Perancangan strategik digunakan untuk syarikat. elektronik kes bisnes

Perancangan strategik formal dengan ciri-ciri modennya pertama kali diperkenalkan di beberapa syarikat komersial pada pertengahan tahun 1950-an. Pada masa itu, syarikat yang paling penting adalah syarikat yang mengembangkan sistem perancangan strategik formal, yang disebut sistem perancangan jangka panjang. Sejak itu, perancangan strategik formal telah diperbaiki sehingga semua syarikat besar di dunia sekarang mempunyai beberapa bentuk sistem ini, dan semakin banyak syarikat kecil mengikuti contoh ini.

Hasil daripada pengalaman ini, banyak pengetahuan mengenai perkara ini telah dihasilkan. Tujuan kerja penyelidikan ini dilakukan oleh pelajar UPIICSA kejuruteraan industri untuk mengumpulkan intipati pengetahuan ini; iaitu, ia berusaha untuk mengetahui dengan mudah dan ringkas konsep asas, fakta, idea, proses dan prosedur mengenai perancangan strategik, yang semuanya harus diketahui pada setiap tahap.

perancangan-strategi-diterapkan-ke-syarikat-bisnes-elektronik-1

Idea bahawa setiap pengurus harus mempunyai pemahaman asas mengenai konsep dan praktik perancangan strategik formal didasarkan pada sejumlah pemerhatian yang dibuat mengenai arah dan kejayaan dalam perniagaan. Perancangan strategik tidak dapat dipisahkan dengan keseluruhan proses pengurusan; oleh itu, setiap pengurus mesti memahami sifat dan prestasinya. Selanjutnya, dengan pengecualian beberapa syarikat, yang contohnya akan dibahas dalam buku ini, mana-mana syarikat yang tidak memiliki semacam formalitas dalam sistem perencanaan strategiknya terdedah kepada bencana yang tidak dapat dielakkan. Beberapa pengarah mempunyai konsep yang sangat menyimpang dan menolak idea cuba menerapkannya; yang lain begitu keliru dengan topik ini sehingga mereka menganggapnya tanpa faedahdan sebilangan lagi mengabaikan potensi proses tersebut untuk diri mereka sendiri dan juga syarikat mereka. Ada orang yang mempunyai pengetahuan, walaupun tidak cukup yakin bahawa anda harus menggunakannya. Makalah ini bertujuan untuk memberikan kepada semua orang ini pemahaman yang jelas, konkrit, pragmatik dan lengkap mengenai perancangan strategik itu sendiri, mengenai bagaimana mengatur pelaksanaannya, dan bagaimana melaksanakannya.

Justifikasi penerapan perancangan strategik

El ambiente competitivo que existe hoy en día, y el uso constante de Tecnologías de Información basadas en Internet ha llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de negocio, para lograr una ventaja competitiva. La combinación de las tecnologías de información basadas en Internet y los procesos de negocios, han originado nuevos conceptos de negocio con enfoque electrónico, esto es «Bisnes Electronics». Surgen entonces, nuevos servicios basados en Internet que las empresas utilizan tanto dentro y fuera de su negocio para lograr una diferenciación en el mercado. La implantación de estos servicios han impacto fuertemente a la empresas debido a que modifican los procesos de negocio. Es importante entonces realizar una planeación estratégica de las empresas como Bisnes Electronics que apoyarán a una empresa para alcanzar la ventaja competitiva deseada.

Dalam Perancangan Strategik "e-perkhidmatan", harus ditentukan apa yang harus dilakukan, bagaimana ia akan dilakukan dan bagaimana syarikat dapat merealisasikannya, jika "e-perkhidmatan" memenuhi atau tidak dengan objektif yang diinginkan dan ditetapkan.

Di mana strategi "e-perkhidmatan" yang tulen melibatkan penglibatan semua proses perniagaan, juga penyesuaian semula (reengineering). Proses ini dimulakan dengan analisis keadaan syarikat semasa, menilai pemahaman strategi, proses operasi dan penerimaan "e-service" dalam organisasi, terus dengan modifikasi yang diperlukan untuk menyesuaikan diri dengan "e-service", dan infrastruktur "e-teknologi" diperlukan, ini untuk meningkatkan kecekapan dan produktiviti syarikat. Dan ini adalah bagaimana syarikat mula merancang cara untuk meningkatkan perkhidmatan mereka yang akan memberi mereka perbezaan dari pesaing mereka.

Maklumat Umum Syarikat Bisnes Electronics

GIRO: Komersial (Elektronik)

LOKASI: Chicharrón de Pasatiempo Nº 615 Colonia: Perhatikan saya

SAIZ: Gadis, dengan perhatian 20 orang

PRODUK dan PROSES UTAMA:

Penilaian projek teknologi yang muncul, dari perspektif komersial, logistik dan kewangan. Reka bentuk dan pengembangan WEB dan Portal Interaktif, dengan pilihan perdagangan elektronik. Pemilihan dan Permulaan "Komuniti Elektronik" B2B. Penilaian dan Reka Bentuk CMR dan Kontak Pusat Model penagihan dan pembayaran elektronik (Sistem Pembayaran Elektronik).

Di Kawasan Logistik

Model Penghantaran Model Ekonometrik Model Penghantaran (Penghantaran Rumah dan Penghantaran Langsung) Kaedah Menyeimbangkan Laluan dan Wilayah Sistem Pengangkutan Operasi Pengoptimuman Pengurusan Stok Pengukuran Sistem Merchandising Model Diterapkan untuk Rantai logistik.

Di Kawasan Kejuruteraan Semula Proses

Metodologi Reka Bentuk Semula untuk Proses Pengurusan Model Metodologi Reka Bentuk untuk Proses Perniagaan Model untuk Waktu Meningkat dan Kuantiti Kegiatan Perbankan.

Di Kawasan Jaminan Kualiti

Model Kualiti Operasi yang berkaitan dengan Logistik Pendekatan Kualiti dalam Proses Perniagaan melalui Model Pengenalan Piawai ISO 9000 dari Bengkel Latihan Proses Kualiti Kritikal mengenai Jaminan Kualiti.

Pembangunan Perancangan Strategik

Oleh kerana pertumbuhan yang dimiliki syarikat, skema Perancangan Strategik berikut dipertimbangkan.

1. Pembentukan jawatankuasa perancangan.

2. Pemilihan ahli berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka.

3. Analisis faktor dalaman dan luaran yang terlibat dalam proses ini.

4. Peningkatan sokongan kepada anggota jawatankuasa perancang, mengurangkan pergantungan pada jawatankuasa pengarah.

Objektif jawatankuasa perancangan adalah:

Siapkan strategi umum yang memberi tumpuan dan arahan kepada semua usaha dan interaksi ELEKTRONIK BISNES

 Matriks Pasaran / Produk.

 Strategi perniagaan elektronik.

 Strategi teknologi.

 Strategi operasi.

 Strategi manusia.

 Strategi kewangan.

Menetapkan proses perancangan strategik tetap yang mengandungi anggaran, objektif fungsional, strategi komunikasi dan pengurusan, dan proses pemantauan dan kawalan.

Misi

Misi kami terdiri daripada mengenal pasti, memilih dan melaksanakan teknologi yang paling sesuai dengan realiti dan objektif komersial pelanggan kami, dari sudut keuntungan ekonomi.

Ini bermaksud bahawa pendekatan kami bukan hanya bersifat teknikal, tetapi juga perniagaan, dan merangkumi semua aspek yang melibatkan penggabungan teknologi maklumat, termasuk sistem logistik sokongan, rekayasa semula perniagaan dan proses, latihan pengguna, pemasaran dalaman atau luaran penyelesaian yang diadopsi, dan pasaran penyelesaian yang sama, ketika ini berkaitan dengan produk atau perkhidmatan baru di luar syarikat.

Khususnya, keistimewaan kami adalah pengurusan projek Perdagangan Elektronik, di mana kami menasihati pelanggan kami dalam merancang model perniagaan yang mengambil kira kekhususan syarikat, objektif strategik pengembangan perniagaan, dan cara di mana Perdagangan Elektronik dapat dimasukkan ke dalam strategi perniagaan. Ini juga merangkumi pemilihan rakan strategik untuk menemani projek ini sepanjang pengembangan dan eksploitasi, dan tanggungjawab untuk memastikan objektif yang ditetapkan dengan syarikat tercapai.

Syarikat kami BISNES ELECTRONICS merangkumi pakar dalam setiap bidang projek yang disarankannya: Perdagangan Elektronik, Proses Kejuruteraan Proses, Logistik Strategik dan Sistem Kualiti, membentuk pasukan kerja ad-hoc, yang membolehkan kami mendapatkan kreativiti maksimum, dan untuk masa, kecekapan dalam genesis dan pengembangan karya yang kita pimpin.

Kita boleh mengatakan bahawa misi syarikat mempunyai unsur-unsur berikut:

Unsur

Pelanggan Ya Produk atau Perkhidmatan Ya Pasaran Ya Teknologi Ya Minat dalam kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan Ya Falsafah Ya Konsep kendiri Ya Minat dalam imej awam Ya Minat pada pekerja Ya Integrasi pasukan kerja Ya Latihan dalaman dan luaran Tidak

Pengenalpastian Objektif dan Strategi

Setelah menentukan misi organisasi dan diterjemahkan ke dalam objektif konkrit, pengurus bersedia untuk memulakan tahap proses seterusnya. Ini untuk mengenal pasti objektif organisasi dan strateginya sekarang. Kadang kala misi dan objektif yang baru ditentukan akan menyerupai asas strategi ini. Tetapi pada masa lain proses perumusan strategi menyebabkan perubahan yang besar di dalamnya, ini berlaku terutamanya apabila organisasi belum mencapai objektif utama atau yang paling penting.

Untuk menentukan strategi organisasi mereka sekarang, banyak pengurus mengajukan soalan seperti: Apa perniagaan kita dan apa seharusnya? Siapa pelanggan kami dan siapa yang sepatutnya? Ke mana kita menuju? Apakah kelebihan daya saing utama yang kita ada? Dalam bidang kompetensi apa yang kita unggul?

Petunjuk utama di mana mereka diukur dengan pesaing terdekat telah dikenal pasti.

PETUNJUK OBJEKTIF

PEMBEKAL KECEMERLANGAN

NILAI TINGGI DITAMBAH KE PERKHIDMATAN KAMI

PEMBANGUNAN NILAI PENYAYANG TERHADAP PELANGGAN POTENSI KAMI Peratus prestasi di pasaran.

Produktiviti sebagai peratusan pendapatan.

Pertumbuhan penjualan.

Jumlah margin penjualan

Produktiviti / sumber

Produktiviti / penjualan

Modal kerja

Penyiasatan dan pengembangan

Permintaan Berpotensi Yang Tidak Terpuaskan

Tahap Perkhidmatan dan Kualiti

Pulangan / penjualan bersih

Bilangan aduan

Penghantaran (kuantiti dan masa)

Analisis kepuasan pelanggan - 100% analisis kuantitatif untuk menjadi pemimpin.

