PENGENALAN
Dalam dunia globalisasi ini di mana kita berkembang, daya saing perniagaan bergantung pada kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri, mengantisipasi dan bertindak balas secara kreatif terhadap perubahan yang terjadi di persekitaran mereka. Walau bagaimanapun, persekitaran perniagaan menjadi semakin bergolak dan dinamik. Globalisasi ekonomi dan persaingan adalah bahagian dari realiti harian ini, seterusnya perubahan politik, persekitaran, sosial, teknologi dan budaya yang kuat mengubah jangkaan syarikat dan kadang-kadang menentukan operasi mereka.
Negara ini sebagai sebahagian daripada hubungan ekonomi antarabangsa tidak menyedari perubahan ini. Realiti baru dunia di mana ekonomi Kuba memasuki hari ini merupakan persekitaran luarannya, dan ia harus beroperasi secara kekal di masa depan. Inilah tepatnya persekitaran ekonomi Kuba dan sebahagian besar sektor perniagaannya.
Ini adalah fakta konkrit di negara ini bahawa tidak mungkin lagi menjalankan entiti kita dengan visi jangka pendek, kemampuan diperlukan untuk meramalkan masa depan, sama ada untuk menyesuaikan diri dan bertindak balas atau menyumbang untuk memprovokasi, yang paling disarankan dalam keadaan dan keadaan tertentu.
Tidak dapat dinafikan bahawa untuk mencapai pemulihan syarikat Kuba semasa dalam konteks nasional, berdasarkan asas kukuh yang membolehkan kecekapan, keberkesanan dan daya saing yang berterusan dan untuk penyatuan semula yang berjaya ke dalam persekitaran luaran, ekonomi harus dirancang dan diarahkan secara strategik.
MEMBANGUN:
1.1 Konseptualisasi Perancangan Ekonomi dalam Perancangan Strategik.
Apa itu Perancangan? :
Perancangan Strategik adalah proses penilaian sistematik sifat perniagaan, menentukan objektif jangka panjang, mengenal pasti tujuan dan objektif kuantitatif, mengembangkan strategi untuk mencapai objektif tersebut, dan mencari sumber untuk melaksanakan strategi tersebut.
Ini adalah alat yang ampuh untuk diagnosis, analisis, refleksi dan pengambilan keputusan kolektif, mengenai tugas dan jalan semasa yang harus diikuti oleh organisasi dan institusi di masa depan, untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan yang dikenakan oleh persekitaran dan mencapai mereka kecekapan maksimum dan kualiti perkhidmatannya.
Merancang sebagai satu set aktiviti:
Perancangan difahami di sini sebagai kumpulan kegiatan di mana ia disiapkan, melalui refleksi dan kerja persiapan metodis, dan keputusan dibuat mengenai penyelesaian alternatif untuk masalah yang memungkinkan, membingkai dan membantu pengambilan keputusan dan pelancaran aktiviti sistem di masa depan. untuk merancang (contohnya: perancangan kewangan; pengeluaran, kakitangan, kerjasama antara syarikat, unit Pentadbiran, dll.).
Perancangan mesti selalu difahami sebagai dimensi pertama dari organisasi dan proses pengurusan yang mesti disertai dengan Mengendalikan - tanpa kawalan rasional terhadap apa yang disiapkan dan dijalankan, dan tidak ada yang dapat berbicara, dalam pengertian "organisasi" yang ketat, mengenai perancangan.
Merancang dan membuat keputusan:
Sebagai aktiviti organisasi, "membuat keputusan" sangat penting dalam merancang.
Mereka yang bertanggungjawab dengan kecekapan organisasi yang ditentukan dengan baik, ketika merancang, setelah persiapan yang cukup, membuat keputusan yang akan menjadi premis keputusan pelaksanaan yang dirancang.
Istilah "premis" di sini menunjukkan bahawa subjek keputusan masa depan harus mengambil kira keputusan perancang. Ini dapat dilakukan, misalnya, dengan menyekat penggunaan sumber (diukur sebagai kos) kepada anggaran; atau membina bilik di teras yang strukturnya telah dirancang untuk menyokong berat pembinaan masa depan itu.
Kita mesti mengelakkan diri daripada tergoda untuk mengelirukan "merancang" dan "menentukan" (dalam erti kata Franco: Saya meninggalkan semua yang terikat dan terikat dengan baik: iaitu, anda bahkan tidak akan dapat memutuskan untuk meninggalkan prinsip-prinsip rejim saya): tanpa ruang kebebasan, tanpa ruang untuk manuver untuk "keputusan" masa depan, ini bahkan tidak mungkin berlaku. Maka itu tidak akan dirancang, tetapi perintah ketenteraan akan diberikan (kuno: tanpa kemampuan membuat keputusan di bawahan yang dianggap hanya sekeping mekanikal).
Merancang sebagai "penyelesaian masalah"
Menyusun selalu merupakan aktiviti sistemik yang memperkenalkan perbezaan antara sistem teratur dan persekitaran dengan perbezaan tahap kerumitan. Kerumitan menampakkan dirinya dalam ketidakpastian tentang masa depan, dan juga dalam apa yang mempengaruhi masalah yang tidak tersusun. Dimensi pengorganisasian di mana rawatan kerumitan ini merujuk kepada masa depan adalah tepat "merancang".
Di samping itu, merancang, sebagai sebahagian daripada aktiviti pengorganisasian, bermaksud mengikuti rasionaliti instrumental atau teleologi (objektif pemantauan -telemen-) sehingga menerapkan kaedah yang mencukupi untuk menyelesaikan masalah. Atas sebab ini, penyediaan proses penyelesaian masalah adalah mustahak dalam penyusunan keputusan perancangan (premis masa depan).
Evolusi sistem perancangan.
