Konsep strategi sudah lama, berasal dari bidang ketenteraan, dan sejak zaman Yunani kuno konsep ini mempunyai komponen perencanaan yang tinggi serta pengambilan keputusan atau tindakan.
Strategi dapat ditentukan dari dua perspektif:
- Dari perspektif apa yang ingin dilakukan oleh organisasi, dari perspektif apa yang akhirnya dilakukan oleh organisasi.
Dalam perspektif pertama, strategi adalah "program umum untuk menentukan dan mencapai objektif organisasi dan melaksanakan misinya." Dalam definisi ini, istilah program menyiratkan peranan aktif, rasional, dan jelas yang dimainkan oleh pengurus dalam merumuskan strategi organisasi.
Dalam perspektif kedua, strategi adalah "corak tindak balas organisasi terhadap persekitarannya dari masa ke masa." Setiap organisasi mempunyai strategi (tidak semestinya efektif), visi strategi ini berlaku untuk organisasi yang manajernya reaktif, mereka yang bertindak balas secara pasif dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya ketika diperlukan.
Pelbagai kriteria dimasukkan dalam bidang ini seperti:
Penentuan bersama objektif syarikat dan garis tindakan untuk mencapainya, yaitu, ia menyatakan apa yang ingin dilakukan syarikat di masa depan, yang mendefinisikan strategi perniagaan sebagai "dialektik syarikat dengan persekitarannya" 1.
Dalam pengertian ini, ia mendefinisikan sebagai "menyatakan objektif umum syarikat dan tindakan asas, sesuai dengan cara semasa dan berpotensi syarikat, untuk mencapai penyisipan yang optimum dalam lingkungan sosio-ekonomi" 2.
Strategi adalah program tindakan umum yang membawa komitmen penekanan dan sumber daya untuk melaksanakan misi asas. Mereka adalah pola objektif, yang telah disusun dan dimulakan sedemikian rupa, dengan tujuan memberikan organisasi bersatu arah3.
Strategi perniagaan mencadangkan untuk membuat eksplisit pilihan hebat syarikat yang akan memandu, dengan cara yang menentukan, keputusan syarikat mengenai aktiviti dan struktur organisasi, dan juga menetapkan kerangka acuan di mana semua tindakan yang syarikat akan melakukan dalam jangka masa tertentu.
Strategi memperoleh makna dalam perancangan strategik. Niat ini untuk menguasai dan menyalurkan nasib syarikat, yang ditentukan dalam strategi, dapat dilaksanakan dalam kerangka perencanaan strategi yang mendefinisikannya sebagai: analisis rasional peluang dan ancaman yang dihadapi oleh lingkungan bagi perusahaan, dari Kelemahan dan kekuatan syarikat dalam persekitaran ini, dan pemilihan kompromi strategik antara kedua elemen ini, yang lebih memenuhi aspirasi pengurus berkaitan dengan syarikat4.
Dalam konsep perancangan strategik, idea asasnya adalah: analisis sistematik dan teliti, baik bidang dalaman syarikat dan persekitarannya, untuk mencari aspek negatif dan positif masing-masing, dan keserasian antara keduanya. Di samping itu, terdapat kesadaran yang jelas mengenai syarikat mengenai aspirasinya mengenai peranan yang ingin dikembangkannya dalam lingkungan sosioekonomi di mana ia tenggelam; dan adalah pengurusan kanan yang paling tahu dan dapat menyatakan misi tersebut dan siapa yang bertanggungjawab atas pemenuhannya.
Strategi syarikat akan menjadi hasil analisis dan refleksi tiga kali lipat ini, dan akan menyatakan bagaimana strategi, menekankan kekuatan syarikat dan mengurangkan kelemahannya, akan memungkinkan untuk mengatasi ancaman persekitaran dan memanfaatkan peluang yang ditawarkannya..
Apabila wujudnya persekitaran yang bergolak dan perlunya sikap strategik diterima dalam perencanaan strategik, ia memerlukan perumusan bukan strategi tunggal dan unik syarikat untuk masa depan, melainkan beberapa strategi alternatif dan kontinjen yang diuraikan mengikut yang berbeza senario yang mungkin timbul.