50% untuk menjadi pemimpin.

lebih daripada pesaing kami yang paling dicari

60%

55%

$ 5.5 USD

100%

dua puluh satu %

= 100%

Kecekapan 95%

> Satu inovasi setiap produk setiap tahun

Strategi Elektronik Bisnes

Pandangan

Untuk menjadi syarikat yang paling menguntungkan dalam industri pembungkusan fleksibel.

Mengekalkan pertumbuhan tahunan 15%.

Menjadi pemimpin dalam industri di seluruh dunia.

Dikenali kualiti produk dan perkhidmatan terbaik dengan kos yang kompetitif.

Nilai

LOYALTI:

Komitmen, kepercayaan dan kesetiaan terhadap Institusi, misi, prinsip dan tujuannya, menawarkan usaha peribadi terbaik untuk kepentingan masyarakat.

PERKHIDMATAN:

Kesediaan Institusi untuk memenuhi keperluan masyarakat dengan sikap dedikasi, bekerjasama dan semangat prihatin.

TANGGUNGJAWAB:

Mematuhi sepenuhnya komitmen yang dibuat oleh dan untuk Institusi, dengan betul menjalankan aktiviti yang ditetapkan.

KEJUJURAN:

Berfikir, bercakap dan bertindak sesuai dengan prinsip dan nilai moral.

KUALITI:

Mencapai kecemerlangan dalam perkhidmatan pendidikan kami untuk mencapai Visi dan Misi.

ORANG:

Kami menganggap pelajar dan pekerja sebagai sumber yang paling berharga dan pendorong Institusi kami. Kami menghormati integriti manusia mereka dan kami menyedari prestasi dan sumbangan mereka untuk mencapai Institusi yang lebih baik.

Dasar Kualiti Elektrrinik Bisnes

Semua kakitangan BISNES ELECTRONICS ada di sini untuk menyediakan produk dan perkhidmatan dengan kualiti terbaik yang melampaui yang mustahil, memenuhi sebilangan besar permintaan yang berpotensi tidak memuaskan yang dibuat oleh kajian pasaran kami, menurut unjuran kami yang dibuat kepada 5 tahun.

Kualiti kami tiada tandingannya, jadi kami disahkan di bawah ISO, dan ini memberi komitmen kepada kami untuk memberikan perkhidmatan dengan tahap perkhidmatan 100%

Analisis luaran

Proses untuk menjalankan audit luaran harus merangkumi penyertaan sebanyak mungkin pengurus dan pekerja. Untuk melakukan audit luaran, maklumat kecerdasan kompetitif mesti dikumpulkan terlebih dahulu, serta maklumat mengenai trend sosial, budaya, demografi, persekitaran, ekonomi, politik, perundangan, pemerintahan, dan teknologi.

DAYA EKONOMI:

Perspektif syarikat kami adalah bahawa produk kami dijual kepada badan undang-undang dan bukan kepada individu, jadi ada baiknya memanfaatkan peluang yang diperlukan syarikat untuk memperbaiki pembungkusan produk mereka dengan filem plastik; Faktor lain ialah terdapat oligopoli di sini di Mexico mengenai tuala wanita dan lampin. Dengan memantau pemboleh ubah ekonomi Mexico kita dapat menyedari peningkatan ketersediaan kredit di bank dan pasar raya dengan kadar faedah 20%, inflasi sejauh ini adalah 5,8% yang merupakan inflasi rendah, tingkat pendapatan rakyat rendah ditambah dengan kecenderungan untuk berbelanja pada suku terakhir tahun ini tinggi, industri plastik berkembang sebanyak 40% setahun, trend GNP berkembang berbanding tahun 2005,pariti dolar adalah $ 10.70 setiap dolar.

KEKUATAN SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFI DAN ALAM SEKITAR:

Kualiti produk meningkat, begitu juga dengan sikap terhadap produk asing, negara ini dalam penstrukturan semula penjimatan tenaga di mana kemungkinan besar ia diswastakan, program kepentingan sosial meningkat, ada kelalaian dalam otoritas, terdapat pengurusan sampah yang buruk, peningkatan pencemaran udara dan air, penipisan lapisan ozon meningkat serta spesies yang berisiko pupus.

HUKUM POLITIK, KERAJAAN DAN HUKUM:

Peraturan cukai tetap stabil, mempertahankan kadar stabil untuk import dan eksport mesin dan produk. Hubungan di dunia terlibat dengan keputusan ketenteraan yang dilaksanakan oleh AS di Timur Tengah. Kerana keputusan AS untuk memerangi keganasan, pemerintah menunggu untuk menawarkan sokongan mereka atau tetap bersikap berkecuali. Di Mexico dan juga di Amerika Latin, mereka diatur oleh syarat-syarat yang dikenakan oleh International Monetary Fund.

KEKUATAN TEKNOLOGI:

Bidang projek yang disarankannya: Perdagangan Elektronik, Proses Rekayasa Semula, Logistik Strategik dan Sistem Kualiti, membentuk pasukan kerja ad-hoc, yang memungkinkan kita memperoleh kreativiti maksimum, dan pada masa yang sama, kecekapan dalam genesis dan pengembangan karya yang kita pimpin.

Ketahui bahawa projek teknologi, secara umum, dan perdagangan elektronik, khususnya, adalah projek yang memakan masa yang besar dalam syarikat, dan oleh itu mengalihkan sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi keperluan operasi syarikat. Sesiapa yang mempunyai maklumat yang tepat pada waktu yang tepat mempunyai kelebihan daya saing yang dapat membuat perbezaan. Maklumat tepat pada masanya digabungkan dengan kitaran hayat produk, fleksibiliti pengeluaran, dan peningkatan kecepatan pengedaran membolehkan anda merebut peluang dan menjangka ancaman.

BORANG PERTANDINGAN

Kedudukan produk kami di pasaran adalah bahawa kami digabungkan dengan pelanggan kami yang paling penting, tetapi kualiti dan kelewatan penghantaran yang rendah dapat menyebabkan kehilangan prestij untuk produk kami. Kita mesti membuat Perubahan kekuatan luaran, menghasilkan perubahan permintaan terhadap produk dan perkhidmatan. Mampu bertindak balas secara menyerang atau defensif terhadap faktor luaran melalui strategi yang meminimumkan ancaman dan memaksimumkan peluang.

Pengenalpastian Ancaman dan Peluang Luaran

Peluang

Pemilikan tempat jualan

Terdapat pasaran selamat

Teknologi Tinggi melalui Internet

Perkhidmatan selepas jualan lebih baik daripada pertandingan

Mula memberi perkhidmatan logistik

Ancaman

Penilaian semula berterusan

Sambungan berterusan dengan kedai lain

Masa latihan sedikit

Ketidakstabilan dan kekurangan beberapa barang

Mereka tidak mempunyai tawaran eksklusif

Matrik Penilaian Faktor Luaran (MEFE)

Prosedur penyediaan:

Buat senarai faktor kejayaan yang dikenal pasti melalui proses audit luaran. Gunakan sepuluh hingga dua puluh faktor dalaman secara keseluruhan, termasuk peluang dan ancaman. Tulis peluang terlebih dahulu, kemudian ancaman. Tentukan seberapa spesifik mungkin dan gunakan perbandingan, nisbah, dan peratusan. Berikan berat antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) bagi setiap faktor. Berat menunjukkan betapa pentingnya faktor itu untuk kejayaan syarikat dalam industri. Peluang sering kali mempunyai bobot tertinggi daripada ancaman, tetapi ancaman, pada gilirannya, dapat membawa bobot tinggi jika sangat serius atau mengancam.Berat yang sesuai dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang berjaya dengan mereka yang tidak, atau dengan menganalisis faktor sebagai kumpulan dan mencapai kata sepakat. Jumlah semua bobot yang diberikan kepada faktor mesti menambah hingga 1.0. Berikan skor antara 1 dan 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan jika faktor itu mewakili, di mana 4 = tindak balas yang lebih tinggi, 3 = tindak balas yang lebih tinggi daripada purata, 2 = tindak balas sederhana dan 1 = tindak balas buruk. Penilaian berdasarkan keberkesanan strategi syarikat. Oleh itu, penilaian merujuk kepada syarikat, sementara pemberat pada langkah 2 merujuk kepada industri.Gandakan wajaran setiap faktor dengan penarafannya yang sesuai untuk menentukan penilaian berwajaran bagi setiap pemboleh ubah dan Tambahkan penilaian berwajaran setiap pemboleh ubah untuk menentukan jumlah wajaran bagi keseluruhan organisasi, tanpa mengira jumlah faktor yang termasuk dalam matriks MEFE., jumlah berwajaran boleh berubah dari minimum 1.0 hingga maksimum 4.0, dengan skor rata-rata 2.5. Purata berwajaran 4.0 menunjukkan bahawa organisasi bertindak balas dengan baik terhadap peluang dan ancaman dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi syarikat dengan berkesan memanfaatkan peluang yang ada dan meminimumkan kemungkinan kesan negatif dari ancaman luaran. Purata berwajaran 1.0 menunjukkan bahawa strategi syarikat tidak memanfaatkan peluang atau mengelakkan ancaman luaran.

Jadual MEFE Bisnes Electronics

Penarafan Berat MEFE Berat Jumlah

Peluang

Pemilikan tempat jualan 0.12 4 0.48

Kewujudan pasaran selamat 0.12 4 0.48

Teknologi Tinggi melalui Internet 0.1 3 0.3

Perkhidmatan selepas jualan lebih baik daripada pertandingan 0.06 3 0.18

Mula memberi perkhidmatan logistik 0.18 4 0.72

Ancaman

Penilaian semula berterusan 0,08 1 0,08

Perluasan berterusan dengan kedai lain 0.06 1 0.06

Masa latihan yang pendek 0.06 2 0.12

Ketidakstabilan dan kekurangan beberapa barang 0.06 2 0.12

Mereka tidak mempunyai tawaran eksklusif 0.16 2 0.32

1 2.86

Jumlah keputusan berwajaran Matriks MEFE adalah di atas 2.5, yang menunjukkan bahawa keadaan luaran adalah baik, kerana peluang seperti: memiliki tempat penjualan tetap di tempat penjualan yang berlainan, adanya pasar yang selamat, semua syarikat perkhidmatan elektronik dalam menyediakan perkhidmatan logistik, menjadikannya pelopor dengan tahap perkhidmatan yang cekap.

Persekitaran Persaingan di Bisnes Electronics

Hari ini proses keputusan pembelian pada dasarnya didasarkan pada rangsangan mengenai reaksi pelanggan dan seterusnya pada ciri-ciri pelanggan, persekitaran yang mengelilinginya, teknologi, dan logistik yang ada sehingga dia dapat melaksanakan pembelian anda. Sebaliknya, penting juga bagi syarikat untuk tidak hanya menilai tingkah laku pelanggan mereka, tetapi juga persekitaran persaingan di mana mereka mengelilingi diri mereka, iaitu untuk mengetahui pesaing mereka agar berjaya dalam strategi mereka berdasarkan "e-teknologi".