Kira-kira tahun 1916, jurutera perindustrian Perancis H. Farol mencadangkan dalam karya-karyanya bahawa merancang adalah meramalkan, untuk menghitung masa depan, untuk menyiapkannya; meramalkan adalah bertindak. Dengan munculnya Revolusi Sosialis Oktober Besar pada tahun 1917, pemimpin utamanya (VI Lenin) memperlihatkan dirinya dalam bidang ini dan memperkenalkan perancangan perspektif dalam rancangan elektrifikasi USSR, iaitu, dia menyatakan bahawa Sosialisme + Elektrifikasi = Komunisme. Untuk memastikannya, perlu merangka rancangan lima tahun dan tahunan. Ini merupakan sumbangan penting V. I Lenin, kerana untuk pertama kalinya keperluan untuk mengatur objektif dan proses untuk mencapainya telah dipertimbangkan.
Pada tahun 40-an dan 50-an abad yang lalu, dan khususnya, selepas Perang Dunia II, keadaan berikut wujud:
• Pertumbuhan ekonomi dan pengembangan pasar yang pesat (Ini menyebabkan organisasi mula mengira evolusi persekitaran di mana mereka harus bertindak dan berkembang)
• DPO timbul dan disatukan
• Teori dan amalan perancangan perspektif disatukan.
• Definisi objektif yang betul menjadi jalan yang boleh dijangka untuk masa depan.
Perancangan jangka panjang muncul pada tahun 1950-an dan separuh pertama tahun 1960-an, merangkumi semua aktiviti syarikat. Ini mempunyai jangka masa 3 hingga 5 tahun. Semasa merancang untuk jangka masa panjang, syarikat mesti mempertimbangkan persekitaran (pasaran di mana syarikat itu ada) dan evolusinya. Objektif pentingnya adalah melakukan lebih banyak dan lebih baik apa yang sudah anda ketahui. Kapasiti pengeluaran dan pembiayaan syarikat mesti selaras dengan pertumbuhan pasaran. Walau bagaimanapun, ramalan itu masih merupakan pengekstrakan masa lalu kerana ia merangkumi anggaran permintaan, harga, dll. Dalam periode ini ada percepatan laju inovasi teknologi dan peningkatan perilaku kompetitif, sama seperti kita memiliki permintaan dan persaingan pasar yang tinggi,yang menjadikan pilihan strategi lebih sukar: Pembangunan teknologi baru, produk baru, penembusan pasaran baru, dll.
Semua perkara di atas bermaksud bahawa Perancangan Jangka Panjang dibahagikan kepada dua aspek:
1. Perancangan strategik, yang merangkumi:
• Pembentukan garis panduan utama.
• Mengubah, memperbaiki atau menyesuaikan kedudukan syarikat terhadap persaingan.
• Ia memberi tumpuan kepada bidang-bidang yang menjejaskan masa depan syarikat.
• Urus perubahan.
• Memerlukan penyertaan sejumlah pengurus yang terhad.
2. Perancangan operasi, yang merangkumi:
• Menjamin kesinambungan sementara.
• Ia mempengaruhi semua pihak yang bertanggungjawab.
Perancangan strategik bersepadu juga muncul pada masa ini, yang merangkumi artikulasi PE dan PO. Ia termasuk:
• Diagnosis kedudukan syarikat yang kompetitif dalam segmen ekonomi yang berbeza.
• Penyediaan rancangan strategik yang menentukan tempat yang ingin diduduki syarikat di semua segmen ini.
- Penyediaan rancangan operasi (Pemrograman dan penyelarasan tindakan untuk melaksanakan strategi yang dipilih)
• Menyiapkan belanjawan untuk melaksanakan dan mengawal tindakan jangka pendek yang berasal dari rancangan operasi.
• Penyertaan Cicp Strategi, Pengurus Tengah dan Teras Operasi.
• Penampilan Perancangan Strategik Berbeza. (Menganalisis Perancangan Strategik dan Perancangan Operasi sebagai proses yang agak bebas antara satu sama lain.
- Tegangan Strategik: Berkomunikasi dengan Pengurus Tengah dan Nukleus Operasi dengan rancangan strategik (Menentukan strategi pembangunan yang akan dipraktikkan dan objektif yang hendak dicapai oleh bidang yang berbeza).
- Pengurus Tengah dan Nukleus Operasi: Mereka mesti menyediakan rancangan operasi.
Pada tahun 70-an terdapat perkembangan produksi yang stabil, peningkatan RCT, permintaan dan persaingan pasar yang tinggi. Oleh itu, perancangan strategik menghadapi masalah seperti:
1. Globalisasi pasaran (Perkembangan pertukaran komersial dan pengembangan pelaburan di luar negara.)
2. Penampilan oligopoli yang menyebabkan syarikat yang tidak dominan mencari pakatan antarabangsa, kepelbagaian atau sokongan masyarakat.
3. Peningkatan RCT (Inovasi teknologi)
Semua ini meningkatkan risiko operasi atau pilihan strategik.
Dari tahun 80-an hingga sekarang kita dapat mengatakan bahawa kedudukan teori-praktikal bergerak dalam idea berikut:
• Masa depan tidak dapat diramalkan, ia mesti diciptakan.
• Anda tidak boleh melakukan perkara yang sama, kerana mereka yang berada di puncak dan menguasai pasaran menghalangnya. Oleh itu, anda harus melakukan perkara yang berbeza, sentiasa melakukan inovasi, membuat jalan semasa berjalan.
• Perlu mengembangkan pemikiran strategik, sikap strategik dan niat strategik.
Kami dapat menunjukkan perkara berikut:
• Pengurusan strategik memerlukan pemikiran, sikap dan niat mereka yang mempraktikkannya.
• Arah strategi mewakili proses mental atau intelektual, bukan prosedur atau teknik.
• Urutan yang betul adalah pertama untuk mempunyai pemikiran strategik, dan kemudian mempunyai metodologi.
