Perancangan dan ramalan pemasaran strategik

Syarikat komersil besar, syarikat yang selalu berpendapat berjaya dan syarikat yang menghasilkan rata-rata penjualan yang sangat besar, berhutang dengan kejayaan reka bentuk konsep yang sangat penting, metodis dan berkesan, yang mesti dilakukan sebelum prosedur pelaksanaan sebahagian syarikat: Perancangan Strategik.

Di sisi lain, agar perencanaan ini berhasil, penting untuk membuat pengekstrapolasi dari hasil yang dicapai pada masa ini dalam pemboleh ubah tertentu mengenai penjualan dan pasar; Ekstrapolasi atau unjuran ke masa depan adalah apa yang dikenali sebagai Ramalan.

strategi-pemasaran-perancangan-dan-ramalan

Untuk mengkaji semua implikasi dan keperluan yang harus diambil kira untuk melaksanakan Perancangan Strategik yang baik dan menetapkan Ramalan yang betul, empat karya khusus yang penting mengenai perkara ini dibahas: Asas Pemasaran, oleh William Stanton; Pemasaran (konsep dan amalan moden), oleh Shoell Guiltinan; Pengurusan Pemasaran, oleh Joseph Guiltinan dan Paul Gordon; dan karya Investigaciones de Mercados, oleh Paul Green dan Donald Tull.

Dalam setiap bab akan ada penjelasan lengkap dari penghargaan penulis ini tentang konsep Perancangan Strategik, kaedah dan kriteria perancangan, konsep strategi, teknik peramalan, antara topik lain.

PANEACION STRATEGIK DAN KEPERCAYAAN DENGAN FUNGSI KERJA PEMASARAN, OLEH WILLIAM STANTON

1.1. PERANCANGAN SEBAGAI BAHAGIAN PENGURUSAN

Perancangan adalah sebahagian dari arah proses manajerial, yang diterapkan pada program Pemasaran di mana tiga masalah mendasar campur tangan: Perancangan, Instrumentasi dan Penilaian.

Perancangan Tetapkan matlamat dan strategi reka bentuk untuk mencapainya. Instrumentasi atau Realisasi. Ia memerlukan pembentukan organisasi Pemasaran dan mempekerjakannya. Ia mengarahkan operasinya mengikut Pelan. Penilaian. Ini bertugas menganalisis prestasi masa lalu berkaitan dengan tujuan dan strategi masa depan.

1.1.1. SIFAT PERANCANGAN

Setiap organisasi perlu merancang rancangan umum dan spesifik untuk mencapai kejayaan yang diinginkan. Pengurus mesti menetapkan apa yang mereka harapkan untuk dicapai sebagai organisasi, dan kemudian menyusun rancangan strategik untuk mencapai hasil tersebut. Setiap jabatan harus menetapkan rancangannya sendiri.

Perancangan memutuskan apa yang harus dilakukan kemudian dengan menentukan bagaimana dan kapan ia akan berlaku. Dalam Perancangan Strategik, peluang yang disajikan dimanfaatkan dan bahaya yang bersembunyi dalam perubahan pasaran dapat dielakkan; sebab itulah ia digunakan sebagai alat strategik.

1.1.2. KONSEP ASAS

Misi. Ini menunjukkan pelanggan mana yang dilayan, apa yang memuaskannya dan apa produk yang ditawarkannya; Pernyataan ini menyamaratakan had aktiviti organisasi. Penyataan ini tidak boleh terlalu panjang. Misi dinyatakan dengan kata-kata yang berorientasikan pelanggan.

Objektif dan matlamat. Hasilnya diinginkan dan mesti memenuhi syarat berikut:

Jelas dan spesifik Diformulasikan secara bertulis Bercita-cita tinggi tetapi realistik Konsisten antara satu sama lain Mesti rentan terhadap pengukuran kuantitatif Hendaklah dilakukan dalam jangka masa tertentu

Sasaran Lemah (Terlalu Umum)	Objektif yang sesuai
Meningkatkan bahagian pasaran	Tingkatkan penyertaan dari tahap semasa dari 20% hingga 25% pada tahun berikutnya
Meningkatkan imej awam syarikat	Terima, tahun depan, penghargaan pengiktirafan dari sekurang-kurangnya 3 kumpulan persekitaran atau pengguna.

JADUAL 1. Jadual perbandingan gaya objektif: samar-samar dan konkrit.

Strategi Dan Taktik. Strategi adalah rancangan tindakan umum di mana organisasi berusaha untuk mencapai objektifnya; beberapa organisasi mungkin mencapai tujuan yang sama, tetapi menggunakan strategi yang berbeza untuk mencapainya.

Taktik adalah kaedah di mana strategi dijalankan. Ini lebih spesifik daripada strategi, meliputi jangka waktu yang lebih pendek, dan harus bertepatan dengan dan menyokong strategi yang sesuai.

Strategi	Taktik
Sasarkan promosi kepada lelaki berumur 25-40 tahun	1. Iklankan di majalah yang dibaca oleh kumpulan orang ini 2. Iklan di rancangan televisyen yang ditonton oleh kumpulan ini.

JADUAL 2. Jadual perbandingan Strategi dan Taktik.

Skop Perancangan. Ia boleh menjadi jangka pendek dan jangka panjang. Perancangan jangka panjang merangkumi masalah yang mempengaruhi keseluruhan syarikat: Memperluas dan mengurangkan pasaran, pengeluaran, barisan produk.

Perancangan jangka pendek (satu tahun atau kurang) melibatkan pengurus peringkat pertengahan dan menangani masalah seperti memutuskan pasaran sasaran mana yang akan atau tidak akan mendapat perhatian khusus dan campuran pemasaran mereka.