Persekitaran persaingan industri: Titik ini merujuk kepada model tradisional Porter (1998), untuk analisis pesaing. Ancaman terhadap pesaing baru, daya tawar pembekal, daya tawar pembeli, dan ancaman produk pengganti.

Matrik Profil Kompetitif (MPC)

Matriks profil kompetitif mengenal pasti pesaing utama syarikat, serta kekuatan dan kelemahan masing-masing, berbanding dengan sampel kedudukan strategik syarikat. Berat dan jumlah berwajaran MPC atau EFE mempunyai makna yang sama. Walau bagaimanapun, faktor MPC merangkumi masalah dalaman dan luaran; Penarafan merujuk kepada kekuatan dan kelemahan. Terdapat beberapa perbezaan penting antara EFE dan MPC. Pertama, faktor kritikal atau penentu kejayaan dalam MPC lebih luas, tidak termasuk data khusus atau konkrit, dan bahkan boleh menumpukan perhatian pada masalah dalaman.

Prosedur penjelasan

Matriks profil kompetitif mengenal pasti pesaing utama syarikat, serta kekuatan dan kelemahan masing-masing, berkaitan dengan contoh kedudukan strategik syarikat. Faktor MPC merangkumi masalah dalaman dan luaran; Penarafan merujuk kepada kekuatan dan kelemahan. Faktor kritikal atau penentu kejayaan dalam MPC lebih luas, tidak termasuk data khusus atau konkrit, dan bahkan boleh menumpukan perhatian pada masalah dalaman.

2. Pilih dua pesaing.

3. Buat catatan faktor kejayaan penting di mana syarikat akan dibandingkan.

4. Berikan berat antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) bagi setiap faktor. Berat menunjukkan betapa pentingnya faktor itu untuk kejayaan syarikat dalam industri. Peluang sering kali mempunyai bobot tertinggi daripada ancaman, tetapi ancaman, pada gilirannya, dapat membawa bobot tinggi jika sangat serius atau mengancam. Berat yang sesuai dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang berjaya dengan mereka yang tidak, atau dengan menganalisis faktor sebagai kumpulan dan mencapai kata sepakat. Jumlah semua bobot yang diberikan kepada faktor mesti ditambah hingga 1.0.

5. Tetapkan penilaian antara 1 dan 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan sama ada faktor itu mewakili, di mana 4 = kekuatan yang lebih besar, 3 = kurang kekuatan, 2 = kurang kelemahan dan 1 = kelemahan yang lebih besar. Penilaian berdasarkan keberkesanan strategi syarikat.

Jadual matriks profil kompetitif Bisnes Electronics

E-MEKATRONIK NAVIGATOR ELEKTRONIK BISNES

Faktor Kejayaan Kritikal Penarafan Berat Penilaian Berat Berat Berat Berat Penarafan Berat Berat

Bahagian pasaran 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Daya saing harga 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Kedudukan kewangan 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Kualiti produk 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Kesetiaan pelanggan 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Jumlah 1.00 2.3 2.2 2.8

Catatan: (1) nilai kelayakan adalah seperti berikut: 1- kurang kelemahan, 3- kurang kekuatan, 4 - kekuatan lebih besar. (2) Sebanyak 2.8 titik berwajaran, pesaing 2 adalah yang terkuat. (3) Demi kesederhanaan, hanya lima faktor kejayaan kritikal yang disertakan; tetapi, ketika menjadi kenyataan, jumlahnya sangat sedikit.

Jadual di atas mengandungi contoh matriks profil kompetitif. Dalam contoh ini, "kedudukan kewangan" adalah faktor kritikal yang paling penting untuk berjaya, seperti yang ditunjukkan oleh berat o.40. "Kualiti produk" syarikat sampel adalah lebih unggul, seperti yang ditunjukkan oleh penilaian 4; "Kedudukan kewangan" pesaing 1 lemah, seperti yang ditunjukkan oleh penilaian 1; Pesaing 2 adalah syarikat terkuat secara keseluruhan, seperti yang ditunjukkan oleh jumlah berwajaran 2.8.

Penjelasan mengenai tafsiran: hanya kerana syarikat memperoleh penilaian 2.3 dan lain 2.8 dalam matriks profil persaingan, itu tidak bermaksud bahawa syarikat pertama adalah 20% lebih baik daripada yang kedua. Angka-angka menunjukkan kekuatan relatif syarikat, tetapi ketepatan yang tersirat hanyalah pemikiran angan-angan. Angka-angka itu bukan sihir. Tujuannya bukan untuk mendapatkan satu nombor sihir, melainkan untuk menyerap dan menilai maklumat dengan cara yang masuk akal yang dapat digunakan untuk membuat keputusan.

Kerana peningkatan pergolakan di pasar dan industri di seluruh dunia, audit luaran telah menjadi bahagian penting dan eksplisit dalam proses pengurusan strategik. Bab ini menyediakan kerangka untuk mengumpulkan dan menilai maklumat ekonomi, sosial, budaya, demografi, persekitaran, politik, pemerintahan, perundangan, teknologi, dan persaingan.

Syarikat yang gagal memobilisasi dan memberdayakan pengurus dan pekerja untuk mengenal pasti, memantau, meramalkan, dan menilai kekuatan luaran utama mungkin tidak menjangkakan peluang dan ancaman baru-baru ini dan, sebagai akibatnya, dapat mengejar strategi yang tidak efektif, kehilangan peluang, dan mendorong pengembangan. kes organisasi.

Tanggungjawab asas ahli strategi adalah memastikan sistem audit luaran yang berkesan dikembangkan. Ini termasuk menggunakan teknologi maklumat untuk membina sistem kecerdasan kompetitif yang berfungsi dengan baik. Sistem audit luaran yang ditulis dalam bab ini dapat digunakan oleh organisasi dengan ukuran atau jenis apa pun. Biasanya proses audit luaran lebih formal dalam perniagaan kecil, tetapi keperluan untuk memahami trend dan pandangan utama juga sangat penting bagi perniagaan ini.

Analisis dalaman

Tidak ada syarikat yang sama kuat atau lemahnya di semua bidang.

Kekuatan dan kelemahan yang digabungkan dengan peluang dan ancaman dan pernyataan misi yang jelas memberikan asas untuk menetapkan objektif dan strategi.Kompetensi khas adalah kekuatan syarikat yang tidak dapat dibandingkan atau ditiru oleh pesaing dengan mudah. sebahagiannya untuk meningkatkan kelemahan syarikat, mengubahnya menjadi kekuatan dan mungkin kecekapan khas.

Proses untuk menjalankan audit sangat mirip dengan proses audit luaran. Pengurus perwakilan dan pekerja dari seluruh perniagaan perlu terlibat dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perniagaan. Pengauditan dalaman memerlukan pengumpulan dan asimilasi informasi mengenai pengurusan, pemasaran, kewangan / perakaunan, produksi / operasi, penyelidikan dan pengembangan, dan operasi sistem informasi berkomputer. Pengurusan strategik adalah proses yang sangat interaktif yang memerlukan koordinasi pengurus yang berkesan dalam pentadbiran, pemasaran, kewangan / perakaunan, pengeluaran / operasi, R&D, dan sistem maklumat berkomputer. Walaupun proses pengurusan strategik diawasi oleh ahli strategi,Kejayaan memerlukan pengurus dan pekerja dari semua bidang fungsian bekerjasama untuk mengemukakan idea dan maklumat.

Pengesahan audit dalaman dikemukakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan ELEKTRONIK BISNES

PENTADBIRAN.

Adakah syarikat menggunakan konsep pengurusan strategik? YA

Adakah objektif dan matlamat syarikat dapat dicapai dan adakah semua orang tahu? YA

Adakah pengurus di semua peringkat hierarki merancang dengan berkesan? TIADA

Adakah pengurus mempunyai kuasa yang baik? YA

Adakah struktur organisasi sesuai? YA

Adakah penerangan dan spesifikasi pekerjaan jelas? YA

Adakah mood pekerja pada amnya tinggi? YA

Adakah perolehan pekerja dan ketidakhadiran tinggi? TIADA

Adakah mekanisme kawalan berkesan? YA

Adakah mereka betul melaksanakan proses pentadbiran di kawasan penyelenggaraan? TIADA

PEMASARAN

Adakah kajian pasaran dilakukan dengan sumber utama untuk menentukan IPR? YA

Adakah kajian pasaran dilakukan dengan sumber sekunder untuk menentukan IPR? YA

Adakah terdapat permintaan yang tidak dapat dipenuhi (IPR)? YA

Adakah organisasi berada dalam kedudukan yang baik untuk menghentikan pesaingnya? YA

Adakah bahagian pasaran syarikat meningkat? YA

Adakah saluran pengedaran semasa boleh dipercayai dan adakah kos efektif? YA

Adakah syarikat mempunyai organisasi penjualan yang berkesan? YA

Adakah kualiti produk dan perkhidmatan pelanggan baik? YA

Adakah produk dan perkhidmatan berharga untuk pelanggan? YA

Adakah syarikat mempunyai strategi yang berkesan untuk promosi dan iklan? TIADA

KEWANGAN

Dalam kecairan hutang dan pertumbuhan kemudahan anda adakah jadual? TIADA

Bolehkah syarikat menaikkan modal yang diperlukannya dalam jangka pendek? YA

Bolehkah syarikat menaikkan modal yang diperlukannya dalam jangka masa panjang? YA

Adakah anda mengambil kira pemboleh ubah makroekonomi yang diambil dari IPR? YA

Adakah syarikat mempunyai modal kerja yang mencukupi dan perlu? YA

Adakah prosedur penganggaran modal berkesan? YA

Adakah polisi untuk membayar dividen masuk akal? YA

Adakah anda telah membuat unjuran kewangan anda dengan betul? YA

Adakah syarikat mempunyai hubungan baik dengan pelabur dan pemegang sahamnya? YA

Adakah mereka telah melakukan ujian asid? TIADA

PENGELUARAN

Sudahkah anda menentukan titik pulang modal, untuk menentukan produktiviti anda? TIADA

Adakah LAN anda telah membuat penilaian projek untuk pemasangan anda? TIADA

Adakah outsorcing dan sarung lain boleh dipercayai? YA

Adakah kemudahan dan peralatan komputer di pejabat dalam keadaan baik? YA

Adakah polisi dan prosedur kawalan inventori berkesan? YA

Adakah prosedur dan polisi kawalan kualiti berkesan? YA

Adakah syarikat mempunyai kemahiran teknologi? YA

Adakah tahap perkhidmatan anda melebihi kecekapan pengeluaran 50%? YA

Adakah mereka menghasilkan apa yang diperlukan untuk memenuhi Permintaan Tidak Berpotensi yang Tidak Terpenuhi? YA