• Hari ini kita mesti bercakap lebih banyak mengenai arah strategi daripada perancangan strategik.
• Keuntungan kecekapan pengurusan strategik menggunakan metodologi yang sesuai dengan ciri-ciri organisasi.
• Tidak ada alat metodologi tunggal untuk melaksanakan perancangan dan arah strategi.
Model dan prosedur untuk arah strategik organisasi.
Keperluan untuk model, metodologi yang memandu perumusan strategi pengurusan bisnis terbukti dari konsepsi strategi sebagai seperangkat tujuan dan garis tindakan yang berorientasi pada masa depan, sebagai ungkapan keinginan untuk syarikat terhadap banyak faktor yang menentukan evolusi.
Strategi perniagaan adalah unik untuk syarikat tertentu, dalam keadaan tertentu. Tidak ada resipi yang memberikan strategi yang tepat untuk setiap syarikat, dalam setiap masa yang berbeza dalam hidupnya. Banyak, dan dari pelbagai jenis, adalah faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan metodologi untuk pengembangan strategi perniagaan:
a) Misi dan tujuan organisasi.
b) Saiz organisasi.
c) Gaya pengurusan.
d) Kerumitan persekitaran.
e) Kerumitan proses asas.
f) Budaya strategi pelaku utamanya.
g) Kualiti maklumat yang ada.
h) Pengetahuan dan pengalaman mereka yang terlibat dalam proses tersebut.
Semasa menilai model, kami menyedari bahawa beberapa dari mereka memiliki pendekatan pemasaran, menekankan analisis persaingan, yang lain, bagaimanapun, memusatkan perhatian mereka pada elemen ekonomi atau pengurusan semata-mata. Walau bagaimanapun, terlepas dari perbezaan yang mungkin ada di antara mereka, dikondisikan oleh ciri-ciri spesifik di mana ia diterapkan, kita harus menyedari bahawa ada elemen yang sama untuk semua model: sebahagian besarnya mengambil kira misi dan visi organisasi dan hubungan daripadanya dengan persekitarannya, serta perlunya objektif strategik dan proses penilaian dan pengendalian strategi yang digariskan.
Konsep strategi.
Oleh kerana tidak ada definisi konsep strategi yang diterima secara universal, istilah ini digunakan dengan pelbagai makna oleh banyak pengarang dan pentadbir. Sebilangan besar kekeliruan yang berlaku dalam bidang ini berpunca dari penggunaan yang bertentangan dan definisi yang buruk. Beberapa pengarang mendefinisikan strategi sebagai satu set keputusan yang logik untuk mengambil tindakan tertentu untuk mencapai objektif, yang lain menentukannya sebagai satu set tindakan yang teratur untuk membimbing institusi menuju pencapaian objektif tertentu, sementara yang lain mendefinisikannya sebagai satu set objektif dan dasar institusi.
Menurut Mintzberg () pengakuan tersirat dari definisi yang sangat bervariasi dapat membantu menggerakkan konsep yang sukar ini. Oleh itu, berikut adalah beberapa definisi dan pertimbangan strategi yang dinamakan oleh Mintzberg sebagai 5 "P"
Strategi sebagai rancangan: Bagi hampir semua orang yang diminta, strategi adalah rancangan - sejenis tindakan yang ditentukan secara sedar. Panduan untuk menangani situasi tertentu untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. Strategi sebagai rancangan membahas aspek fundamental dari persepsi, yaitu bagaimana niat disusun dalam otak manusia dan apa sebenarnya maksudnya. Strategi mempunyai dua aspek penting, mereka dikembangkan sebelum tindakan di mana mereka akan diterapkan dan dikembangkan secara sedar dan dengan tujuan tertentu.
Strategi sebagai pedoman untuk bertindak: Dalam hal ini, manuver digunakan untuk memenangkan permainan melawan lawan atau pesaing. Suatu organisasi mungkin mengancam untuk memperluas kapasiti tanamannya, untuk mencegah pesaing membina kilang baru. Di sini strategi sebenarnya adalah ancaman, bukan pengembangan. Strategi membawa kita ke tahap persaingan langsung, di mana ancaman, trik dan manuver lain digunakan untuk mendapatkan kelebihan.
Strategi sebagai corak: Perlu untuk menentukan tingkah laku yang kita mahu berlaku. Menurut definisi ini, untuk sementara waktu Picasso dicat dengan warna biru, ini adalah strategi, seperti ketika Henry Ford menawarkan model T-nya dengan warna hitam. Pendekatan yang berjaya secara beransur-ansur menjadi corak tingkah laku yang menjadi semakin strategik. Untuk strategi yang benar-benar disengajakan, yaitu, dengan mengambil pola seperti yang diusulkan secara sadar, itu harus berasal dari perintah tertinggi. Niat tepat seharusnya dinyatakan terlebih dahulu oleh pengurus organisasi. Sebagai corak, strategi ini membolehkan para pemimpin mengetahui bagaimana mencuba menetapkan arah khusus untuk organisasi dan dengan itu menyalurkannya ke dalam tindakan yang telah ditentukan.Ia juga memperkenalkan konsep penumpuan dan pencapaian konsistensi dalam tingkah laku organisasi.
Strategi sebagai kedudukan: Khususnya ini adalah cara untuk mencari organisasi dalam apa yang sering disebut oleh ahli teori "persekitaran atau persekitaran." Menurut definisi ini, strategi menjadi kekuatan perantara atau gandingan antara organisasi dan lingkungan, antara konteks dalaman dan luaran.
