Perancangan agregat

Perancangan agregat berfungsi sebagai penghubung antara keputusan kemudahan dan penjadualan. Keputusan perancangan agregat menetapkan tahap pengeluaran umum dalam jangka menengah, oleh sebab itu perlu bagi syarikat untuk melaksanakan proses ini, membuat keputusan dan dasar yang berkaitan dengan lembur, pengambilan pekerja, pemecatan, subkontrak dan tahap persediaan. Pengetahuan mengenai faktor-faktor ini akan memungkinkan kita untuk menentukan tahap pengeluaran yang dicadangkan dan gabungan sumber yang akan digunakan.

Seperti perancangan agregat, terdapat jenis kawalan dan pengaturcaraan lain yang membolehkan syarikat memenuhi jangkaan yang diharapkan.

Harus diingat bahawa untuk pelaksanaan rencana ini perlu mempertimbangkan banyak faktor di mana tahap penawaran dan permintaan dipelajari, serta sumber daya yang akan digunakan melalui perancangan agregat, di mana sistem ini Perancangan dan penjadualan operasi akan memberi kesesuaian kepada aktiviti pengeluaran dan bertujuan untuk memastikan kecekapan persaingan organisasi.

BAB I

MASALAH

Pernyataan masalah

Menguruskan adalah mustahak untuk semua kerjasama yang teratur, dan juga untuk setiap tahap organisasi syarikat. Peranan ini tidak eksklusif untuk pengarah syarikat, tetapi juga sesuai dengan penyelia produksi. Walaupun kelemahan dan kesukaran dapat muncul di mana-mana peringkat pengurusan, pengurusan yang berkesan dan berwawasan mensyaratkan semua pihak yang bertanggungjawab terhadap pekerjaan orang lain, di semua peringkat, menganggap diri mereka sebagai pengurus juga.

Matlamat semua pengurus adalah untuk mewujudkan persekitaran untuk usaha kumpulan untuk membolehkan individu menyumbang kepada pencapaian objektif dengan jumlah input minimum seperti wang, masa, usaha, dan bahan.

Oleh itu amalan analisis dan pengurusan memerlukan pendekatan sistem. Mana-mana bahagian syarikat dan juga syarikat itu sendiri mewakili sistem.

Pentadbiran memberikan banyak peranan kepada pentadbir, di mana perancangan dianggap paling penting: yang berdasarkan pada memutuskan terlebih dahulu apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, di mana untuk melakukannya dan siapa yang akan melakukannya.

Ini memungkinkan sesuatu terjadi dengan cara yang lebih teratur dan dengan jangkaan apa yang akan berlaku.

Tidak ada unsur yang lebih penting dan mendasar dalam pembentukan persekitaran yang sesuai untuk prestasi daripada membiarkan orang mengetahui tujuan dan objektif mereka; tugas-tugas yang akan dijalankan dan arahan yang harus dipatuhi dalam pelaksanaan jawatan mereka; Agar usaha kolektif menjadi berkesan, orang mesti tahu apa yang diharapkan mereka lakukan.

Venezuela saat ini berada dalam situasi perubahan, ketika pemerintah baru akan mengambil alih. Negara kita telah melalui banyak tahap, yang menggegarkan ekonomi dengan cara yang sangat negatif; Ini melibatkan sektor perniagaan, kerana merupakan salah satu sektor yang paling dipengaruhi oleh perubahan yang berbeza, baik dari segi ekonomi dan politik. Bulan-bulan terakhir tahun 1998 adalah satu ketidakpastian yang besar, kerana pilihan raya presiden menjulang, yang menghasilkan kemelesetan pelaburan dan pelarian modal yang besar, peningkatan inflasi dan kadar faedah; yang merupakan elemen penting bagi negara kita. Oleh itu, organisasi awam dan swasta mesti mencadangkan rancangan pengeluaran umum dalam jangka pendek dan jangka panjang,yang membolehkan syarikat menghadapi permintaan pasaran semasa yang berubah-ubah atau tidak stabil, dengan cara untuk menjamin pertumbuhan, pembangunan dan daya saing di sektor industri.

Justifikasi

Perancangan operasi adalah alat yang membolehkan syarikat mencari keseimbangan antara produk dan kemampuan antara tahap yang berbeza untuk dapat bersaing dengan secukupnya, kerana memfokuskan pada jumlah dan waktu pengeluaran produk dan penggunaannya kapasiti operasi.

Sekiranya perubahan permintaan diperhitungkan, maka pemasaran akan sangat terkait dengan operasi perusahaan, yaitu untuk mempengaruhi permintaan dan juga penawaran, pemboleh ubah seperti harga, iklan dan campuran harus digunakan. produk.

Dengan perencanaan tersebut, kemungkinan untuk mempertimbangkan kemungkinan perubahan yang mungkin dialami oleh ekonomi semasa pelaksanaan operasi produktif syarikat, sehingga menjamin kecekapan organisasi untuk itu.

matlamat

Objektif umum

Mencadangkan rancangan pengeluaran jangka pendek dan jangka panjang umum yang membolehkan syarikat menghadapi permintaan turun naik.

Objektif khusus

Menganalisis keadaan umum ekonomi semasa dan masa depan dalam sektor perindustrian Menetapkan strategi pentadbiran yang membolehkan syarikat bersaing pada tahun-tahun berikutnya untuk menyatakan jumlah penjualan syarikat dalam bentuk wang. Langkah-langkah yang harus diikuti dalam sistem perencanaan syarikat Menetapkan program umum pesanan pembelian atau permintaan untuk persediaan yang diperlukan dalam pengeluaran dan pengedaran Menyelaras aktiviti harian dan mingguan yang memungkinkan kawalan dalam pengeluaran.

