burns; Tetapi kenyataannya adalah bahawa kepemimpinan terus mengakui makna yang berbeza, dan bahawa seminar yang diatur sepertinya tidak banyak menyumbang kepada perkembangannya dalam pengurus. Mungkin wajar untuk berkongsi sekarang, sudah pada tahun 2004, beberapa renungan,setelah hampir dua puluh tahun membunyikankata kunci di negara kita.

Tidak semua orang bersetuju tentang makna kepemimpinan dalam syarikat, saya tidak tahu apakah pada awalnya dianggap bahawa ia adalah ekstragenetik kerana lebih mudah, sekiranya berlaku, atau tidak yakin. Mungkin yang dicari adalah jenis kepemimpinan yang dapat dikembangkan seperti yang telah dikembangkan pada tahun 1980-an untuk "lulusan muda dengan potensi tinggi"; atau mungkin jenis kepemimpinan yang tidak menimbulkan keraguan mengenai status kepemimpinan eksekutif tertinggi syarikat. Saya mungkin kekurangan maklumat, tetapi saya percaya bahawa peserta dalam program pembangunan eksekutif ini dipilih pada tahun 90-an dengan kriteria yang sangat serupa dengan yang digunakan pada tahun 80-an, dan bahawa beberapa pengarah memilih klon mereka. Saya akan mengatakan bahawa idea-idea kepemimpinan pertama dalam syarikat itu seolah-olah menunjuk kepada kognitif daripada emosi,kepada pemikiran dan bukannya perasaan, walaupun terdapat literatur yang ada: hanya pada akhir tahun 90-an saya mendengar hubungan terbuka antara kepemimpinan dan emosi dengan kecerdasan emosi, dan tepat pada persidangan yang dianjurkan oleh Persatuan untuk Kemajuan Pengurusan.

Peter Senge mengatakannya: "Pemimpin biasanya identik dengan pengurus atasan." Lebih-lebih lagi jika pengurus kanan melakukan proses perubahan yang hebat. Ingat atau teka sekarang siapa yang mengatakan: “Kepemimpinan adalah visi. Tidak ada lagi yang boleh dikatakan ". Kekuasaan semacam itu, pada hakikatnya, dimiliki oleh Peter Drucker, yang selalu memanggil roti untuk roti dan anggur untuk anggur, secara terbuka. Nah, dengan meletakkan beberapa kata lagi, seseorang akan mengatakan bahawa kepemimpinan mempunyai visi masa depan dan ingin mewujudkannya; sehingga, seperti yang dipelihara oleh Senge, visi dan realiti membatasi wilayah di mana para pemimpin bergerak. Tetapi, walaupun, dalam bahasa sehari-hari, hanya kepemimpinan eksekutif tertinggi yang diakui secara terbuka, ada kesepakatan mengenai perlunya pemimpin pertengahan; Ini sepertinya memerlukan yang pertama, dan yang terakhir ini, untuk mendekati visi.Anda sudah mengetahui semua ini, tetapi kita mesti mengikuti.

YA: semua yang dikatakan bergantung pada apa yang difahami oleh kepemimpinan; melainkan jika ia dianggap sebagai kedudukan, dan barangkali mungkin kita harus bercakap mengenai kepemimpinan. Mungkin ada bahagian kepemimpinan bawaan dalam pemimpin (yang paling terlihat) dan bahagian lain yang dapat dikembangkan (yang paling tidak kelihatan, tetapi tidak kurang penting), tetapi kita akan memajukan konsep di sepanjang jalan atau jalan yang terbuka untuk kita. Saya meminta pembaca yang berminat selama beberapa minit dan sedikit keyakinan untuk merenungkan bersama mengenai kemarin dan hari ini, dan bahkan esok, mengenai kepemimpinan syarikat. Saya tahu anda boleh melakukannya sendiri tanpa pemerhati dan kolumnis yang sombong ini, tetapi biarkan saya sedikit masa. Perkara yang sama, provokasi bersama, rakan sekerja yang saya sayangi dan berlatih pada awal tahun 90-an. Perspektif saya mungkin menjadi pendek, tetapi saya percaya, sekurang-kurangnya,kerana ia berfungsi (berguna) milik anda.