Strategi sebagai perspektif: Kandungannya tidak hanya menunjukkan pemilihan posisi, tetapi cara berpartisipasi dalam persepsi dunia. Terdapat organisasi yang menggemari pemasaran dan membangun keseluruhan ideologi di sekitarnya, misalnya Hewlett - Packard telah mengembangkan "Model H - P" yang disokong oleh budaya kejuruteraannya, sementara Mc Donald telah menjadi terkenal atas dasar penekanannya pada "Kualiti, perkhidmatan dan kebersihan." Dalam kes ini, strategi adalah kepada organisasi apa keperibadian bagi individu. Sebagai perspektif, strategi menimbulkan persoalan mengenai niat dan tingkah laku dalam konteks kolektif.
Borges - Andrade menekankan bahawa perkara yang paling penting adalah memahami bahawa strategi mempunyai alasannya kerana terdapat peluang untuk dieksploitasi, ancaman yang harus dihindari, kekuatan yang harus digunakan, kelemahan yang harus dihilangkan dan jurang yang harus diatasi. Oleh kerana tidak ada definisi konsep strategi yang diterima secara universal, disarankan untuk bersikeras pada ciri umum.
Apakah ciri-ciri utama?
1- Sebilangan besar definisi menunjukkan bahawa strategi memungkinkan untuk memandu keputusan yang menentukan sumber dan tindakan utama untuk mencapai objektif yang dicadangkan dan oleh itu keberkesanan operasi organisasi.
2- Strategi mesti difahami sebagai fenomena objektif, syarat timbul sama ada peserta menginginkannya atau tidak, sama ada mereka diberi amaran mengenai ruang lingkup atau pengaruhnya.
3- Strategi mempunyai watak yang dinamis memandangkan apa yang disukai hari ini, esok boleh menjadi ancaman.
4- Apa yang mendorong strategi adalah kemungkinan dan potensi yang dapat menimbulkan ancaman atau peluang yang ada.
Konsep pemikiran strategik:
Pemikiran strategik dapat didefinisikan sebagai kemampuan manusia untuk melihat pengaruh persekitaran dari segi keseluruhannya untuk menganalisis, memahami dan bertindak, tidak seperti pemikiran tradisional yang hanya melihat sebahagian daripadanya dan secara tidak teratur dan statik.
Konsep pemikiran strategik yang berorientasikan kepada Perancangan:
Anggapan atau kepercayaan bahawa ekonomi berkelakuan logik dan dengan tahap tertentu yang dapat diramalkan membawa kepada strategi mengandung sebagai kerangka teka-teki, di mana jawapan yang tepat untuk penyelesaian masalah adalah berdasarkan penerapan alat perancangan strategik.
Dengan mengandaikan alat-alat yang digunakan dengan betul, gaya perancangan ini membuat jalan untuk mencapai tujuan masa depan dan membuat skala tertentu yang mana hasilnya diukur. Organisasi yang melakukannya menghasilkan rancangan yang dalam praktiknya tidak lebih dari versi objektif kuantitatif yang diperluas kerana analisis seolah-olah menghasilkan jawapan yang betul, rancangan ini menjadi tidak fleksibel dan tidak berubah, berkali-kali tidak kira apa menunjukkan perubahan dalam keadaan ekonomi.
Konsep pemikiran strategik berorientasikan Visi:
Pertimbangan dan kepentingan faktor manusia yang lebih besar sebagai falsafah berdasarkan nilai, kemahiran dan intuisi pemimpin atau pengurus, telah menyebabkan model klasik perancangan strategik dikritik, organisasi yang berjaya berpisah dengan acuan lama dan mewujudkan visi bersama dari masa depan. Pemimpin berwawasan memberi inspirasi kepada organisasi mereka ketika mereka menerangkan apa yang seharusnya dan mungkin dan tidak berkeras untuk mengikuti, hanya, apa yang digariskan secara terperinci oleh model analisis.
Bagaimana merangka strategi?
Oleh kerana tidak ada satu-satu teknik yang sesuai untuk merumuskan strategi, penulis yang paling berprestij mengesyorkan agar maklumat dan kreativiti yang cukup tersedia dalam perumusan untuk mengurangkan tahap ketidakpastian.
Sesungguhnya, kejayaan strategi adalah pertama-tama dalam kejelasan dan ketepatan objektif yang diinginkan, yang menentukan, antara lain, konteks, pelaku yang berbeza dan faktor kritikal yang perlu dipertimbangkan.
Apakah logik yang harus diikuti untuk mengembangkan strategi?
• Tentukan dengan jelas dan tepat objektif yang hendak dicapai….. Lihat konteks dalaman dan luaran dalam dimensi yang berbeza.
• Perhatikan pelbagai kumpulan pelaku luaran dan dalaman yang boleh mempengaruhi.
• Menilai faktor luaran dan dalaman yang berguna untuk mencapai objektif.
• Fikirkan tindakan dalam jangka pendek, sederhana dan panjang. Tetapkan langkah logik strategi dan urutannya untuk menggabungkan pelaku, faktor dan tindakan.
Apakah teknik yang paling banyak digunakan untuk menghuraikan strategi?
Teknik SWOT matriks, yang popular digunakan untuk menafsirkan berbagai jenis strategi dalam setiap kuadran: Kuadran pertama: peluang dan kekuatan: strategi ofensif. Kuadran kedua: bertahan, adaptif dan sara hidup.
Untuk menjalankan kajian kelayakan dan penilaian strategi, disarankan antara lain untuk mempertimbangkan unsur-unsur utama berikut:
1- Huraian strategi: sesederhana mungkin, dalam hal yang memungkinkan idea yang jelas mengenai tindakan yang timbul daripadanya.
2- Objektif: Nyatakan objektif yang dituju, serta objektif lain yang berkaitan dengannya.
3- Faktor yang berkaitan: faktor luaran dijelaskan dari segi peluang dan ancaman, serta faktor dalaman (kekuatan dan kelemahan) yang berkaitan dengan strategi yang dicadangkan.
4- Orientasi risiko strategik: Nyatakan jika orientasi strategik bertujuan untuk kelestarian organisasi. Penyesuaian dengan keadaan masa depan atau perubahan organisasi. Anda mungkin mempunyai satu atau lebih orientasi secara serentak.