PENYIASATAN DAN PEMBANGUNAN

Adakah anda pakar dalam Penyelidikan Operasi untuk menentukan pemboleh ubah anda? TIADA

Adakah syarikat mempunyai kemudahan untuk R&D? YA

Sekiranya syarikat R&D luaran digunakan, adakah mereka mempunyai kos yang berkesan? TIADA

Adakah kakitangan R&D organisasi terlatih? YA

Adakah sumber untuk R&D diperuntukkan dengan baik? YA

Adakah sistem pengurusan komputer dan maklumat mencukupi? TIADA

Adakah komunikasi antara R&D dan unit lain dalam organisasi berkesan? TIADA

Adakah produk yang ada pada masa ini berdaya saing dari segi teknologi? YA

Adakah anda menggunakan Penyelidikan Operasi sebagai alat Penyelidikan? TIADA

Adakah anda menggunakan Penyelidikan Pasaran sebagai alat Penyelidikan? YA

SISTEM MAKLUMAT KOMPUTER

Adakah pengurus syarikat menggunakan sistem maklumat untuk membuat keputusan? YA

Adakah terdapat kedudukan pengurus maklumat dalam syarikat? YA

Adakah data sistem maklumat dikemas kini secara berkala? YA

Adakah semua pengurus bidang fungsional syarikat menyumbang? TIADA

Adakah terdapat kunci yang berkesan untuk memasuki sistem maklumat syarikat? YA

Adakah ahli strategi syarikat mengetahui sistem maklumat syarikat pesaing? YA

Adakah sistem maklumat senang digunakan? YA

Adakah pengguna sistem maklumat mengetahui kelebihan daya saing? YA

Adakah bengkel latihan komputer ditawarkan kepada pekerja? TIADA

Adakah kandungan maklumat sentiasa bertambah baik walaupun disumbat? YA

Matriks Penilaian Faktor Dalaman (MEFI)

Prosedur penjelasan:

1. Buat senarai faktor kejayaan yang dikenal pasti melalui proses audit dalaman. Gunakan antara sepuluh dan dua puluh faktor dalaman secara keseluruhan, termasuk kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan terlebih dahulu, kemudian kelemahannya. Tentukan seberapa spesifik mungkin dan gunakan peratusan, nisbah, dan angka perbandingan.

2. Berikan berat antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) bagi setiap faktor. Berat yang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan kepentingannya yang relatif terhadap kejayaan syarikat dalam industri. Tidak kira sama ada faktor utama mewakili kekuatan atau kelemahan dalaman, faktor-faktor yang dianggap mempunyai kesan paling besar terhadap prestasi organisasi harus mempunyai bobot tertinggi. Jumlah semua berat mesti ditambah hingga 1.0

3. Tetapkan penilaian antara 1 dan 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan sama ada faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (penilaian = 1), kelemahan kecil (penilaian = 2), kekuatan kecil (penilaian = 3) atau force majeure (penilaian = 4). Oleh itu, penilaian merujuk kepada syarikat, sementara pemberat pada langkah 2 merujuk kepada industri.

4. Gandakan berat setiap faktor dengan skor yang sesuai untuk menentukan skor berwajaran bagi setiap pemboleh ubah.

5. Tambahkan skor berwajaran untuk setiap pemboleh ubah untuk menentukan jumlah wajaran bagi keseluruhan organisasi.

Terlepas dari jumlah faktor yang termasuk dalam matriks MEFI, jumlah tertimbang dapat berubah dari minimum 1,0 hingga maksimum 4,0, dengan peringkat rata-rata 2,5. Jumlah berwajaran jauh di bawah 2.5 mencirikan organisasi sebagai lemah secara dalaman, sementara skor di atas 2.5 menunjukkan kedudukan dalaman yang kuat. Matriks MEFI harus merangkumi antara sepuluh dan dua puluh faktor utama. Bilangan faktor tidak termasuk dalam skala jumlah wajaran kerana bobot selalu bertambah hingga 1.0

Jumlah keputusan berwajaran Matriks MEFI adalah di atas 2.5, dengan nilai tepat 2.88, yang menunjukkan bahawa organisasi mempunyai situasi dalaman yang baik di mana kekuatan mendominasi seperti: imej unggul daripada persaingan, iklim sosio-psikologi yang baik, meletakkan kedudukan dalam fikiran pelanggan, kualiti barang yang unggul dalam kaitannya dengan persaingan.

Tahap Kecukupan

Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai "padanan" organisasi antara sumber daya dan kemampuan dalamannya… dan peluang dan risiko yang ditimbulkan oleh faktor luarannya. Tahap kecukupan kerangka untuk merumuskan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apa pun:

Matriks AODF, Matriks PEYEA, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks strategi besar.

Instrumen ini bergantung pada maklumat yang berasal dari tahap input untuk memadankan peluang dan ancaman luaran dengan kekuatan dan kelemahan dalaman. Menyelaraskan faktor luaran dan dalaman, penentu penting untuk berjaya, adalah mustahak untuk menghasilkan strategi alternatif yang baik. Sebagai contoh, syarikat yang mempunyai modal kerja terlalu banyak (kekuatan dalaman) dapat memanfaatkan kadar pertumbuhan tahunan 40 peratus yang dicatatkan oleh industri aeroangkasa (peluang luaran) untuk memperoleh syarikat aeroangkasa. Contoh ini menunjukkan padanan satu lawan satu yang mudah. Dalam kebanyakan kes, hubungan dalaman dan luaran lebih rumit dan penyesuaiannya memerlukan penjajaran yang tidak terbatas untuk setiap strategi yang dihasilkan.Jadual di bawah menggambarkan konsep asas kecukupan.

Mana-mana organisasi, sama ada tentera, berorientasikan produk, berorientasikan perkhidmatan, pemerintah, atau sukan, mesti mengembangkan dan menerapkan strategi yang baik untuk menang. Kesalahan yang baik tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya membawa kepada kekalahan. Dapat dikatakan bahawa mengembangkan strategi yang memanfaatkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang adalah menyinggung, sementara strategi yang dirancang untuk mengatasi kelemahan sambil menghindari ancaman dapat dianggap defensif. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman luaran tertentu serta kekuatan dan kelemahan dalaman yang dapat diselaraskan untuk merumuskan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan.

Matriks Kelemahan, Peluang, Kekuatan dan Ancaman (SWOT)

Matriks Ancaman-Peluang-Kelemahan-Kekuatan (SWOT) adalah instrumen penyesuaian penting yang membantu pengurus mengembangkan empat jenis strategi: strategi kekuatan dan kelemahan, strategi kelemahan dan peluang, strategi kekuatan dan ancaman, dan kelemahan dan ancaman. Melihat faktor dalaman dan luaran utama adalah bahagian paling sukar untuk mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan pertimbangan yang baik, dan tidak ada satu pun penyesuaian terbaik. Matriks SWOT dijalankan dalam lapan langkah berikut:

1. Buat senarai peluang luaran utama syarikat.

2. Buat senarai ancaman luaran utama kepada perniagaan.

3. Buat senarai kekuatan dalaman utama syarikat.

4. Buat senarai kelemahan dalaman utama syarikat.

5. Padankan kekuatan dalaman dengan peluang luaran dan catat strategi FO yang dihasilkan di sel yang sesuai.

6Menambah kelemahan dalaman ke peluang luaran dan catat strategi DO yang dihasilkan di sel yang sesuai.

7. Sesuaikan kekuatan dalaman dengan ancaman luaran dan catat strategi FA yang dihasilkan di sel yang sesuai.

8. Sesuaikan kelemahan dalaman dengan ancaman luaran dan catat strategi DA yang dihasilkan di sel yang sesuai.

Apabila organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia untuk mengedarkan produknya sendiri (kekuatan dalaman) dan pengedar tidak boleh dipercayai, mahal, atau tidak dapat memenuhi keperluan syarikat (ancaman luaran), maka integrasi ke depan dapat menjadi strategi FO yang menarik. Apabila syarikat mempunyai kapasiti pengeluaran yang terlalu banyak (kelemahan dalaman) dan industri utamanya mengalami penurunan penjualan dan keuntungan tahunan (ancaman luaran), maka kepelbagaian konsentris dapat menjadi strategi DA yang berkesan.

Matriks Kedudukan Strategik dan Penilaian Tindakan (PEYEA)

Matriks Strategi Kedudukan dan Penilaian Tindakan (PEYEA), yang digambarkan di bawah, adalah satu lagi instrumen penting untuk kecukupan tahap 2. Kerangka empat kuadrannya menunjukkan sama ada strategi itu agresif, konservatif, defensif, atau berdaya saing adalah yang paling sesuai untuk organisasi tertentu. Paksi matriks PEYEA mewakili dua dimensi dalaman (kekuatan kewangan dan kelebihan daya saing dan dua dimensi luaran (kestabilan persekitaran dan kekuatan industri. Keempat-empat faktor ini adalah empat penentu terpenting bagi kedudukan strategik organisasi.

Bergantung pada jenis organisasi, banyak pemboleh ubah dapat membentuk setiap dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matriks PEYEA. Jadual 6-3 mengandungi beberapa pemboleh ubah yang disertakan secara umum. Contohnya, pulangan pelaburan, leverage, kecairan, modal kerja, dan aliran tunai sering dianggap sebagai penentu kekuatan kewangan organisasi. Matriks PEYEA, seperti SWOT, harus disiapkan untuk organisasi tertentu yang sedang dipertimbangkan dan harus didasarkan, sejauh mungkin, pada maklumat pangkalan data.

Langkah-langkah untuk menyiapkan matriks PEYEA

1. Pilih rangkaian pemboleh ubah yang merangkumi kekuatan kewangan (FF), kelebihan daya saing (CV), kestabilan persekitaran (EA), dan kekuatan industri (FI).

2. Tetapkan nilai berangka dari +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) ke setiap pemboleh ubah yang membentuk dimensi FF dan FI. Tetapkan nilai berangka –1 (terbaik) –6 (terburuk) pada setiap pemboleh ubah yang membentuk dimensi VC, EA.

3. Hitung skor purata FF, VC, EA, dan FI dengan menambahkan nilai yang diberikan kepada pemboleh ubah setiap dimensi yang membaginya dengan jumlah pemboleh ubah yang termasuk dalam dimensi masing-masing.

4. Masukkan skor purata FF, VC, EA, dan FI pada paksi sepadan dari matriks PEYEA.

5. Tambahkan dua penilaian paksi-x dan catatkan titik yang terhasil di X. Tambahkan dua penilaian paksi-y. Masukkan persimpangan titik xy baru.

6. Lukiskan vektor arah dari asal matriks PEYEA melalui titik persimpangan baru. Vektor ini akan mendedahkan jenis strategi yang disarankan untuk organisasi yang agresif, kompetitif, bertahan atau konservatif.

Vektor arah boleh muncul dalam kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari matriks PEYEA, yang bermaksud tetap dekat dengan kecekapan teras syarikat dan tidak mengambil terlalu banyak risiko.

