Sebagai sebahagian daripada proses pelaksanaan Balanced Scorecard atau Balanced Scorecard dengan namanya dalam bahasa Inggeris, kita mesti mempertimbangkan sebagai input apa yang telah ditentukan oleh syarikat sebagai Pelan Strategik mereka.
Sebilangan besar daripadanya mempunyai fokus yang jelas, tetapi di sebilangan kita dapati serangkaian elemen yang berbeza dari segi pendekatan kita.
Misi:
Beberapa syarikat terlebih dahulu menentukan Visi dan kemudian Misi, yang sepanjang pengetahuan kita adalah percanggahan, kerana pertama adalah sebab mengapa kita wujud, dan kemudian bagaimana kita mahu dikenali di masa depan atau apa yang kita cita-citakan. Apabila kita mengkaji misi banyak syarikat, keraguan itu melonjak jika itulah alasan mereka menjadi atau jika itu yang mereka cita-citakan, dalam beberapa kes setelah tinjauan mereka memikirkan semula beberapa elemen Misi mereka, menyampaikannya kepada apa itu Visi. Secara umum, misi dimulakan dengan ungkapan "Kita adalah satu….", Yang betul, yang lain, terutama yang bersifat umum, dimulai dengan "Alasan kita untuk menjadi…..", yang secara amnya mematuhi undang-undang atau keputusan yang membuatnya.
Pandangan:
Dalam beberapa kes, kita telah menjumpai visi yang dijelaskan dalam keadaan sekarang, sebahagian besar dianggap sebagai aspirasi masa depan mengenai apa yang mereka mahukan organisasi mereka, tetapi yang paling dirisaukan adalah kata dan frasa yang berulang, kerana semua akan menjadi pemimpin, tanpa menentukan di mana. Apabila kami mengembangkan kad skor, dari perspektif pelanggan, kami berusaha agar syarikat menentukan strategi perniagaan atau cadangan nilai mereka. Pada saat itulah mereka menjadi ragu, sama ada mereka akan menjadi pemimpin dalam segalanya untuk semua orang atau adakah mereka akan fokus pada aspek tertentu.
SWOT-SWOT.
Dalam beberapa kes, kami mendapati bahawa ketika membuat analisis pertama mengenai persekitaran, mereka melakukannya sebelum menentukan Visi syarikat, dengan mana mereka melakukan kesalahan dalam menetapkan Visi mereka dalam apa yang disediakan oleh persekitaran kepada mereka dan bukan apa yang sebenarnya mereka cita-citakan. Perkara yang betul yang perlu dilakukan ialah menentukan Visi terlebih dahulu dan berdasarkan ini, menilai apakah perubahan persekitaran yang akan menyumbang secara positif atau negatif untuk mencapai Visi tersebut. Perkara di atas memungkinkan kita memanfaatkan peluang yang akan membantu kita mencapai Visi dan berhenti bimbang dengan ancaman yang tidak mempengaruhi keadaan masa depan yang telah kita tentukan.
Sebaliknya, kita dapati sejumlah kekuatan dan kelemahan, yang tidak berkaitan dengan elemen penting yang diperlukan untuk mencapai Visi yang ditentukan, tetapi secara amnya merupakan kritikan terhadap semua perkara yang kekurangan syarikat. Banyak kelemahan yang disebut tidak berkaitan dengan Visi dan kekuatan masa lalu, dan juga tidak membenarkan pembangunan masa depan yang lebih baik.
Perkara yang betul adalah terlebih dahulu menentukan "Faktor Kejayaan Kritis", elemen yang diperlukan untuk dapat mencapai Visi yang telah kita tentukan dalam perniagaan yang kita jalani, yang dinyatakan dengan jelas dalam Misi. Mungkin faktor-faktor yang menjadi syarat untuk mencapai strategi sebelumnya, sekarang dan lebih buruk lagi, di masa depan, tidak membezakan elemen untuk keberlanjutan strategi baru.
Faktor-faktor penting yang dimiliki syarikat dalam tahap yang lebih tinggi daripada persaingan, akan menjadi kelebihannya, sebaliknya, faktor-faktor yang kekurangannya adalah kelemahannya. Kekuatan pada asasnya harus menjadi elemen penting untuk pencapaian strategi baru, jika tidak kekuatan itu tidak bernilai. Kami ingat ada pelanggan kami yang telah menentukan kekuatan mereka bahawa mereka mempunyai tempat letak kenderaan yang cukup untuk pelanggan mereka, yang berlaku selagi mereka adalah organisasi simen dan bata, tetapi dalam strategi baru organisasi maya, di mana pendapatan akan dipromosikan pelanggan secara elektronik (Telefon, e-mel, Internet), tempat letak kenderaan tidak masuk akal. Kita mesti ingat bahawa strategi menentukan struktur dan infrastruktur fizikal dan IT.