5- Anggaran permintaan sumber daya: Anggarkan permintaan sumber kewangan yang dikelaskan dalam mata wang negara dan mata wang asing, dalam tiga kumpulan: rendah, sederhana dan tinggi.
6- Hasil yang diharapkan: Anggarkan sumbangan untuk pencapaian objektif dan jangka masa yang diharapkan dalam tiga kumpulan: rendah, sederhana dan tinggi.
Berkaitan dengan penilaian strategi, ajaran berikut yang disebut oleh pengarang berprestij mengenai perkara ini dapat diperhatikan. () Fakta bahawa strategi telah berjalan tidak cukup untuk menilai strategi lain. Sudah tentu, ada faktor lain, seperti keberuntungan, banyak sumber, keputusan yang sangat baik, kesalahan musuh, dll. yang menyumbang kepada garis bawah. Walaupun setiap situasi strategik unik, ada beberapa kriteria asas umum yang cenderung untuk menentukan strategi apa yang baik, berikut ini:
Objektif yang jelas dan tegas: Adakah semua usaha ditujukan ke arah tujuan umum yang difahami dengan jelas yang dapat ditentukan dan dapat dicapai? Matlamat atau objektif unit bawahan mungkin mempunyai kekhususannya. Tidak semua tujuan dapat ditentukan secara berangka, tetapi dapat disahkan, difahami dengan baik dan tegas
Kekal inisiatif: Adakah strategi itu dapat mengekalkan kebebasan anda untuk bertindak dan mendorong komitmen? Adakah ini mengatur langkah dan menentukan jalannya peristiwa daripada bertindak balas terhadapnya? Kedudukan reaktif yang berpanjangan menimbulkan rasa letih, menurunkan semangat, memberi kelebihan masa dan meningkatkan kos dan menurunkan kemungkinan kejayaan.
Konsentrasi: Adakah strategi memusatkan daya di tempat yang tepat dan pada masa yang menentukan? Adakah anda menentukan dengan tepat strategi yang memberi kuasa kepada organisasi untuk lebih berkuasa?
Fleksibiliti: Adakah strategi menyokong rizab sumber dan dimensi yang diperlukan untuk fleksibiliti dan kemampuan bergerak? Pengukuhan kemahiran, ruang lingkup aksi yang meningkat dan lokasi yang diperbaharui memungkinkan untuk menjaga lawan, dengan minimum sumber daya, pada kerugian relatif.
Kepemimpinan yang terkoordinasi dan komited: Adakah strategi menimbulkan kepemimpinan yang bertanggungjawab dan komited untuk setiap tujuan utamanya? Pemimpin mesti dipilih dan dimotivasi sedemikian rupa sehingga minat dan nilai mereka sendiri bertepatan dengan keperluan peranan yang diberikan kepada mereka. Strategi yang berjaya memerlukan komitmen, bukan hanya penerimaan.
Kejutan: Adakah anda pernah menggunakan atau ketika menyiapkan strategi kepantasan, keheningan dan kecerdasan untuk menyerang, pada saat yang tidak dijangka, lawan yang tidak curiga dan tidak berdaya? Seiring dengan penyegerakan yang betul, syarikat dapat mencapai kejayaan dari semua bahagian, dari segi tenaga yang digunakan dan dapat mengubah kedudukan strategik dengan tegas.
Keselamatan: Adakah strategi memastikan asas sumber dan aspek operasi asas lain untuk organisasi? Adakah anda mengembangkan sistem kecerdasan yang berkesan yang mencukupi untuk mengelakkan kejutan dari lawan anda? Adakah anda mengembangkan logistik penting untuk menyokong setiap prinsipal anda?
Konsep dan elemen asas mengenai Strategi.
Organisasi, yang prestasinya didasarkan pada prestasi personel mereka, dan yang mempunyai agen luaran mereka dengan siapa mereka mempunyai hubungan? Dari perkara di atas dapat disimpulkan bahawa prestasi kakitangan organisasi dan ejen luaran adalah berdasarkan strategi yang diberikan oleh pengurusan organisasi dan motivasi yang dimiliki oleh keduanya.
• Bahawa ada strategi yang cukup untuk menjadi lebih kompetitif.
• Bahwa strategi tersebut jelas dan dapat difahami, sehingga staf dapat melaksanakannya.
• Bahwa ada motivasi yang cukup pada staf, sehingga strategi itu dilaksanakan.
• Bahawa terdapat pengenalan yang jelas mengenai ejen yang berada di luar organisasi.
• Bahawa ada motivasi, sehingga agen luar bertindak mengikut strategi.
Evolusi konsep: "Strategi."
Dalam kesusasteraan antarabangsa, sekumpulan konsep digunakan, yang akan kita analisis di bawah:
• Definisi objektif syarikat dan garis tindakan untuk mencapainya, apa yang syarikat mahu lakukan pada masa akan datang. Tindakan berfikir dari segi objektif dan cara untuk mencapainya pada waktu tertentu. (Chandler Andrews, 1962).
• Ini adalah dialektik syarikat dengan persekitarannya. (Ansoff, I. 1976).
• Merupakan formula untuk berjaya, rancangan untuk mendapatkan hasil terbaik dari sumber daya, pemilihan jenis usaha yang akan diceburi, rancangan untuk mencapai kedudukan yang baik dalam bidang bisnis, ini adalah penerapan langkah-langkah untuk menghadapi Dunia luaran yang berubah adalah memahami ciri khas industri dan program untuk menjadikannya kuat. (Theodore A. Smith, 1979).
• Ini adalah sekumpulan misi dan objektif atau tujuan utama, serta dasar dan rancangan penting untuk mencapai tujuan ini, yang disajikan dalam bentuk definisi aktiviti yang syarikat atau akan dedikasikan. (KR Andrews, 1980).
