Perancangan dan kawalan sistem pentadbiran

Pengenalan

Peranan utama pengurus adalah untuk mengarahkan usaha orang lain ke arah objektif organisasi. Bahagian pengurusan yang sangat penting ialah merancang (menetapkan matlamat) dan mengawal (membandingkan hasil dengan matlamat yang telah ditetapkan).

Masalah organisasi semasa memerlukan penyelesaian yang berkesan bahkan dapat menantinya. Apabila penyelesaian berdasarkan struktur, ia jarang berkesan. Ketidakcekapan ini terletak pada kenyataan bahawa model yang telah ditetapkan oleh syarikat sering usang, yang menjadikan syarikat itu perlahan-lahan menyesuaikan diri dengan perubahan dan tidak jarang berlaku sebab-sebab yang berkaitan dengan pemboleh ubah seperti: (Mintzberg, 1993).

Sistem ini didasarkan pada anggapan usang atau ketinggalan zaman, gaya pentadbiran yang bertentangan dengan strategi yang telah ditetapkan. Tidak ada tujuan yang lebih tinggi yang menghubungkan organisasi dari tujuan bersama. Terdapat penolakan untuk menangani secara konkrit dengan "masalah manusia ”dan peluang.

Mengapa perancangan dan kawalan penting?

Apabila kita mengatakan bahawa syarikat mesti menetapkan objektif, nampaknya kita mengatakan sesuatu yang sangat jelas. Lagipun, bukankah wajar bagi organisasi untuk mempunyai tujuan?

Untuk memahami kepentingan merancang, membantu melihat pengalaman kita sendiri. Apabila kita memulakan projek peribadi atau profesional baru, adakah kita menetapkan matlamat? Contohnya, sekarang, anda membaca topik ini.

Anda telah memuat turun fail ini dan mungkin mendapati topik ini menarik dan patut dibaca. Tetapi adakah anda telah menetapkan matlamat?

Sekiranya kita mula berfikir, kita akan menyedari bahawa, dalam kebanyakan kes, kita cukup keras kepala untuk menetapkan matlamat.

Secara amnya, kita tidak berhenti memikirkan apa yang ingin kita capai, kita tidak menetapkan objektif tertentu. Secara paradoks, kami menyedari bahawa menetapkan matlamat adalah sangat wajar dan wajar, tetapi ketika melakukannya, kami enggan. Nampaknya sudah cukup untuk menyimpulkan bahawa sesuatu itu pantas dimulakan dan kemudian kita memulakannya tanpa menetapkan matlamat.

Ini yang biasanya berlaku kepada kita secara peribadi juga berlaku dalam organisasi. Ia tidak boleh mengejutkan kita. Pada akhirnya, orang yang sama yang enggan menetapkan matlamat dalam keputusan peribadi atau profesionalnya juga akan mendapati bahawa, untuk syarikat atau jabatannya, perancangan, hingga tahap tertentu, tidak perlu.

Sebenarnya, di banyak syarikat, perencanaan masih merupakan latihan formal semata-mata: rancangan dibuat kerana tidak "tidak profesional" tidak melakukannya, tetapi tidak begitu serius. Ada pemikiran yang tersirat bahawa rancangan itu tidak boleh diambil berdasarkan nilai nominal dan bahawa "apa yang dikatakan oleh rancangan itu adalah satu perkara dan apa yang sebenarnya kita lakukan adalah yang lain."

Tetapi mengapa kita merancang? Apa yang berlaku pada organisasi yang tidak merancang atau melakukannya secara formalistik?

Apabila tidak ada perencanaan, kita bersikap "reaktif", yaitu, kita membuat keputusan ketika masalah atau keperluan muncul.

Kami tidak "proaktif": kami bertindak hanya setakat ada perkara yang perlu diselesaikan. Sebenarnya, jika tidak ada masalah yang tidak terduga atau mendesak, kami akan terus melakukan semuanya mengikut rutin kami, tanpa mengubah apa-apa. Masalahnya ialah, dengan bertindak dengan cara ini, kita membiarkan organisasi kita tanpa tujuan. Kami akan menyelesaikan masalah yang paling membimbangkan, tanpa mempunyai idea yang jelas ke mana kami mahu pergi.

Apa perancangannya?

Perancangan cuba mengenal pasti objektif apa yang ingin dicapai oleh organisasi dan bagaimana. Proses perancangan biasanya ditulis kerana dengan cara ini jauh lebih mudah untuk menyampaikan rancangan dan membincangkannya dengan jelas. Dalam rancangan, berikut ditetapkan:

Objektif: tujuan khusus yang ingin dicapai oleh syarikat (meningkatkan keuntungan dari 5% hingga 15%, meningkatkan bahagian pasaran dari 20% menjadi 30%, dll.) Tindakan khusus yang seharusnya membolehkan syarikat mencapai objektifnya. Peruntukan sumber: bagaimana sumber kewangan yang diperlukan akan diperoleh untuk melaksanakan tindakan tersebut.Panduan pelaksanaan: pembahagian tugas antara pelaku yang berbeza dan jadual pelaksanaan.

