Penyelesaian untuk masalah organisasi hari ini (kadang-kadang lurid) yang hanya menggunakan struktur - atau strategi dan struktur - jarang sekali mencukupi. Ketidakcukupan ini disebabkan oleh kurangnya kemahiran model yang mapan kerana untuk menjelaskan mengapa organisasi begitu lambat untuk menyesuaikan diri dengan perubahan, tidak jarang alasan untuk bergantung pada pemboleh ubah seperti:
- Dalam sistem yang menggabungkan andaian yang ketinggalan zaman, gaya pentadbiran yang bertentangan dengan strategi yang ditetapkan Kurangnya matlamat yang lebih tinggi yang menghubungkan organisasi dari tujuan bersama Penolakan untuk menangani dengan cara yang konkrit "masalah manusia" dan peluang. (Mintzberg & Quinn, 1993)
Skema 7 bulatan
Secara teori, semua pentadbir dan perunding tahu bahawa proses organisasi melibatkan lebih daripada sekadar grafik dengan kotak, garis putus-putus, deskripsi pekerjaan dan perkara lain yang dapat menggambarkannya; namun, kita sering bersikap seolah-olah kita tidak tahu; jika kita mahukan perubahan kita mengubah suai strukturnya; walaupun ini penting, kerana kita mempunyai keyakinan bahawa perubahan yang produktif dalam organisasi melampaui struktur. Tidak sesederhana interaksi antara strategi dan struktur, kerana strategi terlalu kritis. Idea utama kami adalah bahawa keberkesanan organisasi bergantung pada interaksi beberapa faktor dan berlainan, dan dinyatakan dalam Rajah 1.
- Kepelbagaian faktor yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengubah cara perubahannya sendiri Gambarajah yang dibentangkan, bertujuan untuk menyampaikan konsep interkonektiviti pemboleh ubah, idea adalah bahawa jika kemajuan yang signifikan dibuat di suatu kawasan, tanpa Maju yang lain, majalah Fortune, dalam artikel mengenai strategi, menyatakan bahawa bahagian strategi yang pernah dirancang dengan teliti tidak akan berhasil dapat meningkat sebanyak 90%. Apa yang akan menyebabkan kurangnya perhatian di kalangan lain. Angka tersebut tidak memiliki titik awal, tetapi memiliki titik penumpuan, sehingga tidak dapat ditentukan yang merupakan faktor pendorong perubahan dalam organisasi.
Masalah utama dalam penstrukturan bukanlah masalah di mana kebanyakan pereka organisasi membuang masa mereka - iaitu bagaimana membahagikan tugas. Lebih baik ditunjukkan, yang merupakan soal penekanan dan koordinasi - bagaimana menjadikan semuanya berfungsi dengan baik. Tantangannya terletak pada pengembangan kemampuan untuk fokus pada bidang-bidang yang penting bagi evolusi organisasi dan dengan itu memfokuskan kembali mereka ke arah perubahan yang sesuai. (Waterman Jr, Peters, & Phillips, 1980).
Strategi
Kami memahami dengan strategi, semua tindakan yang direncanakan oleh sebuah syarikat sebagai tindak balas, atau dalam jangkaan, terhadap perubahan dalam persekitaran luarannya, para penggunanya, para pesaingnya. Strategi ini mewakili cara syarikat berusaha untuk meningkatkan kedudukannya terhadap persaingan, mungkin melalui kos pengeluaran atau pengedaran yang rendah, mungkin dengan memberikan nilai yang lebih besar kepada pengguna, atau dengan mencapai dominasi terhadap penjualan dan perkhidmatan. Dengan kata lain: "Ini adalah bagaimana kita akan menghasilkan nilai asal."
" Struktur mengikuti strategi " adalah asas kebijaksanaan organisasi.
