Menganalisis Chiavenato (2012), proses pentadbiran mana-mana syarikat melibatkan pelbagai fasa: Perancangan, organisasi, Arahan dan Pengendalian (semua diselaraskan).
Merancang atau merancang adalah proses rasional untuk membuat keputusan terlebih dahulu, yang merangkumi pemilihan tindakan yang harus diikuti oleh syarikat dan setiap unit yang sama untuk mencapai objektif tertentu dengan cara yang paling efisien. Organisasi merangkumi pembentukan struktur dan peranan global, formal, tetap untuk orang-orang yang membentuk syarikat. Pengurusan adalah fungsi pentadbiran yang cuba mempengaruhi orang-orang organisasi, sehingga, secara sukarela dan dengan penuh minat, mereka menyumbang kepada pencapaian unit fungsinya dan objektif syarikat. KawalannyaIni adalah aktiviti susulan yang bertujuan untuk memperbaiki penyimpangan yang mungkin timbul dari objektif. Pengendalian dilakukan dengan merujuk pada rencana, melalui perbandingan ramalan dan sistematik dari ramalan yang dibuat sehubungan dengan objektif.
Fokus khas sekolah pengurusan saintifik adalah penekanan pada kerja rumah. Nama pengurusan saintifik disebabkan oleh usaha menerapkan kaedah sains untuk masalah pengurusan, untuk mencapai kecekapan industri yang tinggi. Kaedah saintifik utama yang berlaku untuk masalah pengurusan adalah pemerhatian dan pengukuran. Sekolah pengurusan saintifik dimulakan pada awal abad ini oleh jurutera mekanikal Amerika Frederick W. Taylor, yang dianggap sebagai pengasas TGA moden. Panorama industri pada awal abad ini mempunyai semua ciri dan elemen untuk mengilhami ilmu pentadbiran: pelbagai syarikat, dengan ukuran yang sangat berbeza, masalah prestasi rendah mesin yang digunakan,pembaziran, ketidakpuasan umum di kalangan pengendali, persaingan yang sengit tetapi dengan tren yang kurang jelas, jumlah kerugian yang tinggi apabila keputusan tidak diambil dengan baik, dll. Pada mulanya, penulis klasik berusaha mengembangkan ilmu pentadbiran yang prinsipnya, menggantikan undang-undang saintifik, dapat diterapkan untuk menyelesaikan masalah organisasi.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), pengasas pengurusan saintifik, dilahirkan di Philadelphia, Amerika Syarikat. Dia berasal dari keluarga yang tegas dan dibesarkan dengan pola pikir disiplin, setia bekerja dan menabung. Pada masa itu sistem pembayaran demi satu atau tugas memang bergaya. Ini menyebabkan Taylor mengkaji masalah pengeluaran secara terperinci, kerana, berkat kemajuannya di syarikat itu, dia tidak ingin mengecewakan majikannya, atau mengecewakan rakan sekerjanya, yang, pada masa itu pengurus kedai, tidak mahu bersikap keras pada mereka dalam pendekatan kerja seharian. Taylor memulakan pengalaman yang akan membuatnya terkenal, di mana dia berusaha menerapkan kesimpulannya, mengatasi penentangan hebat terhadap ideanya. Pada Tahap Pertama Taylor,seseorang mempunyai pengalaman dan kajian dari pekerjaan pekerja, dan kemudian, dia membuat kesimpulan umum untuk pentadbiran. 1895; "Catatan mengenai tali pinggang". "Sistem kadar sekeping". 1903: "Pengurusan Kedai". Ia berkaitan dengan teknik rasionalisasi kerja pekerja, melalui kajian masa dan pergerakan (Motion-Time-Study).
Dalam penerbitan ini Taylor menyatakan: Upah tinggi dan kos pengeluaran unit rendah; Menerapkan kaedah saintifik untuk masalah global, untuk merumuskan prinsip dan menetapkan proses standard; Pekerja mesti disusun secara ilmiah dalam perkhidmatan atau pekerjaan di mana bahan dan keadaan kerja dipilih dengan kriteria saintifik, sehingga piawaian itu dipenuhi; Pekerja mesti dilatih secara saintifik untuk meningkatkan kemahiran mereka; Suasana kerjasama yang mesra antara pihak pengurusan dan pekerja mesti dipupuk. Pada Tahap Kedua Taylor 1911 kita mempunyai: "Prinsip Pengurusan Ilmiah".
