Perancangan strategik formal dengan ciri-ciri modennya pertama kali diperkenalkan di beberapa syarikat komersial pada pertengahan tahun 1950-an. Pada masa itu, syarikat yang paling penting adalah syarikat yang mengembangkan sistem perancangan strategik formal, yang disebut sistem perancangan jangka panjang. Sejak itu, perancangan strategik formal telah disempurnakan sehingga saat ini semua syarikat besar di dunia memiliki beberapa jenis sistem ini, dan semakin banyak syarikat kecil mengikuti contoh ini.
Hasil daripada pengalaman ini, banyak pengetahuan mengenai perkara ini telah dihasilkan. Tujuan buku ini adalah untuk mengumpulkan intipati pengetahuan ini; iaitu, ia berusaha untuk mengetahui dengan mudah dan ringkas konsep asas, fakta, idea, proses dan prosedur mengenai perancangan strategik, yang semuanya harus diketahui pada setiap tahap.
Idea bahawa setiap pengurus harus mempunyai pemahaman asas mengenai konsep dan praktik perancangan strategik formal didasarkan pada sejumlah pemerhatian yang dibuat mengenai arah dan kejayaan dalam perniagaan. Perancangan strategik tidak dapat dipisahkan dengan keseluruhan proses pengurusan; oleh itu, setiap pengurus mesti memahami sifat dan prestasinya. Selanjutnya, dengan pengecualian beberapa syarikat, yang contohnya akan dibahas dalam buku ini, mana-mana syarikat yang tidak memiliki semacam formalitas dalam sistem perencanaan strategiknya terdedah kepada bencana yang tidak dapat dielakkan. Beberapa pengarah mempunyai konsep yang sangat menyimpang dan menolak idea cuba menerapkannya; yang lain begitu keliru dengan topik ini sehingga mereka menganggapnya tanpa faedahdan sebilangan lagi mengabaikan potensi proses tersebut untuk diri mereka sendiri dan juga syarikat mereka. Ada orang yang mempunyai pengetahuan, walaupun tidak cukup yakin bahawa anda harus menggunakannya. Makalah ini bertujuan untuk memberikan kepada semua orang ini pemahaman yang jelas, konkrit, pragmatik dan lengkap mengenai perancangan strategik itu sendiri, mengenai bagaimana mengatur pelaksanaannya, dan bagaimana melaksanakannya.
BAB I
KECEMASAN PERANCANGAN STRATEGIK
- Perancangan: Aspek Umum
Peter Drucker mencadangkan agar prestasi pengurus dinilai berdasarkan kriteria keberkesanan berganda - kemampuan untuk melakukan sesuatu yang "betul" - dan kecekapan - kemampuan untuk melakukannya "dengan betul." Dari dua kriteria ini, Drucker menunjukkan bahawa keberkesanan adalah lebih penting, kerana tahap kecekapan yang tinggi sekalipun tidak akan mengimbangi pemilihan tujuan yang salah. Kedua-dua kriteria ini selari dengan dua aspek perancangan: menetapkan matlamat 'betul' dan kemudian memilih 'betul' bermaksud mencapai tujuan tersebut. Kedua-dua aspek perancangan sangat penting untuk proses pentadbiran.
B Apa itu Strategi?
Pendekatan Tradisional:
Merenungkan prinsip strategi ketenteraan, kamus The American Heritage mendefinisikan strategi sebagai "sains dan seni komando ketenteraan yang diterapkan pada perancangan umum dan pelaksanaan operasi tempur berskala besar." Subjek perancangan tetap menjadi komponen penting dalam sebilangan besar definisi strategi dalam bidang pengurusan. Sebagai contoh, Alfred Chandler dari Harvard mendefinisikan strategi sebagai "penentuan tujuan dan objektif jangka panjang asas dalam sebuah syarikat, bersama dengan penerapan kursus tindakan dan pengedaran kursus yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini." Dalam definisi ChandlerTersirat adalah idea bahawa strategi melibatkan perancangan rasional. Organisasi digambarkan sebagai tujuannya dipilih, jalan tindakan (atau strategi) yang paling memungkinkan untuk memenuhi tujuannya dikenal pasti, dan sumber daya diperuntukkan dengan sewajarnya. Begitu juga, James B. Quinn dari Dartmouth College telah mendefinisikan strategi sebagai "rancangan yang bersepadu, komprehensif dan bersepadu yang dirancang untuk memastikan bahawa objektif teras perniagaan tercapai.