1.2. PERINGKAT PERANCANGAN PEMASARAN STRATEGIK

Perancangan strategi pemasaran dilakukan pada tiga tahap yang berbeza:

Perancangan Strategik Syarikat: Tahap ini menentukan misi organisasi, menetapkan matlamat jangka panjang dan merumuskan strategi umum untuk mencapainya. Ia terdiri daripada empat langkah:

Tentukan misi organisasi Menganalisis keadaan Menetapkan matlamat organisasi Pilih strategi-strategi ini untuk mencapai tujuan

Perancangan Pemasaran Strategik. Eksekutif pemasaran kanan menetapkan matlamat dan strategi untuk aktiviti pasaran syarikat. Perancangan ini terdiri daripada lima langkah:

Analisis situasi dilakukan di mana ia diperiksa sampai ke titik mana rencana pemasaran telah dicapai, hasil apa yang telah diberikannya dan prospek masa depannya. Objektif pemasaran digariskan. Objektifnya ditentukan, yang mesti berkait rapat dengan matlamat dan strategi global syarikat. Kedudukan dan kelebihan pengkamiran ditentukan.: Penentududukan menentukan imej produk berhubung dengan produk pesaing dan produk lain yang dijual oleh syarikat yang sama. Kelebihan perbezaan adalah ciri organisasi atau jenama yang difikirkan oleh masyarakat sesuai dan berbeza dengan persaingan. Pasaran sasaran dipilih dan permintaan pasaran diukur. Pasaran sasaran adalah pasar sosial atau organisasi di mana syarikat mengarahkan program pemasaran mereka. Campuran pemasaran strategik dirancang. Ini adalah gabungan produk, bagaimana ia diedarkan, bagaimana ia dipromosikan dan harganya. Elemen-elemen ini akan memenuhi keperluan pasaran sasaran dan memenuhi objektif pemasaran. Unsur-unsur tersebut adalah:

5.1. Produk. Sepanjang masa, anda boleh memasukkan produk baru dan mengecualikan produk yang gagal dari pasaran; strategi diambil mengenai penggunaan jenama, pembungkusan dan ciri produk lain.

5.2. Harga. Strategi merujuk kepada dedikasi pelanggan, fleksibiliti harga dan keadaan penjualan.

5.3. Pembahagian. Strategi dalam saluran yang mana sifat produk dipindahkan dari pengeluar kepada pembeli; sistem di mana barang dibawa ke produk pembelian oleh pelanggan akhir.

5.4. Promosi. Strategi diperlukan untuk menggabungkan iklan, penjualan peribadi, dan promosi penjualan; Keputusan dibuat untuk setiap kaedah promosi. Strategi promosi ini berlaku pada peringkat akhir kitaran hidup produk.

Perancangan Pemasaran Tahunan. Ini adalah jadual aktiviti yang akan dilakukan pada tahun untuk produk tertentu atau jabatan tertentu. Pelan ini adalah individu untuk setiap jenis jenama pasaran. Dalam beberapa tahun terakhir, model telah dirancang yang memfasilitasi perancangan strategik, perusahaan dan pemasaran. Berikut adalah sebahagian daripadanya.

Unit perniagaan yang strategik. Ini adalah pembahagian organisasi perniagaan dan pelbagai produk bermula dari produk atau pasaran yang paling penting. Entiti ini dipanggil Unit Perniagaan Strategik, dianggap sebagai SBU. Agar entiti diklasifikasikan sebagai UEN adalah perlu:

Jadilah perniagaan yang dapat dikenal pasti secara individu Mempunyai misi yang jelas Mempunyai pesaing anda sendiri Mempunyai kumpulan eksekutif anda sendiri dengan tanggungjawab menjana keuntungan.

Syarikat induk dari Boston Consulting Group. Model ini mengklasifikasikan SBU mengikut dua faktor: Penyertaan mereka dalam pasaran berbanding pesaing dan kadar pertumbuhan industri; Apabila faktor dibahagikan kepada kategori tinggi dan rendah, empat kuadran muncul, yang dinyatakan dalam kategori unit atau produk penting. Di samping itu, dua faktor tambahan diambil kira, seperti keperluan tunai dan strategi yang sesuai. Keempat kuadran ini adalah:

RAJAH 1. Matriks Kumpulan Perunding Boston

Bahagian pasaran yang besar dan kadar pertumbuhan yang tinggi menjadi ciri SBU. Ini memerlukan banyak wang untuk terus berdaya saing. Strategi pemasaran yang sangat agresif diperlukan jika mereka ingin kekal dan memperoleh bahagian pasaran. Mereka mempunyai pangsa pasar yang besar dan melakukan perniagaan di industri dengan kadar pertumbuhan yang rendah. Mereka penting kerana mereka menyokong unit lain yang memerlukan lebih banyak sumber. Strategi pemasarannya berusaha untuk membezakan penyertaannya di pasar, memperkuat kesetiaan pelanggan. (Anak yang bermasalah) Kepunyaannya adalah SBU yang dicirikan oleh penyertaan pasar yang sedikit, tetapi kadar pertumbuhan yang tinggi dalam industri. Strategi bertujuan untuk memberi kesan ke atas pasaran dengan menunjukkan kelebihan perbezaan yang besar,untuk mendapatkan sokongan pelanggan. SBU ini mempunyai pangsa pasar yang sedikit dan beroperasi di industri dengan kadar pertumbuhan yang rendah. Strategi pemasaran berusaha untuk memaksimumkan keuntungan dengan mengurangkan perbelanjaan atau mempromosikan kelebihan perbezaan. Pilihan lain adalah mengurangkan pelaburan atau membatalkannya.

Matrik Perniagaan Elektrik Umum. Model ini merangkumi dua faktor:

Daya tarikan pasaran. Beberapa pemboleh ubah yang menentukan faktor ini, antara lain, kadar pertumbuhan pasaran, ukuran, tahap kesukaran, untuk memasukkan jumlah pesaing, dll. Kedudukan Perniagaan. Bahagian pasaran, ukuran unit strategik, kekuatan kelebihan perbezaan, dan lain-lain. SBU dikelaskan mengikut semua kriteria pemberat sebagai: Tinggi, Sederhana dan Rendah.