TEORI UMUM BENCHMARKING:
Bermain Enriquez (2013); Penanda aras adalah teknik pengurusan atau alat yang terdiri daripada mengambil aspek kecekapan kami sebagai rujukan dan menyesuaikannya dengan perniagaan kami. Untuk menggunakan penanda aras, kita mesti terlebih dahulu mengkaji pesaing kita (terutama pengetua atau pemimpin), mengumpulkan semua maklumat yang relevan tentang mereka, menganalisisnya, dan mengenal pasti atau menonjolkan aspek atau strategi yang mereka gunakan atau terapkan dan yang mana hasil terbaik. memberi mereka. Langkah seterusnya, kami terus mengambil aspek atau strategi seperti itu sebagai rujukan, dan menyesuaikannya dengan perniagaan kami, menambah peningkatan dan kreativiti kami. Sebagai contoh, kami dapat merujuk produk anda, perkhidmatan anda, proses kerja anda, polisi anda, strategi perniagaan anda, saluran iklan anda, tempat penjualan anda,promosi anda, kaedah penjualan anda, dll. Lazimnya, teknik pentadbiran ini dapat difahami apabila persaingan kita dengan cara tertentu tidak dapat dicapai atau sukar untuk ditandingi, tidak bersikap konformis tetapi kenyataan menjadikannya sukar bagi kita dan oleh sebab itu kita merasa perlu menyesuaikan diri dengan sistem yang serupa ke persaingan kami.
PERINGKAT PERTAMA: PENDEKATAN KEPADA PROJEK BENCHMARKING:
Sebilangan orang percaya bahawa itu tidak lebih dari menerapkan akal sehat untuk urutan peristiwa yang ketat. Sebahagian besar, mereka betul. Walau bagaimanapun, urutan peristiwa dalam peringkat perancangan bersifat introspektif, dan oleh itu memerlukan usaha yang tinggi untuk mencapai objektif. Akibat daripada peristiwa ini adalah yang membolehkan syarikat menilai arah untuk orientasi seterusnya ke luar negara.
TAHAP KEDUA: PENGUMPULAN DATA YANG DIPERLUKAN
Urutan dalam fasa pengumpulan data lebih berorientasikan ke luar. Pengembangan kuesioner awal menyediakan jambatan ke tahap kedua ini dalam proses penanda aras. Soal selidik ini berfungsi sebagai alat yang mengatur kriteria pasukan mengenai pencarian data. Ini dicapai dengan menargetkan tanggapan peserta tinjauan terhadap topik tertentu, dengan menggunakan rujukan umum. Oleh itu, alat ini menyediakan asas perbandingan untuk pemilihan antara syarikat yang berbeza.
Tahap kedua model penanda aras yang berfokus pada pengumpulan data merangkumi tiga fasa:
Fasa pertama dan ketiga hampir sama. Mereka terdiri dari menjawab pertanyaan: "Bagaimana kita melakukannya?" dan "Bagaimana mereka melakukannya"? Tahap perincian proses yang sama mesti dikumpulkan dari proses itu sendiri seperti dari proses syarikat bersekutu, menggunakan kriteria dan parameter yang sama dalam pengumpulan data.
Penyelidikan sekunder bermula pada fasa kedua tahap pengumpulan data. Ini terdiri daripada mencari maklumat mengenai topik tertentu, menggunakan sumber tidak langsung. Ini mengelakkan pengulangan dan menjimatkan usaha untuk pasukan, yang dapat memusatkan interaksi langsung di kawasan-kawasan di mana maklumat tersebut baru-baru ini dan belum diungkapkan secara terbuka. Ini dapat memberikan maklumat latar belakang mengenai proses syarikat dan pendedahan awam, sambil mewujudkan pandangan luaran mengenai "kecemerlangan proses" dari rakan niaga penanda aras yang berpotensi. Ini juga memberikan wawasan sejarah untuk kajian penanda aras, dan membantu mengembangkan standard bebas untuk membandingkan potensi kemajuan pasangan dalam meningkatkan proses dari masa ke masa.