Pendekatan Baru:
Untuk semua tarikan mereka, definisi berasaskan strategi. Sebagai contoh, misi syarikat pengangkutan antarprovincial adalah untuk memberikan perjalanan yang selesa dan selamat kepada penumpang serta harga dan laluan yang berpatutan ke semua bandar di negara ini.
Untuk memilih tujuan atau objektif syarikat adalah penting untuk mengambil kira nilai-nilai pentadbir. Nilai-nilai ini boleh berupa sosial atau etika, atau melibatkan perkara praktikal, seperti pengurus ukuran yang dikehendaki organisasi mereka, jenis produk atau perkhidmatan yang ingin mereka hasilkan, atau berikan, atau dengan cara mereka mereka lebih suka beroperasi. Pengasas atau salah satu pemimpin pertama yang mempromosikan nilai-nilai organisasi umumnya memainkan peranan penting dalam penciptaan nilai-nilai tersebut.
Matlamat utama menentukan apa yang diharapkan oleh organisasi untuk dicapai dalam jangka sederhana hingga panjang. Sebilangan besar organisasi untung beroperasi berdasarkan hierarki matlamat, yang paling utama adalah memaksimumkan keuntungan pemegang saham. Matlamat sekunder adalah objektif yang akan membolehkan syarikat memaksimumkan keuntungan pemegang saham.
A.2 Pengenalpastian Objektif dan Strategi Semasa
Setelah menentukan misi organisasi dan diterjemahkan ke dalam objektif konkrit, pengurus bersedia untuk memulakan tahap proses seterusnya. Ini untuk mengenal pasti objektif organisasi dan strateginya sekarang. Kadang kala misi dan objektif yang baru ditentukan akan menyerupai asas strategi ini. Tetapi pada masa lain proses perumusan strategi menyebabkan perubahan yang besar di dalamnya, ini berlaku terutamanya apabila organisasi belum mencapai objektif utama atau yang paling penting.
Objektif dan strategi semasa dapat ditentukan dengan baik dan disampaikan dengan jelas di seluruh organisasi. Situasi yang optimum ini biasanya disertai dengan perancangan strategik formal sebelumnya atau rumusan tidak formal tetapi eksplisit oleh pemimpin organisasi yang kuat. Selalunya langkah ini menunjukkan bahawa tidak ada strategi yang jelas; pengurus kemudiannya harus menolak dari saham biasa mereka yang cuba dicapai oleh pengurusan atasan. Pengurus perniagaan kecil dan bukan untung sering menghadapi situasi ini, kerana mereka jarang mempunyai rancangan strategi formal.
Untuk menentukan strategi organisasi mereka sekarang, banyak pengurus mengajukan soalan seperti: Apa perniagaan kita dan apa seharusnya? Siapa pelanggan kami dan siapa yang sepatutnya? Ke mana kita menuju? Apakah kelebihan daya saing utama yang kita ada? Dalam bidang kompetensi apa yang kita unggul?
A.3 Analisis Persekitaran
Setelah menentukan tujuan, objektif dan strategi semasa organisasi, kami akan mengenal pasti aspek persekitaran yang akan mempengaruhi kami untuk mencapai objektif kami.
Tujuan analisis persekitaran adalah untuk mengetahui cara-cara di mana perubahan dalam persekitaran ekonomi, teknologi, sosiobudaya dan politik / undang-undang organisasi secara tidak langsung akan mempengaruhinya dan cara-cara di mana ia akan dipengaruhi oleh pesaing, pembekal, pelanggan, agensi kerajaan dan faktor lain. Analisis ini juga membolehkan kita mengetahui peluang yang ada pada organisasi dan ancaman yang mereka hadapi.
Michael Porter mengatakan, "Semua perencanaan dibuat untuk mengetahui kekuatan, peluang, kelemahan, dan ancaman anda." Ini bermaksud bahawa ini adalah tahap asas dan penentu dalam proses perancangan strategik organisasi.
Sebagai contoh, pengeluar rak keluli mungkin menyedari bahawa pasaran biasa untuk produknya telah mengalami kemelesetan. Walau bagaimanapun, analisis yang teliti akan menunjukkan bahawa walaupun pelanggan industri membeli rak yang lebih sedikit, pengguna cenderung untuk membeli lebih banyak kerana rak besi berharga lebih rendah daripada rak kayu. Sebagai tindak balas kepada situasi seperti ini, syarikat tersebut cenderung menjadikan barisan produknya lebih menarik untuk digunakan di rumah, dengan itu dapat mengatasi kemelesetan.