Sistemnya
Melalui sistem kami memahami semua prosedur formal dan tidak formal yang membuat organisasi berfungsi dari tahun ke tahun: penganggaran, pelaburan modal, latihan, prosedur perakaunan untuk kos, penganggaran, pengeluaran, sumber manusia, dll. Pemboleh ubah ini harus menjadi yang dominan, kerana jika anda ingin memahami bagaimana organisasi mencapai objektifnya, Sistemnya harus dipatuhi.
Bagi banyak pengurus, perkataan "sistem" membawa kepada pemahaman konsep keramaian; namun, sangat mengejutkan untuk melihat bagaimana perubahan sistem dapat menguatkan keberkesanan organisasi.
Gaya
Keperibadian tidak berubah, atau sekurang-kurangnya itulah yang dipegang oleh kebijaksanaan popular, salah satu elemen gaya pentadbir adalah bagaimana dia memilih untuk mengagihkan waktunya, ada banyak perkara yang mesti diberikan perhatian oleh pentadbir, Tidak ada eksekutif atasan yang memenuhi semua tuntutan pada masanya; Menurut Henry Mintzberg, warga tua tidak memenuhi semua tuntutan pada waktu mereka dan masa median yang dihabiskan untuk aspek apa pun hanya 9 minit.
Apa yang boleh dilakukan oleh eksekutif dalam masa 9 minit? Komen mengenai apa yang ada dalam fikiran anda, kuatkan mesej, arahkan pemikiran orang ke arah tertentu; Keupayaan ini adalah agen perubahan yang sangat transenden. Ini juga disebabkan oleh kenyataan bahawa keperibadian mempengaruhi tingkah laku atau gaya eksekutif "simbolik".
kakitangan
Dimensi personel akan disalurkan bukan hanya ke arah sesuatu yang lebih menggembirakan dan layak dikendalikan secara praktikal oleh pentadbir sumber manusia, personel harus dianggap sebagai sumber sumber yang harus dipupuk, dikembangkan, dilindungi dan berada di tempat yang betul; Tidak jarang mendengar perkara seperti "mendapatkan struktur yang baik dan orang akan menyesuaikan diri secara automatik" atau "tidak mendedahkan organisasi kepada orang lain" atau bersandar dengan cara lain seperti "orang yang tepat membuat organisasi berfungsi dengan baik"; kedudukan ini tidak betul; orang mengira, tetapi kakitangan hanya satu daripada 7 pemboleh ubah.
Keupayaan
Ini membolehkan kita menangkap sifat-sifat tertentu syarikat. Sifat atau kemampuan luar biasa setiap organisasi adalah apa yang dikenali sebagai kemampuan. Kami selalu memerhatikan bahawa organisasi yang menghadapi ketidakselesaan besar dalam keadaan perniagaan memerlukan lebih dari sekadar pergeseran fokus strategik, mereka sering perlu memasukkan kemahiran baru, keperluan untuk kemampuan luar biasa biasanya hilang ketika strategi berubah atau berubah. struktur; adalah mustahak untuk membongkar kemahiran yang akan diganti untuk menambah yang baru.
Matlamat yang lebih tinggi
Perkataan "lebih tinggi" secara harfiah bermaksud "sesuatu yang paling tinggi." Dengan tujuan yang lebih tinggi, kami akan memahami konsep yang berfungsi sebagai panduan, satu set aspirasi, tidak selalu ditulis, yang melampaui pernyataan objektif korporat konvensional. Matlamat yang lebih tinggi merupakan idea asas di mana perniagaan berkembang, mereka adalah nilai utamanya, mereka adalah gagasan umum mengenai arah masa depan yang ingin disemai oleh pasukan pengurusan di seluruh organisasi.
Mereka menyampaikan makna kepada orang, dan menyampaikan makna adalah salah satu fungsi utama kepemimpinan.