• Strategi perniagaan menjelaskan secara jelas objektif umum syarikat dan tindakan asas, sesuai dengan cara semasa dan berpotensi syarikat, untuk mencapai penyisipan yang optimum dalam lingkungan sosio-ekonomi. (Menguzzato, M dan J. Renau, 1984).
• Set keputusan yang menentukan kesesuaian inisiatif dan reaksi syarikat terhadap persekitarannya. (Tabatoni dan Jorniou, 1985).
• Pengurusan strategik adalah proses di mana organisasi merumuskan objektif, dan bertujuan untuk mencapainya. Strategi adalah cara, cara, untuk mendapatkan objektif organisasi. Ini adalah seni mencampurkan analisis dalaman dan kebijaksanaan yang digunakan oleh pemimpin untuk mencipta nilai, sumber dan kemahiran yang mereka kendalikan. Untuk merancang strategi ada dua kunci: untuk melakukannya dengan baik dan memilih pesaing yang boleh saya kalahkan. Analisis dan tindakan disatukan ke arah strategik. (Hatten.KJ, 1987.)
• Ini adalah program untuk menentukan dan mencapai objektif organisasi dan melaksanakan misinya. Ini adalah corak tindak balas organisasi terhadap persekitarannya dari masa ke masa. (Stoner, 1989).
• Mereka adalah program tindakan umum dan penyebaran sumber daya untuk mencapai tujuan lengkap organisasi dan perubahannya, mereka adalah kebijakan yang mengatur penentuan objektif jangka panjang dasar syarikat dan penerapan tindakan dan peruntukan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai matlamat ini. (Henil Weihrich, 1990).
• Perumusan strategi persaingan terdiri dari menghubungkan perusahaan dengan persekitarannya dan termasuk tindakan yang dapat dipertahankan terhadap lima kekuatan daya saing di sektor industri di mana ia ada dan dengan demikian memperoleh pulangan yang lebih tinggi dari pelaburan syarikat. (Michael E. Porter).
• Ini adalah model keputusan yang mengungkapkan tindakan, objektif atau tujuan syarikat, dasar dan rancangan penting untuk mencapainya, sedemikian rupa sehingga menentukan kedudukan kompetitifnya sebagai tindak balas kepada: Dalam jenis perniagaan apakah syarikat itu, atau dalam apa perniagaan memerlukan menjadi, organisasi seperti apa yang anda mahukan. (Francisco J. Manso, 1991).
• Strategi adalah sekumpulan kriteria, keputusan dan tindakan yang memandu kegiatan dan mengkonfigurasi syarikat, memberikan sumber. (Javier Cantera, 1994).
Ini adalah program untuk menentukan dan mencapai objektif organisasi dan melaksanakan misinya. Ini adalah corak tindak balas organisasi terhadap persekitarannya dari masa ke masa. (J.Stoner, 1997).
• Ini adalah tindakan khusus yang dikembangkan untuk mencapai objektif yang dicadangkan. (Santesmases, 1999).
• Menunjukkan cara untuk beralih dari realiti ke apa yang ingin kita capai, ia boleh dianggap sebagai panduan tindakan untuk menumpukan perhatian dan memperuntukkan sumber dan kehendak. (Seminar - Bengkel Perancangan Strategik).
Analisis mendalam mengenai bibliografi yang dirujuk dan setiap konsep di atas, memungkinkan kita untuk mengetengahkan dan menentukan yang berikut. Definisi dan konsep mempunyai banyak elemen yang sama. Semua dalam satu cara atau yang lain merujuk kepada strategi:
• Corak yang konsisten.
• Sekumpulan keputusan yang disepadukan ke arah tujuan.
• Peta yang mesti diketahui oleh semua orang dan di mana semua orang dapat memberikan sumbangan.
• Penerangan mengenai perniagaan syarikat ke hadapan.
• Keperluan pengurusan semasa.
• Motivasi untuk mencapai sesuatu.
• Cara untuk mengutamakan dan memperuntukkan sumber.
• Tindak balas terhadap peluang dan ancaman luaran.
• Cara untuk mengekspresikan budaya organisasi.
• Cara untuk mengubah kelemahan menjadi kekuatan dalaman.
• Kaedah pintar untuk menggunakan stereng proaktif, lebih menguntungkan daripada reaktif.
• Keupayaan organisasi untuk bertindak balas dengan antisipasi terhadap perubahan yang berlaku di persekitarannya. Kapasiti tindak balas dikenali dan bukan hanya untuk penyesuaian.
Dalam kumpulan definisi yang ketara di mana istilah itu muncul: objektif, polisi, prosedur, peraturan, program. Adalah logik jika demikian, kerana jika strategi menetapkan tujuan umum dan cara-cara organisasi bertindak, berdasarkan objektif strategik tertentu; Dasar, prosedur, peraturan, dan program memberikan perincian untuk memasukkan rancangan strategik ke dalam operasi harian organisasi.
Dasar adalah garis panduan umum untuk membuat keputusan. Mereka menetapkan had keputusan, menentukan keputusan yang boleh dibuat dan mengecualikan yang tidak dibenarkan. Dengan cara ini mereka menyalurkan pemikiran ahli organisasi agar sesuai dengan objektifnya. (Stoner, 1997).
Prosedur tersebut merupakan parameter terperinci untuk pengurusan tindakan organisasi yang berlaku secara berkala. Polisi dijalankan melalui prosedur. (Stoner, 1997).
Peraturan menetapkan bahwa tindakan tertentu harus atau tidak harus dilakukan dalam situasi tertentu. Peraturan menetapkan secara terperinci tindakan khusus yang harus dilakukan dalam situasi tertentu. (Stoner, 1997).