Skop

Perancangan agregat merujuk kepada hubungan antara penawaran dan permintaan untuk pengeluaran dalam jangka sederhana hingga kira-kira dua belas bulan di masa depan.

Istilah agregat menyiratkan bahawa perancangan ini dilaksanakan untuk satu ukuran pada umumnya pengeluaran dan dalam beberapa kes, dalam beberapa kategori produk terkumpul.

Oleh itu, perancangan agregat mempunyai ruang lingkup yang ditetapkan, baik dari segi had masa dan tahap produktiviti, di mana ia harus merangkumi jangka waktu tidak lebih dari satu tahun, sama seperti hanya berlaku untuk satu ukuran umum pengeluaran, dan paling banyak dapat dilakukan untuk beberapa kategori produk yang ada.

Batasan

Panjang dan luasnya penyelidikan dan pelbagai aplikasinya di bidang lain, di peringkat industri, perusahaan atau organisasi, adalah batasan untuk menyelidiki lebih mendalam mengenai subjek ini, oleh sebab itu disarankan untuk menerapkannya hanya di area tertentu di dalamnya.

Dengan cara yang sama, keputusan yang dibuat mengikut perancangan agregat berkaitan dengan kerja lembur, pengambilan pekerja, pemecatan, dll. mewakili batasan untuk mengembangkan perkara lain yang berkaitan dengannya.

BAB II. ASAS TEORI

Perancangan dan penjadualan operasi berfokus pada jumlah dan waktu pengeluaran produk, penggunaan kapasiti operasi, dan mewujudkan keseimbangan antara produk dan kemampuan antara tahap yang berbeza untuk mencapai persaingan yang mencukupi. Sistem pengurusan untuk melakukan semua perkara ini melibatkan kewujudan pelbagai tahap aktiviti hierarki, yang dihubungkan dari atas ke bawah untuk menyokong satu sama lain seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1. Orientasi masa berjalan dari lama ke jangka pendek, semasa anda menaikkan hierarki. Dengan cara yang sama, tahap perincian dalam proses perencanaan berkisar dari umum di atas hingga yang tertentu di bahagian bawah.

Gambar 1. Sistem perancangan dan pengaturcaraan operasi

Sistem perancangan dan penjadualan operasi

Visi Global Sistem Perancangan dan Penjadualan Operasi

Rancangan perniagaan. Rancangan perniagaan adalah laporan tahap umum aktiviti organisasi untuk 6 hingga 18 bulan ke depan. Rancangan ini berdasarkan ramalan keadaan umum ekonomi, keadaan masa depan sektor perindustrian dan pertimbangan yang bersifat kompetitif, menunjukkan strategi syarikat untuk bersaing pada tahun-tahun berikutnya, dan dinyatakan dalam bentuk hasil bulanan atau kadang-kadang bulanan (jumlah penjualan dalam bentuk wang). Pelan pengeluaran agregat. Rencana ini adalah contoh rasional rancangan perniagaan dan merujuk kepada permintaan untuk kegiatan global ini, menunjukkan hasil yang akan dicapai, dinyatakan dalam jumlah unit produk atau keluarga. Perancangan kapasiti.Menangani masalah dari sudut sumber kemampuan bahagian untuk memenuhi permintaan. Perancangan ini menerjemahkan rancangan pengeluaran kawasan pengeluaran dari segi input untuk menghitung penentuan berapa bahagian kapasiti pengeluaran yang akan diperlukan atau digunakan. Jadual Pengeluaran Induk (PMP). Tujuan program ini adalah untuk memenuhi permintaan setiap produk dalam barisannya. PMP memberikan hubungan penting antara pemasaran dan fungsi pengeluaran. Ini menunjukkan kapan untuk memprogram dalam produk pesanan pembelian atau pesanan yang tiba, dan setelah menyelesaikan pembuatannya, ia menjadwalkan pengirimannya untuk mengirimkannya kepada klien.Perancangan kapasiti kasar (PCA). Perancangan ini dilaksanakan bersama dengan tentatif atau rancangan induk sebelumnya untuk menilai kemungkinan keupayaan sebelum PMP akhirnya dibentuk. Langkah ini memastikan bahawa PMP yang dicadangkan tidak secara tidak sengaja membebani mana-mana jabatan, pusat kerja atau jentera utama, yang menghalangnya daripada dilaksanakan. Perancangan keperluan bahan (PRM, Perancangan keperluan bahan). Ini menunjukkan keperluan yang ditunjukkan pada waktunya untuk output dan penerimaan bahan, yang memungkinkan program produksi induk dilaksanakan. Perancangan kapasiti terperinci (PCD).Ini adalah proses yang selari dengan PRM untuk mengenal pasti secara terperinci kapasiti yang diperlukan untuk pelaksanaan rancangan bahan. Kawalan bengkel. Kawalan bengkel menyoroti penyelarasan aktiviti mingguan dan harian sehingga kerja-kerja dijalankan.

Untuk kajian kami, kami akan memberi tumpuan secara eksklusif pada perancangan agregat.