RAJAH 2. Matrik Perniagaan Elektrik Umum.

Strategi Pelaburan. Sumber kuantitatif harus diperuntukkan kepada unit perniagaan ini; memerlukan aktiviti pemasaran yang agresif untuk mengukuhkan dan meningkatkan unit ini.Strategi Perlindungan. Sumber harus diperuntukkan secara selektif kepada SBU. Kaedah ini membantu unit mengekalkan kedudukannya sekarang di pasaran yang menghasilkan wang tunai yang diperlukan oleh unit lain.Strategi Menuai. Unit-unit ini tidak boleh menerima sumber yang besar dan harus mengurangkan perbelanjaan untuk memaksimumkan unit. Salah satu tindakannya ialah menjual Strategi Pengurangan SBU. UEN ini tidak mempunyai banyak masa depan sehingga mereka tidak menerima sumber; penyelesaian terbaik adalah membatalkan atau menjualnya.

Model strategi generik Porter. Michael Porter, seorang profesor di Universiti Harvard, menasihati syarikat untuk menilai dua faktor: Lebar Pasaran Sasaran dan Kelebihan Pembezaan; dan juga Pilih strategi yang sesuai. Model ini mengesyorkan tiga pilihan:

Kepimpinan dalam Kos Global. Sebuah syarikat atau SBU berusaha menghasilkan produk standard dengan kos rendah untuk menjualnya lebih murah daripada persaingan. Ini berdasarkan membuat produk asli yang berbeza, dengan kualiti yang tidak dapat ditandingi dan reka bentuk yang inovatif, dll. Oleh itu, harga yang lebih tinggi dapat dilakukan.Pusatkan pada satu segmen. Sebuah syarikat memfokuskan diri pada satu bahagian pasaran dan berusaha memuaskannya dengan produk yang murah dan berbeza.

Porter menunjukkan bahawa kejayaan kewangan tidak semestinya memerlukan bahagian pasaran yang besar. Sebuah syarikat boleh berjaya jika dapat memuaskan sebahagian dari keseluruhan pasaran dengan sangat baik.

RAJAH 3. Model strategi generik Porter.

Matrik pertumbuhan Produk dan Pasaran. Dalam mencari pertumbuhan, syarikat mesti mempertimbangkan pasaran dan produknya. Maka anda mesti memutuskan sama ada untuk meneruskan apa yang telah anda lakukan dengan lebih berkesan atau sama ada mengambil risiko dalam usaha baru. Terdapat empat strategi pertumbuhan:

Penembusan pasaran. Sebuah syarikat cuba menjual lebih banyak produknya ke pasaran semasa. Salah satu taktik sokongan ialah pelaburan dalam iklan atau penjualan peribadi. Sebuah syarikat terus menjual produknya sekarang ke pasaran baru. Buat produk baru untuk dijual di pasaran semasa Diversifikasi. Sebuah syarikat mengembangkan produk baru untuk dijual di pasaran baru. Ini adalah strategi yang berisiko; kadangkala ia berfungsi, dan kadangkala tidak.

RAJAH 4. Matriks pertumbuhan produk dan pasaran

Penilaian Modul Perancangan. Kelemahan model Perancangan adalah:

Penyederhanaan Berlebihan. Setiap model mendasarkan penilaiannya terhadap peluang pasar dan keputusan hanya pada dua atau tiga faktor. Kemungkinan meletakkan unit perniagaan strategik di grid atau memilih strategi tanpa mempunyai maklumat yang dapat dipercayai. Hasil model dapat digunakan untuk bertentangan dengan penilaian, kritikan perniagaan, yang dibuat oleh pengurus lini.

Modelnya juga mempunyai kekuatan, seperti:

Pengelasan Sederhana. Setiap model membolehkan anda memeriksa portfolio UEN anda Pengesanan peluang menarik dan mencadangkan syarikat mana yang berisiko Merangsang penilaian peluang yang ketat dan berterusan.

Model perancangan membantu eksekutif memperuntukkan sumber dan merancang strategi perniagaan dan pemasaran yang baik.

1.3. Ramalan PERMINTAAN PASARAN

Meramalkan Permintaan Pasaran adalah menganggarkan penjualan produk dalam jangka masa tertentu di masa depan. Permintaan industri atau pasaran dikira; penjualan di syarikat mereka kemudiannya diramalkan.

Ramalan ini menimbulkan beberapa unjuran, yang dapat merujuk kepada keseluruhan industri, barisan produk atau jenama individu. Agar ramalan dapat difahami dan berguna, mestilah jelas dengan tepat apa yang diterangkan.

Kepentingan ini menjadi asas penyusunan cadangan dan perancangan operasi di semua jabatannya (pemasaran, pengeluaran dan kewangan).

1.3.1. SYARAT-SYARAT YANG MEMPENGARUHI KAEDAH MENGHASILKAN

Faktor Pasaran. Objek atau elemen yang ada di pasaran. Ia boleh diukur secara kuantitatif; berkaitan dengan permintaan atau perkhidmatan yang baik

Indeks Pasaran. Ini hanyalah faktor pasaran yang dinyatakan sebagai peratusan atau kuantitatif berkaitan dengan beberapa angka asas.

Potensi Jual. Ini adalah bahagian berpotensi pasaran yang ingin dicapai oleh syarikat dalam keadaan ideal. Ini berlaku untuk jenama produk.

Bahagian pasaran. Menunjukkan bahagian penjualan keseluruhan produk dalam jangka masa tertentu di pasaran tertentu yang ditangkap oleh syarikat.