Program ini merangkumi sekumpulan kegiatan operasi yang agak luas, dan menentukan tahap kepentingan, susunan dan kronologi mereka, dan unit yang akan bertanggung jawab untuk setiap tahap. Program menunjukkan: 1) langkah-langkah utama yang diperlukan untuk mencapai tujuan, 2) unit atau anggota organisasi yang bertanggungjawab untuk setiap langkah, dan 3) susunan dan waktu setiap langkah. (Stoner, 1997).
Hubungan strategi dengan elemen proses pengurusan.
Strategi perniagaan - Objektif pengurusan.
Tidak ada definisi objektif yang diterima secara universal di kalangan pengarang. Dalam pengertiannya yang luas, objektif digambarkan sebagai keadaan, keadaan atau hasil masa depan yang akan dicapai.
Apa yang kami kemukakan di bawah adalah beberapa konsep objektif yang terdapat dalam literatur yang dibincangkan:
• Mereka adalah penerangan mengenai hasil yang mesti dicapai. (Morrisey, 1979).
• Mereka adalah tujuan ke arah aktiviti mana-mana syarikat, jabatan atau projek diarahkan, dan jika ini mempunyai kepentingan praktikal untuk organisasi, mereka mesti dapat disahkan. Objektif dapat disahkan jika, pada suatu tarikh yang telah ditentukan di masa depan, anda dapat melihat ke belakang dan mengatakan dengan pasti "jika tercapai" atau "tidak tercapai". (Koontz, 1990).
• Objektifnya adalah alasan bagi sistem buatan apa pun, dengan ciri tambahan bahawa sistem itu sendiri mampu membentuk objektif baru atau mengubah produk amalan sosial sebelumnya. (Carnota, 1990).
Objektif dapat dikelaskan dalam beberapa cara:
• Kerana kandungannya: Politik, ekonomi, teknologi, ideologi, dll.
• Berdasarkan tahapnya: Nasional, provinsi, perbandaran, dll.
• Mengikut masa: Jangka panjang, sederhana dan pendek.
Walau bagaimanapun, mungkin klasifikasi yang paling berguna semasa penyusunannya adalah yang berkaitan dengan ketepatannya: objektif lintasan, objektif normatif dan objektif tugas. Objektif jalan menunjukkan kesinambungan dan umumnya merupakan ungkapan kualitatif. Mereka digunakan untuk merumuskan strategi global. Objektif normatif menyatakan keadaan yang diinginkan, umumnya berasal dari objektif lintasan dan oleh itu disertai dengan ungkapan kuantitatif atau kualitatif. Objektif tugas secara amnya menetapkan standard khusus di mana tindakan operasi organisasi akan dipandu, oleh itu mereka mesti dicirikan oleh ketepatannya. Mereka menyatakan dalam kuantiti, kualiti dan masa apa yang anda ingin capai.
Dari sudut pandang hierarki, tahap objektif pertama ditakrifkan oleh misi organisasi sebagai ungkapan yang paling umum mengenai sebabnya dari segi peranan sosialnya. Tahap kedua objektif organisasi adalah objektif umum, yang menyatakan tujuan atau tujuan dalam skala global, dan dalam jangka panjang, bergantung pada misinya, tetapi juga bergantung pada keadaan persekitarannya dan terutama evolusi masa depan, terutamanya peluang dan ancaman yang ditunjukkannya, serta keadaan dalaman organisasi itu sendiri. Tahap ketiga sesuai dengan objektif bahwa tingkat keputusan ditetapkan dalam unit organisasi yang berlainan, yang sering disebut objektif fungsional, yang dihasilkan dari penurunan tahap umum atau kedua,dalam semua kes, ia menjadi rujukan untuk objektif tahap yang lebih rendah.
Dalam proses merumuskan objektif, mereka mesti memenuhi syarat berikut:
Relevan: Bahwa mereka didasarkan pada tujuan sistem dan mendukung pelaksanaannya, serta kebijakan, arahan dan strategi yang berasal dari pengurusan kanan.
Diukur: Bila boleh, objektif harus dinyatakan dalam kuantitatif, misalnya, "meningkatkan produktiviti sebanyak 2%…", "mengurangkan kos pengangkutan sebanyak 20% berbanding tahun sebelumnya"; dan lain-lain.
Namun, tidak selalu mungkin untuk mengukur objektif yang ingin dicapai dan, dalam keadaan ini, perlu dinyatakan dengan jelas parameter kualitatif yang akan menjadi asas bagi pengurusan untuk mengendalikan prosesnya dan kesan yang sesuai.
Boleh dilaksanakan: Tidak semua yang diperlukan dapat dicapai dalam jangka waktu atau tempat tertentu. Keseimbangan antara keperluan dan kemungkinan, serta antara tugas dan sumber daya yang ada, merupakan instrumen yang sangat berguna untuk pengurusan, yang tidak dapat dan tidak boleh diabaikan. Penilaian yang betul antara keperluan dan kemungkinan sebenarnya untuk memuaskannya adalah salah satu langkah pertama dalam strategi proses perancangan dengan visi yang realistik.
Diterima: Objektif mesti memenuhi harapan dan nilai semua pihak yang, secara langsung dan tidak langsung, berminat dalam mewujudkan hasil yang ingin dicapai. Pertama sekali, objektif mesti diterima oleh objektif pelaksanaannya. Pada masa yang sama, pengurusan pada tahap yang berbeza mesti memberikan persetujuan dan sokongan yang diperlukan. Yang terakhir tetapi tidak mustahak, adalah penerimaan objektif oleh penerima manfaatnya.
Fleksibel: Objektifnya bukanlah straitjacket kerana ini akan menolak pengembangan dinamik sistem organisasi dan keperluan mereka untuk menyesuaikan diri dengan keadaan perubahan yang dikenakan oleh persekitaran di mana mereka berkembang. Sudah tentu, fleksibiliti tidak boleh menjadi toleransi tanpa had untuk mengubah tujuan dan objektif. Setiap pengubahsuaian harus dibenarkan sepenuhnya dan mengikuti prosedur yang serupa dengan yang telah ditetapkan untuk perumusan objektif yang disetujui pada awalnya.