Perancangan Agregat

Ini merujuk pada hubungan antara penawaran dan permintaan untuk produksi dalam jangka menengah, hingga sekitar 12 bulan ke depan. Istilah agregat menunjukkan bahawa perancangan ini dilakukan untuk satu ukuran pengeluaran umum, dan paling banyak, beberapa kategori produk terkumpul. Objektifnya adalah untuk menentukan tahap pengeluaran umum dalam jangka pendek dan sederhana ketika berhadapan dengan permintaan yang berubah-ubah atau tidak dapat dipercayai.

Sebagai hasil Perancangan Agregat (AP), keputusan harus dibuat dan kebijakan yang dibuat berkaitan dengan tingkat lembur, pengambilan pekerja, pemecatan, subkontraktor, dan inventori. PA menentukan bukan sahaja tahap pengeluaran yang dirancang tetapi juga gabungan sumber yang akan digunakan.

Perancangan agregat dapat berusaha untuk mempengaruhi permintaan serta penawaran, pemboleh ubah seperti harga, iklan dan campuran produk dapat digunakan. Sekiranya perubahan permintaan dipertimbangkan maka pemasaran bersama dengan operasi akan berkait rapat dengan Perancangan Agregat. Pelan agregat boleh mengandungi ciri-ciri seperti:

Jangka waktu jangka masa 12 bulan, dengan pengemaskinian rancangan secara berkala (bulanan). Tahap permintaan terkumpul untuk produk yang dibentuk oleh satu atau beberapa kategori produk, diandaikan bahawa permintaan berubah-ubah, sedikit pasti atau stabil. Keupayaan untuk mengubah pemboleh ubah penawaran dan permintaan Pelbagai objektif pengurusan yang boleh merangkumi inventori rendah, hubungan kerja yang baik, kos rendah, fleksibiliti untuk meningkatkan tahap pengeluaran di masa depan, dan layanan pelanggan yang baik.

Perancangan agregat membentuk atau mengambil kira dua jenis perancangan, perancangan dan penjadualan kemudahan, perencanaan kemudahan menentukan kuantiti fizikal yang tidak dapat dilebihi melalui perancangan terkumpul, iaitu, perancangan kemudahan meluas lebih jauh ke masa depan daripada perancangan adalah kumulatif dan menghadkan keputusan yang dibuat dalam perancangan agregat.

Penjadualan adalah jangka pendek dan dibatasi oleh keputusan yang dibuat mengikut perancangan agregat.

Perancangan gabungan diarahkan kepada pemerolehan sumber, penugasan dan kemungkinan tugas. Dengan kata lain, keputusan penjadualan sering menunjukkan perlunya mengkaji semula perancangan agregat, dan juga peruntukannya, melalui penjadualan.

Pengumpulan

Untuk merancang rancangan agregat, pertama sekali perlu mengenal pasti ukuran pengeluaran yang signifikan. Ini tidak menimbulkan masalah bagi organisasi dengan satu produk kerana pengeluarannya diukur secara langsung dengan jumlah unit yang dihasilkan. Walau bagaimanapun, kebanyakan organisasi mempunyai pelbagai produk, dan tidak mudah mencari penyebut yang sama untuk mengukur semua pengeluaran. Pengeluar keluli dapat merancang dari segi tan keluli, dan pengeluar cat dari segi galon cat. Organisasi perkhidmatan, seperti sistem transit massa bandar, boleh menggunakan kilometer penumpang sebagai ukuran akal sehat,kemudahan menggunakan lawatan pesakit dan institusi pendidikan sering menggunakan waktu hubungan institusi-pelajar dengan tahap yang adil. Oleh itu, untuk melihat bahawa organisasi berusaha untuk mencari ukuran pengeluaran yang masuk akal dalam konteks proses pengeluaran unik dan campuran produk mereka.

Pelan agregat mesti bersamaan memenuhi beberapa tujuan. Mula-mula anda mesti memberikan tahap umum pengeluaran, inventori dan pesanan tertunda yang ditetapkan dalam rancangan perniagaan, rancangan itu mesti memberi respons kepada variasi musiman penjualan atau pengeluaran semula pesanan tertunda dan inilah yang ditetapkan dalam rancangan perniagaan.

Matlamat kedua perancangan agregat adalah menggunakan kemudahan dengan kemampuan sepenuhnya dengan cara yang sesuai dengan strategi organisasi. Kapasiti yang kurang digunakan boleh menjadi pembaziran sumber yang banyak. Oleh itu, banyak syarikat merancang tahap pengeluaran hampir dengan kapasiti penuh untuk mencapai operasi yang baik. Syarikat lain (misalnya, syarikat yang bersaing berdasarkan produk berkualiti lebih baik atau perkhidmatan fleksibel untuk pelanggan), mengekalkan kelebihan kapasiti untuk mencapai reaksi cepat apabila permintaan pasaran tiba-tiba meningkat. Tahap penggunaan kapasiti yang diinginkan bergantung pada strategi syarikat.

Rancangannya boleh sesuai dengan matlamat syarikat dan sistem yang mereka gunakan dengan pekerja mereka. Sebuah syarikat boleh menghubungi; kepentingan kestabilan pekerja, terutamanya di mana kemahiran untuk kedudukan kritikal jarang ada dan oleh itu enggan mengambil atau memecat pekerja. Syarikat lain tanpa tujuan tersebut mengubah pekerja mereka secara bebas, sesuai dengan perubahan tahap pengeluaran melalui cakerawala perancangan agregat.