Ramalan Jualan. Anggarkan kemungkinan penjualan jenama produk dalam jangka masa tertentu di pasaran tertentu. Dengan menerapkan rancangan pemasaran yang mapan, ramalan jenis ini dapat dinyatakan dalam jumlah atau dalam satuan; Ini berdasarkan rancangan pemasaran khusus untuk produk yang dimaksud. Ramalan penjualan ini biasanya merangkumi satu tahun. Walaupun banyak syarikat menyemaknya secara bulanan atau suku tahunan, ini berkaitan dengan perancangan kewangan, dan pelaporan tahunan. Matlamat dan strategi pemasaran, iaitu dasar rancangan harus dibuat sebelum menetapkan ramalan.

1.3.2. KAEDAH MENGHADAPI PERMINTAAN

Ramalan penjualan boleh dibuat dengan satu kaedah: Top Down, Top Down; o Dari Bawah ke Atas, Menaik. Dengan menggunakan kaedah Atas ke Bawah, pengurus harus:

Buat ramalan keadaan ekonomi umum Tentukan potensi pasar ramalan Ukur Pangsa Pasaran yang dimiliki syarikat atau merancang untuk meramalkan Ramalkan penjualan jenama produknya

Untuk Kaedah Bottom-Up, pengurus mengikuti prosedur dua langkah:

Untuk membuat anggaran permintaan masa depan, mereka memperoleh maklumat dari segmen pasar atau unit organisasi, dan anggaran digabungkan untuk mendapatkan ramalan total.

1.3.3. ANALISIS FAKTOR PASARAN

Permintaan untuk produk bergantung pada tingkah laku beberapa faktor di pasaran. Anda harus menentukan apakah faktor-faktor ini, dan mengukur hubungan mereka dengan aktiviti penjualan; untuk ini diperlukan:

Pilih faktor pasaran yang sesuai Minimumkannya

Kaedah Derivasi Langsung. Ini adalah untuk menganalisis secara statistik mengenai produk di pasaran dan waktunya, dan untuk menganggarkan bahagiannya; kaedah ini mudah dan murah.

Analisis korelasi. Ini adalah peningkatan statistik dari kaedah sebelumnya, tetapi secara umum analisis ini mengukur petunjuk langsung pada skala dari 0 hingga 1. Ini memberikan anggaran permintaan pasaran yang lebih tepat daripada derivasi langsung. Analisis ini mempunyai dua batasan utama:

Tidak semua pemasar memahami Ia dapat digunakan hanya ketika data tersedia (sejarah penjualan industri yang mencakup sekurang-kurangnya dua periode berturut-turut, sejarah faktor pasaran yang akan digunakan ketika meramalkan permintaan).

Tinjauan niat pembeli. Ini terdiri daripada meminta sampel pelanggan semasa atau calon ketika mereka akan membeli produk dengan harga tertentu dalam jangka masa tertentu. Beberapa syarikat menggunakan Kumpulan Pengguna dan panelis.

Ujian pasaran. Ini adalah teknik yang digunakan untuk menentukan apakah ada permintaan yang cukup untuk produk baru. Ini juga berfungsi sebagai kriteria untuk menilai ciri-cirinya dan strategi pemasaran yang lain.

Analisis penjualan sebelumnya. Ini adalah kenaikan peratusan yang berlaku untuk jumlah yang diperoleh pada tahun sebelumnya atau jumlah purata tahun-tahun terakhir. Ini adalah teknik yang mudah, murah, dan mudah digunakan.

Analisis Trend. Ia juga berdasarkan data mengenai penjualan sebelumnya. Trend ini lebih rumit kerana ini adalah jenis unjuran penjualan jangka panjang. Ini dikira dengan teknik yang disebut Regression.

Penyertaan tenaga penjualan. Ini terdiri daripada mengambil maklumat anggaran semua penjual di kawasan mereka dalam jangka masa yang akan datang. Jumlah anggaran ini merupakan ramalan penjualan syarikat; penjual mesti mempunyai penyertaan langsung dalam perkara ini dan dengan itu bersedia menerima kuota penjualan yang timbul dari mereka.

Penghakiman eksekutif. Ini terdiri dari pengambilan pendapat dari satu atau lebih eksekutif mengenai penjualan masa depan, dan ini berdasarkan pada langkah-langkah yang sah seperti analisis faktor pasaran. Ramalan akan tepat. Kadang kala ramalan ini akan berisiko kerana berdasarkan ramalan mudah atau petunjuk mudah.

Kaedah DELFI. Ia dinamakan untuk oracle terkenal yang dibuat di kota Delphi di Yunani Kuno. Dicipta oleh RAND Corporation untuk digunakan dalam peramalan alam sekitar, ia juga dapat diterapkan dalam ramalan penjualan, yang kebanyakannya digunakan dengan produk yang benar-benar inovatif atau kejayaan teknologi yang penting.

PERANCANGAN STRATEGIK MENGENAI KERJA PEMANDU TEMBAGA
- PERANCANGAN STRATEGIK

Ini adalah proses yang digunakan oleh pengurusan atasan untuk menetapkan arah organisasi untuk jangka masa panjang. Ini menyediakan mekanisme di mana pengurus bertindak balas terhadap ancaman dan peluang yang ditimbulkan oleh persekitaran. Ini terdiri daripada empat peringkat:

Penilaian keadaan. Ia bertanggungjawab untuk menganalisis persekitaran organisasi dan organisasi itu sendiri. Penilaian persekitaran mengenal pasti peluang dan ancaman organisasi; dengan meramalkan perubahan, mereka menilai kepentingannya untuk organisasi, dan menyiapkan strategi untuk menghadapinya. Penilaian organisasi menganggap kemampuan organisasi untuk bertindak balas terhadap peluang dan ancaman. Misi Organisasi.Ini adalah pernyataan mengenai tujuan asas organisasi dan, dengan demikian, memberikan jawapan kepada soalan: Perniagaan apa yang kita jalani? Misi menetapkan harapan pengurusan mengenai dasar dan prestasi organisasi. Pernyataan misi yang dibangunkan peka terhadap kekuatan persekitaran dan untuk menjadi baik mesti memenuhi keperluan pelanggan. Objektif Organisasi. Ini adalah pernyataan tujuan prestasi jangka panjang yang lebih penting yang ingin dicapai oleh organisasi. Mereka biasanya ditentukan dari segi pertumbuhan penjualan, posisi terdepan dalam pasar, kestabilan penjualan. Ini membentuk asas di mana strategi organisasi dapat dibina. Strategi Organisasi.Mereka adalah tindakan jangka panjang yang dirancang untuk melaksanakan misi organisasi, dan mencapai objektif jangka panjang. Ini didasarkan pada: Semua perubahan dalam sekumpulan pasar, di mana mereka akan melayani Semua perubahan dalam jenis produk atau perkhidmatan yang akan ditawarkan atau pada tingkat upaya yang diterapkan untuk menyatukan berbagai pasar.