Penyelidikan sekunder mengikuti kriteria asas dan memerlukan kecekapan komputer dari pihak penyelidik, atau akses ke perpustakaan penyelidikan (mungkin dari kolej atau universiti tempatan). Prosesnya dimulakan dengan penentuan "istilah utama" - topik yang berkaitan dengan objektif kajian penanda aras atau pencirian proses yang akan dikaji. Sebagai contoh, istilah utama untuk memulakan penyelidikan sekunder mengenai "alat pengkomputeran sokongan keputusan" termasuk: kejuruteraan perisian, analisis terstruktur, penyebaran fungsi kualiti, produktiviti perisian, pengaturcaraan, dan nama khas syarikat terpilih. Istilah-istilah penting digunakan untuk mendapatkan data asas, melalui dialog,perkhidmatan maklumat yang memberi nasihat mengenai apa yang syarikat lakukan dalam bidang ini. "Istilah utama" tidak selalu spesifik dalam penafsirannya, jadi kriteria berulang selalu diperlukan. Dalam hal ini, sangat berguna untuk menggunakan perkhidmatan profesional yang biasa dengan kamus kata kunci dari pelbagai pangkalan data.
Setelah data dikumpulkan dari sejumlah sumber, data diklasifikasikan berdasarkan tema dan kategori umum. Biasanya, adalah tugas pakar pasukan penanda aras untuk memahami maklumat yang diperoleh. Mereka mencapainya dengan membandingkan maklumat dengan parameter dan data proses yang dikaji itu sendiri.
Penyelidikan sekunder adalah elemen utama dalam pendekatan profesional untuk penanda aras. Dilengkapi dengan penggunaan kuesioner, penelitian sekunder mewakili "elemen peluh" dalam proses penanda aras. Membuat kemajuan memerlukan masa dan memerlukan dedikasi, tetapi biasanya akan membuahkan hasil. Beberapa kajian penanda aras telah diselesaikan hanya melalui penyelidikan sekunder, kerana maklumat yang diperlukan tersedia dalam penerbitan.
Tiga cara lain untuk melakukan penyelidikan dan pengumpulan data telah disebutkan sebelumnya: kuesioner telepon, tinjauan surat, dan wawancara pribadi. Soal selidik telefon digunakan untuk meneliti dan menyaring calon rakan dan menentukan minat mereka terhadap topik tersebut. Tinjauan e-mel digunakan untuk mendapatkan maklumat yang lebih terperinci mengenai ukuran proses tertentu dan data yang digunakan oleh syarikat lain. Temu ramah peribadi digunakan sebagai kaedah untuk menjelaskan dan mengesahkan maklumat yang diperoleh sebelumnya. Cara terakhir untuk mengumpulkan data adalah melalui lawatan ke laman web. Ini akan memberikan penghargaan langsung terhadap langkah-langkah yang berkaitan dengan proses tersebut dan akan memberi peluang untuk memerhatikan tingkah laku yang membawa kepada prestasi proses tertentu.Pemerhatian ini umumnya didokumentasikan dalam laporan oleh pasukan pelawat.
TAHAP TIGA: ANALISIS DATA PADA Jurang dan Prestasi "Fasilitator":
Tahap analisis dalam proses penandaarasan terdiri dari lima fasa: analisis data, penyajian data, analisis akar penyebab, proyeksi hasil dan pengenalpastian “pemboleh”. Matlamat tahap ini adalah untuk mengenal pasti fasilitator proses yang dapat disesuaikan yang menjadi calon pelaksanaan.