Hubungan antara Keputusan

Rancangan untuk pengeluaran agregat sering dibuat untuk jangka masa 6 hingga 18 bulan. Ini merangkumi jangka masa panjang kerana kenyataan bahawa tindakan satu minggu setelah satu sama lain tidak saling bergantung, di samping itu saling berkaitan, kerana tindakan dan keputusan pentadbiran sebulan menentukan yang mana alternatif yang sesuai untuk yang berikutnya.

Contoh:

Sebagai pengurus syarikat yang mengeluarkan peti sejuk, anda ingin merancang tahap pengeluaran anda untuk bulan Februari. Pada akhir Januari hingga 100 peti sejuk sudah selesai di inventori. Pada bulan Januari, terdapat dua puluh penghimpun dalam senarai gaji, yang masing-masing memperoleh gaji $ 1,600 / bulan. Rata-rata, setiap alat pemasangan mampu menghasilkan 10 peti sejuk setiap bulan. Maklumat diterima bahawa permintaan untuk bulan Februari oleh pelanggan akan menjadi 200 peti sejuk. Oleh kerana terdapat 100 unit inventori pada masa ini, keputusan dibuat untuk menghasilkan 100 unit lagi pada bulan Februari, untuk memenuhi permintaan 200 unit. Oleh kerana hanya sepuluh pengumpul yang dikehendaki memenuhi pengeluaran Februari yang dirancang,Sepuluh pekerja diberhentikan dengan kos $ 400 / pekerja. Sebulan kemudian perlu menghadapi akibat keputusan itu. Permintaan untuk peti sejuk untuk bulan Mac dianggarkan 300 unit. Oleh kerana tidak ada peti sejuk dalam inventori untuk bulan Februari, sejumlah tiga ratus unit harus dihasilkan pada bulan Mac pada bulan yang sama. Untuk memenuhi syarat ini, perlu menyewa 20 lagi perakit pada awal bulan Mac, agar tenaga kerja (30 perakit) dapat menghasilkan 300 unit yang diperlukan. Kos untuk menyewa dan menghantar pemasang adalah $ 300 / penghimpun, dan kos inventori tidak signifikan. Ini adalah contoh perancangan dalam jangka masa satu bulan.Sekiranya kerja sebulan dirancang secara berasingan dan bebas dari tujuan perancangan, berapakah kos yang dihasilkan? Jadual 1 yang dibentangkan di halaman di bawah mengandungi data ini.

Mari kita pertimbangkan contoh yang sama tetapi sekarang mengambil kira jangka masa dua bulan. Pada akhir Januari, jangkaan permintaan didapati 200 unit pada bulan Februari dan 300 pada bulan Mac. Dengan maklumat ini, rancangan dirancang (dalam jadual 2) untuk bulan Februari dan Mac. Rancangan ini melibatkan pengekalan 20 pengumpul untuk bulan Februari dan Mac, dengan itu mengelakkan dari menembak dan mengambil kos rancangan pertama. Penjimatan kos ini dicapai dengan melihat ke masa depan dan mempertimbangkan bukan hanya permintaan untuk bulan berikutnya. Seperti yang dapat dilihat, tujuan rancangan agregat bukanlah untuk mengurangi biaya pada setiap periode, jika bukan jangka panjang, kerana pengurangan jangka pendek ini dapat menjadi mahal dalam jangka panjang.

Jadual 1. Jumlah Kos menggunakan jangka masa

perancangan satu bulan. (Dinyatakan dalam dolar)

Keputusan dan kos yang dirancang	Februari	Mac	Jumlah
Bilangan Pekerja	10	30	40
Unit Pengeluaran	100	300	400
Upah (kos)	10 × 1600 = 16000	30 × 1600 = 48000	64,000
Pemberhentian kerja (kos)	10x 400 = 4000	-atau-	4.000
Pengambilan (kos)	-atau-	20x 300 = 6,000	6,000
JUMLAH	20,000	54. 000	74,000

Jadual 2. Jumlah kos menggunakan cakerawala

perancangan dua bulan. (Dinyatakan dalam dolar)

Keputusan dan kos yang dirancang	Februari	Mac	Jumlah
Bilangan Pekerja	dua puluh	30	lima puluh
Unit Pengeluaran	200	300	500
Upah (kos)	20 × 1600 = 32000	20 × 1600 = 32000	64,000
Pemberhentian kerja (kos)	-atau-	-atau-	-atau-
Pengambilan (kos)	-atau-	-atau-	-atau-
JUMLAH	32,000	32. 000	64,000

Pilihan Membuat Keputusan

Harga. Perbezaan harga sering digunakan untuk mengurangi permintaan puncak atau untuk meningkatkan permintaan di luar musim. Beberapa contohnya adalah tontonan di pawagam, harga hotel di luar musim, potongan kilang untuk pembelian awal atau akhir musim, harga telefon larut malam, dan harga dua untuk satu di kedai makanan segera. Tujuan skema harga ini adalah untuk meratakan permintaan pada siang, minggu, bulan, atau tahun. Iklan dan promosi. Ini adalah kaedah lain yang digunakan untuk atau dalam beberapa kes, menyeragamkan permintaan. Periklanan pada umumnya diselaraskan waktu sedemikian rupa sehingga permintaan dipromosikan pada masa yang rendah dan sebahagian minggu dilalui dari waktu puncak ke waktu yang rendah. Sebagai contoh, pusat peranginan ski menggunakan iklan untuk memanjangkan musim mereka dan petani kalkun menggunakan iklan untuk merangsang permintaan untuk musim Krismas dan Thanksgiving. Tempahan kerja belum selesai (Backlog). Dalam beberapa kes, ini mempengaruhi permintaan dengan meminta pelanggan untuk membuat pesanan awal atau memesan kapasitas terlebih dahulu. Secara umum, ini mempunyai kesan mengalihkan permintaan dari waktu puncak ke tempoh dengan kapasiti bebas. Walau bagaimanapun, mungkin terdapat kes di mana terdapat kerugian penjualan. Kerugian ini kadang-kadang dapat ditoleransi ketika tujuannya adalah untuk memaksimumkan keuntungan, walaupun kebanyakan organisasi enggan membuang pelanggan sehingga tempahan lebih disukai. Pembangunan produk pelengkap.Syarikat yang mempunyai permintaan bermusim boleh mencuba mengembangkan produk yang mempunyai aliran kitaran terbalik mengikut musim. Pendekatan klasik untuk pendekatan ini adalah syarikat, pengeluar mesin pemotong rumput yang mula membina blower salji.