Pada awalnya, perancangan strategik pada dasarnya bersifat kewangan (anggaran lima tahun) dan dilakukan dengan anggapan bahawa persekitaran akan stabil di masa depan. Sedikit demi sedikit, pentingnya lingkungan dipertimbangkan, dan perlunya memiliki strategi menentang lingkungan itu bahkan sebelum menyiapkan belanjawan: perlunya membahaskan pilihan strategi sebelum mengadopsi anggaran. Akhirnya, ada kesadaran yang semakin meningkat mengenai perlunya memberi semua pekerja alat yang memungkinkan mereka untuk menyumbang dalam strategi ini (inilah yang disebut "arah strategis").

Terdapat dua cakerawala perancangan:

Rancangan jangka panjang (perancangan strategik): mempunyai jangka masa yang berubah-ubah (bergantung kepada syarikat) tetapi yang paling biasa adalah bahawa ia adalah sekitar 5 tahun.Perancangan jangka pendek (perancangan taktikal): 1-2 tahun.

Perancangan strategik:

Ini menetapkan garis panduan umum untuk merancang, berfungsi sebagai dasar untuk rancangan lain (taktik dan operasi). Ia dirancang oleh anggota tertinggi syarikat dan fungsinya adalah untuk mengatur penggunaan, penggunaan dan pelupusan cara yang diperlukan untuk mencapai objektif umum organisasi. Ia adalah jangka panjang dan merangkumi keseluruhan syarikat.

Perancangan strategi adalah proses memilih tujuan organisasi, menentukan dasar dan program yang diperlukan untuk mencapai objektif khusus yang menuju ke arah tujuan, dan menetapkan kaedah yang diperlukan untuk memastikan bahawa dasar dan program strategik dilaksanakan..

ciri

Ia membincangkan persoalan asas. Perancangan strategik memberikan jawapan kepada soalan seperti berikut. Apa perniagaan kita dan perniagaan apa yang harus kita jalani? Siapa pelanggan kita dan siapa mereka?

Ia menawarkan kerangka rujukan untuk perancangan yang lebih terperinci dan keputusan biasa. Apabila menghadapi keputusan seperti itu, pengurus akan bertanya kepada dirinya sendiri: Pilihan apa yang paling sesuai dengan strategi kami?

Menganggap jangka masa yang lebih lama daripada jenis perancangan lain

Membantu mengarahkan strategi dan sumber organisasi ke arah aktiviti keutamaan tinggi

Ini adalah aktiviti peringkat tinggi dalam arti bahawa pengurusan kanan mesti terlibat secara aktif. Ini kerana hanya dia yang mempunyai visi untuk mempertimbangkan semua aspek organisasi.

Item teras

Mengkaji syarikat Menilai persekitaran Tetapkan objektif Tentukan strategi yang harus diikuti

Agar rancangan strategik berkesan, mesti mempunyai sifat tertentu:

Proaktif: rancangan mesti menjadi alat untuk melakukan serangkaian tindakan yang meningkatkan operasi syarikat. Kesesuaian: rancangan mesti menyesuaikan diri dengan ciri-ciri organisasi dan persekitaran. Sinergi: rancangan mesti membantu untuk mengintegrasikan dengan sebaik mungkin usaha dari pelbagai jabatan atau bidang syarikat, untuk mencapai objektif dengan cara yang terbaik.

Perancangan taktik:

Ini menentukan rancangan yang lebih spesifik, yang merujuk pada setiap jabatan syarikat dan yang tunduk pada rancangan strategik. Ia dibentuk dan dikoordinasikan oleh pengurus peringkat pertengahan (pengurus fungsional), untuk mempraktikkan sumber daya syarikat

Perancangan taktikal, yang merupakan median antara perancangan intensif dan luas, merangkumi satu hingga dua tahun dan berkaitan dengan serangkaian taktik atau program berdasarkan mana pengurus lini akan berusaha memenuhi strategi syarikat. Perancangan taktikal sering menampakkan diri dalam program pengurusan dengan objektif

Perancangan taktik dikembangkan di peringkat jabatan atau bahagian dan mempunyai cakrawala jangka pendek. Perancangan ini mesti menentukan:

Aktiviti yang akan dijalankan di jabatan Tarikh akhir untuk menyelesaikan aktiviti ini Sumber yang diperlukan agar bahagian dapat menjalankan aktiviti ini

Apakah aspek yang boleh mempengaruhi perancangan taktikal?

Pembahagian kerja: anda boleh mengubah pembahagian tugas untuk mencapai objektif keutamaan atau membuat tugas baru mengikut keperluan.

Perancangan operasi

Ini diatur menurut pedoman yang ditetapkan oleh perencanaan taktikal, dan fungsinya terdiri dari perumusan dan penugasan kegiatan yang lebih terperinci yang harus dilaksanakan oleh tahap hierarki terakhir syarikat. Secara umum, ia menentukan aktiviti yang mesti dikembangkan oleh unsur manusia. Rancangan operasi jangka pendek dan merujuk kepada setiap unit di mana kawasan aktiviti dibahagi.