Perancangan strategi merupakan kemajuan penting dalam kaitannya dengan percubaan sebelumnya dalam perancangan jangka panjang, kerana memperkenalkan analisis sistematik terhadap persekitaran, dalam diagnosis strategik syarikat; usaha untuk menghasilkan pelbagai alternatif strategik; dan penyertaan pengurusan kanan dalam penyusunan strategi.
Strategi kata memiliki arti yang berbeda jika merujuk pada strategi organisasi, perniagaannya, atau strategi dari berbagai bidang fungsional, oleh itu mereka berbeda dalam lingkup. Oleh itu, rujukan boleh dibuat kepada strategi korporat, perniagaan dan fungsional5.
Strategi korporat menyatakan kepercayaan dan garis panduan umum organisasi yang ditetapkan dalam misi, objektif umum, perniagaan dan polisi.
The strategi perniagaan mewakili apa yang perlu dilakukan dalam setiap perniagaan untuk menjamin apa yang diramalkan dalam strategi korporat, iaitu, bagaimana untuk berkembang, bagaimana untuk meletakkan dirinya.
Strategi fungsional menunjukkan bagaimana menguruskan untuk mengartikulasikan pelbagai aktiviti organisasi berdasarkan pencapaian objektif yang dicadangkan.
Pengembangan strategi memerlukan cara melakukan yang tidak lain adalah teknologi untuk reka bentuk dan pelaksanaannya, ada teknologi yang berbeza oleh pengarang yang berbeda, tetapi semuanya menggunakan kategori misi, analisis dan pelaksanaan dalaman dan luaran yang sama, seperti Ia ditunjukkan secara skematik dalam grafik berikut.
Grafik 1.- Kategori untuk penjelasan strategi.
Sumber: Díaz I. "Strategi perniagaan: dengan cara pengenalan". Arah strategik. M. dalam Arah. CETED. Universiti Havana. 2006.
Misi ini menentukan organisasi itu wujud, dari segi perniagaan atau perniagaan yang dikendalikannya, pasaran yang disasarkannya dan pelanggan, apa yang membezakannya dari persaingan, pertumbuhannya, tujuannya dengan pekerja, pemegang saham dan masyarakat.
Pengembangan misi adalah salah satu fasa strategi yang paling kompleks, kerana ini merupakan sebab organisasi dapat dipenuhi dalam jangka waktu yang panjang, selain mensintesis ciri-ciri umum yang menjadi ciri bagaimana organisasi harus memuaskan pelanggan 6.
Dianjurkan untuk persiapan misi untuk menjalankan diagnosis organisasi sebelumnya, baik dari aspek dalaman dan luarannya, yang akan memungkinkan analisis yang tepat berkaitan dengan faktor-faktor yang berdampak pada prestasinya, sama ada dihasilkan olehnya, atau sebagai akibat dari persekitaran di mana aktivitinya berlaku.
Setelah misi selesai, objektif strategik harus dirumuskan, yang mencerminkan keperluan terpenting, sesuai dengan misi, sehingga memungkinkan penumpuan sumber daya dan tenaga, mengurangi gangguan pada tugas yang kurang penting dan memfokuskan penilaian hasilnya.
Objektif mesti jelas, spesifik dalam ruang lingkup, dapat dicapai, dapat diukur, berorientasikan hasil dan tertakluk pada tarikh akhir yang tetap atau batasan waktu yang lain.
Seterusnya, strategi yang berbeza yang memungkinkan untuk memenuhi objektif yang ditetapkan mesti ditentukan, tetapi untuk ini organisasi mesti menentukan peluang dan ancaman di persekitaran, yang diambil dari analisis luaran dan kekuatan dan kelemahan yang diperoleh dari analisis dalaman. Untuk ini, anda boleh menggunakan dua alat asas: analisis portfolio perniagaan dan analisis Matriks SWOT (Kelemahan, Ancaman, Kekuatan dan Peluang) 7.
Analisis portfolio perniagaan akan membolehkan organisasi mengetahui keadaan di mana setiap perniagaannya berada dan sinergi di antara mereka untuk menjamin pemenuhan objektif yang dicadangkan, dengan menganalisis kedudukan yang masing-masing dikuasai. di pasaran dan faedah yang dibawa oleh organisasi ini.