Strategi konservatif paling sering merangkumi penembusan pasaran, pengembangan pasaran, pengembangan produk, dan kepelbagaian sepusat. Vektor arah mungkin berada di kuadran kiri bawah atau pertahanan matriks PEYEA, menunjukkan bahawa syarikat harus fokus pada mengatasi kelemahan dalaman dan mengelakkan ancaman luaran.

Strategi bertahan merangkumi pengukuhan, penjualan, pembubaran, dan kepelbagaian sepusat. Akhirnya, vektor arah boleh terletak di kuadran kanan bawah atau persaingan matriks PEYEA, yang menunjukkan strategi persaingan. Strategi persaingan merangkumi integrasi mundur, maju dan mendatar, penembusan pasaran, pengembangan pasaran, pengembangan produk, dan usaha sama.

Syarikat induk dari Boston Consulting Group. Model ini mengklasifikasikan SBU mengikut dua faktor: Penyertaan mereka dalam pasaran berbanding pesaing dan kadar pertumbuhan industri; Apabila faktor dibahagikan kepada kategori tinggi dan rendah, empat kuadran muncul, yang dinyatakan dalam kategori unit atau produk penting. Di samping itu, dua faktor tambahan diambil kira, seperti keperluan tunai dan strategi yang sesuai, keempat kuadran ini adalah:

Bintang

Bahagian pasaran yang besar dan kadar pertumbuhan yang tinggi menjadi ciri SBU. Ini memerlukan banyak wang untuk terus berdaya saing. Strategi pemasaran yang sangat agresif diperlukan jika anda ingin mengekalkan diri dan memperoleh bahagian pasaran.

Lembu Tunai

Mereka mempunyai pangsa pasar yang besar, dan melakukan perniagaan di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Mereka penting kerana mereka menyokong unit lain yang memerlukan lebih banyak sumber. Strategi pemasaran mereka cuba membezakan penyertaan mereka di pasar, memperkuat kesetiaan pelanggan.

Soal Selidik (Kanak-kanak Bermasalah)

Ini termasuk SBU yang ditandai dengan mempunyai pangsa pasar yang sedikit, tetapi kadar pertumbuhan yang tinggi dalam industri. Strategi bertujuan untuk memberi kesan ke atas pasar dengan menunjukkan kelebihan perbezaan yang besar, untuk mendapatkan sokongan pelanggan, Anjing

SBU ini mempunyai pangsa pasar yang sedikit dan beroperasi di industri dengan kadar pertumbuhan yang rendah. Strategi pemasaran berusaha untuk memaksimumkan keuntungan dengan mengurangkan perbelanjaan atau mempromosikan kelebihan perbezaan. Pilihan lain adalah mengurangkan pelaburan atau membatalkannya.

Bahagian autonomi (atau pusat keuntungan) organisasi membentuk apa yang telah diberikan untuk mengisi portfolio perniagaan. Apabila bahagian syarikat bersaing dalam industri yang berbeza, selalunya perlu untuk mengembangkan strategi unik untuk setiap perniagaan. Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan matriks internal-external (YE) telah dirancang secara khusus untuk menyokong usaha syarikat pelbagai bahagian ketika merumuskan strategi.

Matriks BCG secara grafik menunjukkan perbezaan antara bahagian, dari segi bahagian relatif pasaran yang mereka duduki dan kadar pertumbuhan industri. Matriks BCG membolehkan organisasi pelbagai bahagian menguruskan portfolio perniagaannya dengan menganalisis bahagian relatif pasaran yang didudukinya dan kadar pertumbuhan industri setiap bahagian berkaitan dengan semua bahagian organisasi yang lain. Bahagian relatif pasar yang didudukinya dapat didefinisikan sebagai nisbah antara bahagian pasar yang sesuai dengan pembagian dalam industri tertentu dan bahagian pasar yang menduduki perusahaan saingan terbesar dalam industri tersebut.

Dalam matriks BCG, kedudukan bahagian relatif pasaran muncul pada paksi-x. Titik tengah paksi-x biasanya ditetapkan pada 0,50, yang sesuai dengan pembagian yang memiliki separuh pasaran yang dimiliki oleh syarikat terkemuka dalam industri. Paksi-y mewakili kadar pertumbuhan penjualan industri, diukur sebagai peratusan. Peratusan kadar pertumbuhan paksi-Y boleh berkisar antara –20 hingga + 20%, di mana 0.0 adalah titik tengah. Ini mewakili skala berangka yang biasa digunakan untuk sumbu x dan y, tetapi organisasi mana pun dapat menetapkan nilai numerik yang dilihatnya sesuai.

Matriks BCG, seperti semua teknik analisis, mempunyai batasannya. Sebagai contoh, menganggap setiap perniagaan menjadi bintang, lembu wang, anjing, atau tanda tanya adalah penyederhanaan yang berlebihan; banyak perniagaan jatuh tepat di tengah-tengah matriks BCG dan oleh itu tidak dapat dikelaskan dengan mudah. Selanjutnya, matriks BCG tidak menggambarkan sama ada pelbagai bahagian berkembang atau tidak, atau adakah industri mereka berkembang dari masa ke masa; Dengan kata lain, matriks tidak memiliki kualiti temporal, melainkan adalah foto pegun organisasi pada waktu tertentu. Akhirnya, terdapat pemboleh ubah lain, selain dari kedudukan relatif di pasaran dan kadar pertumbuhan penjualan industri, misalnya, ukuran pasaran dan kelebihan daya saing,yang penting untuk membuat keputusan strategik mengenai bahagian yang berbeza.

Dari matriks kami menyimpulkan bahawa pembahagian 1 kekal sebagai bintang, pembahagian 2 dan 3 kami adalah soalan, apa yang baik untuk pembahagian ini, kami dapat mengatakan bahawa akan berkesan dalam membuat teknik strategik sehingga produk kami menjadi bintang dan bahagian kami 5 adalah anjing dan lebih baik melabur dalam projek lain daripada yang satu ini, aspek positif lain yang kami perolehi ialah bahagian 4 yang berada di kuadran lembu, kerana terdapat bahagian pasaran yang besar, dan mereka berniaga di industri dengan kadar pertumbuhan yang rendah.

Matriks Dalaman-Luaran (IE)

Matriks IE serupa dengan matriks BCG kerana kedua-dua instrumen tersebut memerlukan bahagian organisasi ditempatkan dalam rajah skema; yang menjelaskan mengapa kedua-duanya disebut matriks portfolio. Di samping itu, ukuran setiap bulatan mewakili peratusan penjualan yang sesuai dengan setiap bahagian dan potongan menunjukkan peratusan keuntungan yang sesuai dengan setiap bahagian, baik dalam matriks BCG dan di EI.

Walau bagaimanapun, terdapat beberapa perbezaan penting antara matriks BCG dan matriks IE. Pertama sekali, sumbu berbeza. Selanjutnya, matriks IE memerlukan lebih banyak maklumat mengenai pembahagian daripada matriks BCG. Juga, implikasi strategik kedua matriks itu berbeza. Akibatnya, ahli strategi syarikat pelbagai bahagian sering membina matriks BCG dan matriks IE untuk merumuskan strategi alternatif. Amalan biasa adalah menyediakan matriks BCG dan matriks IE untuk masa sekarang, dan kemudian menyediakan matriks yang diproyeksikan yang mencerminkan masa depan. Analisis “sebelum dan sesudah” ini meramalkan impak keputusan strategik yang diharapkan terhadap portfolio bahagian organisasi.

Matriks IE berdasarkan dua dimensi utama: jumlah berwajaran EFI pada paksi-x dan jumlah berwajaran EFE pada paksi-y. Ingat bahawa setiap bahagian organisasi mesti menyediakan matriks EFI dan matriks EFE untuk bahagian organisasi yang sesuai. Jumlah berwajaran yang diperoleh dari bahagian membolehkan pembinaan matriks IE di peringkat korporat. Pada paksi-x matriks IE, jumlah berwajaran antara 1.0 dan 1.99 EFI mewakili kedudukan dalaman yang lemah, penilaian antara 2.0 dan 2.99 boleh dianggap rata-rata dan penilaian antara 3.0 dan 4.0 adalah kuat. Begitu juga, di EFE, jumlah berwajaran antara 1.0 dan 1.99 pada sumbu y dianggap rendah, skor antara 2.0 dan 2.99 adalah pertengahan, dan skor 3.0 hingga 4.0 tinggi.

Matriks IE boleh dibahagikan kepada tiga ruang besar yang mempunyai implikasi strategik yang berbeza. Pertama, dapat dikatakan bahawa cadangan pembahagian yang masuk ke dalam sel I, II atau IV adalah "Tumbuh dan bina". Strategi intensif (penembusan pasaran, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi mundur, integrasi maju, dan integrasi mendatar) mungkin yang paling sesuai untuk bahagian ini.

Kedua, pembahagian yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat dikendalikan dengan baik dengan strategi "tahan dan tahan"; Penembusan pasaran dan pengembangan produk adalah dua strategi yang biasa digunakan untuk jenis pembahagian ini. Ketiga, cadangan yang sering dilakukan untuk pembahagian yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX adalah "Menuai atau melepaskan." Organisasi yang berjaya dapat mencapai portfolio perniagaan yang ditempatkan di dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE.

Matrik Strategi Besar

Selain matriks AODF, matriks PEYEA, matriks BCG, dan matriks IE, matriks strategi hebat telah menjadi instrumen yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat ditempatkan di salah satu daripada empat kuadran strategi matriks strategi besar. Bahagian perniagaan juga boleh diletakkan di dalamnya.

Syarikat di Quadrant I dari Grand Strategy Matrix berada dalam kedudukan strategik yang sangat baik. Bagi syarikat-syarikat ini, strategi yang tepat adalah terus fokus pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk terkini (pengembangan produk). Adalah tidak wajar bagi syarikat di Kuadran 1 untuk secara signifikan menyimpang dari kelebihan daya saing yang telah ditetapkan. Apabila sebuah organisasi di Quadrant saya mempunyai terlalu banyak sumber daya, maka strategi integrasi mundur, maju, atau mendatar mungkin sesuai. Apabila syarikat di Quadrant saya terlalu komited untuk satu produk,maka kepelbagaian sepusat dapat mengurangkan risiko yang berkaitan dengan barisan produk yang sangat sempit. Syarikat di Quadrant saya mampu memanfaatkan peluang luaran di banyak bidang; mereka boleh mengambil risiko secara agresif apabila perlu.