Perancangan operasi atau penganggaran, bentuk perancangan yang paling intensif, adalah ungkapan dari segi kewangan rancangan taktik syarikat atau program pengurusan berdasarkan objektif. Pelan ini berbentuk penyata kewangan bulanan atau suku tahunan proforma atau anggaran perbelanjaan. Tempoh yang mereka lalui umumnya satu tahun dibahagi dengan bulan atau suku, menambah seperempat ketika tahun berjalan. Dalam beberapa kes, syarikat selalu mempunyai anggaran untuk dua belas bulan berikutnya.

Tidak ada pengurus yang berjaya mengatur, mengarahkan, dan mengawal lama kecuali dia telah membuat rancangan terlebih dahulu.

Keberkesanan

Agar perancangan menjadi berkesan, adalah perlu untuk mengkaji jawapan bagi soalan berikut:

Apakah tindakan yang perlu dilakukan?

Kenapa?

Di mana?

Bila?

Siapa yang mesti melakukannya?

Bagaimana ia mesti dilakukan?

Tahap untuk merancang

Memahami masalah Mendapatkan maklumat lengkap mengenai aktiviti yang terlibat Menganalisis dan mengklasifikasikan data Merumuskan premis merancang Merumuskan rancangan alternatif Pilih rancangan Menyediakan secara terperinci penggantian dan arah operasi Pantau bagaimana rancangan yang dicadangkan berlangsung

Langkah-langkah dalam proses perancangan

Perancangan sangat mudah dan dapat disingkat menjadi 4 langkah asas. Ini dapat disesuaikan dengan semua aktiviti perancangan, di mana-mana peringkat organisasi.

Tetapkan matlamat atau set matlamat. - Perancangan dimulakan dengan keputusan mengenai keperluan atau kehendak organisasi atau sub unit. Tanpa definisi matlamat yang jelas, organisasi akan mengagihkan sumber mereka secara meluas. Menentukan keutamaan dan bersikap spesifik mengenai objektif anda akan membolehkan anda menyalurkan sumber anda dengan berkesan.Menentukan keadaan semasa. - Sejauh mana organisasi dari matlamatnya? Sumber apa yang ada untuk mencapainya? Hanya setelah menganalisis keadaan semasa, rancangan dapat dibuat untuk menggambarkan kemajuan. Jalur komunikasi terbuka dalam organisasi dan antara unitnya memberikan maklumat yang diperlukan Mengenal pasti sokongan dan halangan matlamat.- Faktor-faktor apa dalam persekitaran dalaman dan luaran yang membantu organisasi mencapai matlamatnya? Faktor apa yang boleh menimbulkan masalah? Cukup mudah untuk melihat apa yang berlaku pada masa sekarang, tetapi masa depan tidak pernah jelas. Kembangkan rancangan atau sekumpulan tindakan untuk mencapai tujuan atau tujuan. - Tahap terakhir ini dalam proses perancangan memerlukan beberapa tindakan alternatif untuk mencapai tujuan atau tujuan yang diinginkan, menilai alternatif dan memilih yang paling sesuai di antaranya untuk mencapai matlamat. Ini adalah langkah di mana keputusan mengenai tindakan masa depan dibuat dan di mana garis panduan untuk membuat keputusan yang berkesan adalah yang paling penting.Kembangkan rancangan atau set tindakan untuk mencapai tujuan atau tujuan. - Tahap terakhir ini dalam proses perancangan memerlukan beberapa tindakan alternatif untuk mencapai tujuan atau tujuan yang diinginkan, menilai alternatif dan memilih yang paling sesuai di antaranya untuk mencapai matlamat. Ini adalah langkah di mana keputusan mengenai tindakan masa depan dibuat dan di mana garis panduan untuk membuat keputusan yang berkesan adalah yang paling penting.Kembangkan rancangan atau set tindakan untuk mencapai tujuan atau tujuan. - Tahap terakhir ini dalam proses perancangan memerlukan beberapa tindakan alternatif untuk mencapai tujuan atau tujuan yang diinginkan, menilai alternatif dan memilih yang paling sesuai di antaranya untuk mencapai matlamat. Ini adalah langkah di mana keputusan mengenai tindakan masa depan dibuat dan di mana garis panduan untuk membuat keputusan yang berkesan adalah yang paling penting.Ini adalah langkah di mana keputusan mengenai tindakan masa depan dibuat dan di mana garis panduan untuk membuat keputusan yang berkesan adalah yang paling penting.Ini adalah langkah di mana keputusan mengenai tindakan masa depan dibuat dan di mana garis panduan untuk membuat keputusan yang berkesan adalah yang paling penting.

Faktor kritikal semasa merancang

Strategi

Kami memahami dengan strategi, semua tindakan yang direncanakan oleh sebuah syarikat sebagai tindak balas, atau dalam jangkaan, terhadap perubahan dalam persekitaran luarannya, para penggunanya, para pesaingnya. Strategi ini mewakili cara syarikat berusaha untuk memperbaiki kedudukannya terhadap persaingan, mungkin melalui biaya pengeluaran atau pengedaran yang rendah, mungkin dengan memberikan nilai yang lebih besar kepada pengguna, atau dengan mencapai dominasi terhadap penjualan dan perkhidmatan. Dengan kata lain: "Ini adalah bagaimana kita akan menghasilkan nilai asal."