TAHAP EMPAT: PENAMBAHBAIKAN MELALUI ADAPTASI FASILITATOR PROSES:
Tahap terakhir dalam proses penanda aras memberikan jalan tindakan yang mendefinisikan penanda aras sebagai proses pengurusan perubahan strategik. Tujuan tahap ini adalah untuk memperkenalkan peningkatan terpilih dalam organisasi, menerapkan pengetahuan yang dipelajari semasa kajian penanda aras.
Pada tahap akhir model penanda aras ini, upaya penelitian menjadi "tindakan untuk peningkatan proses bisnis". Mengabaikan tindakan akan menjadikan kajian tidak berguna, kecuali sebagai latihan akademik semata-mata. Hanya melalui pemilihan tujuan yang tepat dan pelaksanaan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, syarikat dapat dimotivasi untuk berubah. Matlamat membantu memandu pelaksanaan aktiviti penambahbaikan. Walau bagaimanapun, ada aspek lain yang harus dipertimbangkan pada akhir projek: keperluan untuk menghargai sumbangan individu dan pasukan dengan pengiktirafan yang mencukupi. Dengan mengakui usaha mereka dalam menyelesaikan kajian ini, pihak pengurusan menyokong proses penanda aras sebagai aktiviti yang dapat dilaksanakan,sambil mendorong pekerja untuk mengambil bahagian dalam kajian lain pada masa akan datang.
PERMOHONAN BENCHMARKING
Banyak organisasi menggunakan teknik Penanda Aras ketika mereka ingin menerapkan perubahan radikal dalam proses tertentu yang sangat berkaitan dengan pencapaian standard kualiti dan amalan terbaik yang diperkirakan pada skala global. Ini, ditambah dengan irama inovasi dan peningkatan kekal dalam proses teknologi dan perkhidmatan, syarat bahawa Penanda Aras menjadi amalan evolusi kekal dan ruang lingkup yang belum selesai.
Penanda aras masuk akal jika bertujuan untuk mengenal pasti, belajar, menyesuaikan dan menggabungkan amalan terbaik yang ada. Oleh itu, kita dapat menyimpulkan bahawa penggunaan teknik Penanda Aras sesuai untuk menghadapi situasi berikut:
- Apabila kita mempunyai keperluan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan kita melalui peningkatan proses utama tertentu, sama ada pengeluaran teknikal atau perkhidmatan pelanggan.Ketika kita mahu atau perlu bersaing pada tahap kualiti dan / atau permintaan yang jauh lebih tinggi. perkhidmatan Ketika tahap kematangan organisasi kita, standardisasi proses dan kualiti teknikal perkhidmatan yang dirasakan memaksa kita untuk bersaing dalam skala antarabangsa Apabila pengembangan perancangan strategik kita memaksa kita untuk menetapkan standard perkhidmatan dan kualiti yang jauh lebih tinggi daripada purata pasaran Apabila kita berusaha untuk mewujudkan amalan terbaik dalam proses utama tertentu yang membolehkan kita mencapai produktiviti dan keuntungan yang unggul.Bilakah kita perlu dimaklumkan secara kekal mengenai tahap persaingan global dari segi proses atau amalan tertentu di sektor perindustrian kita Apabila kita memerlukan nilai daya saing tinggi yang melanggar standard biasa sektor perindustrian kita Apabila kita perlu mendapatkan maklumat bernilai strategik tinggi dari pesaing lain pasaran global untuk bergerak dengan cepat dalam proses penambahbaikan dan / atau memperoleh hasil Apabila kita perlu memasukkan pengembangan teknologi baru yang baru yang memberi nilai tinggi kepada kualiti teknikal produk dan / atau perkhidmatan kita Semasa pengurusan organisasi berorientasi pada perubahan dan komited untuk mengembangkan strategi yang berorientasikan kecemerlangan.Apabila organisasi sudah tenggelam dalam inovasi dan pelaksanaan penyesuaian terhadap proses pengeluaran atau perkhidmatannya Apabila dinamika industri (sektor) berubah pada kadar yang dipercepat dan perubahan ini mempengaruhi produktiviti dan hasil organisasi. Apabila perubahan besar diperlukan dalam proses utama, produk atau perkhidmatan untuk memenuhi dan melebihi jangkaan pengguna.