Kami akan mengklasifikasikan langkah ini kepada dua jenis analisis:
- Analisis Luaran Analisis Dalaman
A.3.1 Analisis Luaran
Objektifnya adalah untuk mengenal pasti peluang dan ancaman strategik dalam persekitaran operasi organisasi. Ancaman dan peluang sebahagian besarnya berada di luar kawalan mana-mana organisasi; oleh itu istilah "luaran."
Pada tahap ini, tiga lingkungan yang saling terkait harus diperiksa: lingkungan langsung, atau industri (di mana organisasi beroperasi), lingkungan nasional, dan lingkungan makro yang lebih luas.
Menganalisis persekitaran langsung melibatkan penilaian struktur persaingan industri organisasi, yang merangkumi kedudukan kompetitif organisasi pusat dan pesaing utamanya, serta tahap pengembangan industri. Oleh kerana pasaran pada masa kini bersifat global, memeriksa persekitaran ini juga bermaksud menilai kesan globalisasi terhadap persaingan dalam industri.
Mempelajari persekitaran nasional memerlukan penilaian sama ada konteks nasional di mana syarikat beroperasi memudahkan pencapaian kelebihan daya saing di pasaran dunia. Ini akan melibatkan menganalisis trend dan peristiwa ekonomi, sosial, budaya, demografi, persekitaran, politik, undang-undang, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat memberi manfaat atau kerugian kepada organisasi pada masa akan datang. Sekiranya tidak, syarikat boleh mempertimbangkan untuk memindahkan sebahagian besar operasinya ke negara-negara di mana konteks nasional memudahkan pencapaian kelebihan daya saing.
Menganalisis persekitaran makro terdiri daripada mengkaji faktor teknologi antarabangsa, seperti revolusi komputer, peningkatan persaingan dari syarikat asing.
Postulatif asas pengurusan strategik ialah syarikat mesti merumuskan strategi yang membolehkan mereka memanfaatkan peluang luaran dan mengelakkan atau mengurangkan kesan ancaman luaran. Oleh itu, mengesan, memantau dan menilai peluang dan ancaman luaran adalah mustahak untuk berjaya.
A.3.2 Analisis Dalaman
Analisis dalaman membolehkan anda menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dengan tepat. Analisis tersebut merangkumi pengenalpastian kuantiti dan kualiti sumber yang ada pada organisasi. Ini adalah aktiviti yang dapat dikendalikan oleh organisasi dan yang berkinerja sangat baik atau sangat buruk, ini termasuk kegiatan pengurusan umum, pemasaran, kewangan dan perakaunan, pengeluaran dan operasi, penyelidikan dan pengembangan dan sistem maklumat berkomputer suatu perniagaan.
Faktor dalaman dapat ditentukan dalam beberapa cara, termasuk mengukur prestasi dan membandingkan dengan tempoh sebelumnya dan rata-rata industri. Di samping itu, pelbagai jenis tinjauan dapat dilakukan untuk meneliti faktor dalaman seperti semangat pekerja, kecekapan produksi, keberkesanan iklan, dan kesetiaan pelanggan.
Proses mengenal pasti dan menilai kekuatan dan kelemahan organisasi dalam bidang fungsional perniagaan adalah aktiviti penting dalam pengurusan strategik. Organisasi berjuang untuk mengejar strategi yang memanfaatkan kekuatan dan menguatkan kelemahan dalaman. Pada tahap ini, diperhatikan bagaimana syarikat mencapai kelebihan daya saing, selain menganalisis peranan keterampilan, sumber daya dan kemampuan tersendiri dalam pembentukan dan pemeliharaan kelebihan daya saing syarikat.
A.4 Membuat Keputusan Strategik
Ini menyiratkan penghasilan serangkaian alternatif strategik, memandangkan kekuatan dan kelemahan dalaman syarikat bersama dengan peluang dan ancaman luarannya.
Perbandingan f TRENGTHS, atau pportunities, d ebilidades dan untuk menazas biasanya dirujuk kepada analisis Foda. Tujuan alternatif strategik, yang dihasilkan oleh analisis SWOT, mesti didasarkan pada kekuatan syarikat untuk memanfaatkan peluang, mengatasi ancaman dan memperbaiki kelemahan.