Organisasi boleh meneruskan strategi pertumbuhan atau penyatuan.

Strategi pertumbuhan. Ia menunjukkan empat laluan asas untuk pertumbuhan organisasi. Laluan ini adalah:

Penembusan pasaran. Ini berusaha untuk menembusi dengan memfokuskan produknya ke berbagai pasar yang ada, tetapi mengembangkan tahap usaha secara signifikan. Organisasi ini memenuhi keperluan pasaran asas yang sama dengan mengubahsuai barisan produknya untuk mengatasi perubahan penawaran yang kompetitif; memenuhi keperluan kumpulan pasaran tertentu dengan lebih baik.Pembangunan Pasaran. Ini adalah strategi yang berusaha mencari pertumbuhan di pasaran baru. Contoh: Perluasan syarikat ke luar negara; cari kegunaan baru untuk produk sedia ada Kepelbagaian. Termasuk produk baru dan pasaran baru. Perniagaan menggunakannya untuk menghasilkan pertumbuhan berterusan, teknologi baru, dan sumber lain.

Strategi Penyatuan. Terdapat empat jenis:

Syarikat menjual perniagaan atau barisan produk kepada syarikat lain. Ini berlaku kerana syarikat menyedari bahawa ada titik lemah antara misinya dan kecekapan serta syarat kejayaan untuk produk tersebut. Apabila produk atau perniagaan tetap menjadi elemen yang baik sesuai dengan misi syarikat, tetapi mempunyai sedikit atau tidak tiada peluang untuk pertumbuhan. Ini adalah kebalikan dari Penembusan Pasaran. Sebilangan campuran produk dihapuskan dan organisasi terus melayani pasaran yang sama. Ini adalah kebalikan dari Pengembangan Produk. Organisasi ini terus menawarkan produk yang sama, tetapi mereka mengubah beberapa pasaran, dengan fokus pada pasaran terkuat mereka.

Pemilihan strategi organisasi. Memilih strategi tidak mudah. Ini harus berdasarkan maklumat yang diperoleh dalam Penilaian Situasi, Misi dan objektif organisasi. Pengurus perlu menyedari bahawa penembusan pasaran dan pengembangan produk akan sesuai jika pasaran semasa menarik dan membolehkan syarikat mencapai matlamat organisasi.

Sekiranya terdapat masalah di pasaran semasa, terutamanya pertumbuhan, pengembangan pasaran dan Kepelbagaian lebih sesuai. Beberapa syarikat menggunakan analisis portfolio organisasi apabila mereka mempunyai banyak perniagaan atau produk yang berbeza.

Analisis portfolio organisasi. Ia digunakan di syarikat dengan sejumlah besar unit perniagaan strategik (SBU). Istilah ini berlaku untuk semua jenis perniagaan yang dikendalikan sebagai pusat keuntungan yang terpisah dalam organisasi besar. Analisis portfolio bertanggungjawab untuk membeli dan membandingkan penilaian keadaan perniagaan dan mengukur sumbangan masa depan yang diterapkan pada setiap unit.

Matriks penyertaan pertumbuhan. Kadar pertumbuhan pasaran di mana ia bersaing, bahagian relatif pasaran, dan bahagian peneraju pasaran. Empat SBU matriks penyertaan adalah: Bintang, Lembu Tunai, Anak Bermasalah, Anjing.

Mereka adalah peneraju pasaran pertumbuhan tinggi yang membantu mencapai objektif pertumbuhan. Cash Cows. Ini sangat menguntungkan, tetapi berpotensi rendah. Mereka boleh digunakan untuk menyokong produk yang ada atau yang baru. Mereka memberikan potensi pertumbuhan yang tinggi, kerana mereka berada di pasar dengan pertumbuhan tinggi. Untuk mempengaruhi pertumbuhan ini, strategi penembusan pasaran yang menyokong atau pengembangan produk mesti dikembangkan. Mereka adalah calon strategi penyatuan yang paling biasa, kerana potensi pertumbuhan yang perlahan dan bahagian pasaran yang rendah.

Matrik daya tarikan perniagaan di pasaran. Ia mempunyai tujuan yang sama dengan matriks Porter, tetapi menggunakan sembilan kategori berdasarkan dua set kriteria: Daya tarikan pasaran dan kriteria yang mencerminkan kekuatan, dan kecekapan syarikat pengurus. Mereka mengubah klasifikasi matriks daya tarikan perniagaan ini di pasaran, dengan mempertimbangkan peningkatannya dalam kepentingan relatif setiap kriteria untuk mencapai penilaian komposit.

HASIL-HASIL TERHADAP KERJA “INVESTIGASI PASARAN” OLEH PAUL E. HIJAU DAN DONALD TULL
- HASIL

Sebarang aktiviti yang bertujuan untuk tujuan di mana hasil masa depan dikaitkan dengan ketidakpastian melibatkan ramalan. Ini bukan mengenai ramalan atau tidak; ia mengenai apa yang diramalkan dan bagaimana melakukannya.