Mula mengambil langkah yang dapat dilihat, mari kita mengakui bahawa, dalam dunia sumber manusia, kepemimpinan telah ditafsirkan sebagai:

Kedudukan ketua syarikat, jabatan, dll. Tugas ketua eksekutif, biasanya dalam proses perubahan Sistem atau kaedah mengurus orang Peranan pengurus, pelengkap kepada pengurusan Keluarga kemahiran interpersonal yang terbaik Pengurus Keupayaan khusus untuk membimbing dan memberi semangat kepada orang lain ke arah tujuan bersama Kedudukan maya pemimpin, yang diakui oleh pengikutnya Sikap bersemangat, berjangkit dan inklusif setelah pencapaian kolektif.

Pembaca akan memperkaya senarai itu, tetapi, jika idea-idea ini dipersetujui setengah dan meninggalkan buat masa ini sama ada pemimpin itu dilahirkan atau dibuat, saya akan mengemukakan untuk mempertimbangkan keadaan sistemik kepemimpinan interpersonal (dari enam tafsiran terakhir): "seseorang bukan pemimpin jika anda tidak mempunyai pengikut yang melihat anda seperti itu ”. Dikatakan seperti ini, mungkin kelihatan kasar, tetapi juga benar, tanpa menolak perbezaan pendapat. Anda lihat, cuba menentukan kepemimpinan, keperluan timbul untuk menentukan pengikut. Sekiranya diterima, pengikut yang menjadikan pemimpin seperti itu, tetapi adalah mungkin untuk merujuk kepada pengikut yang yakin dan bertenaga, dan bukan kepada pengikut yang dikalahkan atau berminat. Segala-galanya menjadi rumit jika kita ingat bahawa, "daripada memupuk atau memihak kepada pengikut, pemimpin harus mengembangkan kepemimpinan di kalangan pengikutnya." Ini seolah-olah membawa kita ke kumpulan pengurus pertengahan; ini semestinya, pada masa yang sama, pemimpin dan pengikut… Atau mungkin, saya percaya, ini akan menyasarkan kita semua, termasuk individu biasa sendiri…, agar kita dapat memimpin diri kita di belakang matlamat korporat.

Tetapi perkara di atas - konsep sistemik yang, sebagai kreativiti, kita buat - bertembung dengan kepemimpinan perubahan kuat yang dialami di syarikat besar, kadang-kadang disertai dengan pengurangan kakitangan yang sangat teruk. Saya mengalami perubahan yang nampaknya diilhamkan oleh John S. Rydz, menjadi pekerja Alcatel Spain; Walaupun cara untuk memotongnya hampir boleh dicontohi, tidak mudah untuk mendapatkan pekerja untuk berkongsi visi tenaga kerja yang dikurangkan menjadi bahagian kelima atau keenam (atau untuk merenungkan dengan puasnya penurunan berat badan anoreksik syarikat di sektor ini). Mungkin, lebih berguna daripada memajukan konsep kepemimpinan, ia harus dilakukan berdasarkan profil pemimpin; Tetapi izinkan saya memberitahu anda bahawa perkara "pemimpin" juga selalu mengingatkan saya pada anagram pastoralnya (lipatan).

Ini akan terdengar tidak sopan, tetapi, walaupun menerima keberkesanannya dan pandangan saya agak jauh, saya menganggap presiden kita, Miguel Ángel Canalejo, sebagai pemimpin yang kesepian, megah, tanpa emosi yang kelihatan… (saya katakan kepadanya), iaitu, sesuatu jauh dari konsep saya, mungkin salah tetapi spontan, pemimpin. Oleh itu, dengan mempertaruhkan keadaan kepemimpinan sistemik, interpersonal dan emosi (emosi positif), saya mengira bahawa beberapa pembaca melihatnya secara berbeza. Sebenarnya, sudah pada tahun 2004, dengan jarak tertentu dari kota besar dan perniagaan besar, dan memindahkan meja saya ke El Viso de San Juan (Toledo), saya mula memperdalam kepemimpinan intrapersonal: seperti yang anda ketahui, semacam kepemimpinan diri, sejajar dengan domain peribadi yang, setelah tujuan menggerakkan dan negentropisasi, Fritz mendalilkan,Senge dan banyak pakar lain, termasuk Robert K. Cooper, Mihaly Csikszentmihalyi atau Martin Seligman. Sudah dapat dilihat bahawa di sini kita akan menghubungkan dengan kualiti hidup di tempat kerja, dalam lingkaran yang baik dengan kecekapan pengurus (dan menentang kejahatan entropi, ketegangan, keletihan psikis dan prestasi yang buruk); tapi mari kita teruskan dengan kepimpinan.