Kesimpulannya ini memerlukan mengenal pasti, menilai dan memilih pendekatan strategik pilihan. Pilihan strategik ini merangkumi:
A.4.1 Pengenalpastian Alternatif Strategik
Dalam kes tertentu, mungkin ada beberapa pilihan untuk menutup jurang prestasi. Pasaran baru dapat masuk, produk utama dapat dirancang ulang untuk meningkatkan kualitas atau mengurangi biaya, pelaburan baru dapat dilakukan atau yang sudah ada dapat dihentikan.
Sekiranya hanya diperlukan sedikit perubahan strategi semasa, pilihan logik mungkin sedikit. Tetapi jika pergeseran utama dalam fokus strategik diperlukan, lebih banyak pilihan harus dikenal pasti dan lebih banyak perawatan akan diperlukan kemudian untuk mengelakkan penggabungan pilihan yang tidak sesuai menjadi fokus strategi baru.
A.4.2 Penilaian Pilihan Strategik
Richard P. Rumelt telah menjelaskan empat kriteria untuk menilai pilihan strategi: (1) strategi dan komponennya mesti mempunyai tujuan, kebijakan, dan objektif yang konsisten, (2) ia harus memusatkan sumber daya dan usaha pada aspek-aspek kritis yang ditemui semasa proses pembangunan. perumusan strategi dan mesti membezakannya dari aspek yang tidak penting, (3) ia mesti menangani masalahnya yang dapat diselesaikan, dengan mempertimbangkan sumber dan kapasiti organisasi, dan (4) akhirnya, strategi harus mampu menghasilkan hasil yang diharapkan (iaitu, ia harus menjanjikan untuk kerja sebenar). Semasa menilai pilihan, penting juga untuk memberi tumpuan kepada produk atau perkhidmatan tertentu dan pesaing yang menjadi saingan langsung dalam menawarkannya.Strategi yang tidak memberikan atau memanfaatkan kelebihan tertentu dari organisasi berbanding pesaingnya mesti ditolak.
A.4.3 Pemilihan Alternatif Strategik
Semasa memilih dari kemampuan yang ada, pentadbir harus memilih yang paling sesuai dengan kemampuan organisasi mereka. Pelan strategik yang baik dibina berdasarkan kekuatan organisasi semasa. Keupayaan baru hanya dapat dicapai dengan melabur dalam sumber manusia, peralatan, atau keduanya, dan mereka tidak dapat diperoleh dengan cepat. Oleh itu, sangat jarang untuk melaksanakan rancangan strategik yang memerlukan sumber atau keupayaan yang lemah atau tidak ada. Sebaliknya, kekuatan syarikat yang diakui harus dimanfaatkan sepenuhnya.
B. Pelaksanaan Strategi
Untuk melaksanakan strategi tersebut, perusahaan harus menetapkan tujuan tahunan, merangka kebijakan, memotivasi karyawan dan memperuntukkan sumber daya, sedemikian rupa sehingga mereka memungkinkan untuk melaksanakan strategi yang dirumuskan.
Pelaksanaan strategi sering dikatakan sebagai tahap aktif pengurusan strategik.
Kami kemudian akan membahagikan topik pelaksanaan strategik menjadi 4 komponen utama:
- Reka bentuk struktur organisasi Reka bentuk sistem kawalan Kecukupan strategi, struktur dan kawalan Pengurusan konflik, dasar dan perubahan
B.1 Reka Bentuk Struktur Organisasi
Untuk membuat strategi berfungsi, tidak kira sama ada ia dicuba atau muncul, organisasi perlu menerapkan struktur yang betul. Merancang struktur melibatkan penugasan tanggungjawab tugas dan autoriti membuat keputusan dalam organisasi. Isu-isu yang dibahas merangkumi cara terbaik untuk membahagikan organisasi menjadi subunit, bagaimana mengagihkan kewibawaan di antara tahap hierarki organisasi yang berbeza, dan bagaimana mencapai integrasi antara subunit. Pilihan menganalisis persoalan sama ada organisasi harus berfungsi dengan struktur tinggi atau rata, tahap pemusatan atau desentralisasi wewenang dalam membuat keputusan, titik maksimum untuk membahagi organisasi menjadi subunit semi-autonomi (iaitu,bahagian atau jabatan) dan pelbagai mekanisme yang ada untuk mengintegrasikan subunit ini.