Syarikat-syarikat yang terletak di Quadrant II harus menilai secara menyeluruh pendekatan semasa mereka ke pasaran. Walaupun industri mereka berkembang, mereka tidak dapat bersaing secara berkesan dan mesti menentukan mengapa pendekatan syarikat sekarang tidak berkesan dan apakah cara terbaik untuk syarikat berubah untuk meningkatkan daya saingnya. Oleh kerana syarikat-syarikat di Quadrant II berada dalam industri dengan pasar yang berkembang pesat, pilihan pertama yang harus mereka pertimbangkan adalah strategi intensif (dan bukan integratif atau diversifikasi). Organisasi di Quadrant III bersaing dalam industri yang berkembang perlahan dan mempunyai kedudukan persaingan yang sangat lemah. Syarikat-syarikat ini mesti melakukan perubahan drastik tanpa penangguhan untuk mengelakkan kejatuhan dan kemungkinan pembubaran mereka. Pertama,pengurangan kos dan aset yang besar (pengukuhan) mesti dilakukan. Strategi alternatif adalah dengan menarik sumber daya dari perniagaan semasa untuk mengarahkan mereka ke kawasan lain. Apabila semuanya gagal, pilihan terakhir untuk perniagaan di Quadrant III adalah penjualan atau pembubaran.

Akhirnya, perniagaan di Quadrant IV mempunyai kedudukan kompetitif yang kuat, tetapi berada dalam industri yang perlahan. Syarikat-syarikat ini cukup kuat untuk memulakan pelbagai program di kawasan dengan pertumbuhan yang paling menjanjikan. Biasanya, syarikat-syarikat di Quadrant IV mempunyai aliran tunai yang besar dan sedikit memerlukan pertumbuhan dalaman dan sering dapat berjaya melakukan kepelbagaian sepusat, mendatar, atau konglomerat. Syarikat di Quadrant IV juga boleh membentuk usaha sama.

Dari perkara di atas kita dapat mengesahkan bahawa ELEKTRONIK BISNES. Ia berada dalam posisi kompetitif yang kuat dan pertumbuhan yang pesat di pasar, di mana perkembangan dalam industri plastik sangat kompetitif kerana jumlah produk yang ada dan teknologi yang terus dikembangkan, salah satu strategi untuk pertumbuhan adalah memasuki pasaran perkhidmatan baru.

Integrasi maju, mundur dan mendatar sudah dilakukan oleh kesatuan dengan E-Komersial dari Amerika Syarikat, ini membuka pintu kepada pasaran Perkhidmatan lain yang dapat meningkatkan Outsourcing anda di seluruh dunia

Peringkat Keputusan

Analisis dan intuisi meletakkan asas untuk membuat keputusan membuat strategi. Teknik penyesuaian yang dijelaskan menunjukkan strategi alternatif yang boleh dilaksanakan. Sebilangan besar strategi ini mungkin telah dicadangkan oleh pengurus dan pekerja yang mengambil bahagian dalam aktiviti analisis dan pilihan strategi. Mana-mana yang lain yang dihasilkan dari analisis kesesuaian juga boleh dibincangkan dan ditambahkan ke senarai pilihan alternatif yang boleh dilaksanakan. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, dalam bab ini, peserta dapat menilai strategi ini pada skala 1 hingga 4, sehingga daftar strategi "terbaik" diperoleh dalam urutan kepentingan.

Matriks Kuantitatif Perancangan Strategik (MCPE)

Selain strategi pemeringkatan untuk mendapatkan senarai keutamaan, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini adalah Matriks Perancangan Strategik Kuantitatif (MCPE) yang mewakili langkah 3 kerangka analisis untuk merumuskan strategi. Teknik ini menunjukkan, secara objektif, yang merupakan strategi alternatif terbaik. MCPE menggunakan maklumat yang diperoleh dari analisis Tahap 1 dan hasil analisis kecukupan Tahap 2 untuk "memutuskan" secara objektif mengenai strategi alternatif terbaik. Maksudnya, matriks EFE, matriks EFI, matriks profil kompetitif yang merangkumi langkah 1, ditambahkan ke matriks AODF, analisis PEYEA, matriks BCG,matriks IE dan matriks strategi utama yang membentuk Langkah 2 memberikan maklumat yang diperlukan untuk membina MCPE (Langkah 3). MCPE adalah instrumen yang membolehkan ahli strategi menilai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor penting untuk berjaya, dalaman dan luaran, yang sebelumnya dikenal pasti. Seperti alat analisis lain untuk merumuskan strategi, MCPE memerlukan penilaian intuitif yang baik untuk dibuat.MCPE memerlukan penilaian intuitif yang baik untuk dibuat.MCPE memerlukan penilaian intuitif yang baik untuk dibuat.

Prosedur penyediaan MCPE

1. Buat senarai peluang / ancaman luaran syarikat dan kekuatan / kelemahan dalaman utama di lajur kiri MCPE. Maklumat ini mesti diperoleh terus dari matriks EFE dan matriks EFI. MCPE mesti merangkumi sekurang-kurangnya sepuluh faktor luaran yang penting untuk berjaya dan sepuluh faktor dalaman yang penting untuk berjaya.

2. Berikan bobot kepada setiap faktor penting untuk kejayaan, dalaman dan luaran. Berat ini sama dengan matriks EFE dan matriks EFI. Berat ditunjukkan dalam lajur bersebelahan, di sebelah kanan, faktor dalaman dan luaran yang penting untuk berjaya.

3. Kaji matriks (kecukupan) dari tahap 2 dan kemudian kenal pasti strategi alternatif yang penerapannya perlu dipertimbangkan oleh organisasi. Catat strategi ini di barisan atas MCPE. Sekiranya boleh, kumpulkan strategi ke dalam siri eksklusif.

4. Tentukan peringkat daya tarikan (AC) ditakrifkan sebagai nilai berangka yang menunjukkan daya tarikan relatif setiap strategi dalam rangkaian alternatif yang diberikan. Skor daya tarikan ditentukan dengan menganalisis setiap faktor kejayaan kritikal, dalaman atau luaran, satu per satu, mengajukan soalan, "Adakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi anda?" Sekiranya jawapan kepada soalan ini adalah Ya, maka strategi harus dibandingkan dengan faktor utama itu. Secara khusus, penilaian daya tarikan harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatifnya berbanding yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu.

Skala penilaian daya tarikan adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Sekiranya jawapan untuk soalan sebelumnya adalah TIDAK, menunjukkan bahawa faktor kejayaan kritikal masing-masing tidak mempunyai implikasi untuk pilihan tertentu yang dipertimbangkan, maka penilaian daya tarikan tidak diberikan kepada strategi dalam siri tersebut.

5. Hitung penilaian daya tarikan keseluruhan. Peringkat daya tarikan keseluruhan ditakrifkan sebagai hasil mengalikan pemberat (Langkah 2) dengan penilaian daya tarikan (Langkah 4) untuk setiap baris. Peringkat daya tarikan keseluruhan menunjukkan daya tarikan relatif dari setiap strategi alternatif, hanya dengan mempertimbangkan kesan faktor kritikal yang berdekatan untuk berjaya, dalaman atau luaran.

Semakin tinggi penarafan daya tarikan keseluruhan, semakin menarik alternatif strategi (hanya mempertimbangkan faktor bersebelahan yang penting untuk berjaya).

6. Cari jumlah penilaian rayuan. Tambahkan jumlah skor daya tarikan untuk setiap lajur strategi di MCPE. Jumlah keseluruhan skor daya tarikan menunjukkan strategi yang paling menarik dari setiap siri alternatif. Peringkat yang lebih tinggi menunjukkan strategi yang lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor dalaman dan luaran yang relevan yang boleh mempengaruhi keputusan strategik tersebut.

Besarnya perbezaan antara jumlah penarafan daya tarikan pada rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan kesesuaian relatif satu strategi berbanding strategi yang lain.

Alternatif 1 mesti dipilih: Buat perkhidmatan Logistik Maya baru untuk Amerika Latin

(-). Beberapa faktor lain juga tidak mempengaruhi pilihan yang dipertimbangkan, jadi tanda sempang juga muncul di baris tersebut. Sekiranya faktor tertentu mempengaruhi satu strategi tetapi tidak strategi lain, ia akan mempengaruhi pilihan yang dibuat, sehingga penilaian daya tarikan harus dicatat. Jumlah 5.30 dari jumlah tarikan meja. Peringkat CA bukan dugaan, ia mesti rasional, dapat dipertahankan, dan masuk akal.

Ciri positif dan had MCPE

Ciri positif MCPE ialah ia membolehkan anda menganalisis siri strategi secara berurutan atau serentak. Sebagai contoh, strategi peringkat korporat dapat dinilai terlebih dahulu, kemudian strategi tingkat bahagian, dan strategi tingkat fungsi berlangsung. Jumlah strategi yang dapat dinilai pada satu waktu menggunakan MCPE tidak terbatas, dan tidak pula jumlah siri strategi.

Satu lagi ciri positif MCPE adalah bahawa ia memerlukan ahli strategi untuk mengintegrasikan faktor dalaman dan luaran yang relevan ke dalam proses keputusan. Semasa mengembangkan MCPE, faktor utama cenderung tidak diabaikan atau ditimbang dengan tidak betul. MCPE menumpukan perhatian pada hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategik. Walaupun membina MCPE memerlukan serangkaian keputusan subjektif, membuat keputusan kecil sepanjang jalan meningkatkan kemungkinan strategi yang akhirnya dipilih akan menjadi yang paling sesuai untuk organisasi. MCPE dapat disesuaikan dengan keperluan organisasi besar atau kecil, keuntungan dan bukan keuntungan dan dapat diterapkan pada hampir semua jenis organisasi. Dalam kes syarikat multinasional,MCPE dapat meningkatkan strategi anda kerana membolehkan anda mempertimbangkan banyak faktor dan strategi utama pada masa yang sama. Ini juga telah diterapkan dengan sukses besar di sejumlah usaha kecil.

Analisis kos / faedah

Model yang dicadangkan menambahkan faktor pelengkap kepada keutamaan ini untuk analisis yang lebih lengkap mengenai kemungkinan pelaksanaan e-perkhidmatan. Faktor-faktor tersebut adalah:

Spesifikasi infrastruktur «e-konsep»: Perkara ini merujuk kepada kemungkinan teknikal yang merangkumi «e-konsep». Spesifikasi perkakasan dan perisian dianalisis pada tahap ini, menyenaraikan semua keperluan yang diperlukan untuk merangkumi apa yang dijelaskan dalam fasa 3.

Peralatan kerja yang diperlukan. Pelaksanaannya selalu memerlukan sekumpulan orang yang dapat mewujudkan pelaksanaan sesuatu projek. Kumpulan ini melibatkan syarikat itu sendiri dan kumpulan perunding dan pengurus maklumat. Kadang kala, syarikat memilih pakar dalam beberapa bidang, dan menjalankan penyumberan luar.

Aspek undang-undang. Internet telah menyebabkan perubahan dalam kerangka hukum, sehingga menimbulkan masalah yang mustahil untuk diatur. Apabila pembeli dan penjual tidak melihat satu sama lain, terdapat tindakan haram, seperti penipuan, pencurian, dll., Melalui Internet. Beberapa negara telah berhasil menetapkan peraturan dan kebijakan untuk penggunaan, tindakan dan pelaksanaan layanan dan teknologi di Internet. Adalah penting bagi mana-mana syarikat yang ingin melaksanakan e-perkhidmatan untuk mengetahui peraturan dan status undang-undang yang melibatkan pelaksanaan tersebut.