Kenangan mengenai pemimpin dan pengikut

Terdapat kemungkinan ungkapan hubungan yang lain: sebagai contoh, pemimpin dan pemimpin; tetapi, lebih suka kepemimpinan " tolak " daripada " tarikan ", seseorang bergabung dengan kepemimpinan dan pengikut.

Jelas sekali, ketika berbicara mengenai hubungan konkrit antara pengurus dan kolaborator, ada lebih banyak daripada kepemimpinan dan tindak lanjut: tentu saja terdapat urus niaga yang pelbagai. Pemerhati terhad, saya bercakap dengan mereka mengenai wujudnya syarikat kepimpinan tanpa pengikut, dan yang lain dengan mereka. Dalam praktiknya, mungkin kita harus berbicara lebih baik mengenai kepemimpinan banyak perubahan dengan sedikit pengikut (antara mereka yang tidak berisiko), dan kepemimpinan lain perubahan kecil, tidak begitu pembedahan, dengan lebih banyak pengikut (di antara mereka yang tidak berisiko). mereka berharap dapat turut serta dalam kejayaan yang dicari). Apa yang mereka terlepas? Saya juga ingin menambah bahawa pemimpin mesti sedar bahawa organisasi itu adalah… sistem hidup.

Pada awal tahun 90-an, saya mendengar bagaimana beberapa pengurus mengulangi: "Presiden telah mengatakan…", "Seperti yang dikatakan oleh presiden…", "Inilah yang diinginkan oleh presiden kita". Ini kelihatan agak mencurigakan bagi saya, walaupun itu tidak menjadi masalah. Saya melihat pengurus ini sebagai pengikut dan bukan sebagai pemimpin (dengan ironi tertentu, rakan sekerja yang saya sayangi dan secara peribadi menyatakan bahawa "pemimpin itu adalah orang yang mengatakan sesuatu"). Ringkasnya, saya dibiarkan dengan gambaran, mungkin tidak terlalu tegas, dari kepemimpinan perantaraan yang tidak pasti, ragu-ragu, rapuh; tetapi saya telah mengatakan bahawa apa yang saya alami dari jauh adalah, dilaksanakan oleh presiden, kepemimpinan perubahan besar yang menyiratkan perubahan ukuran dan profil Standard Eléctrica lama (kemudian Alcatel Spain).

Masih memikirkan pengurus pertengahan, saya masih ingat bahawa, di bawah tajuk "Pemimpin dan pengikut", majalah Persatuan Pengarah Personel Sepanyol (AEDIPE) menerbitkan sebuah artikel yang saya kirimkan dari FYCSA dalam edisi pertama abad ke-21. Inilah cara saya menentukan ketua atasan pada masa itu:

"Sekiranya kita memperbaiki profil pemimpin yang baik, kita dapati individu yang kompeten dan jujur, dengan tingkah laku yang teladan, yang mengenali diri mereka dengan baik, sahih, intuitif, mampu belajar secara berterusan, penguasaan emosi mereka yang baik, berorientasi pada pencapaian hasil, empati, optimis, dengan rasa humor, cekap, menyedari nilai dan potensi kolaborator mereka, menerima mereka, pencipta pasukan berprestasi baik, dengan idea yang jelas bahawa mereka dapat menyatakan dengan baik, tekun, yakin diri, komited, dengan kemampuan yang baik analisis dan sintesis, dengan konsep sistemik syarikat, berminat dalam pengembangan kolaborator mereka, mampu memperoleh yang terbaik dari mereka, bersedia menolong mereka dalam kesukaran mereka… Bagi individu-individu ini tidak sukar untuk mencari orang lain untuk mengikutinya ”.