Sistem perancangan dan kawalan pengurusan
Kemajuan besar telah dicapai selama 20 tahun dari segi pengetahuan yang menyokong perancangan organisasi. Penyelidikan moden mengenai struktur korporat telah dimulakan dengan Strategi dan Struktur Chandler; namun penyelidikan selanjutnya berfokus di luar struktur, pada pengembangan sifat organisasi. Setiap organisasi terdiri daripada: Objektif, berdasarkan strategi dan ditentukan oleh tahap pembangunan; Struktur, Proses, Sistem dan Personel.
Biasanya kerja ini dilakukan dengan kerjasama dan koordinasi yang erat dengan eksekutif kanan organisasi. Objektif utamanya ialah pelanggan dapat menguruskan Perancangan dan Pentadbiran perniagaan mereka untuk mencapai matlamat yang lebih tinggi, seperti: mencapai aliran tunai yang diproyeksikan, keuntungan atau pulangan pelaburan, dll.
Analisis mendalam mengenai skema 7 lingkaran yang akan menjadi landasan atau dasar untuk proses perencanaan harus dibuat, alasan untuk ini merupakan titik awal untuk pengembangan proses perencanaan baru, yang menyebabkan memiliki aksesibilitas ke pengurus syarikat, kekuatan dan kelemahan mereka. Untuk menamakan beberapa:
- Menyelaras perancangan aktiviti secara berasingan dalam rancangan optimum untuk keseluruhan aktiviti Pendekatan perancangan dalam jangka waktu bertahun-tahun Menyediakan pengurusan tertinggi dengan alternatif untuk keputusan mereka tepat waktu Menyelaras perancangan perbelanjaan modal dan perancangan perbelanjaan modal operasi; Memberikan ukuran asas prestasi perniagaan yang akan digunakan untuk mengenal pasti bidang yang memerlukan perhatian pengurusan khas secara berterusan; Mendorong pengurus untuk merancang pelbagai keadaan masa depan yang munasabah; Memberi kuasa kepada pengurusan kanan untuk menetapkan matlamat perancangan untuk pekerja bawahan.
Inti dari kerja ini adalah mengenal pasti kawalan pengurusan sistem syarikat, sama ada untuk:
- jumlah syarikat atau korporat, salah satu syarikat atau jabatannya, atau salah satu projek pembangunan utamanya. Untuk melakukan ini, secara amnya:
- Analisis sejauh mana syarikat mematuhi sistem kawalannya.
Data yang diperoleh oleh penilaian ini akan memungkinkan kami untuk menganalisisnya dan oleh itu kami dapat merumuskan kesimpulan dan cadangan khusus yang akan merangkumi penambahbaikan dalam sistem pengurusan yang dinilai sebelumnya. (Anderson & Schwab Inc.)
Struktur sistem organisasi
Sejak pergantian abad ini, pemikiran kita mengenai struktur organisasi telah didominasi oleh pendekatan "satu cara yang lebih baik". Selalu ada cara yang betul dan salah untuk merancang sistem, organisasi, jadi fokusnya harus "semuanya bergantung pada…", di mana struktur organisasi mesti mencerminkan keadaan sebenar dan semasa syarikat. Pengendalian, jenis formalisasi dan desentralisasi, sistem perencanaan, dan juga struktur pada umumnya harus dikonfigurasi secara logik ke dalam kelompok yang konsisten dan tidak secara bebas.
Bahagian asas organisasi sebagai sistem
- Teras Operasi: Asas organisasi, operator dan pekerjaan asas pengeluaran dan perkhidmatan Puncak strategi: Pentadbir sepenuh masa, di mana sistem dipantau Garis tengah: Hierarki kuasa antara inti operasi dan puncak strategik (pengarah urusan) Struktur tekno: Penganalisis yang menjalankan tugas pentadbiran; juga dipanggil kakitangan.Sokongan pentadbiran: Unit dari pelbagai jenis untuk menyediakan perkhidmatan dalaman (nasihat undang-undang, perhubungan awam, dll.) Ideologi: Tradisi dan kepercayaan organisasi (iaitu, "budaya" yang disokong atau tegas). Gambar 2.