Terdapat juga pemboleh ubah yang tersedia untuk mengubah tawaran melalui perancangan agregat, iaitu:

Pengambilan dan pemecatan pekerja. Penggunaan pemboleh ubah ini sangat berbeza antara syarikat dan industri. Sebilangan syarikat akan melakukan apa sahaja sebelum mengurangkan jumlah tenaga kerja dengan pemberhentian pekerja. Syarikat lain secara rutin meningkatkan dan menurunkan tenaga kerja mereka ketika permintaan berubah. Hasil daripada amalan ini syarikat mungkin dibatasi oleh perundingan kolektif atau polisi syarikat. Walau bagaimanapun, salah satu tujuan perancangan agregat adalah untuk mengkaji kesan dasar ini terhadap kos dan keuntungan. Penggunaan lebih masa dan minggu pendek. Lebih masa kadangkala digunakan untuk penyesuaian pekerjaan jangka pendek dan sederhana dan bukannya pengambilan dan pemecatan, terutama jika perubahan permintaan bersifat sementara.Penggunaan buruh sementara atau sesekali.Dalam beberapa kes, adalah mustahil untuk mengambil pekerja sementara atau sambilan untuk memenuhi permintaan. Pilihan ini sangat menarik kerana pekerja luar jangka sering dibayar gaji dan faedah dengan ketara. Walau bagaimanapun, pekerja sambilan adalah peti sejuk yang sudah kehabisan stok. Pada bulan Januari, terdapat dua puluh penghimpun dalam senarai gaji, yang masing-masing memperoleh gaji $ 1,600 / bulan. Rata-rata, setiap alat pemasangan mampu menghasilkan 10 peti sejuk setiap bulan. Maklumat diterima bahawa permintaan untuk bulan Februari oleh pelanggan akan menjadi 200 peti sejuk. Oleh kerana terdapat 100 unit inventori pada masa ini, keputusan dibuat untuk menghasilkan tepat 100 unit lagi pada bulan Februari,untuk memenuhi permintaan 200 unit. Oleh kerana hanya sepuluh pengumpul yang diperlukan untuk memenuhi pengeluaran Februari yang dirancang, sepuluh pekerja diberhentikan dengan kos $ 400 / pekerja. Sebulan kemudian perlu menghadapi akibat keputusan itu. Permintaan untuk peti sejuk untuk bulan Mac dianggarkan 300 unit. Oleh kerana tidak ada peti sejuk dalam inventori untuk bulan Februari, sejumlah tiga ratus unit harus dihasilkan pada bulan Mac pada bulan yang sama. Untuk memenuhi syarat ini, perlu menyewa 20 lagi perakit pada awal bulan Mac, agar tenaga kerja (30 perakit) dapat menghasilkan 300 unit yang diperlukan. Kos untuk menyewa dan menghantar pemasang ialah $ 300 / penghimpun,dan kos inventori tidak ketara.

Ini adalah contoh perancangan dalam jangka masa satu bulan. Sekiranya kerja sebulan dirancang secara berasingan dan bebas dari tujuan perancangan, berapakah kos yang dihasilkan? Jadual 1 mengandungi data ini.

Sekiranya perancangan agregat dipertimbangkan dengan fokus yang terbatas, suboptimasi dapat terjadi dan pengambilan keputusan nampaknya mempengaruhi jenis strategi yang diikuti.

Strategi Asas

Dua strategi perdagangan tulen dapat digunakan untuk memenuhi turun naik permintaan dari masa ke masa. Salah satu strategi murni adalah untuk meratakan tenaga kerja dan yang lain adalah untuk memadankan permintaan dengan tenaga kerja. Dengan penyamaan akan ada konsistensi dalam produksi waktu normal di mana setiap perubahan permintaan harus diserap dengan penggunaan inventori, lembur, subkontraktor, pengaturan koperasi atau pilihan lain yang mempengaruhi permintaan. Apa yang dilakukan dengan strategi ini adalah memperbaiki tenaga kerja biasa menggunakan salah satu daripada 10 pemboleh ubah sebelumnya yang tersedia untuk perancangan agregat.

Dengan strategi perubahan sederhana, tenaga kerja diratakan dan diubah untuk memenuhi permintaan. Dalam kes ini, tidak perlu menyelenggara inventori atau menggunakan pemboleh ubah yang tersedia untuk perancangan agregat, melainkan tenaga kerja ini menyerap semua perubahan permintaan.

Kedua strategi ini adalah dua ekstrem di mana satu tidak membuat perubahan dalam tenaga kerja dan yang lain tenaga kerja bervariasi secara langsung dengan perubahan permintaan.