B.2 Reka bentuk sistem kawalan
Selain memilih struktur, syarikat juga mesti mewujudkan sistem kawalan organisasi yang sesuai. Ia mesti memutuskan cara menilai prestasi dan mengawal tindakan subunit dengan sebaik-baiknya. Pilihannya terdiri daripada kawalan pasaran dan pengeluaran hingga alternatif birokrasi dan kawalan melalui budaya organisasi. Sebuah organisasi juga perlu memutuskan jenis sistem pampasan dan insentif yang akan ditubuhkan untuk pekerjanya.
B.3 Kecukupan strategi, struktur dan kawalan
Sekiranya syarikat ingin berjaya, syarikat mesti mencapai kesesuaian antara strategi, struktur dan kawalannya. Oleh kerana strategi dan persekitaran yang berbeza memberikan tuntutan yang berbeza pada organisasi, mereka menuntut tindak balas dan sistem kawalan struktur yang berbeza. Sebagai contoh, strategi kepemimpinan kos memerlukan organisasi untuk menjadikannya sederhana (dengan cara yang mengurangkan kos) yang mengawal menekankan kecekapan produktif. Sebaliknya, strategi pembezaan produk syarikat kerana ciri teknologinya yang unik menghasilkan keperluan untuk mengintegrasikan aktiviti di sekitar teras teknologinya dan untuk mewujudkan sistem kawalan yang memberi penghargaan kepada kreativiti teknikal.
B.4 Menguruskan konflik, dasar dan perubahan
Walaupun secara teori proses pengurusan strategik dicirikan oleh pengambilan keputusan yang rasional, dalam praktiknya dasar organisasi memainkan peranan penting. Politik adalah endemik kepada organisasi. Subkumpulan yang berbeza (jabatan atau bahagian) dalam organisasi mempunyai agenda mereka sendiri dan biasanya, konflik ini. Oleh itu, jabatan dapat bersaing antara satu sama lain untuk memperoleh sebahagian besar sumber terhad organisasi. Konflik tersebut dapat diselesaikan melalui pembahagian kuasa relatif di antara subunit atau melalui penilaian rasional mengenai keperluan relatif. Begitu juga, pengurus individu sering bertengkar antara satu sama lain mengenai keputusan dasar yang betul.Perebutan kuasa dan pembentukan gabungan merupakan akibat utama dari konflik ini dan sebenarnya merupakan sebahagian daripada pengurusan strategik. Perubahan strategi cenderung menonjolkan perjuangan seperti itu, kerana menurut definisi apa-apa pengubahsuaian menyebabkan perubahan pembahagian kuasa dalam organisasi.
C. Penilaian Strategi
Setelah strategi dilaksanakan, pengurus pasti tahu bila strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik; untuk ini adalah perlu untuk memantau pelaksanaannya. Tahap ini menyediakan fasa seterusnya pelaksanaan strategi dan perumusan. Ini berfungsi untuk mengesahkan semula matlamat dan strategi korporat yang ada atau untuk mencadangkan perubahan. Sebagai contoh, ketika dilaksanakan, objektif strategik mungkin terlalu optimis, dan oleh itu objektif yang lebih konservatif ditetapkan pada waktu berikutnya.
Pengawal sering memainkan peranan penting dalam reka bentuk sistem kawalan strategik. Berikut adalah dua pertanyaan terpenting dalam pengendalian strategi: (1) Apakah strategi dijalankan seperti yang dirancang? (2) adakah mereka mencapai hasil yang diinginkan?
Tiga aktiviti asas untuk menilai strategi adalah (1) Mengkaji faktor dalaman dan luaran yang menjadi asas strategi sekarang, (2) Pengukuran prestasi dan (3) Penerapan tindakan pembetulan.
Strategi perlu dinilai kerana kejayaan hari ini tidak menjamin kejayaan pada hari esok. Kejayaan selalu menimbulkan masalah baru dan berbeza, iaitu organisasi yang berpuas hati merosot.
BAB V
STRATEGI
Konsep strategi dapat didefinisikan dari sekurang-kurangnya dua perspektif: (1) dari perspektif apa yang ingin dilakukan oleh organisasi dan (2 = dari perspektif apa yang akhirnya dilakukan oleh organisasi.