Mekanisme koordinasi asas
Penyesuaian bersama
Mencapai koordinasi kerja melalui proses komunikasi informal yang mudah. Orang saling bekerjasama untuk berkoordinasi. Ia berlaku dalam Inti Operasi, ia adalah penyesuaian bersama dan organisasi yang paling sederhana. Ini adalah satu-satunya kenderaan yang boleh dipercayai ketika dalam keadaan sukar.
Penyeliaan langsung
Satu orang berkoordinasi dengan memberi pesanan kepada orang lain, timbul apabila sebilangan orang harus bekerjasama. Dari puncak strategi hingga inti operasi, pengurus menjadi pemimpin.
Penyeragaman proses kerja
Prosedur yang harus diikuti, para penganalisis menjadualkan kerja orang yang berlainan untuk menyelaraskannya dengan teliti. Ia berlaku dari struktur Techno ke Operasi Teras. Ia juga merupakan sinonim untuk spesifikasi atau pengaturcaraan.
Penyeragaman hasil
Ukur hasilnya. Ia berlaku dari bahagian Structural Techno ke kawasan tertentu atau bahagian Operasi Teras, dan mengukur sebahagian dari proses yang selalu tertumpu pada hasil.
Pemiawaian kemahiran
Pencalonan pekerja dicari; Ini adalah pemerolehan pengetahuan dan kemahiran untuk diterapkan di tempat kerja. Ia berlaku di luar organisasi dan menyebabkan input dari Operasi Teras berlaku untuk prestasi dan dapat ditentukan apa yang diharapkan dari mereka.
Piawaian standard
Pekerja berkongsi serangkaian kepercayaan bersama dan oleh itu berjaya menyelaras berdasarkannya. Ia berlaku dalam Teras Organisasi.
Oleh kerana kerja organisasi menjadi sukar dan kompleks, cara koordinasi yang disukai nampaknya berubah, dari penyesuaian bersama kepada penyeliaan langsung, kemudian ke standardisasi, lebih baik proses atau norma, hasil atau hasil kerja. kemahiran, untuk akhirnya kembali ke saling menyesuaikan diri.
Sistem pengurusan dan kawalan
Sistem kawalan diperlukan di mana-mana organisasi kerana aktiviti dari pelbagai bahagian, jabatan, bahagian, dll. mereka mesti diselaraskan dan dikawal. Sebilangan besar sistem kawalan telah beralih dari orientasi ke tindakan dan oleh itu tidak cekap atau tidak. Sebagai contoh, tidak banyak yang dapat dilakukan oleh pekerja hari ini untuk membetulkan hasil tindakan yang diambil dua minggu lalu.
Pengurusan (puncak strategi utama), sebaliknya, mempunyai penyesuaian yang berorientasi pada masa depan dan memungkinkan penyesuaian yang diperlukan untuk mengatur kawalan para penganalisis dan dengan demikian mewujudkan iklim yang lebih memotivasi bagi pekerja.
Tambahan pula, walaupun banyak piawaian atau kawalan adalah perkiraan sederhana mengenai apa yang harus berlaku jika andaian tertentu betul, mereka memperoleh ketepatan dalam sistem kawalan hari ini yang tidak memberi ruang atau sedikit kesalahan. Pengurus lebih baik menetapkan julat daripada bilangan yang tepat dan mengubah peraturan seiring berjalannya waktu dan menguji hipotesis yang salah. Ini akan lebih adil dan positif dalam memotivasi pekerja. Terdapat tiga kepercayaan asas yang mendasari sistem kawalan yang paling berjaya.
- Pertama, perancangan dan kawalan adalah dua yang paling berkait rapat dengan fungsi pengurusan Kedua, sisi manusia proses kawalan harus diserlahkan sebanyak, jika tidak lebih daripada skop tugas Akhirnya, penilaian, latihan, dan ganjaran lebih berkesan dalam jangka panjang daripada mengukur, membandingkan, dan menekan atau menghukum.