Perancangan kewangan. Analisis kelayakan disertakan dengan rancangan pembiayaan untuk pelaksanaan tersebut, dengan mempertimbangkan 3 poin sebelumnya. Perancangan kewangan menetapkan kos pelaburan secara keseluruhan dan pulangan pelaburan. Rancangan perniagaan. Apabila syarikat menentukan bahawa layak untuk melaksanakan proyek pelaksanaan e-perkhidmatan, hasil akhir dari perencanaan strategi adalah rancangan bisnis. Dalam rancangan perniagaan, semua perkara yang harus diikuti disebutkan untuk memungkinkan pelaksanaan «e-konsep».

Proses Penilaian Strategi

Untuk benar-benar memenuhi misi Strategi yang dilaksanakan, perlu meninjau, menilai dan mengendalikannya. Kita tahu bahawa Organisasi terbenam dalam persekitaran luaran dan dalaman transformasi berterusan yang secara amnya menjadikan strategi yang diterapkan menjadi usang.

Proses ini mendorong kita untuk menilai asas-asas di mana Strategi mempengaruhi mereka, membandingkan hasilnya dengan tujuan yang dicadangkan dan jika tidak, mengambil tindakan yang bersangkutan sedemikian rupa sehingga apa yang diharapkan dengan rencana tercapai. Tindakan ini boleh merangkumi memikirkan semula strategi, objektif, matlamat dan dasar atau bahkan misi syarikat.

Proses Penilaian Strategik adalah kompleks kerana dengan memberi penekanan yang terlalu besar, kesannya adalah sebaliknya, kerana seperti yang kita ketahui, tidak ada yang suka dinilai secara ketat. Tetapi sebaliknya, kurangnya penilaian menyebabkan masalah yang lebih buruk, menyimpulkan kita dapat mengatakan bahawa penerapan Penilaian Strategik yang mencukupi menjamin pemenuhan tujuan dan objektif yang dicadangkan.

Proses Penilaian Strategi terdiri daripada 3 langkah:

a.- Analisis faktor dalaman dan luaran yang menyokong strategi yang diambil

b.- Pengukuran prestasi organisasi

c.- Menjalankan tindakan pembetulan

Ketiga-tiga langkah Penilaian Strategi ini bertujuan untuk merefleksikan matlamat dan nilai, penjanaan alternatif dan perumusan kriteria penilaian. Penilaian mesti berterusan dan tidak pada akhirnya untuk membetulkan penyimpangan, kerana jika tidak, mungkin sudah terlambat.

Terdapat alat yang membolehkan kita mendapatkan maklum balas tepat pada waktunya dan bertindak cepat, di antaranya kita dapati audit strategik oleh dewan pengarah, penilaian persekitaran dan audit dalaman. Alat-alat ini akan memberitahu kami jika Strategi yang diambil pada awalnya betul atau jika perlu untuk menukar kepada Strategi atau rancangan luar jangkaan yang baru.

Matrik Penilaian Penilaian Strategi

Adakah perubahan penting berlaku dalam kedudukan strategik dalaman Syarikat? Adakah perubahan penting berlaku dalam kedudukan strategik luaran Syarikat? Adakah Syarikat telah mencapai kemajuan dalam mencapai tujuan dan objektif yang diproyeksikan?

Hasil

Tidak Tidak Tidak Ambil tindakan pembetulan

Ya Ya Ya Ambil tindakan pembetulan

Ya Ya Tidak Ambil tindakan pembetulan

Ya Tidak Ya Lakukan tindakan pembetulan

Ya Tidak Tidak Ambil tindakan pembetulan

Tidak Ya Ya Lakukan tindakan pembetulan

Tidak Ya Tidak Ambil tindakan pembetulan

Tidak Tidak Ya Ikuti strategi semasa

Kita dapat membuat kesimpulan dengan mengatakan bahawa penilaian strategik penting kerana perubahan persekitaran (luaran dan dalaman) yang berlaku hari ini. Kejayaan hari ini tidak menjamin Kejayaan esok.

Peranan Lembaga Pengarah Bisnes Electronics

Kurangnya penglibatan lembaga pengarah secara umum dalam proses pengurusan strategik berubah. Menurut tradisi, dewan pengarah telah menjadi "orang dalam" yang tidak berani meragui kata-kata eksekutif kanan mengenai isu-isu strategik. Secara umum telah difahami bahawa ahli strategi bertanggung jawab untuk menerapkan strategi, dan hasilnya, sedemikian rupa sehingga mereka, dan bukan anggota dewan, yang harus merumuskan strategi tersebut. Akibatnya, eksekutif kanan biasanya mengelak daripada membincangkan strategi keseluruhan dengan pengarah kerana hasil perbincangan tersebut hanya membatasi kebebasan bertindak mereka. Pendapat ahli dewan jarang dipertimbangkan untuk pemerolehan, penjualan,pelaburan modal yang besar dan isu-isu strategik yang lain. Selalunya majlis hanya bermesyuarat setahun sekali untuk memenuhi syarat undang-undang minimum. Di banyak organisasi, majlis hanya berperanan sebagai legitimasi tradisional.

Tanggapan langsung terhadap peningkatan tekanan pada para pengarah untuk terus mengetahui dan memenuhi tanggungjawab mereka adalah bahawa jawatankuasa audit kini sudah biasa. Syarikat boleh mengembangkan lembaga yang lebih berkuasa dengan kerap mengkaji aktiviti jawatankuasa dewan, menilai lembaga pengarah, dan membuat lembaga lebih terlibat dengan isu-isu strategik. Semakin banyak syarikat membayar anggota dewan mereka, sebahagian atau sepenuhnya, dengan saham, memberi para pengarah luar lebih banyak alasan untuk mengenal pasti dengan pihak berkepentingan yang mereka wakili dan bukan dengan CEO yang mereka wakili. menyelia.

Kesimpulannya

Perancangan strategik yang diajarkan di UPIICSA memungkinkan organisasi mengambil bahagian yang aktif, bukan reaktif, dalam membentuk masa depannya, iaitu organisasi dapat melakukan dan mempengaruhi kegiatan dan, akibatnya, dapat mengendalikan nasibnya. Proses perancangan strategik lebih penting daripada dokumen yang dihasilkan, kerana berkat penyertaan mereka dalam proses tersebut, kedua-dua pengurus dan pekerja berkomitmen untuk memberikan sokongan mereka kepada organisasi. Penilaian semula strategi secara berkala membantu pihak pengurusan mengelakkan rasa tidak puas hati. Matlamat dan strategi mesti dikembangkan dan diselaraskan secara sedar dan tidak boleh berkembang dengan keputusan operasi sehari-hari.

Alat dan konsep moden untuk merumuskan strategi telah dijelaskan dan disatukan ke dalam kerangka tiga peringkat praktikal. Instrumen seperti matriks SWOT, matriks PEYEA, matriks BCG, matriks IE, dan MCPE dapat meningkatkan kualiti keputusan strategik, tetapi tidak boleh digunakan untuk menentukan pilihan strategi. Aspek tingkah laku, budaya, dan politik dalam penjanaan dan pemilihan strategi mesti selalu dipertimbangkan dan dikendalikan. Hasil berwajaran Matriks MEFE berada di atas 2.5, yang menunjukkan bahawa keadaan luaran adalah baik.

Mengenai tafsiran Matriks Profil Kompetitif yang dikaji, bukan hanya kerana syarikat memperoleh penilaian 2.3 dan yang lain 2.8 dalam matriks profil kompetitif, itu tidak bermaksud bahawa syarikat pertama adalah 20% lebih baik daripada yang kedua. Angka-angka menunjukkan kekuatan relatif syarikat, tetapi ketepatan yang tersirat hanyalah pemikiran angan-angan. Angka-angka itu bukan sihir. Tujuannya bukan untuk mendapatkan satu nombor sihir, melainkan untuk menyerap dan menilai maklumat dengan cara yang masuk akal yang dapat digunakan untuk membuat keputusan.

Hasil berwajaran Matriks MEFI berada di atas 2.5, dengan nilai tepat 2.88, yang menunjukkan bahawa organisasi mempunyai situasi dalaman yang baik di mana kekuatan mendominasi seperti: imej unggul untuk persaingan, iklim sosio-psikologi yang baik, kedudukan dalam minda pelanggan, kualiti barangan yang unggul berhubung dengan persaingan. Penting untuk menggunakan istilah strategik yang spesifik, bukan umum, semasa membina matriks SWOT. Dalam Peyea Matrix, kami menyimpulkan bahawa Bisnes Electronics mesti mengikuti strategi persaingan.

Dalam kajian kami mengenai matriks BCG kami menyimpulkan bahawa pembahagian 1 kekal sebagai bintang, pembahagian kami 2 dan 3 adalah persoalan, apa yang baik untuk pembahagian ini, kita boleh mengatakan bahawa akan berkesan dalam membuat teknik strategik agar produk kita menjadi bintang dan bahagian 5 kami adalah anjing dan lebih baik melabur dalam projek lain daripada yang satu ini, aspek positif lain yang kami perolehi ialah bahagian 4 yang masuk ke kuadran lembu, kerana ia mempunyai bahagian pasaran yang besar, dan berniaga di industri dengan kadar pertumbuhan yang rendah.

Membuat perkhidmatan Logistik Maya baru untuk syarikat BISNES ELECTRONICS adalah alternatif yang sangat baik, kerana alasan itu telah terbukti. Perkara lain untuk disimpulkan dengan mengatakan bahawa penilaian strategik adalah penting kerana perubahan persekitaran (luaran dan dalaman) yang berlaku hari ini. Kejayaan Hari Ini tidak menjamin Kejayaan esok dan lebih banyak lagi untuk Bisnes Electronics.

Setiap organisasi mesti melakukan penyesuaian terhadap perubahan, sama ada struktur, teknologi, pengurusan, pentadbiran atau lain-lain; Ideanya adalah untuk memproyeksikan dengan kawalan dan ramalan yang berkesan yang mencapai ketepatan, mengurangkan kebarangkalian kesilapan dan oleh itu daya saing di pasaran yang semakin menuntut setiap hari. Begitu juga, ia mesti merancang dan, jika diperlukan, melaksanakan langkah-langkah pembetulan yang mengubah arah dasar dan misi syarikat.

Terakhir, kriteria penilaian yang luas mesti diingat, yang menyoroti sebab-sebab kewangan seperti pelaburan dan kadar pulangan modal, margin keuntungan, bahagian pasaran dan pertumbuhan, antara lain; di mana intipati kuantitatif biasanya merupakan bahagian penting dari proses, yang diliputi oleh rancangan luar jangka dan audit berkala.