Dalam perspektif pertama, strategi adalah "program umum untuk menentukan dan mencapai objektif organisasi dan melaksanakan misinya." Dalam definisi ini, istilah "program" menyiratkan peranan aktif, rasional, dan jelas yang dimainkan oleh pengurus dalam merumuskan strategi organisasi.
Dalam perspektif kedua, strategi adalah "corak tindak balas organisasi terhadap persekitarannya dari masa ke masa." Dengan definisi ini, setiap organisasi mempunyai strategi (tidak semestinya berkesan) walaupun tidak pernah digubal secara eksplisit. Visi strategi ini berlaku untuk organisasi yang pentadbirnya reaktif.
- Jenis Strategi
Terdapat pelbagai jenis strategi, kali ini kami akan menyajikan berbagai kelompok seperti berikut:
- Strategi Integrasi, Strategi Intensif, Strategi Kepelbagaian; dan Strategi Pertahanan
A.1 Strategi Integrasi
Ini termasuk integrasi maju, integrasi mundur, dan integrasi mendatar, yang secara kolektif dikenali sebagai strategi untuk integrasi menegak. Strategi untuk integrasi menegak membolehkan syarikat mengawal pengedar, pembekal, dan pesaing.
A.1.1 Penyatuan ke hadapan
Ini melibatkan peningkatan kawalan terhadap pengedar atau peruncit. Satu syarikat yang mempertaruhkan sebahagian besar masa depannya pada integrasi ke hadapan adalah Coca-Cola. Coca-Cola terus membeli pembotolan domestik dan asing, terakhir syarikat pembotolan kedua terbesar di AS, Johnson Coca-Cola Pembotolan Chattanooga, dengan harga $ 450 juta. Johnson bertanggungjawab untuk sekitar 11% dari semua minuman ringan Coca-Cola dalam botol dan kalengan di AS. Coca-Cola telah berjaya meningkatkan kecekapan pengeluaran dan pengedaran pembotolan yang diperoleh.
Kaedah yang berkesan untuk menerapkan integrasi ke hadapan adalah menggunakan francais. Perniagaan dapat berkembang dengan cepat melalui francais kerana kos dan peluang tersebar di banyak orang.
A.1.2 Integrasi ke belakang
Kedua-dua pengeluar dan peruncit membeli bahan yang mereka perlukan dari pembekal. Integrasi mundur adalah strategi untuk meningkatkan kawalan terhadap pembekal syarikat atau memperoleh domain. Strategi boleh menjadi sangat mudah apabila pembekal syarikat semasa tidak boleh dipercayai, mahal, atau tidak memenuhi keperluan syarikat.
Semakin banyak pengguna membeli produk berdasarkan pertimbangan persekitaran, seperti pembungkusan kitar semula. Oleh itu, beberapa syarikat menggunakan integrasi ke belakang untuk mendapatkan lebih banyak kawalan ke atas pembekal pembungkusan.
A.1.3 Integrasi mendatar
Ini merujuk kepada strategi berusaha memperoleh dominasi atau sejumlah besar saham dari pesaing syarikat. Hari ini salah satu trend pengurusan strategik yang paling ketara ialah ia semakin menggunakan integrasi mendatar sebagai strategi pertumbuhan. Penggabungan, pengambilalihan dan pengambilalihan pesaing meningkatkan ekonomi skala dan meningkatkan pemindahan sumber dan kemahiran. Inilah sebab utama mengapa Renault baru-baru ini memperoleh Volvo, untuk menjadi pengeluar kereta ketiga terbesar di Eropah, selepas Volkswagen dan Volvo.
A.2 Strategi Intensif
Penembusan pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk dikenal sebagai "strategi intensif," kerana mereka memerlukan usaha yang gigih untuk meningkatkan kedudukan kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
A.2.1 Penembusan Pasaran
Ini bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar yang sesuai dengan produk atau perkhidmatan yang ada di pasar saat ini, melalui usaha yang lebih besar untuk pengkomersialan. Strategi ini sering digunakan secara bersendirian atau juga dalam kombinasi dengan yang lain. Penembusan pasaran termasuk meningkatkan jumlah penjual, meningkatkan belanja iklan, menawarkan banyak promosi penjualan dengan item, atau memperkuat kegiatan iklan. Procter & Gamble adalah contoh kes ini, kerana telah banyak menghabiskan iklan untuk meningkatkan penyertaan Venezia, minyak wangi terbaiknya di pasaran. Kempen pengiklanannya merangkumi iklan halaman penuh, dengan jalur wangi, di majalah mewah.