Sebenarnya, apa yang saya gambarkan ketika itu adalah visi khusus saya mengenai bos yang ideal (yang tidak pernah saya temui, mungkin kerana saya bukan kolaborator yang ideal), dan saya mengatakannya kerana saya fikir terdapat banyak perkara - penggabungan ini, jika tidak kekeliruan, kepimpinan antara dan kepemimpinan yang ideal- pada pergantian abad ini. Tanpa mengetahui dengan baik apa yang harus difahami oleh kepemimpinan, saya berpendapat bahawa kita semua (saya merujuk kepada rakan perunding) cenderung untuk menarik bos yang terbaik, kecuali jika kita mempunyai arahan yang lebih khusus, atau penekanan pada beberapa model.

Bukannya tidak ada teori mengenai kepemimpinan: mungkin terlalu banyak dan bervariasi, dan kita tidak cukup menyelidikinya. Saya mungkin salah, tapi mari terus menoleh ke belakang.

Lebih banyak pandangan belakang

Pada saat kata kunci mula dimainkan, sudah tentu sudah banyak yang ditulis mengenai kepemimpinan sekarang, walaupun kita hampir tidak membaca Kotter, atau hanya menjadi biasa dengan situasi Hersey dan Blanchard. Kali ini saya tidak akan kembali ke Mary Parker Follett, tetapi saya akan memberitahu anda tentang penemuan kebiasaan di Internet. Dalam dokumen Angkatan Bersenjata bertarikh di Washington pada 15 September 1953 (pada masa itu, Hillary sudah kembali dari Everest, Bahamontes belum dinobatkan sebagai "raja gunung" di Perancis, dan di negara kita Franco meresmikan banyak rawa dan memberlakukan biretta ke kardinal baru)…, kerana, dalam dokumen dengan tarikh ini dan merujuk kepada evolusi peranan eksekutif, dikatakan bahawa zaman berubah di syarikat, dan ia dikaitkan dengan Clarence Francis, ketua Makanan Umum,kalimat berikut: "40 tahun yang lalu - katanya ketika itu - idea itu berlaku bahawa apa yang baik untuk perniagaan itu baik untuk orang, tetapi apa yang berlaku sekarang - ingat bahawa dokumen itu dari tahun 1953 - adalah idea bahawa ia yang baik untuk orang baik untuk perniagaan ”. Francis, yang kemudian menjadi penasihat Presiden Eisenhower, mempunyai ungkapan lain untuk diingat: “Anda dapat membeli waktu orang, kehadiran fizikal mereka di suatu tempat, dan bahkan sejumlah pergerakan otot per jam. Tetapi anda tidak membeli semangat mereka, anda tidak membeli kesetiaan mereka, anda tidak membeli kesetiaan hati mereka: itu mesti diperoleh ”.tetapi apa yang berlaku sekarang - ingat bahawa dokumen itu dari tahun 1953 - adalah idea bahawa apa yang baik untuk orang baik untuk perniagaan ”. Francis, yang kemudian menjadi penasihat Presiden Eisenhower, mempunyai ungkapan lain untuk diingat: “Anda dapat membeli waktu orang, kehadiran fizikal mereka di suatu tempat, dan bahkan sejumlah pergerakan otot per jam. Tetapi anda tidak membeli semangat mereka, anda tidak membeli kesetiaan mereka, anda tidak membeli kesetiaan hati mereka: itu mesti diperoleh ”.tetapi apa yang berlaku sekarang - ingat bahawa dokumen itu dari tahun 1953 - adalah idea bahawa apa yang baik untuk orang baik untuk perniagaan ”. Francis, yang kemudian menjadi penasihat Presiden Eisenhower, mempunyai ungkapan lain untuk diingat: “Anda dapat membeli waktu orang, kehadiran fizikal mereka di suatu tempat, dan bahkan sejumlah pergerakan otot per jam. Tetapi anda tidak membeli semangat mereka, anda tidak membeli kesetiaan mereka, anda tidak membeli kesetiaan hati mereka: itu mesti diperoleh ”.Tetapi anda tidak membeli semangat mereka, anda tidak membeli kesetiaan mereka, anda tidak membeli kesetiaan hati mereka: itu mesti diperoleh ”.Tetapi anda tidak membeli semangat mereka, anda tidak membeli kesetiaan mereka, anda tidak membeli kesetiaan hati mereka: itu mesti diperoleh ”.