Pertimbangkan kes syarikat broker yang menggunakan kedua strategi. Jabatan pemprosesan data mengekalkan kapasiti pemprosesan 17,000 transaksi sehari, yang jauh melebihi beban rata-rata 12,000. Kapasiti ini memungkinkan jabatan untuk memiliki tenaga kerja programmer, penganalisis sistem, pengendali komputer, dan operator kemasukan data, walaupun kapasiti melebihi permintaan selama beberapa hari. Oleh kerana tenaga kerja yang mahir, pelaburan modal yang tinggi, dan kos kapasiti tambahan yang rendah dan marginal. Masuk akal bagi jabatan data untuk mengikuti strategi ini.

Sementara itu, bahagian tunai mengikuti strategi yang berbeza. Oleh kerana tahap urus niaga berubah, pekerja sementara dipekerjakan dan yang lain dipecat. Jabatan ini sangat bergantung pada tenaga kerja dan perolehan kakitangan yang tinggi serta tahap keperluan latihan yang rendah. Pengurus jabatan mengulas bahawa perolehan yang tinggi adalah kelebihan kerana ia membantu memudahkan pengurangan tenaga kerja pada masa permintaan rendah.

Dari keadaan ini dapat dilihat bahawa ciri-ciri operasi sepertinya mempengaruhi jenis strategi yang diikuti. Syarikat menggeneralisasikan pemerhatian ini dalam faktor-faktor yang ditunjukkan dalam jadual 3. Walaupun strategi menyesuaikan diri dengan permintaan mungkin lebih sesuai dalam tugas rutin yang memerlukan tingkat latihan yang rendah dalam tenaga kerja, strategi Meratakan sepertinya paling sesuai dalam tugas di mana tenaga kerja memerlukan kelayakan yang lebih tinggi dan yang lebih kompleks.

Walau bagaimanapun, strategi ini tidak dapat dinilai dengan baik kecuali kriteria pengambilan keputusan tertentu dinyatakan. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan mengurangkan semua kriteria terpenting kepada satu, yang akan menjadi kos.

Jadual 3. Perbandingan strategi adaptasi permintaan dengan strategi level

	Penyesuaian dengan permintaan	Kapasiti bertingkat
Tahap latihan dalam tenaga kerja	Rendah	Tinggi
Kebijaksanaan kerja rumah	Rendah	Tinggi
Tahap pampasan	Rendah	Tinggi
Keadaan kerja	Keras	Senang
Latihan diperlukan setiap pekerja	Rendah	Tinggi
Perolehan tenaga kerja	tinggi	Rendah
Kos pengambilan dan pemecatan	Tinggi	Rendah
Tahap ralat	Tinggi	Rendah
Diperlukan kapasiti penyelia	tinggi	Rendah
Jenis anggaran dan ramalan diperlukan	Jangka pendek	Jangka panjang

Kos Perancangan Agregat

Sebilangan besar kaedah merancang menentukan rancangan yang meminimumkan kos. Menurut metode ini, permintaan diasumsikan tetap, oleh itu strategi untuk mengubah permintaan tidak diperhitungkan. Sekiranya penawaran dan permintaan berubah secara serentak, akan lebih tepat untuk memaksimumkan keuntungan.

Apabila permintaan dianggap diberikan, biaya berikut harus dipertimbangkan:

Kos pengambilan dan pemecatan. Kos pengambilan pekerja merangkumi kos pengambilan, pemilihan dan latihan yang diperlukan untuk membawa pekerja baru untuk mengisi kekosongan jawatan secara terlatih dan produktif. Kos pemberhentian merangkumi faedah kakitangan, premium senioriti, dan kos lain yang berkaitan dengan pemberhentian pekerja. Kos lebih masa dan kehilangan masa. Kos lebih masa biasanya terdiri daripada gaji biasa ditambah dengan premium 50%. Kos kehilangan masa sering dicerminkan dalam menggunakan pekerja dengan produktiviti yang kurang. Kos penyelenggaraan inventori. Kos penyelenggaraan inventori berkaitan dengan menyimpan produk dalam inventori. Ini termasuk kos modal, kos penyimpanan yang berubah-ubah, kos usang dan kemerosotan. Kos subkontraktor. Kos Subkontraktor adalah harga yang dibayar kepada subkontraktor untuk menghasilkan unit dan ini boleh lebih tinggi atau lebih rendah daripada kos menghasilkan unit secara dalaman. Kos buruh akhirnya. Oleh kerana perbezaan faedah, kos pekerja sementara lebih rendah daripada pekerja biasa. Walaupun pekerja kasual sering tidak mendapat faedah, peratusan pekerja kasual dapat ditentukan dalam perjanjian kolektif.Kos penyediaan inventori atau pesanan. Kos untuk menerima pesanan atau kos pengurangan inventori harus mencerminkan kesan pengurangan dalam perkhidmatan pelanggan. Kosnya sangat sukar untuk dianggarkan tetapi boleh dikaitkan dengan kehilangan prestij dengan pelanggan dan kemungkinan kerugian penjualan masa depan.

Model Matematik

Model umum

Masalah perancangan agregat mempunyai tiga pemboleh ubah umum:

Pt = kuantiti yang dihasilkan dalam tempoh t:

Ia = tahap inventori pada akhir tempoh t.

Ft = permintaan ramalan untuk tempoh L

Adalah mungkin untuk menentukan inventori akhir tempoh t dari segi pemboleh ubah ini.