A.2.2 Pembangunan Pasaran
Untuk mengembangkan pasaran, perlu memperkenalkan produk dan perkhidmatan semasa di kawasan geografi lain. Iklim untuk pengembangan pasaran antarabangsa semakin baik. Banyak industri akan menghadapi kesukaran untuk mengekalkan kelebihan daya saing jika mereka tidak menaklukkan yang lain. Contohnya ialah kes Pepsi ketika melabur 500 juta dolar di Poland untuk bersaing dengan Coca-Cola, yang telah memperoleh pangsa pasar 35% di Eropah Timur.
Perluasan ke pasaran dunia tidak menjamin kejayaan kerana kadang-kadang anda kehilangan kualiti dan perkhidmatan pelanggan.
A.2.3 Pembangunan Produk
Strategi pengembangan produk bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan mengubah atau meningkatkan produk atau perkhidmatan. Sebagai peraturan umum, pengembangan produk memerlukan perbelanjaan yang besar untuk penyelidikan dan pengembangan. Sebagai contoh, syarikat dalam industri ubat gigi sentiasa melaburkan sejumlah besar wang untuk pembangunan produk. Oleh itu, kita dapat mencari di pasaran pelbagai jenama dan dengan ciri yang berbeza; seperti dalam rasa, warna, bau, faedah (lebih putih, dengan kalsium, dll.) dan saiz.
A.3 Strategi Kepelbagaian
Terdapat tiga jenis strategi kepelbagaian umum: sepusat, mendatar, dan konglomerat. Secara umum, strategi kepelbagaian kehilangan popularitinya kerana organisasi semakin menghadapi masalah dalam menguruskan pelbagai aktiviti perniagaan. Pada masa ini, kepelbagaian sedang mundur. Michael Porter mengatakan, "Para pengurus mendapati mereka tidak dapat menangani binatang itu." Oleh itu syarikat menjual atau menutup visi yang kurang menguntungkan untuk memberi tumpuan kepada perniagaan nuklear.
Peters dan Waterman menasihatkan syarikat untuk "berpegang teguh pada plot" dan tidak terlalu jauh dari kecekapan teras syarikat. Walau bagaimanapun, kepelbagaian masih merupakan strategi yang sesuai dan berjaya dalam beberapa kes.
A.3.1 Kepelbagaian Konsentris
Penambahan produk atau perkhidmatan baru tetapi berkaitan dikenali sebagai kepelbagaian sepusat. Contoh strategi ini adalah kemasukan Telefónica, sebuah syarikat telefon, untuk menyediakan televisyen kabel dan perkhidmatan internet.
A.3.2 Kepelbagaian Mendatar
Menambah produk atau perkhidmatan baru yang tidak berkaitan dengan pelanggan sedia ada disebut kepelbagaian mendatar. Strategi ini tidak berisiko seperti kepelbagaian konglomerat kerana syarikat mesti mengetahui pelanggannya sekarang dengan baik. Contohnya ialah pemerolehan Columbia Pictures Entertainment Company oleh Sony Corporation. Pembelian ini berjumlah $ 3.4 bilion dan merupakan pemerolehan terbesar industri hiburan AS di Jepun.
A.3.3 Kepelbagaian dalam konglomerat
Ini adalah jumlah produk atau perkhidmatan baru yang tidak berkaitan. Sebilangan syarikat mempelbagaikan sebagai konglomerat, berdasarkan sebagian, berdasarkan keuntungan yang mereka harapkan dari pembongkaran syarikat yang diperoleh dan menjual bahagian-bahagiannya sedikit demi sedikit.
General Electric adalah contoh syarikat yang sangat pelbagai. General Electric mengeluarkan lokomotif, lampu sorot, loji janakuasa, dan peti sejuk.
A.4 Strategi Pertahanan
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi dapat beralih ke usaha sama, penyusutan, penjualan, atau pembubaran.