Saya telah membawa perenggan sebelumnya kerana mungkin, selain dari perubahan, kepemimpinan muncul di kancah perniagaan pada tahun 80-an atau 90-an, untuk mendapatkan modal emosi positif yang besar dari orang. Saya boleh membawa banyak pernyataan yang menyokong senyuman (berbanding dengan graviti atau hati-hati) dan emosi positif (berbanding dengan yang negatif) di syarikat itu, tetapi saya merujuk kepada Expomanagement'2004 di Madrid baru-baru ini, di mana saya dapat melihat bahawa ia terus memberitakan (Covey, Peters, Maguire, Teerlink, Rovira…) pengaktifan emosi sebagai formula untuk berjaya: ia mesti menjadi isu yang belum selesai di banyak tempat… Ini bukan persoalan, jauh dari itu, untuk memaparkan kepemimpinan populis, dan juga bahawa kita semua gembira melalui koridor, tetapi kita tahu ke mana kita akan pergi, dan masa depan yang dirumuskan menarik perhatian kita,sesuatu yang lebih rendah dari hati kita, dan mungkin, masih ada yang lebih (di bawah), atas keberanian atau tekad kita.

Saya juga pernah mendengar (di Expomanagement'2004 di Madrid), omong-omong, Tom Peters mengatakan bahawa eksekutif kanan cenderung banyak bercakap tentang kepentingan orang, dan bahawa mereka hampir selalu berbohong; Mungkin ia tidak terlalu dibesar-besarkan… Seorang rakan memberitahu saya: "Perkara terburuk yang saya ada ialah mereka mengambil saya untuk orang bodoh" (baik, bukannya menjadi orang bodoh, dia mengatakan sesuatu yang lain), dan dia memberitahu saya bahawa dia telah menghadiri percubaan pengurus untuk mengubah hasil tinjauan kepuasan orang di sekitar, untuk akhirnya mengecualikan pengurusan syarikat anda dari tanggungjawab, dan membuat pekerja bertanggungjawab atas ketidakpuasan mereka sendiri; dan dia memberitahu saya bahawa tidak lama kemudian pengurus itu dinaikkan pangkat menjadi CEO. Idea seorang pemimpin mengarahkan sinisnya kepada pengikutnya sendiri tidak sesuai dengan saya: adakah anda? Ya:ia bergantung pada apa yang difahami oleh pemimpin.

Mungkin pengurus peringkat atasan - mereka yang paling dekat dengan pekerja biasa - memberi makna yang lebih besar kepada konsep orang, dan lebih konsisten dengan kenyataan ini (melainkan apa yang ada dalam fikiran mereka adalah keinginan untuk berkuasa). Adakah anda melihatnya seperti itu? Saya tahu: menganggap orang lain sebagai orang, dan menghormati maruah mereka, tidak bergantung pada tahap hierarki, tetapi pada individu itu sendiri. Tetapi ya: mungkin dalam kumpulan ini di mana kepemimpinan interpersonal yang sepertinya berjalan ke arah orang mesti berada, dan, tentu saja, seminar yang sesuai biasanya ditujukan kepada kumpulan ini. Mengenai kumpulan senior, terlintas di fikiran bahawa, mungkin, eksekutif kanan tinggal pada jarak tertentu dari mereka sendiri, antara komen lain yang mungkin.

Buku-buku menarik mengenai kepemimpinan telah muncul pada awal tahun 1990-an, dan bahkan lebih awal, dan kita harus ingat James MacGregor Burns, dan mengutip, misalnya, Greenleaf, yang idea kepemimpinan hamba harus menunggu untuk diterima dengan lebih baik.. Pada tahun 90-an, kita sudah mempunyai pelbagai konsepsi, seperti yang dirumuskan oleh Bennis dan Nanus dalam Leaders, Kotter in Leading Change, Kouzes dan Posner in The Leadership Challenge, Rost in Leadership for the Twenty-1st Century, Cooper dan Sawaf di Executive EQ atau Goleman dalam Bekerja dengan Kecerdasan Emosi. Semua menyumbang untuk menggariskan aspek interpersonal-emosi daripadanya.