Terdapat dua sebab mengapa ramalan diperlukan:

Ramalan yang dibuat untuk membantu mengenal pasti masalah. Ramalan dibuat untuk menyelesaikan masalah.

Selalunya sangat sukar untuk mengenal pasti sasaran ramalan. Terdapat beberapa jenis ramalan, termasuk Ramalan Jualan. Mereka dibuat untuk setiap barisan produk dan produk. Juga untuk jumlah penjualan syarikat. Ia dibahagikan mengikut kawasan geografi dan mengikut jenis pengguna. Ini digunakan untuk mengenal pasti produk dari kawasan dan penjualan yang tidak mencapai tahap yang diharapkan. Ramalan ini juga digunakan untuk menetapkan corak tingkah laku dalam pekerjaan yang akan dilakukan.

Diandaikan bahawa setiap percubaan untuk meramalkan masa depan berdasarkan informasi masa lalu adalah sah, dan fenomena yang dikaji mempunyai beberapa keteraturan dalam waktu dan ruang, dan ini bermaksud bahawa peraturan untuk membuat transformasi yang sesuai perlu stabil. Untuk meramalkan, ia mesti dilakukan dengan data sebenar untuk menetapkan corak. Beberapa corak merangkumi yang berikut:

Ini adalah peratusan total penjualan syarikat, berdasarkan barisan produk dan produk, berdasarkan wilayah geografis, saluran penyaluran, dan berdasarkan jenis pengguna. Sasaran penjualan dan pangsa pasar. Untuk syarikat, secara keseluruhan, dan setiap pengguna individu. Kuota Jualan. Mengikut wilayah geografi dan oleh vendor, sesuai dengan jenis usaha pemasaran, berdasarkan lini produk dan wilayah geografi.

Pengambil keputusan melihat masa depan dengan banyak cara, bergantung pada keputusan untuk peristiwa penting yang tidak diketahui dan keinginan pengurus untuk mengurangkan ketidakpastian. Pengurus mungkin ingin melihat masa depan dari segi kepastian yang setara, yang mungkin bersedia untuk hanya mengambil satu kemungkinan hasil bersamaan dengan tindakan tertentu. Pengurus juga mungkin ingin mendapatkan ramalan dari segi pelbagai kemungkinan; ia berdasarkan konsep kekerapan relatif dalam pelbagai kebarangkalian. Terdapat dua pendekatan untuk meramalkan penjualan.

Ramalan terbitan. Ia dilakukan dengan menganggarkan potensi pasaran dan kemudian menerapkan ramalan bahagian pasaran syarikat. Ramalan penjualan langsung. Ramalkan penjualan syarikat secara langsung.

Pasaran berpotensi. Ini adalah jumlah perkhidmatan atau produk yang dapat diserap dalam jangka masa tertentu. Terdapat teknik ramalan yang berminat dengan potensi pasar, penjualan, dan kos yang mempunyai klasifikasi yang sama.

Teknik penerokaan. Prosedur ini menggunakan perubahan sebelumnya yang hanya berlaku dalam pemboleh ubah minat sebagai asas unjuran masa depan dan satu-satunya pemboleh ubahnya adalah masa. Teknik korelasi. Mereka menggunakan hubungan sebelumnya antara pemboleh ubah yang akan diramalkan dan pemboleh ubah lain; Masalah peramalan merangkumi dua tugas utama: Menghitung hubungan antara pemboleh ubah bersandar dari pemboleh ubah peramal.Menentukan nilai pemboleh ubah peramal sebagai langkah yang perlu sebelum meramalkan pemboleh ubah bersandar.Teknik ekonometrik. Mereka biasanya disebut sebagai kurang empirikal. Ini berdasarkan beberapa teori asas mengenai hubungan dalam satu set pemboleh ubah ekonomi.Parameter model dianggarkan melalui analisis statistik dari data sebelumnya.Teknik tinjauan pendapat. Ini mungkin prosedur yang paling tidak formal seperti yang dinyatakan di atas. Mereka dianggap kurang saintifik. Ia lebih wajar dikelaskan sebagai kurang jelas; namun, ia dapat menghasilkan ramalan yang cukup tepat, dan dapat berfungsi sebagai kawalan bebas terhadap rasionalitas ramalan yang berasal dari model yang lebih eksplisit. Ujian pasaran dan kawalan gudang adalah bentuk eksperimen lapangan yang banyak digunakan untuk membantu meramalkan penjualan produk baru.Ia lebih wajar dikelaskan sebagai kurang jelas; namun, ia dapat menghasilkan ramalan yang cukup tepat, dan dapat berfungsi sebagai kawalan bebas terhadap rasionalitas ramalan yang berasal dari model yang lebih eksplisit. Ujian pasaran dan kawalan gudang adalah bentuk eksperimen lapangan yang banyak digunakan untuk membantu meramalkan penjualan produk baru.Ia lebih wajar dikelaskan sebagai kurang jelas; namun, ia dapat menghasilkan ramalan yang cukup tepat, dan dapat berfungsi sebagai kawalan bebas terhadap rasionalitas ramalan yang berasal dari model yang lebih eksplisit. Ujian pasaran dan kawalan gudang adalah bentuk eksperimen lapangan yang banyak digunakan untuk membantu meramalkan penjualan produk baru.

Analogi Sejarah. Pengalaman penjualan produk sebelumnya dan serupa kadangkala dijadikan asas ramalan penjualan produk baru. Teknik ekstrapolasi terbahagi kepada ramalan pasaran dan penjualan yang berpotensi. Juga untuk meramalkan kos mengikut korelasi. Ia digunakan dalam teknik korelasi yang agak biasa.