A.4.1 Syarikat Risiko Bersama (usaha sama)
Usaha sama itu adalah strategi yang sangat popular yang berlaku ketika dua atau lebih syarikat membentuk perkongsian atau konsortium sementara, untuk memanfaatkan peluang. Strategi itu hanya dapat dianggap defensif, kerana syarikat itu tidak meliput projek itu sahaja. Selalunya dua atau lebih syarikat penaja membentuk organisasi bebas, tetapi berkongsi stok modal entiti baru. Usaha sama dan kontrak koperasi semakin banyak digunakan kerana mereka membenarkan syarikat meningkatkan komunikasi dan rangkaian mereka, globalisasi operasi mereka dan mengurangkan risiko mereka. Contohnya, Canon membekalkan fotokopi ke kereta pemasangan Kodak, General Motors, dan Toyota. Agar kolaborasi antara pesaing berjaya, kedua-dua syarikat mesti membawa sesuatu yang tersendiri,sebagai contoh, teknologi, pengedaran, penyelidikan asas atau kapasiti pengeluaran.
A.4.2 Pengecutan
Ia berlaku apabila organisasi berkumpul semula dengan mengurangkan kos dan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan keuntungan. Penyusutan, kadang-kadang disebut strategi penyusunan semula atau pemulihan, dirancang dengan tujuan untuk memperkuat kecekapan inti organisasi yang tersendiri. Semasa kemerosotan, ahli strategi bekerja dengan sumber yang terhad dan mendapat tekanan dari pemegang saham, pekerja, dan media. Penyusutan boleh bermaksud penjualan tanah dan bangunan untuk mengumpulkan wang yang diperlukan, penghapusan barisan produk, penutupan perniagaan pinggiran, penutupan kilang usang, automasi proses, pemotongan pekerja dan institusi sistem untuk mengawal perbelanjaan. Dalam beberapa kes,kebankrapan boleh menjadi jenis strategi yang berkesan untuk menyusut.
A.4.3 Pelupusan
Penjualan melibatkan penjualan bahagian atau bahagian organisasi. Contohnya ialah Ryder System, sebuah syarikat penyewaan trak, yang menjalankan perniagaan aeronautiknya.
A.4.4 Penyelesaian
Ini melibatkan penjualan aset syarikat, sebahagiannya, pada nilai ketara mereka.
KESIMPULAN
Perancangan strategik membolehkan organisasi mengambil bahagian yang aktif, bukannya reaktif, dalam membentuk masa depannya, iaitu organisasi dapat melakukan dan mempengaruhi kegiatan dan, oleh itu, dapat mengendalikan nasibnya. Usahawan kecil, CEO, presiden, dan pengurus banyak organisasi untung dan bukan untung telah menyedari dan menyedari faedah menguruskan strategi mereka.
Proses perancangan strategik lebih penting daripada dokumen yang dihasilkan, kerana berkat penyertaan mereka dalam proses tersebut, kedua-dua pengurus dan pekerja berkomitmen untuk memberikan sokongan mereka kepada organisasi.
Walaupun membuat keputusan strategik yang baik adalah salah satu tanggungjawab terbesar pemilik atau CEO organisasi, baik pekerja maupun pengurus harus terlibat dalam merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi. Penyertaan adalah kunci untuk mendapatkan komitmen terhadap perubahan yang diperlukan.
BIBLIOGRAFI
- STONER, James dan FREEMAN, Edward. PENTADBIRAN. Mexico, Prentice Hall Hispanoamericana SA 1992DAVID, Fred. KONSEP PENGURUSAN STRATEGIK. Pearson Education JONES, Gareth dan HILL, Charles. PENGURUSAN STRATEGIK. McGraw Hill, Edisi Ketiga
DAVID, Fred R.: KONSEP PENGURUSAN STRATEGIK, Pearson Education hlm. 9
STONER, James dan FREEMAN, Edward: ADMINISTRACIÓN, Mexico Prentice Hall Hispanoamericana, SA Halaman 201
DAVID, Fred R.: KONSEP PENGURUSAN STRATEGIK, Pearson Education hlm. 10
HILL, Charles dan JONES, Gareth: PENGURUSAN STRATEGIK, PENDEKATAN BERSEPADU, Mc Graw Hill Edisi Ketiga, Halaman 12
DAVID, Fred R.: KONSEP PENGURUSAN STRATEGIK, Pearson Education hlm. 5
STONER, James dan FREEMAN, Edward: ADMINISTRACIÓN, Mexico Prentice Hall Hispanoamericana, SA Halaman 206
Ibidem ms 206
Muat turun fail asal