"Struktur mengikuti strategi" adalah asas kebijaksanaan organisasi.

Sistemnya

Melalui sistem kami memahami semua prosedur formal dan tidak formal yang membuat organisasi berfungsi dari tahun ke tahun: penganggaran, pelaburan modal, latihan, prosedur perakaunan untuk kos, penganggaran, pengeluaran, sumber manusia, dll. Pemboleh ubah ini harus menjadi yang dominan, kerana jika anda ingin memahami bagaimana organisasi mencapai objektifnya, Sistemnya harus dipatuhi.

Bagi banyak pengurus, perkataan "sistem" membawa kepada pemahaman konsep keramaian; namun, sangat mengejutkan untuk melihat bagaimana perubahan sistem dapat menguatkan keberkesanan organisasi.

Gaya

Keperibadian tidak berubah, atau sekurang-kurangnya itulah yang dipegang oleh kebijaksanaan popular, salah satu elemen gaya pentadbir adalah bagaimana dia memilih untuk mengagihkan waktunya, ada banyak perkara yang mesti diberikan perhatian oleh pentadbir, Tidak ada eksekutif atasan yang memenuhi semua tuntutan pada masanya; Menurut Henry Mintzberg, warga tua tidak memenuhi semua tuntutan pada waktu mereka dan masa median yang dihabiskan untuk aspek apa pun hanya 9 minit.

Apa yang boleh dilakukan oleh eksekutif dalam masa 9 minit? Komen mengenai apa yang ada dalam fikiran anda, tegaskan mesej, arahkan pemikiran orang ke arah tertentu; Keupayaan ini adalah agen perubahan yang sangat transenden. Ini juga disebabkan oleh kenyataan bahawa keperibadian mempengaruhi tingkah laku atau gaya eksekutif "simbolik".

kakitangan

Dimensi personel akan disalurkan bukan hanya ke arah sesuatu yang lebih menggembirakan dan layak dikendalikan secara praktikal oleh pentadbir sumber manusia, personel harus dianggap sebagai sumber sumber yang mesti dipupuk, dikembangkan, dilindungi dan berada di tempat yang betul; tidak jarang mendengar perkara seperti "mendapat struktur yang baik dan orang akan menyesuaikan diri secara automatik" atau "tidak mendedahkan organisasi kepada orang lain" atau bersandar dengan cara lain seperti "orang yang tepat membuat organisasi berfungsi dengan baik"; kedudukan ini tidak betul; orang mengira, tetapi kakitangan hanya satu daripada 7 pemboleh ubah.

Keupayaan

Ini membolehkan kita menangkap sifat-sifat tertentu syarikat. Sifat atau kemampuan luar biasa setiap organisasi adalah apa yang dikenali sebagai kemampuan. Kami selalu memerhatikan bahawa organisasi yang menghadapi ketidakselesaan besar dalam keadaan perniagaan memerlukan lebih dari sekadar pergeseran fokus strategik, mereka sering perlu memasukkan kemahiran baru, keperluan untuk kemampuan luar biasa biasanya hilang ketika strategi berubah atau berubah. struktur; adalah mustahak untuk membongkar kemahiran yang akan diganti untuk menambah yang baru.

Matlamat yang lebih tinggi

Perkataan "lebih tinggi" secara harfiah bermaksud "sesuatu yang paling tinggi." Dengan tujuan yang lebih tinggi, kami akan memahami konsep yang berfungsi sebagai panduan, satu set aspirasi, tidak selalu ditulis, yang melampaui pernyataan objektif korporat konvensional. Matlamat yang lebih tinggi merupakan idea asas di mana perniagaan berkembang, mereka adalah nilai utamanya, mereka adalah gagasan umum mengenai arah masa depan yang ingin disemai oleh pasukan pengurusan di seluruh organisasi.

Mereka menyampaikan makna kepada orang, dan menyampaikan makna adalah salah satu fungsi utama kepemimpinan.

Sistem perancangan dan kawalan pengurusan

Kemajuan besar telah dicapai selama 20 tahun dari segi pengetahuan yang menyokong perancangan organisasi. Penyelidikan moden mengenai struktur korporat telah dimulakan dengan Strategi dan Struktur Chandler; namun penyelidikan selanjutnya berfokus di luar struktur, pada pengembangan sifat organisasi. Setiap organisasi terdiri daripada: Objektif, berdasarkan strategi dan ditentukan oleh tahap pembangunan; Struktur, Proses, Sistem dan Personel.

Biasanya kerja ini dijalankan dengan kerjasama dan koordinasi yang erat dengan eksekutif kanan organisasi. Objektif utamanya ialah pelanggan dapat menguruskan Perancangan dan Pentadbiran perniagaan mereka untuk mencapai matlamat yang lebih tinggi, seperti: aliran tunai yang diproyeksikan, keuntungan atau pulangan pelaburan, dll.