SWOT Matrix membolehkan menggabungkan kekuatan dan kelemahan dalaman organisasi dengan ancaman dan peluang yang difikirkan semula oleh persekitaran.
Penentuan kekuatan dan kelemahan timbul dari analisis dalaman organisasi, dan untuk ini, semua aspek fungsional organisasi mesti dianalisis, seperti: keadaan teknologi, penyelidikan dan pengembangan, bentuk pengurusan, keadaan kewangan dan pembiayaan, dan lain-lain, sebagai tambahan, hasil analisis portfolio perniagaan mesti diambil kira.
Peluang dan ancaman mungkin lebih sukar untuk ditentukan, kerana mereka bergantung pada seberapa baik organisasi mengetahui berkaitan dengan peristiwa di persekitaran, baik pada pemboleh ubah makro seperti trend demografi, evolusi ekonomi, aspek budaya, politik dan undang-undang, seperti yang lain lebih bersifat mikro seperti: trend pilihan pengguna, pergerakan persaingan, trend permintaan, dll. Analisis portfolio perniagaan juga memberikan maklumat mengenai evolusi persekitaran.
Penyeberangan kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang memungkinkan reka bentuk empat jenis tindakan strategik: menyerang (kekuatan vs peluang), bertahan (kekuatan vs ancaman), reorientasi (kelemahan vs peluang) dan kelangsungan hidup (kelemahan vs ancaman).
Setelah perumusan strategi umum organisasi diputuskan, dasar, program kerja dan sistem kawalan harus dirancang.
Ketiga elemen memainkan peranan yang menentukan dalam pelaksanaan strategi, kerana kebijakan akan mengatur bagaimana organisasi dilakukan dan akan menetapkan garis panduan bersama dengan misi dan objektif, untuk pengembangan strategi bisnis organisasi.
Program kerja akan menetapkan tugas-tugas yang akan dilaksanakan untuk menyumbang kepada kejayaan dalam pelaksanaan strategi dan akhirnya sistem kawalan yang harus menjamin rasional dalam pemboleh ubah, yang penilaian dan pengawasannya penting untuk memperbaiki kemungkinan penyimpangan dan mengambil langkah tepat pada masanya yang menjamin strategi.
Setelah strategi Korporat disimpulkan, strategi perniagaan yang berlainan dalam organisasi akan dirumuskan, yang tentunya akan mempertimbangkan hasil strategi Korporat, dalam hal ini analisis luaran akan dilakukan, khususnya dari segi analisis dari sektor persaingan dan analisis pasaran.
Analisis sektor persaingan akan mengkaji lima kekuatan yang beroperasi di sektor ini8. Ia mesti mengambil kira halangan masuk untuk pesaing baru, halangan keluar dari sektor ini, tahap persaingan yang kompetitif, kemungkinan ancaman produk pengganti dan daya tawar pelanggan dan pembekal.
Juga perlu untuk menilai pasaran, ukurannya, pertumbuhannya, tingkah laku pengguna, evolusi permintaan dan aspek persaingan yang lebih spesifik juga dapat dianalisis di sini.
Dari kedua analisis tersebut, peluang dan ancaman yang ditawarkan oleh lingkungan dapat ditentukan, tetapi ini tidak berarti apa-apa jika pada masa yang sama kemungkinan organisasi tersebut, dalam perniagaan itu, untuk memanfaatkan peluang dan / atau menolak ancaman tersebut tidak diperhitungkan., yang diperlukan untuk menjalankan analisis perniagaan dalaman.
Dan untuk menjalankan analisis dalaman tersebut, rantaian nilai perniagaan mesti ditentukan. Rantai nilai tidak lebih dari memecah perniagaan menjadi aktiviti utama dan sekundernya, menilai nilai mana yang dihasilkan (nilai yang dirasakan oleh pelanggan) dan di mana kekuatan dan kelemahan dalam setiap aktiviti perniagaan terletak. Analisis ini akan menentukan sumber kelebihan daya saing.