Ia = I _t-1 + P _t - F _t t = 1,2,…, N

I _t-1, = P _t > 0

Inventori pada akhir tempoh t adalah tepatnya inventori pada akhir tempoh sebelumnya ditambah pengeluaran dalam tempoh tersebut dan ditolak permintaan untuk tempoh tersebut.

Fungsi kos diperlukan untuk menilai pelbagai strategi pengeluaran yang digunakan. Persamaannya adalah seperti berikut:

Kos = å f (I _tr P _tr F _t)

Kos adalah fungsi inventori yang dikekalkan dari kadar pengeluaran dan meramalkan permintaan untuk semua tempoh.

Strategi menyesuaikan diri dengan permintaan dan strategi mempertahankan tingkat persediaan akan menjadi dua dari penyelesaian khusus dan mungkin untuk masalah ini. Dalam kes menyesuaikan dengan permintaan, ditetapkan bahawa Pt = Ft untuk semua nilai t; tahap pengeluaran tepat sama dengan tahap ramalan dan dalam hal strategi mempertahankan tahap ditentukan bahawa Pt = pada nilai tetap untuk semua tempoh; tahap pengeluaran tidak berbeza. Model matematik akan memungkinkan untuk menilai kos strategi ini. Ini juga akan memungkinkan, dalam keadaan tertentu, untuk mencari strategi yang optimum dengan jumlah kos persamaan yang minimum.

Aplikasi Perancangan Agregat

Untuk menerapkan penggunaan perancangan, kami akan bergantung pada syarikat perkhidmatan. Aplikasi klasik ini dibuat oleh Taubert.

Masalah perancangan agregat terdiri dari menentukan setiap bulan ukuran staf saintifik dan staf sokongan serta peruntukan staf ilmiah untuk kontrak kerajaan, program penyelidikan syarikat, dan kos tidak langsung. Tujuan untuk memperuntukkan kos tidak langsung adalah untuk mengekalkan para saintis dengan memberi mereka gaji sementara sehingga kerja itu selesai.

Masalah penjadualan agregat dirumuskan dari empat pemboleh ubah berikut untuk setiap bulan dalam cakerawala perancangan 6 bulan:

Personel yang ditugaskan untuk kontrak kerajaan Personel yang ditugaskan untuk program penyelidikan syarikat Personel yang ditugaskan dengan kos tidak langsung Bilangan kakitangan sokongan

Taubert merumuskan struktur kos makmal ini dari 12 fungsi kos. Fungsi kos ini merangkumi kos linear, kos per bahagian, dan kos tidak linear. Tujuannya adalah agar jumlah kos dapat dikurangkan. Kaedah ini menetapkan prosedur carian berdasarkan corak sebelumnya. Ukuran dan arah langkah yang telah mengurangkan fungsi kos. Taubert mengesahkan model tersebut dalam jangka masa 5 tahun. Jika dibandingkan dengan keputusan pengurusan, hasil model menunjukkan turun naik tenaga kerja dari bulan ke bulan. Yang paling penting, analisis menunjukkan bahawa kos akan dikurangkan sebanyak 12% jika model itu telah digunakan.

Penilaian Perancangan Agregat

Semasa menjalankan penilaian perancangan, mereka harus dipandu oleh panduan tertentu yang:

Pengurusan mungkin tidak menyedari masalah perancangan agregat. Keputusan mengenai tenaga kerja dan inventori dapat dibuat secara reaktif dan mingguan melalui penjadualan. Sekiranya ini berlaku, pihak pengurusan harus menetapkan fungsi perancangan agregat dan memberikan tanggungjawab kepada seorang pengurus sebelum teknik kuantitatif dapat didapati berguna.Pengurusan mungkin tidak memahami nilai pendekatan kuantitatif kerana tidak dikenali. Dengan pendekatan ini, anda akan memerlukan penyelesaian untuk masalah penjadualan sebelum anda dapat mengatasi masalah perancangan agregat yang lebih umum. Model perancangan mesti disesuaikan dengan keperluan situasi tertentu.Mungkin perlu memasukkan lebih dari satu jenis produk terkumpul dalam model, atau untuk mempertimbangkan keputusan pengagihan produk antara kilang, atau untuk bekerja dengan pelbagai objektif dan bukan hanya dengan kos. Masalah pengurusan mesti dikaji terlebih dahulu dengan teliti dan mengeksploitasi formulasi alternatif daripada secara paksa menyesuaikan model tertentu dengan situasi tersebut.Di sebilangan syarikat, perancangan agregat sangat dibatasi oleh dasar seperti menjaga tahap tenaga kerja. Dalam kes ini, masalah perancangan agregat dapat dilihat sebagai upaya penilaian dasar satu kali dan bukan model tetap untuk membuat keputusan setiap bulan. Sebelum syarikat menerima pendekatan perancangan agregat,kemampuan model untuk memberikan keputusan yang lebih baik mesti ditunjukkan. Ini sering dapat dilakukan dengan membandingkan prestasi pengurusan masa lalu dengan hasil yang akan mereka peroleh dengan model.

Perancangan Agregat

untuk Organisasi Perkhidmatan

Organisasi perkhidmatan juga dapat menggunakan perancangan agregat yang memfokuskan pada situasi yang harus dilakukan sesuai dengan permintaan perkhidmatan dan bukan untuk menghasilkan inventori. Akibatnya, produk siap tidak tersedia untuk menanggapi turun naik permintaan melainkan dalam catatan kerja yang belum selesai yang dapat ditingkatkan atau diturunkan untuk memanfaatkan kapasitas pada tingkat yang diinginkan.