Dalam kes lain, kami telah menjumpai usaha yang menarik untuk menggabungkan peluang dengan kelemahan dan juga kekuatan dengan ancaman atau kombinasi mana-mana perkara di atas, yang tidak masuk akal, jika Visi sebelumnya tidak didasarkan pada objektif tertentu, yang menentukan dengan cara yang lebih baik syarikat ingin mencapai.
Analisis SWOT tidak menentukan objektif yang hendak dicapai, sebaliknya objektif yang keluar dari Visi dan ini adalah bahawa analisis SWOT disahkan, yang jika mempunyai kesan, akan menjadi inisiatif yang diperlukan untuk mencapai visi tersebut.
Objektif dan petunjuk:
Proses Perancangan Strategik serupa dengan apa yang dilakukan dengan ISO di kebanyakan syarikat yang dinilai, dengan sedikit pengecualian. Dalam ISO 9000, satu kebijakan ditentukan, objektif ditentukan dan kemudian satu set petunjuk, tanpa kedua-dua peristiwa itu berkaitan. Mereka adalah elemen terpencil yang tidak berkaitan antara satu sama lain, yang berlaku kerana pembacaan ringan mengenai apa yang dibangkitkan oleh standard dan kerana kurangnya kritikan juruaudit yang mengesahkan syarikat. Piawaian ISO 9000 secara jelas menentukan bagaimana proses itu harus dikembangkan. Malangnya, ada yang menganggap standard itu hanyalah "senarai semak" yang mesti dipenuhi. Mereka tahu norma, tetapi mereka tidak tahu mengenai perniagaan atau bagaimana mencipta nilai untuk syarikat.
Mendefinisikan hubungan sebab-akibat antara perspektif sebagai cara untuk mengemukakan hipotesis yang menjadi asas strategi anda, berikut ini adalah untuk menentukan objektif, yang dengan cara yang sederhana dan konkrit mendatangkan apa yang dibangkitkan oleh Visi. Untuk setiap objektif, pemboleh ubah yang menunjukkan pencapaian ditentukan, yang memudahkan pembentukan indikator yang umumnya menghasilkan hasil.
Sekiranya difahami dengan jelas apa yang ditimbulkan oleh pendekatan proses, seperti yang ditentukan dalam ISO, kita akan tahu bahawa hasilnya, yang ditentukan dalam indikator, hanya dapat dicapai melalui pendekatan proses, jadi untuk setiap objektif dan indikator Hasilnya, kita mesti mengenal pasti proses yang berkaitan. Proses-proses yang dikenal pasti harus diukur dari segi sumbangannya terhadap pencapaian hasil yang dirancang, yang objektif dan indikatornya ditetapkan untuk setiap proses dalam pengaruh antara objektif dan tahap organisasi.
Bagi kebanyakan mereka yang mengetahui Balanced Scorecard, mereka tahu bahawa ia dikembangkan dari Pelan Strategik Organisasi, namun banyak rancangan tidak menyumbang kepada pencapaian strategi, jadi lebih baik mengabaikannya dan mulakan BSC seolah-olah tidak wujud.
Pelan Strategik, seperti BSC atau ISO, hanyalah alat yang menyumbang kepada peningkatan organisasi yang berterusan, tetapi seperti yang lain, instrumen tidak bertanggungjawab untuk kejayaan atau kegagalan, tetapi bukan kerana kemampuan instrumentalis untuk melakukan pelaksanaan alat berharga yang betul. Malangnya, anda membaca buku, mengikuti kursus dan kami sudah menjadi pakar mengenai perkara ini. Kemudian kami menyesali hasil pelaksanaannya.
Kami mengakhiri artikel ini dengan ungkapan dari Dr. Robert Kaplan (M. Bower Prof of Leadership Development, Harvard Business School), "Memiliki petunjuk yang baik tidak membuat orang kaya, membuat keputusan yang lebih baik jika", subjek ansuran kami berikutnya.
Grupo Kaizen SA telah memberikan sumbangan dalam latihan dan pelaksanaan subjek BSC (Balanced Scorecard), di seluruh wilayah Amerika Tengah, dan di negara-negara seperti Mexico dan Ecuador, meminta maklumat di [email protected]
Muat turun fail asal