Analisis mendalam mengenai skema 7 lingkaran yang akan menjadi landasan atau dasar untuk proses perencanaan harus dibuat, alasan untuk ini merupakan titik awal untuk pengembangan proses perencanaan baru, yang menyebabkan memiliki aksesibilitas ke pengurus syarikat, kekuatan dan kelemahan mereka. Untuk menamakan beberapa:

Menyelaraskan perancangan aktiviti secara berasingan dalam rancangan optimum untuk keseluruhan aktiviti Pendekatan perancangan dalam jangka waktu bertahun-tahun Menyediakan pengurusan atasan dengan alternatif untuk keputusan mereka tepat waktu Menyelaras perancangan perbelanjaan modal dan perancangan perbelanjaan modal operasi; Memberikan ukuran asas prestasi perniagaan yang akan digunakan untuk mengenal pasti bidang yang memerlukan perhatian pengurusan khas secara berterusan; Mendorong pengurus untuk merancang pelbagai keadaan masa depan yang munasabah; Memberi kuasa kepada pengurusan kanan untuk menetapkan matlamat perancangan untuk pekerja bawahan.

Inti dari kerja ini adalah mengenal pasti kawalan pengurusan sistem syarikat, baik untuk a) keseluruhan syarikat atau korporat, b) salah satu syarikat atau jabatannya, atau c) salah satu projek pembangunan utamanya. Untuk melakukan ini, secara amnya:

Analisis sejauh mana syarikat mematuhi sistem kawalannya.

Data yang diperoleh oleh penilaian ini akan memungkinkan kita untuk menganalisisnya dan oleh itu, kita dapat merumuskan kesimpulan dan cadangan khusus yang akan merangkumi penambahbaikan dalam sistem pengurusan yang dinilai sebelumnya. (Schwab, 2011)

Struktur sistem organisasi

Sejak pergantian abad ini, pemikiran kita mengenai struktur organisasi telah didominasi oleh pendekatan "satu cara yang lebih baik". Selalu ada cara yang betul dan salah untuk merancang sistem, organisasi, jadi fokusnya harus "semuanya bergantung pada…", di mana struktur organisasi mesti mencerminkan keadaan sebenar dan semasa syarikat. Pengendalian, jenis formalisasi dan desentralisasi, sistem perencanaan, dan juga struktur pada umumnya harus dikonfigurasi secara logik ke dalam kelompok yang konsisten dan tidak secara bebas.

Bahagian asas organisasi sebagai sistem (Tapia, 2011)

Teras Operasi: Asas organisasi, operator dan pekerjaan pengeluaran dan perkhidmatan asas Puncak strategik: Pentadbir sepenuh masa, di mana sistem dipantau Garis tengah: Hierarki kewibawaan antara inti operasi dan puncak strategik (pengarah urusan) Struktur tekno: Penganalisis yang menjalankan tugas pentadbiran; juga dipanggil kakitangan.Sokongan pentadbiran: Unit dari pelbagai jenis untuk menyediakan perkhidmatan dalaman (nasihat undang-undang, perhubungan awam, dll.) Ideologi: Tradisi dan kepercayaan organisasi (iaitu, "budaya" yang disokong atau tegas). Gambar 2.

Mekanisme koordinasi asas

Penyesuaian bersama

Mencapai koordinasi kerja melalui proses komunikasi informal yang mudah. Orang saling bekerjasama untuk berkoordinasi. Ia berlaku dalam Inti Operasi, ia adalah penyesuaian bersama dan organisasi yang paling sederhana. Ia adalah satu-satunya kenderaan yang boleh dipercayai apabila anda berada dalam keadaan sukar.

Penyeliaan langsung

Seseorang berkoordinasi dengan memberi pesanan kepada orang lain, timbul apabila sebilangan orang harus bekerjasama. Dari puncak strategik ke Operasi Teras, pengurus menjadi pemimpin.

Penyeragaman proses kerja

Prosedur yang perlu diikuti, para penganalisis menjadualkan kerja orang yang berlainan untuk menyelaraskannya dengan teliti. Ia berlaku dari struktur Techno ke Operasi Teras. Ia juga merupakan sinonim untuk spesifikasi atau pengaturcaraan.

Penyeragaman hasil

Ukur hasilnya. Ia berlaku dari bahagian Structural Techno ke kawasan tertentu atau bahagian Operasi Teras, dan mengukur sebahagian dari proses yang selalu tertumpu pada hasil.

Pemiawaian kemahiran

Pencalonan pekerja dicari; Ini adalah pemerolehan pengetahuan dan kemahiran untuk diterapkan di tempat kerja. Ia berlaku di luar organisasi dan menyebabkan input dari Operasi Teras berlaku untuk prestasi dan dapat ditentukan apa yang diharapkan dari mereka.

Piawaian standard

Pekerja berkongsi serangkaian kepercayaan bersama dan oleh itu berjaya menyelaras berdasarkannya. Ia berlaku dalam Teras Organisasi.