Teknik ekonometrik dibahagikan kepada ramalan pasaran dan penjualan yang berpotensi, dan juga ramalan kos, menggunakan model ekonometrik. Teknik tinjauan pendapat dibahagikan kepada ramalan pasaran dan penjualan yang berpotensi, dan juga dalam jenis prosedur tinjauan pendapat, kaedah DELFI adalah wawancara sederhana dengan sekumpulan pakar mengenai pendapat mereka mengenai kapan ia mungkin berlaku setiap acara dalam rangkaian acara tertentu yang berada dalam bidang kepakaran anda; umumnya setiap peserta memilih secara rahsia, dan hasilnya dijadualkan dan dipaparkan dalam kumpulan sehingga peserta dapat melihat apa yang telah diramalkan oleh orang lain. Ramalan kos menggunakan tinjauan pendapat ada dalam ramalan bahagian pasaran.Pangsa pasar adalah peratusan penjualan industri yang dibuat oleh syarikat dalam jangka waktu tertentu. Ini bermaksud bahawa pelanggan membeli produk tertentu dan syarikat menentukan masa di mana produk ini dapat dibeli dan bagaimana.

PERANCANGAN STRATEGIK DAN KEPUTUSAN MENGENAI KERJA PENGURUSAN PEMASARAN, OLEH JOSEPH GUILTINAN DAN PAUL GORDON
- Perancangan

Perancangan pengurusan peringkat pertengahan menentukan bagaimana rancangan pemasaran korporat akan dilaksanakan berdasarkan produk demi produk, dengan fokus pada penjualan dan keuntungan setiap produk, jenama, atau barisan produk yang berkait rapat.

Analisis keperluan pelanggan dan kekuatan pesaing adalah bahagian penting dalam perancangan pemasaran pengurusan peringkat pertengahan. Dalam merancang, tindakan terperinci dikembangkan untuk penciptaan produk, iklan dan strategi lain yang bertujuan untuk memberi respons kepada pelanggan dan pesaing. Tahap perancangan mesti saling bergantung; Perancangan pengurusan peringkat pertengahan harus selaras dengan tujuan dan keputusan mengenai peruntukan sumber yang dibuat oleh pengurusan atasan dalam rancangan pemasaran korporat. Pada masa yang sama, perancangan ini harus berdasarkan input daripada pengurus peringkat pertengahan mengenai trend produk dan pasaran. Masalah dan peluang yang dihadapi oleh syarikat.

Langkah-langkah asas perancangan. Walaupun Perancangan Pemasaran berlaku di peringkat korporat dan di peringkat pengurusan pertengahan, empat langkah asas diikuti di setiap peringkat, yaitu:

Lakukan analisis situasi. Pengambil keputusan mesti memahami keadaan dan trend semasa yang mempengaruhi masa depan organisasi. Tetapkan Matlamat. Nyatakan tahap prestasi yang diharapkan dapat dicapai oleh organisasi, sesuai dengan realiti masalah dan peluang di persekitaran, kekuatan dan kelemahan syarikat tertentu.Membangunkan strategi dan program. Pembuat keputusan mesti merangka strategi Memberi koordinasi dan kawalan. Struktur dan anggaran organisasi adalah mekanisme utama untuk menyelaraskan tindakan. Tujuan kawalan adalah untuk menilai tahap di mana suatu objek Diteruskan dan ditunjukkan dengan tepat. Punca-punca kegagalan untuk melakukannya, sehingga tindakan pembetulan dapat diambil.

Pengurusan pemasaran dan proses perancangan. Ini merangkumi semua keputusan yang terlibat dalam perancangan dan pelaksanaan rancangan yang bertujuan untuk menerapkan konsep pemasaran, pengurusan kanan dan pengurus tingkat pertengahan membuat keputusan pemasaran dan keputusan yang mereka buat saling mempengaruhi. Hasil perancangan yang penting adalah pengembangan objektif produk yang memandu pembuatan keputusan di peringkat pengurusan pertengahan; Maklumat mengenai menganalisis situasi untuk produk tertentu dan kemungkinan mengembangkan strategi pemasaran yang berjaya untuk produk biasanya lebih terperinci di peringkat pengurusan menengah dan harus disampaikan kepada pihak atasan.

4.2. Ramalan JUALAN

Ini adalah anggaran pada tahap penjualan masa depan. Mereka digunakan untuk membuat keputusan yang berbeza; namun, terdapat perbezaan penting dalam jenis dan kaedah ramalan penjualan. Dua perkara utama ini adalah: yang sesuai dengan penjualan industri dan penjualan syarikat.

Ramalan penjualan industri. Pengurus boleh menggunakan ini untuk menganggarkan jumlah penjualan yang dicapai dengan vendor di pasaran yang berkaitan. Terdapat empat kegunaan asas:

Ini menunjukkan kadar pertumbuhan yang diharapkan di pasaran alternatif, oleh itu ia merupakan elemen yang berguna dalam perancangan pemasaran korporat. Kadar pertumbuhan penjualan industri memberikan pengaruh penting terhadap intensitas persaingan, jika ramalan menunjukkan penurunan yang nyata pada kadar pertumbuhan itu. Pengurusan akan mengetahui bahawa pendapatan masa depan dari penjualan perniagaan mesti datang dari peningkatan bahagian pasarannya. Ramalan penjualan industri juga penting untuk pengurusan pertengahan. Mengetahui tahap penjualan masa depan dan industri membolehkan syarikat mengira bahagian pasaran yang diperlukannya untuk mencapai matlamat penjualannya.Secara umum, kadar pertumbuhan industri memberi pengaruh besar terhadap pertumbuhan penjualan syarikat sebagai data penting untuk ramalan penjualan. Ramalan di peringkat item sangat berguna dalam keputusan yang berkaitan dengan jadual pengeluaran dan pengangkutan barang ke pengedar. Ramalan dibuat pada tahap agregat tertinggi, penjualan syarikat, ini adalah yang paling berguna untuk semua perancangan syarikat. Ramalan penjualan awal boleh datang dari pengurusan kanan atau kerja lapangan. Terdapat tiga jenis asas: Siri masa Model deskriptif Pendekatan penilaianRamalan di peringkat item sangat berguna dalam keputusan yang berkaitan dengan jadual pengeluaran dan pengangkutan barang ke pengedar. Ramalan dibuat pada tahap agregat tertinggi, penjualan syarikat, ini adalah yang paling berguna untuk semua perancangan syarikat. Ramalan penjualan awal boleh datang dari pengurusan kanan atau kerja lapangan. Terdapat tiga jenis asas: Siri masa Model deskriptif Pendekatan penilaianRamalan di peringkat item sangat berguna dalam keputusan yang berkaitan dengan jadual pengeluaran dan pengangkutan barang ke pengedar. Ramalan dibuat pada tahap agregat tertinggi, penjualan syarikat, ini adalah yang paling berguna untuk semua perancangan syarikat. Ramalan penjualan awal boleh datang dari pengurusan kanan atau kerja lapangan. Terdapat tiga jenis asas: Siri masa Model deskriptif Pendekatan penilaian