Secara semula jadi, dalam buku-buku yang dikutip ini tidak ada semua kunci bagaimana mengembangkan kepemimpinan dalam pengurus, walaupun, ya, ada yang menunjukkan keraguan mereka tentang kemungkinan kaedah meningkat (atau yang sepertinya sedang meningkat): e-pembelajaran. Beberapa syarikat besar menawarkan, di platform e-pembelajaran mereka, kursus kepemimpinan dalam talian, berlangsung hanya beberapa jam, walaupun saya mengesyaki syarikat-syarikat yang sama ini menghantar beberapa eksekutif mereka ke peringkat kepemimpinan di sekolah berprestij. Tetapi saya tidak mahu membicarakan tentang pengembangan kepemimpinan, tetapi mengenai kepemimpinan itu sendiri, kerana konsep itu sepertinya ditafsirkan dalam syarikat.

Perubahan

Pembaca akan dibiarkan berfikir bahawa ada perubahan yang berbeda dalam apa yang disebut "perubahan". Memandangkan bahawa perubahan memerlukan pemimpin, kita dapat memperhatikannya. Saya belajar, pada tahun 90-an, program perubahan yang hebat: Program Nova, Program Pemimpin, Program Cenit…; Tetapi, dengan atau tanpa label, membaca Capital Humano dan majalah lain, kami kemudian mendapat berita mengenai pergerakan hebat dalam syarikat: kerja berpasukan untuk peningkatan, pengisytiharan nilai, rekayasa ulang proses, orientasi pelanggan, dll. (Saya ingat, jika anekdot juga berlaku, di Alcatel, kita semua mengucapkan "zenith", dalam paroxitone, tanpa pertanyaan: begitulah akan diucapkan ketika Program Cenit dibaptiskan, dan, walaupun saya mengomentarinya di lingkungan saya, saya tidak akan meminda rancangan untuk Pengurusan Kanan. Sekarang, Akademi mengakui pengucapan ini,tetapi kemudian tidak). Saya tidak tahu sama ada perubahan ini adalah Janic atau mempunyai seribu wajah, tetapi saya berpendapat bahawa wajah yang paling kelihatan (kerana liturgi) adalah yang "budaya", menurut tahap progresif dari aspek pengurusan manusia berbanding dengan aspek saintifik, hampir setahun yang lalu. abad, dipromosikan, di atas semua, Taylor dan Gilbreths, dan yang terus maju (penanda aras, rekayasa semula, dll.).

Nampaknya gambaran sia-sia yang buruk mengenai pengurusan saintifik ini juga tidak perlu, tetapi kerana, dengan liturgi yang begitu banyak, begitu banyak bunyi, saya terfikir bahawa, di syarikat besar, perubahan budaya diatur untuk mengalihkan perhatian dari perancangan semula sedang dijalankan, dan pemotongan kakitangan yang berterusan dan berturut-turut. Jelas, ini bukan hanya mengenai perubahan budaya: tetapi juga mengenai beberapa perubahan sekaligus; salah satu daripadanya biasanya dikaitkan dengan kemajuan teknologi, tetapi mungkin ada lebih banyak lagi, dan banyak yang berkaitan dengan daya saing, globalisasi… Oleh itu, perubahan itu berlaku - dan mempunyai - sisi keras dan sisi lembut mereka, dan tidak perlu dikatakan. Dan saya juga akan menegaskan bahawa perubahan berlaku pada tahun 90-an, dalam organisasi, dengan kesan yang tidak sama pada orang, iaitu,dengan emosi positif dan, mungkin pada tahap yang lebih besar, dengan emosi negatif.