Oleh kerana kerja organisasi menjadi sukar dan kompleks, cara koordinasi yang disukai nampaknya berubah, dari penyesuaian bersama kepada penyeliaan langsung, kemudian ke standardisasi, lebih baik proses atau norma, hasil atau hasil kerja. kemahiran, untuk akhirnya kembali ke saling menyesuaikan diri.

Apakah kawalannya?

Mengendalikan bermaksud membandingkan hasil yang telah kita peroleh dengan rancangan yang telah kita buat dan memperbaiki perbezaannya. Agar kawalan berfungsi dengan betul, anda memerlukan:

Objektif yang ingin dicapai telah disampaikan dengan jelas kepada semua pekerja. Maklumat itu dikumpulkan mengenai peristiwa sebenar. Ini mahal kerana beberapa sebab:

Kehilangan masa (kos peluang)

Kos peluang difahami sebagai kos yang timbul ketika membuat satu keputusan dan bukan yang lain. Nilai atau utiliti itulah yang dikorbankan untuk memilih alternatif A dan mengabaikan alternatif B. Mengambil jalan bermaksud bahawa faedah yang ditawarkan oleh jalan yang dibuang itu ditolak.

Dalam setiap keputusan yang dibuat, ada pengabaian implisit dari utiliti atau manfaat yang dapat diperoleh jika ada keputusan lain yang telah dibuat. Untuk setiap situasi selalu ada lebih dari satu cara untuk mendekatinya, dan setiap cara menawarkan utiliti yang lebih besar atau lebih rendah daripada yang lain, oleh itu, setiap kali keputusan satu atau yang lain dibuat, peluang dan kemungkinan yang ditawarkan oleh yang lain akan ditolak. yang mungkin lebih baik atau lebih buruk (kos peluang lebih tinggi atau lebih rendah).

Kos peluang sangat penting bagi syarikat, kerana setiap hari mereka mesti membuat keputusan dalam persekitaran yang menuntut yang menawarkan banyak kemungkinan dan alternatif.

Setiap kali pelaburan akan dibuat, terdapat dilema dan ketidakpastian sama ada lebih baik melabur dalam satu pilihan atau yang lain. Setiap pilihan membawa kelebihan dan kekurangan, yang mesti dinilai dengan teliti untuk menentukan mana yang memungkinkan kos peluang yang lebih rendah.

Bahaya sebilangan pekerja memutarbelitkan maklumat.

Ini berlaku apabila media atau mereka yang bertanggung jawab dalam komunikasi menyampaikan kepada masyarakat mereka maklumat yang berbeza dari yang diperoleh dari penilaian.

Selalunya, penyimpangan itu dihasilkan dengan memberikan maklumat yang berat sebelah, menonjolkan aspek sekunder dan menyembunyikan atau menghilangkan aspek penting daripadanya, yang akan membolehkan orang ramai mendapat idea yang salah mengenai kandungan sebenar hasilnya.

Hasilnya adalah penipuan yang bertujuan untuk mendorong seseorang untuk mempercayai apa yang tidak benar, menggunakan kata-kata atau karya yang nyata dan berpura-pura.

Komponen kawalan:

Pengendalian aktiviti: untuk setiap aktiviti yang dijadualkan, adalah masalah untuk memeriksa sama ada ia dijalankan dengan betul dan mengikut tarikh akhir yang ditetapkan. Pengendalian hasil: ini adalah masalah membandingkan hasil yang diperoleh dengan yang dirancang. Kawalan pengurusan komprehensif: maklumat sintetik mengenai hasil yang dihasilkan untuk pengurusan kanan.

Sistem kawalan diperlukan di mana-mana organisasi kerana aktiviti dari pelbagai bahagian, jabatan, bahagian, dll. mereka mesti diselaraskan dan dikawal. Sebilangan besar sistem kawalan telah beralih dari orientasi ke tindakan dan oleh itu tidak cekap atau tidak. Sebagai contoh, tidak banyak yang dapat dilakukan oleh pekerja hari ini untuk membetulkan hasil tindakan yang diambil dua minggu lalu.

Pengurusan (puncak strategi utama), sebaliknya, mempunyai penyesuaian berorientasi masa depan dan memungkinkan penyesuaian yang diperlukan untuk mengatur kawalan penganalisis dan dengan itu mewujudkan iklim yang lebih memotivasi bagi pekerja.

Tambahan pula, walaupun banyak piawaian atau kawalan adalah perkiraan sederhana mengenai apa yang harus berlaku jika andaian tertentu betul, mereka memperoleh ketepatan dalam sistem kawalan hari ini yang tidak memberi ruang atau sedikit kesalahan. Pengurus lebih baik menetapkan julat daripada bilangan yang tepat dan mengubah peraturan seiring berjalannya waktu dan menguji hipotesis yang salah. Ini akan lebih adil dan positif dalam memotivasi pekerja. Terdapat tiga kepercayaan asas yang mendasari sistem kawalan yang paling berjaya.