Bibliografi

DAVID, Fred. KONSEP PENGURUSAN STRATEGIK. Pearson Education, Mexico

JONES, Gareth dan HILL, Charles. PENGURUSAN STRATEGIK. McGraw Hill, Edisi Ketiga

STONER, James dan FREEMAN, Edward. PENTADBIRAN. Mexico, Prentice Hall Hispanoamericana SA 1992

Penerbitan Pengarang Lain

Jadual berikut menunjukkan karya yang diterbitkan oleh jurutera Iván Escalona untuk mereka yang berminat untuk berunding dengan pelbagai topik dan memuat turun karya, komen ke e-mel: [email protected], Pautan TOPIK

Pentadbiran - Kod Etika

Pentadbiran - Teori Syarikat

Biologi

Kualiti - Penyediaan Manual

Kualiti - Carta Kawalan Shewhart

Kualiti - Asalnya

Undang-Undang - Artikel 14 dan 16

Undang-undang - Kontrak pekerjaan individu

Undang-undang - Jenayah harta benda

Undang-undang - Keluarga Sivil

Undang-Undang - Keluarga dalam undang-undang Mexico

Undang-Undang - Keluarga dalam Hukum Positif

Undang-Undang - Jaminan Individu

Undang-undang - Percubaan Amparo

Undang-undang - Perundangan dan Mekanisme

www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml

Undang-Undang - Pengertian Undang-undang Mexico

Undang-undang - Pengertian undang-undang positif

Ekonomi - Asas Ekonomi

Kajian Pasaran - Produk

Kajian Pasaran - Aplikasi

Penilaian projek - Analisis kelayakan

Penilaian projek - Kajian Ekonomi

Penilaian Projek - Kajian Ekonomi

www.monografias.com/trabajos16/evaluacion-ferrioni/evaluacion-ferrioni.shtml

Falsafah - Antropologi Falsafah

Falsafah - Soalan Antropologi

Falsafah - Definisi Falsafah

Falsafah - Manusia dan Batasan Sains

www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtml

Falsafah - Profil Manusia

Falsafah - Penipuan Abad

Falsafah - Giovanni Sartori, Homo videns

Falsafah - Kehidupan

Falsafah - Mexico: Mengamalkan Budaya Baru?

www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtml

Falsafah - Rasa Humor dalam Pendidikan

Fizik - Mekanik Klasik

Fizik - Gerakan satu dimensi

Fizik - Pergerakan Berayun dan Harmonik

Fizik - Masalah Resnick

www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml

Sejarah - Muzium Budaya

Sejarah Mexico - 1928 hingga 1934

Sejarah Mexico - El Maximato

Sejarah Mexico - Jeneral Manuel González

Sejarah Mexico - Perang dengan AS

Sejarah Mexico - Kemerdekaan

Sejarah Mexico - Pertanyaan

Sejarah Mexico - Campur tangan Perancis

Sejarah Mexico - José López Portillo

Sejarah Mexico - Undang-undang Pembaharuan

Sejarah Mexico - Kerajaan Pusat Pertama

Sejarah Mexico - Vicente Fox

Bahasa - Kursus Bahasa Inggeris

Kejuruteraan - Penjimatan Tenaga

Kejuruteraan - Udara termampat

Kejuruteraan - Tentukan kebolehpercayaan

Kejuruteraan - Dunia plastik

www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml

Kejuruteraan - Pengajaran menentang penswastaan http://www.monografias.com/trabajos12/pedense/pedense.shtml

Kejuruteraan - Struktur Litar Hidraulik

Kejuruteraan - Plastik dan Aplikasi

Kejuruteraan - Latihan Kimia UP

www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml

Kejuruteraan - Keselamatan Industri

Kejuruteraan - Perbendaharaan Kata untuk Pelajar

www.monografias.com/trabajos13/spanglish/spanglish.shtml

Kejuruteraan Pengukuran - Pengenalan

Kejuruteraan Pengukuran - Manual Waktu Piawai

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm

Kejuruteraan Pengukuran - Waktu piawai

Kaedah Kejuruteraan - Analisis Pengeluaran I

www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml

Kaedah Kejuruteraan - Analisis Sistematik

Kejuruteraan Kaedah - Pengimbangan garis

www.monografias.com/trabajos14/balanceo/balanceo.shtml

Kejuruteraan Kaedah - Frederick Winslow Taylor

Kaedah Kejuruteraan - Memori pengiraan

Kaedah Kejuruteraan - Laporan teknikal

Kaedah Kejuruteraan - Persampelan Kerja

Kejuruteraan Kaedah - Pelan Insentif

Kejuruteraan Kaedah - Therbligs

Kejuruteraan Industri - Pengenalan kepada JIT

Kejuruteraan Industri - Aljabar Linear

www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml

Kejuruteraan Industri - Pengagihan Loji

Kejuruteraan Industri - Pengenalan

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm

Kejuruteraan Industri - Logistik Industri

www.monografias.com/trabajos16/logistica-industrial/logistica-industrial.shtml

Kejuruteraan Industri - Pemasaran Integral

www.monografias.com/trabajos16/ingenieria-mercadotecnia/ingenieria-mercadotecnia.shtml

Kejuruteraan Industri - Pareto dan Ishikawa

Kejuruteraan Industri - Perancangan Strategik

Kejuruteraan Industri - Amalan Elektrik

Kejuruteraan Industri - Ujian yang merosakkan

Kejuruteraan Industri - Psikososiologi Industri

Kejuruteraan Industri - Teori Sekatan http://www.gestiopolis.com/recursos/ documents / fulldocs / ger1 / tociem.htm

Penyelidikan Pasaran

Penyelidikan pasaran

Penyelidikan Operasi - Kaedah Simplex

Penyelidikan Operasi - Linear Prog

IO - Rangkaian dan Pengurusan Projek

Jean Michelle Basquiat

Keluarga II

Sastera - Don Quixote de la Mancha

Pembuatan - Membuat kacang putar

www.monografias.com/trabajos17/tuerca-giratoria/tuerca-giratoria.shtml

Pembuatan - CAM

www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml

Pembuatan - Reka Bentuk Berbantu Komputer

Pembuatan - Alat Mesin

Pembuatan - Proses permulaan cip

www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml

Pembuatan -Elaborasi Pinion

www.monografias.com/trabajos16/pinion/pinion.shtml

Industrial Manufacturing II - Projek Akhir http://www.gestiopolis.com/recursos/ documents / fulldocs / ger1 / tfinman2.htm

Moral - Agama

Moral - Salvifichi Doloris

Pneumatik - Electrovalves

Pneumatik - Penjanaan dan Pengedaran Udara

Pneumatik - Kejuruteraan Pneumatik

Pneumatik - Sistem Hidraulik

Pneumatik - Injap Tambahan

Pneumatik - Injap Hidraulik

Pneumatik - Injap Pneumatik

PCP - Pengimbangan Garis Pemasangan

PCP - Pengimbangan Garis Pemasangan 2

PCP - MRP

PCP - Ramalan

Pedagogi - Perbandingan pengarang

Pedagogi - Pengetahuan sensitif

Pedagogi - Perniagaan dan keluarga

Pedagogi - Falsafah pendidikan

Pedagogi - Pendidikan manusia

www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml

Pedagogi - Psikopatologi memori

Pedagogi - Ulasan Buku Didaktik

Ujian Tidak Merosakkan - Ultrasound

Psikologi - Kekuatan Harga diri

Psikologi - Memahami Dunia Hari Ini

Kimia - Kursus Fizikokimia

Kimia - Atom

Ranma Manga

UPIICSA

Pengarang Ing. Iván Escalona

Perunding Logistik, Telefon Bimbit: 044 55 18 25 40 61 (Mexico)

Jurutera industri

[email protected], [email protected]

Catatan: Sekiranya anda ingin menambahkan komen atau jika anda mempunyai pertanyaan atau aduan mengenai karya yang diterbitkan, anda boleh menulis surat kepada saya di e-mel yang ditunjukkan, menunjukkan karya mana yang anda ulas dengan menulis tajuk karya (s), juga dari mana anda datang sejak anda bekerja (jika anda belajar, atau bekerja) Bersikap spesifik, juga usia, jika anda tidak menunjukkannya dalam surat, saya akan memadam surat tersebut dan saya tidak akan dapat menolong anda, terima kasih.

- Pengajian Universiti: Unit Profesional Interdisipliner Kejuruteraan dan Sains Sosial dan Pentadbiran (UPIICSA) Institut Politeknik Nasional (IPN)

- Pusat Sekolah Patoyac, (Diperbadankan dengan UNAM)

Asal: Mexico

Lampiran: Sistem Penilaian Berkesan

Pertama, aktiviti anda mestilah ekonomi. Lebihan maklumat boleh membahayakan seperti kekurangannya, dan lebih banyak kawalan dapat membahayakan lebih daripada kebaikan.

Kedua, aktiviti penilaian mestilah bermakna dan berkaitan dengan tujuan dan objektif syarikat. Begitu juga, mereka mesti memberi pengurusan maklumat berguna mengenai tugas-tugas di mana ia menjalankan kawalan dan pengaruh.

Ketiga, mereka harus memberikan maklumat tepat pada masanya. Soalan utama adalah menyediakan aktiviti penilaian strategi maklumat tepat pada masanya untuk penggunaan pihak pengurusan. Di kawasan dan kesempatan tertentu, maklumat setiap hari kadang-kadang diperlukan.

Keempat, aktiviti mesti dirancang untuk menunjukkan kebenaran dari apa yang berlaku. Contohnya, dalam kes kemunduran ekonomi yang serius.

Kelima, maklumat dari proses penilaian harus memudahkan tindakan. Maklumat penilaian harus ditujukan kepada orang-orang di syarikat yang perlu mengambil tindakan berdasarkannya. Semua pengurus tidak perlu menerima maklumat yang konsisten.

Keenam, proses penilaian strategi tidak boleh mendominasi keputusan, harus memupuk persefahaman dan kepercayaan serta akal sehat. Tidak ada jabatan yang boleh berhenti bekerjasama dengan yang lain hanya untuk tujuan penilaian.

Ketujuh, laporan strategi harus sederhana, tidak rumit dan eksklusif. Sistem penilaian yang berkesan mesti dicirikan oleh kegunaannya, bukan oleh kerumitannya.

Kelapan, perlu untuk mempertimbangkan perbezaan penilaian strategik antara syarikat besar dan kecil. Bagi syarikat besar, jenis penilaian yang lebih terperinci dan terperinci diperlukan, kerana kesukaran yang lebih besar dalam mengkoordinasikan usaha antara bahagian yang berbeza dan bidang fungsi.

Kesembilan, kunci sistem penilaian strategi yang berkesan adalah untuk meyakinkan peserta bahawa memenuhi tujuan dan objektif tertentu dalam jangka masa tertentu tidak semestinya mencerminkan prestasi mereka. Garis panduan ini sangat penting semasa peringkat awal proses penilaian strategi.

Muat turun fail asal