Tidak ada yang sempurna, jadi jika seorang CEO sangat jelas ke mana harus pergi, dan itu adalah tujuan yang baik, mungkin terlalu banyak untuk memintanya untuk memecat semua pekerja setelah mencapai tujuan yang dinyatakan. Perkara yang buruk adalah - dan mungkin dalam beberapa hal - orang-orang telah mengundurkan diri, ragu-ragu, takut, bingung, tertekan, ke takdir yang membawa maut, jika tidak mati secara tiba-tiba; tetapi yang terbaik dan paling diingini ialah pemimpin memimpin kita, bersedia dan proaktif, yakin dan memberi sumbangan, ke arah kemakmuran dan kepuasan. Dalam kes yang terakhir, kita akan berbicara dengan betul mengenai pemimpin (iaitu, apabila terdapat pengaktifan emosi positif pengikut). Sebagai orang juga dapat berbicara tentang pemimpin walaupun tidak perlu memperkenalkan perubahan besar, dan hanya mengenai mencapai tujuan baru, lebih menarik dan memberi tenaga.Kebiasaan pembaca membimbangkan saya lagi.

Bipolarisasi dan Hymenoptera

Di manakah doktrin kepemimpinan menuju? Kita harus terus bercakap dalam artikel lain, jika pembaca setuju dan tidak melihat ancaman di dalamnya, kerana terdapat banyak cabang di pohon ini… yang terjerat di pokok tetangga. Baca - Saya akan terus melakukannya - buku yang bagus, tetapi renungkan apa yang anda lihat di sekeliling anda. Anda boleh merenung sendiri, dan mungkin lebih baik "dalam solidariti" dengan orang di sekitar anda, ingat untuk melambatkan kesimpulan dan mengimbangkan tuduhan dan pertanyaan. Dalam tidak sedikit syarikat, mari kita katakan lebih baik "dalam beberapa perniagaan", terdapat kekurangan keaslian, panggilan dan autotelia profesional, sehingga teori-teori segera mengalami penyesuaian dengan minat, dan mereka kehilangan kesucian; marilah kita sekurang-kurangnya menyedarinya.

Kami kurang menyedari banyak perkara dalam dunia perniagaan; kesedaran tentang diri kita dan realiti luaran. Mereka akan mendapati perenggan ini digresif (atau lebih buruk), tetapi seseorang boleh mempunyai pengarah narsisistik, dan tidak menyedarinya; diri sendiri boleh menjadi sakit jiwa organisasi, atau Stabber kembali, atau, lebih biasa dan kurang serius, yang Downer, atau lazybone, atau anjing dalam palungan, dan tidak (mahu) untuk menyedarinya.

Dengan semua kepentingan sumbangan mereka kepada syarikat, dan di sini saya ingin sampai ke sana, kepemimpinan datang untuk memisahkan orang menjadi dua kumpulan - pemimpin dan pengikut - sehingga seseorang merasakan, pada hakikatnya, seorang pemimpin (mungkin menunggu giliran kemuliaan) atau pengikut abadi. Pada kenyataannya, bipolarisasi ada sebelumnya, tetapi ya: kepemimpinan, seperti yang difahami, mungkin datang untuk memupuknya daripada meneutralkannya, selalu menurut pendapat saya yang dipersoalkan. Mari kita ingat bahawa, di syarikat besar, terdapat sekurang-kurangnya dua program latihan kemahiran insaniah: satu untuk siswazah "dengan" berpotensi dan yang lain untuk graduan "tanpa" (walaupun diambil perhatian untuk memanggil yang terakhir dengan cara lain), tanpa mengetahui sangat apa potensi yang ada. Pendek kata, tetapi selalu dengan sedikit kesalahan, kepemimpinan menggarisbawahi bipolarisasi yang bertentangan dengan arus.Saya tidak mengatakan bahawa tidak boleh ada jarak antara orang, tetapi di sini saya lebih suka sentripetal daripada sentrifugasi (selalu pada kelajuan yang wajar).