Pertama, perancangan dan kawalan adalah dua yang paling berkait rapat dengan fungsi pengurusan Kedua, sisi manusia proses kawalan mesti diserlahkan sebanyak, jika tidak lebih daripada skop tugas. Akhirnya, penilaian, latihan, dan ganjaran lebih berkesan dalam jangka panjang daripada mengukur, membandingkan, dan menekan atau menghukum.

Sedikit pengurus menyedari bahawa rancangan perniagaan mesti menyediakan kerangka untuk sistem kawalan syarikat. Sekiranya misi, tujuan, strategi, objektif dan rancangan berubah, oleh itu, kawalan mesti berubah. Malangnya perkara ini jarang berlaku. Walaupun kesalahan ini berlaku di puncak (puncak strategik), kesannya dirasakan di semua peringkat.

Seringkali juga, piawaian sistem kawalan berasal dari anggaran tahun-tahun sebelumnya dan bukan dari matlamat syarikat semasa, hasilnya adalah bahawa pekerja peringkat rendah hanya "gadai" berdasarkan faktor yang mempunyai sedikit pengetahuan dan di mana mereka secara praktikal tidak mempunyai pengaruh (pengawasan langsung tidak dipenuhi).

Perkara di atas berdasarkan hubungan antara Perancangan dan kawalan.

Di mana:

Perancangan	Kawal
Menetapkan matlamat	Tetapkan piawaian
Tentukan aktiviti	Ukur dan bandingkan
Perwakilan	Menilai hasil
Buat jadual kerja rumah	Maklum balas dan bimbingan
Cari sumber	Lakukan tindakan pembetulan
Berkomunikasi dan berkoordinasi
Beri insentif

Di atas menunjukkan secara skematik hubungan penting antara perancangan dan kawalan, seperti yang dapat dilihat, proses kawalan tidak bermula setelah proses perancangan berakhir, seperti yang dipercayai oleh kebanyakan pengurus.

Perancangan dan Organisasi dua fungsi pengurusan / pentadbiran telah menjadi bidang penyelidikan yang paling popular dalam beberapa tahun terakhir. Control, fungsi pengurusan ketiga, mendapat sedikit perhatian. Tetapi seperti yang dinyatakan di atas, pengurus mesti mempertimbangkan aspek tingkah laku proses dengan teliti ketika merancang sistem kawalan sekiranya pekerja ingin dimotivasi untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. (ACCEL., 2010)

Skema 7 bulatan

Secara teori, semua pentadbir dan perunding tahu bahawa proses organisasi melibatkan lebih daripada sekadar grafik dengan kotak, garis putus-putus, deskripsi pekerjaan dan perkara lain yang dapat menggambarkannya; namun, kita sering bersikap seolah-olah kita tidak tahu; jika kita mahukan perubahan kita mengubah suai strukturnya; walaupun ini penting, kerana kita mempunyai keyakinan bahawa perubahan yang produktif dalam organisasi melampaui struktur. Tidak sesederhana interaksi antara strategi dan struktur, kerana strategi terlalu kritis. Idea utama kami adalah bahawa keberkesanan organisasi bergantung pada interaksi beberapa faktor dan berlainan, dan ditentukan dalam gambar berikut.

Matlamat

Kepelbagaian faktor yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengubah cara perubahannya sendiri Gambarajah yang dibentangkan, bertujuan untuk menyampaikan konsep interkonektiviti pemboleh ubah, ideanya adalah bahawa jika kemajuan yang signifikan dicapai di suatu kawasan, tanpa Maju yang lain, majalah Fortune, dalam artikel mengenai strategi, menyatakan bahawa bahagian strategi yang pernah dirancang dengan teliti tidak akan berhasil dapat meningkat sebanyak 90%. Apa yang akan menyebabkan kurangnya perhatian di kalangan lain. Angka tersebut tidak memiliki titik awal, tetapi memiliki titik penumpuan, sehingga tidak dapat ditentukan yang merupakan faktor pendorong perubahan dalam organisasi.

Masalah utama dalam penstrukturan bukanlah masalah di mana kebanyakan pereka organisasi membuang masa mereka - iaitu bagaimana membahagikan tugas. Lebih baik ditunjukkan, yang merupakan soal penekanan dan koordinasi - bagaimana menjadikan semuanya berfungsi dengan baik. Tantangannya terletak pada pengembangan kemampuan untuk fokus pada bidang-bidang yang penting bagi evolusi organisasi dan dengan itu memfokuskan kembali mereka ke arah perubahan yang sesuai. (Waterman Jr, 1980).

Perancangan dan kawalan dalam praktik

Ciri-ciri proses perancangan dan kawalan sistem

Yang pertama adalah bahawa ia mesti menjadi proses partisipatif, iaitu, kita harus memberikan penyertaan aktif kepada anggota organisasi dari tahap strategi hingga tahap operasional agar dapat menyumbang komitmen dan kolaborasi dan dengan cara ini menciptakan kelebihan daya saing

Karakteristik kedua yang penting adalah bahawa ia mesti fleksibel dan secara fleksibel kita bermaksud bahawa ia harus mematuhi prinsip penghentian proses. Apakah itu? Ketika proses pengendalian dilakukan, ini memperlihatkan penyimpangan antara apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang telah direncanakan, kemudian rencana dihentikan, pembetulan diterapkan dan tindakan dikembalikan.