Kelebihan daya saing dapat berupa kos, jadi perniagaan akan bertujuan untuk memiliki biaya persaingan atau pembezaan terendah, iaitu perniagaan dibezakan dari persaingan kerana mampu memberikan pelanggan nilai yang lebih tinggi, dari segi pengurangan kos atau peningkatan prestasi untuk pembeli, misalnya: perkhidmatan pemasangan, penyelenggaraan, pembelian dan kaedah pembayaran, dll.
Kelebihan daya saing adalah teras strategi perniagaan, kerana ia bergantung pada bagaimana memuaskan pelanggan dengan cara yang berbeza daripada persaingan, jadi sangat penting untuk menentukan sumber di mana kelebihan ini terletak, kerana ia harus mencukupi kuat dan konsisten sedemikian rupa untuk menjamin kelebihan daya saing yang berterusan dari masa ke masa dan sukar ditiru oleh pesaing, ciri-ciri yang akan menjamin kejayaan perniagaan di pasaran9.
Sejauh mana organisasi dapat mengkonfigurasi rantai nilainya, iaitu, melakukan sesuatu yang berbeza dari persaingan, dari mengesan jurang kepuasan pelanggan, ia mempunyai peluang lebih besar untuk mencapai kelebihan yang tidak dapat ditiru dan lestari. Untuk ini, penting untuk mengajukan soalan berikut: Bagaimana setiap aktiviti dapat dilakukan secara berbeza atau salah satu daripadanya dihapuskan? Bagaimana sekumpulan aktiviti bernilai dapat dikumpulkan semula?
Setelah aspek luaran dan dalaman perniagaan ditentukan dan menggunakan SWOT Matrix, alternatif strategik untuk perniagaan akan ditentukan dari mana strategi perniagaan pasti akan muncul dengan menjawab soalan, seperti: Di pasar mana dan di mana seharusnya? menjadi? Siapa pelanggan dan siapa yang sepatutnya? Apakah kelebihan daya saing? Adakah ia berterusan? Bagaimana ia akan berkembang? Bagaimana saya akan bersaing? Bagaimana perniagaan akan menguntungkan?
Setelah strategi perniagaan yang berlainan ditentukan, organisasi mesti mempersiapkan koordinasi semua aktivitinya yang menyalurkan pelaksanaan strategi, ia mesti merancang strategi pemasaran, teknologi, sumber daya manusia, operasi dan kewangan yang memenuhi kehendak strategi korporat dan perniagaan.
Strategi fungsional memungkinkan menetapkan tujuan untuk bidang dan / atau struktur fungsional yang berbeza, lebih terperinci dan dirancang untuk jangka waktu yang lebih pendek, membantu menyelaraskan usaha dan menyelesaikan konflik10.
Untuk penentuan setiap strategi fungsional, perlu mempertimbangkan perubahan yang berlaku dalam teknologi masing-masing (misalnya pengembangan kejuruteraan kewangan, sistem sumber manusia yang partisipatif), serta apa persaingan sedang dilakukan dan tentu saja, premisnya adalah maklumat yang dihasilkan daripada strategi korporat dan perniagaan yang mewakili kompas untuk merancang strategi ini. Pengembangan strategi fungsional mesti menjamin kepatuhan terhadap strategi induk.
Bibliografi
- Ansoff, Saya.; "Strategi syarikat". Editorial Universiti Navarra. 1976. Menguzzato dan Renau. "Arah strategik syarikat. Pendekatan inovatif untuk pengurusan ”. Rumah Penerbitan Kementerian Pengajian Tinggi. April 1997. Koontz, H. dan O'Donnell, C.; "Pentadbiran". Penerbitan McGraw-Hill. 1985. Menguzzato dan Renau. Ob. Cit. Diaz, Saya; "Strategi perniagaan: dengan cara pengenalan". Arah strategik. M. dalam Arah. CETED. Universiti Havana. 2006. Stoner, J.; "Pentadbiran". EMPSES Pengarang. Menguzzato dan Renau. Ob. Cit. Porter, M.; "Kelebihan daya saing". CECSA, Mexico. 1988. Porter, M.; Ob. Cit. Stoner, J.; Ob. Cit