Sedikit pengurus menyedari bahawa rancangan perniagaan mesti menyediakan kerangka untuk sistem kawalan syarikat. Sekiranya misi, tujuan, strategi, objektif dan rancangan berubah, oleh itu, kawalan mesti berubah. Malangnya perkara ini jarang berlaku. Walaupun kesalahan ini berlaku di puncak (puncak strategik), kesannya dirasakan di semua peringkat.
Seringkali juga, piawaian sistem kawalan berasal dari anggaran tahun-tahun sebelumnya dan bukan dari matlamat syarikat semasa, hasilnya adalah bahawa pekerja peringkat rendah hanya "gadai" berdasarkan faktor yang mempunyai sedikit pengetahuan dan di mana mereka secara praktikal tidak mempunyai pengaruh (pengawasan langsung tidak dipenuhi).
Perkara di atas berdasarkan hubungan antara Perancangan dan kawalan, gambar 3.
Perancangan dan Organisasi dua fungsi pengurusan / pentadbiran telah menjadi bidang penyelidikan yang paling popular dalam beberapa tahun terakhir. Control, fungsi pengurusan ketiga, mendapat sedikit perhatian. Tetapi seperti yang dinyatakan di atas, pengurus mesti mempertimbangkan aspek tingkah laku proses dengan berhati-hati ketika merancang sistem kawalan sekiranya pekerja dimotivasi untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. (Pembangunan Pasukan ACCEL, 2010)
kesimpulan
Pengurusan adalah proses mengatur penggunaan sumber daya yang kekurangan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cekap. Walaupun Mintzberg menyenaraikan fungsi pengurusan dan mengelompokkannya ke dalam perencanaan, organisasi, kepegawaian, kepemimpinan, dan kontrol, semua tugas ini saling terkait. Tetapi secara asasnya, perancangan mempunyai kesan yang signifikan terhadap semuanya.
Perancangan dan kawalan praktikal tidak dapat dipisahkan. Perancangan tanpa kawalan tidak berguna dan perancangan kawalan tidak ada gunanya. Itulah yang boleh dikatakan sebagai "kembar Siam" dari pihak pengurusan. Rancangan masuk akal jika orang berniat mencapainya dan berusaha sedaya upaya untuk mencapainya. Satu-satunya cara untuk mengetahui apakah usaha-usaha ini menuju ke arah yang diinginkan, jika rencana tersebut dilaksanakan, adalah melalui pemantauan. Perancangan dan kawalan tidak dapat dipisahkan dan sebilangan orang menganggapnya sebagai satu. Walaupun kedua-dua proses itu dianalisis dan dinilai secara berasingan, penting untuk diketahui bahawa hubungan yang tidak dapat dipisahkan ini wujud. (Universiti Terbuka Nasional Nigeria, 2008).
Dipetik karya
- Pembangunan Pasukan ACCEL. (2010). Latihan dan pembangunan pasukan. Diperoleh pada 9 Februari 2011, dari Sistem Perancangan dan Kawalan Pengurusan: http://www.accel-team.com/control_systems/index.html Anderson & Schwab Inc. (nd). Anderson & Schwab - Perunding Perniagaan. Diakses pada 8 Februari 2011, dari Mintzberg, H., & Quinn, JB (1993). Proses Strategik. Konsep, konteks dan kes. Tebing Englewood: Prentice Hall, Universiti Terbuka Nasional Nigeria. (2008). Perpustakaan Kursus Dalam Talian Universiti Terbuka Nasional Nigeria. Diperoleh pada 9 Februari 2011, daripada www.nou.edu.ngWaterman Jr, RH, Peters, TJ, & Phillips, JR (1980, Jun). Struktur Bukan Organisasi. Horizon Perniagaan. Indianapolis, Indiana, Amerika Syarikat.