Perancangan dan kawalan dalam praktik

Oleh itu, kita akan melihat konsep perancangan dan kawalan dalam tindakan.

Perkara pertama yang harus kita lakukan ialah kita harus menentukan kerangka strategik, kita akan memberikan identiti kepada organisasi, pelanggan mesti menghargai ketika dia membaca kerangka ini di mana organisasi itu pergi, apa impiannya, apa produknya, perniagaannya, dan lain-lain. Ini melalui penyataan misi, visi dan objektif strategik yang akan jangka panjang.

Visi misi

Dari ketika perkara di atas dibuat, kami akan mengembangkan strategi; Dengan kata lain, kumpulan tindakan yang akan membolehkan kita mematuhi kerangka strategik.

Strategi

Kemudian kita akan mewujudkan objektif taktikal; dengan kata lain, tahap pertengahan perlu menentukan objektif pengurusannya.

Objektif taktikal

Kemudian kita akan menentukan objektif operasi dengan mana kita akan menetapkan anggaran, kita akan menerjemahkan menjadi jumlah semua usaha yang akan kita lakukan.

Objektif operasi

Dan kemudian kita akan beraksi. Organisasi mula digulung, mula memenuhi peranan utamanya dalam persekitaran di mana ia berada. Juga dipanggil Pengurusan.

Pengurusan

Akhirnya, untuk proses ini selesai, bermanfaat, masuk akal, tahap terakhir dikembangkan, yang mendasar, iaitu kawalan pengurusan, kita harus tahu apakah kerangka strategi itu berlaku atau tidak apakah strategi itu memadai jika tujuannya tidak lagi berlaku. Sekiranya pengurusan cekap dan berkesan, ini juga dipanggil maklum balas.

Kawal

Dengan maklum balas, kami akan menerapkan prinsip diskontinuiti di mana kami mengesan penyimpangan, membetulkannya dan kembali bertindak.

Perancangan dan kawalan sistem pentadbiran

kesimpulan

Pengurusan adalah proses mengatur penggunaan sumber daya yang kekurangan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cekap. Walaupun Mintzberg menyenaraikan fungsi pengurusan dan mengelompokkannya ke dalam perencanaan, pengorganisasian, kepegawaian, kepemimpinan, dan kontrol, semua tugas ini saling terkait. Tetapi secara asasnya, perancangan mempunyai kesan yang signifikan terhadap semuanya.

Perancangan dan kawalan praktikal tidak dapat dipisahkan. Perancangan tanpa kawalan tidak berguna dan perancangan kawalan tidak ada gunanya. Itulah yang boleh dikatakan sebagai "kembar Siam" dari pihak pengurusan. Rancangan masuk akal jika orang berniat mencapainya dan berusaha sedaya upaya untuk mencapainya.

Satu-satunya cara untuk mengetahui apakah usaha-usaha ini menuju ke arah yang diinginkan, jika rencana tersebut dilaksanakan, adalah melalui pemantauan.

Perancangan dan kawalan tidak dapat dipisahkan dan sebilangan orang menganggapnya sebagai satu. Walaupun kedua-dua proses itu dianalisis dan dinilai secara berasingan, penting untuk diketahui bahawa hubungan yang tidak dapat dipisahkan ini wujud. (Nigeria., 2008)

Akhirnya mari kita ingat strawberi ini yang berdoa: sesiapa yang tidak melaburkan tenaga ketika merancang mesti melaburkannya ketika melaksanakan; Dengan kata lain, jika kita tidak meluangkan masa untuk merancang apa yang kita inginkan, ke mana kita mahu pergi atau apa tujuan kita, maka kita harus meluangkan masa ketika syarikat itu sudah bekerja, iaitu, kita tidak lagi hanya melaburkan tenaga dan masa untuk melihat apa itu menjalankan aktiviti harian tetapi kita juga akan membuang masa untuk memeriksa bahawa apa yang dilakukan adalah perkara yang betul, memeriksa apakah permintaan pasaran berlaku atau jika seseorang setuju dengan tindakan yang diambil oleh syarikat.

Dipetik karya

ACCEL., TD (11 dari 02 tahun 2010). Sistem Perancangan dan Kawalan Pengurusan.Mintzberg, H. &. (1993). Proses Strategik. Konsep, konteks dan kes. Englewood Cliffs: Prentice Hall, Nigeria., NO (9 Februari 2008). Perpustakaan Kursus Dalam Talian Universiti Terbuka Nasional Nigeria. Diperolehi dari www.nou.edu.ngSchwab, A. &. (8 Februari 2011). Anderson & Schwab - Perunding Bussines. Tapia, FA (24 dari 03 dari 2011). Gestiopolis. Diperoleh daripada http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/planeacion-control-sistemas-organizacionales.htm Waterman Jr, RH (1980). Struktur Bukan Organisasi. Horizon Perniagaan. Indianapolis, Indiana, Amerika Syarikat.