Seseorang merasa, pendeknya, di dalam atau di luar golongan elit paroxitonic. Tidak dapat dipertikaikan peranan bos langsung (mungkin merangkumi ruang orang lain) dan, lebih-lebih lagi, peranan orang (pekerja pengetahuanatau hanya pekerja), sepertinya tidak ada ruang dan kilauan di setiap komuniti untuk lebih dari satu pemimpin yang diakui, dan paduan suara para eksekutif yang sama-sama ceroboh: izinkan saya membesar-besarkan sedikit, yang saya suka. Sukar bagi saya untuk membayangkan bahawa pengurus peringkat rendah-menengah akan dilihat sebagai pemimpin, yang mengurangkan pasukan liturgi perniagaan Pontif Tinggi: mereka tidak akan membenarkannya. Bahkan dan dengan pengecualian, ketika salah satu pontiff ini mendekati pekerja, sepertinya gerakan pendekatan yang dipelajari, seperti ketika seorang politikus dalam kempen membawa anak-anak dalam pelukannya. Akhirnya, saya mengemukakan pertimbangan pembaca bahawa kepemimpinan telah menyumbang kepada elitisasi, yang, dalam praktiknya, bermaksud menyumbang kepada jarak emosi pengikut yang seharusnya (belum lagi pengikut yang merasa ditipu).

Daripada selesai, saya akan mula memuji kepemimpinan intrapersonal, yang sudah anda alami, dan yang mana anda akan mempunyai pendapat anda sendiri. Perkara terbaik - sebilangan pakar sepertinya mempertahankan - adalah kita membawa pemimpin dalam diri kita, dan membentuk komuniti vektor yang sejajar, walaupun ada seseorang yang membina sistem dan memastikan arah. Nampaknya tidak perlu membicarakan meja saya di El Viso de San Juan (Toledo), tetapi di sini saya telah memerhatikan semut: Saya rasa mereka memimpin diri mereka dengan sangat berkesan. Saya ragu bahawa mana-mana organisasi berfungsi dengan sempurna. Saya tidak tahu apakah ini mengenai makhluk kecil individu, atau kumpulan yang terbahagi kepada kepingan kecil… Setiap semut nampaknya sangat menyedari sumbangannya kepada masyarakat, dan tidak ada penyimpangan. Ketekunan dan kecekapan anda nampaknya dapat dicemburui.Saya tidak tahu sama ada anda akan mentertawakan saya, tetapi saya rasa inilah contoh yang kami cari. Saya tidak mengatakan bahawa sistem ini tidak sempurna, tetapi sistem kita jelas cacat.

Saya percaya bahawa ini, berfungsi dalam komuniti, adalah yang terbaik untuk syarikat, walaupun ini bukan yang terbaik bagi mereka yang mendapat manfaat daripada status quo. Oleh itu, berbicara tentang perubahan, penglihatan, nilai dan emosi, dan untuk memprovokasi reaksi, saya bergabung dengan mereka yang menganggap bahawa boleh ada pemimpin yang jujur dan tulus (tanpa diberi kuasa sendiri atas sebab ini), yang, terbuka untuk penyertaan dan dikelilingi oleh sokongan yang diperlukan, pada masa yang sama, arkitek / jurutera organisasi dan ahli sosiologi / psikologi yang sama, dan yang mempromosikan kepemimpinan diri semua anggota organisasi setelah tujuan bersama dan bersama yang menarik. Tidak ada yang baru, tetapi masih belum selesai dalam banyak kes. Ia harus dikesan dan dianalisis secara kolektif, apabila seseorang, pekerja atau pengurus, dengan jelas menyimpang vektornya.Revolusi? Mari kita berharap bahawa berjuta-juta tahun tidak perlu menunggu organisasi berfungsi dengan lebih baik…

Dalam panorama neosekular yang mungkin ini, adalah mungkin untuk menyelidiki peranan pemangkin pengurus pertengahan, tetapi dari peranan ini dan kepemimpinan intrapersonal atau kepemimpinan diri itu sendiri (dengan kematangan, pengetahuan diri, tujuan, keberanian, refleksi, pemikiran terbuka, pertimbangan yang baik, semangat masyarakat, komitmen, kesedaran politik, optimisme, negentropi, dan lain-lain) kita boleh bercakap dalam artikel lain, jika, seperti yang saya mahukan, pembaca bersetuju. Buat masa ini, saya mengucapkan terima kasih kerana berkongsi 4,000 perkataan ini dengan saya.