Pertimbangkan jabatan pekerjaan awam pemerintah kota, yang bertanggung jawab untuk: 1. Membaiki dan menyelenggara semua jalan dan jalan dan sistem perparitan. 2. Membina jalan baru. 3. Buangkan ais dan salji. Jabatan tidak dapat membuat inventori produk siap ini, tetapi tetap dapat mengekalkan kombinasi tenaga kerja, peralatan, pembekal, dan menggunakan subkontraktor yang sesuai untuk memenuhi permintaan untuk pelbagai produk (perkhidmatan).

Pelaksanaan Perancangan Agregat

Kejadian yang tidak dirancang

Setelah rancangan itu dilaksanakan, ia mesti dianalisis secara berterusan dari masa ke masa, untuk mempertimbangkan peristiwa yang tidak dirancang. Kejadian lain yang tidak dijangka dapat memutarbelitkan rancangan. Mungkin tahap pengeluaran yang dirancang untuk bulan itu tidak tercapai, atau mungkin tenaga kerja tidak berfungsi dengan kapasiti rata-rata. Walau apa pun, perkara yang tidak dijangka mesti dipertimbangkan dengan menggunakan kembali model perancangan agregat, dengan pengecualian bahawa terdapat data sebenar dan bukan yang dirancang.

Apabila rancangan agregat dikemas kini, kami dapat mengharapkan perubahan yang sesuai yang diperlukan dalam jadual produksi induk. Dalam PMP, transaksi, rekod dan laporan dikemas kini dan dikaji secara berkala, kerana fakta bahawa ramalan berubah dalam permintaan individu produknya.

Pertimbangan tingkah laku

Pertimbangan tingkah laku masuk ke dalam perancangan agregat dalam proses itu sendiri dan ke dalam usaha untuk melaksanakan rancangan tersebut.

Tingkah laku dalam proses perancangan. Beberapa faktor tingkah laku penting timbul dari kerumitan masalah perancangan dan batasan orang yang mesti menyelesaikan masalah perancangan. Jangka masa untuk dipertimbangkan untuk perancangan yang optimum. Kadang-kadang cakrawala waktu yang lebih lama diperlukan, dan akibatnya masalahnya juga meningkat. Tetapi untungnya perisian dan komputer menawarkan pertolongan yang murah dan hebat. Komputer mikro dengan lembaran data elektronik dan perisian pangkalan data menyediakan alat bantu kerja desktop untuk meneroka masalah perancangan dan penjadualan dengan cepat, yang sering digunakan untuk melengkapkan usaha manusia dalam proses perancangan.Pertimbangan tingkah laku dalam merancang. Melaksanakan rancangan dapat mempengaruhi tingkah laku organisasi dalam beberapa cara. Kawasan pembelian mesti merancang untuk memperoleh sumber dan bahan yang mencukupi. Pengaturan mesti dibuat untuk mengekalkan perkhidmatan subkontraktor. Adalah perlu untuk mengkoordinasikan dengan baik bahagian sumber manusia, perubahan dalam tenaga kerja, sehingga personel yang mencukupi tersedia bila perlu.

KESIMPULAN

Perancangan agregat adalah proses yang memungkinkan mencapai keseimbangan antara tahap pengeluaran, batasan pada kapasiti yang ditetapkan dan penyesuaian sementara dalam hubungan antara penawaran dan permintaan dalam jangka sederhana sejak tahap umum dirancang dari sini pengeluaran untuk menggunakan sumber yang ada dengan sebaik mungkin.

Sangat penting untuk mengetahui bahawa ada pemboleh ubah yang mempengaruhi tawaran seperti pengambilan pekerja: pemberhentian kerja, kerja lebih masa, inventori, subkontrak, pekerja sementara, dan pengaturan kerjasama yang, melalui perancangan agregat, dapat diubah dan disesuaikan. Terdapat juga pemboleh ubah yang mempengaruhi permintaan seperti: harga, promosi, kerja tertunda, pemerhatian dan produk pelengkap yang dapat diubah dalam perancangan agregat.

Ketika permintaan berada pada tingkat tertentu, ada dua strategi untuk menyesuaikan penawaran, yang pertama adalah menyesuaikan dengan permintaan, dan yang kedua adalah untuk meratakan produksi. Di sini adalah mungkin untuk memilih strategi yang menentukan kos total yang terbaik

Strategi yang mungkin dilakukan untuk melaksanakan perancangan agregat yang baik, tetapi untuk memilih rancangan terbaik, beberapa model telah diusulkan, pilihan ini akan sesuai dengan perencanaan dan apa yang ingin diperolehnya. Itulah sebabnya perancangan agregat memberikan kesepadanan terhadap aktiviti pengeluaran dan, di atas semua, mengarahkan mereka untuk memastikan kecekapan persaingan organisasi.

BIBLIOGRAFI

-Adam, Everett. 1991. Pentadbiran Pengeluaran dan Operasi. Dewan Pengarang PHH Prestince. Mexico.

-Shoroeder, Roger. 1992. Pentadbiran Operasi. Pengarang Mc. Bukit Graw. Mexico.

Bicentennial University of Aragua

Fakulti Sains Sosial

Pusat Pengajian Sains Pentadbiran dan Sosial

ahli:

hernandez raidevi ci 12,337,667

burgos ramon ci 12,343,700

salazar ruth ci 12,566,840

ortega katty ci 12,567,752

rosario nipis ci 13,779,548