Motivator: Penyertaan kolektif dalam mengenal pasti masalah dan dalam perumusan objektif untuk memberikannya penyelesaian yang tepat adalah, dengan sendirinya, faktor motivasi yang sangat penting bagi pelaku sosial yang terlibat dalam proses ini, lebih-lebih lagi jika mereka adalah bahawa mereka mesti mewujudkan hasil yang diharapkan dapat dicapai.
Apabila orang yang bertanggungjawab melaksanakan tugas itu mengambil bahagian dalam konsep keperluannya, ia akan merasa lebih berguna dan puas dengan pekerjaan yang sedang dilakukannya. Tetapi ini sahaja tidak mencukupi, adalah mustahak bagi individu untuk meyakini bahawa dengan memenuhi objektif institusi, dia mewujudkan sebahagian dari cita-citanya sebagai seorang.
Dapat difahami: Rumusannya mesti difahami dengan mudah oleh semua pihak yang berkaitan dengan konsepsi dan pelaksanaannya. Untuk tujuan ini, mereka mesti disusun dengan cara yang jelas dan sederhana untuk mengelakkan penafsiran yang salah yang menghalangi kepatuhan mereka.
Berkomitmen: Objektif mesti dikenali dengan bidang tanggungjawab tertentu dan bahkan dengan individu itu sendiri yang mesti melakukan tindakan yang diperlukan untuk merealisasikannya. Setiap objektif, setelah disetujui, adalah wajib dan dijadikan asas untuk menilai pelaksana, dari segi hasil.
Strategi Perniagaan - Struktur Organisasi.
Kejayaan pelaksanaan strategi bergantung, sebahagiannya, pada bagaimana kegiatan organisasi dibahagi, disusun dan diselaraskan, iaitu pada struktur organisasi. Peluang kejayaan strategi jauh lebih besar apabila strukturnya setuju dengan strateginya.
Álvaro Cuervo, dalam artikelnya: "Asas reka bentuk organisasi syarikat", menyatakan:… "Struktur adalah sistem hubungan yang paling stabil antara anggota organisasi, ia menentukan aktiviti yang akan dilakukan oleh setiap individu dan unit organisasi, serta hubungan yang harus mereka pertahankan di antara mereka dan, oleh itu, mengatur kerangka untuk pengembangan pembuatan keputusan. Struktur organisasi, sebagai elemen penyatuan elemen individu dan kolektif untuk mencapai objektif strategi, nampaknya menjadi elemen penentu kejayaan atau kegagalan perniagaan. (Álvaro Cuervo, 1989).
Strukturnya dapat didefinisikan sebagai "kumpulan fungsi dan hubungan yang secara formal menentukan misi yang harus dipenuhi oleh setiap unit organisasi dan cara-cara kolaborasi antara unit-unit ini. (Strategor, 1988). Atau juga sebagai "kumpulan semua cara di mana kerja dibahagikan kepada tugas yang berbeza, kemudian mencapai koordinasi mereka". (Mintzberg, 1984).
Dari karya (Chandler, 1962), interaksi dan struktur strategik telah menjadi objek perhatian besar, baik dalam bidang teori dan empirikal. Hampir semua penulis mencapai beberapa kesimpulan, yang penting adalah: "Struktur mengikuti strategi".
Peter F. Drucker, dalam artikelnya: "Organisasi baru akan datang ke perusahaan", menunjukkan bahwa "… mengenai strukturnya, masalah dan masalah pengelolaannya, syarikat itu, dalam beberapa tahun mendatang, akan terlihat sangat sedikit seperti yang biasa syarikat yang kami kenali hari ini, dan yang masih dianggap standard dalam teks kami… "
Ia akan menjadi organisasi berasaskan maklumat. Strukturnya akan menjadi bidang utama yang akan terpengaruh ketika perusahaan mengubah potensinya, dari pemrosesan data, hingga strategi produksi informasi.
Organisasi berasaskan maklumat memerlukan tujuan bersama, jelas dan sederhana, yang diterjemahkan menjadi tindakan konkrit. Mereka harus dapat menangkap semua maklumat yang dihasilkan oleh persekitaran mereka dengan cepat dan tepat waktu dan meletakkan semua pengetahuan kakitangan mereka untuk memproses maklumat tersebut dan mencapai proses pembelajaran yang membolehkan mereka maju dalam persekitaran yang berubah ini. Struktur semasa tidak dirancang untuk memainkan peranan ini. Perubahan struktur sangat dituntut. Salah satu cabaran asas yang dihadapi oleh pengurusan dalam struktur perniagaan baru ini adalah memberikan gambaran keseluruhan, dan membaginya dengan sebahagian besar anggotanya.
KESIMPULAN
- Kami sampai pada kesimpulan bahawa perancangan strategik tidak dapat dilihat tanpa melihat perancangan ekonomi, kerana tidak ada perceraian di antara mereka sebagai akibat dari keperluan institusi-institusi masa kini untuk bekerja dengan konsep-konsep ini dan mempraktikkannya.
- Kami juga menyimpulkan bahawa perencanaan difahami di sini sebagai kumpulan kegiatan di mana ia disiapkan, melalui refleksi dan kerja persiapan metodis, dan keputusan dibuat mengenai penyelesaian masalah alternatif yang memungkinkan, membingkai dan membantu membuat keputusan di masa depan.
- Strategi perniagaan unik untuk syarikat tertentu, dalam keadaan tertentu. Tidak ada resipi yang memberikan strategi yang tepat untuk setiap perusahaan, tetapi dengan visi yang luas, alternatif yang tepat mesti dicari.
Muat turun fail asal