Teknik yang paling sering digunakan dalam jangka waktu 3 bulan hingga 2 tahun adalah pelicinan eksponensial, juri pendapat eksekutif, tenaga penjualan, regresi, dan analisis unjuran linear.

Kaedah ramalan berdasarkan siri masa. Ini sangat berguna apabila kekuatan pasaran relatif stabil dalam jangka masa ramalan. Artinya, jika tren penjualan tidak mungkin berubah disebabkan oleh perubahan ekonomi, tindakan pemasaran atau teknologi, model-model ini memiliki kemungkinan tepat. Keadaan ini sering dihadapi apabila diperlukan jangka masa jangkaan jangka pendek. Mereka juga dapat dijumpai dalam jangka waktu yang lebih lama dalam hal pasar matang teknologi yang tidak begitu rentan terhadap kesan turun naik ekonomi dan diharapkan dapat mencerminkan beberapa perubahan besar dalam usaha pemasaran.

Kaedah ramalan berdasarkan model deskriptif. Model deskriptif seperti model regresi berganda digunakan apabila pelbagai faktor mempengaruhi penjualan. Ramalan regresi berganda membolehkan pengurus memasukkan kesan yang diharapkan dari mana-mana pemboleh ubah pemasaran yang dapat dikawal dan mungkin signifikan ketika meramalkan penjualan syarikat. Tujuannya adalah untuk menilai hubungan antara pemboleh ubah terkawal dan penjualan ini.

Kos kesilapan ramalan. Syarikat yang membuat produk dengan jangka hayat yang panjang dan penjualan yang kuat kurang berminat dengan kos kesalahan ramalan, kerana dalam kes ini, ramalan cenderung hampir dengan penjualan sebenar. Walau bagaimanapun, apabila ramalan penjualan pengurusan mempunyai kesalahan standard yang besar, pengurus perlu mempertimbangkan kos penjualan yang terlalu tinggi dan terlalu rendah.

KESIMPULAN

Menetapkan perbandingan antara sudut pandang pengarang keempat-empat karya penting mengenai subjek Perancangan Strategik dan Ramalan, kesimpulan berikut dapat dicapai:

Karya William Stanton adalah yang paling deskriptif dan paling terperinci mengenai subjek Perancangan Strategik, yang ia anggap sebagai bagian dari Direction, suatu proses yang juga melibatkan Instrumentasi dan Penilaian. Perancangan bermaksud mengembangkan konsep Misi, Objektif dan Matlamat, Strategi dan Taktik, dan juga ruang lingkup Perancangan. Pengarang ini dengan jelas menetapkan perbezaan antara Misi dan Objektif. Terdapat tiga tahap Perancangan Strategik: syarikat, pemasaran dan perancangan tahunan, yang menerapkan beberapa model terakhir yang dicadangkan oleh syarikat-syarikat penting seperti General Electric, Boston Consulting Group, dan Porter. Ramalan dibuat berdasarkan analisis faktor pasaran tertentu, sering dengan teknik statistik, atau kadang-kadang dengan penilaian langsung eksekutif.

Shoel Guiltiman setuju dalam banyak aspek dengan Stanton dalam hal perancangan strategik, tetapi fokus yang diberikannya adalah organisasi, sehingga menentukan syarat: Misi Organisasi, Objektif Organisasi dan Strategi Organisasi. Sebaliknya, pengarang ini menentukan dua jenis strategi: Pertumbuhan dan Penyatuan. Sebilangan besar kaedah pemilihan strategi yang dijelaskan olehnya sama dengan yang ditentukan oleh Stanton.

Paul Green dan Donald Tull pakar dalam peramalan, yang mengendalikan Ramalan Penjualan dan Teknik Pasaran Berpotensi. Ramalan penjualan ditakrifkan berdasarkan sektor, yaitu, menurut wilayah geografi, menurut jenis yang digunakan, sesuai dengan lini produk, dll. Sebaliknya, penulis menerangkan lima teknik Pasaran Potensi, yang terdiri daripada menganalisis hasil yang diperoleh pada masa ini di berbagai sektor pasaran untuk membuat ramalan masa depan.

Joseph Guiltiman dan Paul Gordon tidak mendefinisikan istilah Misi dalam konsep Perancangan Strategik, tetapi setelah menganalisis situasi, objektif-objektifnya langsung ditentukan, strategi dirancang dan juga penyelarasan dan kawalan diberikan untuk menilai dan memperbaiki ketidakselesaan yang muncul dalam proses melaksanakan strategi.

BIBLIOGRAFI

HIJAU, Paul dan TULL, Donald. Penyelidikan pasaran. GUILTINAN, Shoell. Pemasaran (konsep dan amalan moden). 3ed. Mexico, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495-525 GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul dan MADDEN, Thomas. Pengurusan pemasaran. Strategi dan program. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998. STANTON, Willam. 10hb. Asas Pemasaran. Mexico, Mc.Graw Hill. 1994. hlm48 - 109

Muat turun fail asal