KELEBIHAN BENCHMARKING
- Kenal pasti peluang untuk inovasi melalui penemuan teknologi baru, yang sudah diterapkan di sektor mereka sendiri atau yang lain. Kenal pasti proses di mana terdapat perbezaan yang signifikan sehubungan dengan yang terbaik di sektor ini ", menggunakannya sebagai rangsangan untuk perubahan dan sebagai instrumen untuk memantau terbaik dihasilkan Ketahui kedudukan relatif terhadap syarikat di sektor anda sendiri atau yang lain, elakkan stagnasi dan tawarkan alternatif yang berbeza Ketahui cukup awal mengenai arah aliran baru dan arah strategik dan, berdasarkan ini, atur perubahan dengan secukupnya Kesan perubahan dan trend di pasaran.Lanjutan dari hubungan dan pengembangan rancangan kerjasama.
ASAS TEORI YANG DITENTUKAN DENGAN TOPIK
PERANCANGAN STRATEGIK:
Untuk Johnson & Scholes (2013), perancangan strategik adalah program tindakan yang terdiri daripada menjelaskan apa yang ingin kita capai dan bagaimana kita ingin mencapainya. Jadual ini dicerminkan dalam dokumen konsensus di mana kami menentukan keputusan utama yang akan memandu perjalanan kami ke arah pengurusan yang cemerlang. Objektif rancangan strategik adalah untuk membuat peta organisasi, yang menunjukkan kepada kita langkah-langkah untuk mencapai visi kita; mengubah projek menjadi tindakan (trend, matlamat, objektif, peraturan, verifikasi dan hasil). Pelan strategik dilaksanakan untuk mempromosikan hubungan antara badan pembuat keputusan dan kumpulan kerja yang berbeza; untuk mengetahui yang terbaik dari organisasi: Objektifnya adalah untuk melibatkan orang dalam menilai perkara yang kita lakukan dengan terbaik,menolong kita mengenal pasti masalah dan peluang dan menjelaskan idea masa depan: Sering kali, masalah sehari-hari, hari ke hari syarikat kita, menyerap kita sehingga mereka tidak membiarkan kita melihatnya esok. Proses ini akan "memaksa" kita untuk membuat "jeda yang diperlukan" sehingga kita meneliti diri kita sebagai organisasi dan jika kita benar-benar mempunyai masa depan untuk membangun.
Perancangan strategik adalah alat yang terdiri daripada pencarian satu atau lebih kelebihan daya saing organisasi dan perumusan dan pelaksanaan strategi yang memungkinkan penciptaan atau pemeliharaan kelebihannya, semua ini berdasarkan Misi dan objektifnya, persekitaran persekitaran dan tekanan serta sumber yang ada. Tujuannya adalah untuk menghasilkan perubahan mendalam dalam pasaran dan budaya dalaman organisasi. Ia berdasarkan kecekapan institusi dan menggabungkan visi jangka panjang (falsafah pengurusan), jangka sederhana (rancangan tindakan strategik) dan jangka pendek (rancangan operasi). Perancangan strategik adalah proses partisipatif, yang memberikan koheren, kesatuan dan integriti terhadap keputusan organisasi dan institusi. Tidak dapat menyelesaikan semua ketidakpastian,tetapi memungkinkan untuk menarik garis tujuan untuk bertindak dalam lingkungan yang dinamis dan berubah, memungkinkan untuk mengambil langkah dan pembetulan yang diperlukan untuk mencapai objektif yang telah ditetapkan oleh organisasi. Keyakinan bahawa masa depan yang diinginkan mungkin memungkinkan pembinaan komuniti kepentingan di antara semua yang terlibat dalam proses perubahan, yang ternyata menjadi syarat asas untuk mencapai tujuan yang dicadangkan. Proses perancangan yang difahami dengan cara ini mesti melibatkan sebahagian besar anggota organisasi, kerana kesahihan dan tahap kepatuhan yang menariknya dalam kumpulan pelakon akan sangat bergantung pada tahap penyertaan dengan mana ia dilaksanakan.memungkinkan untuk mengambil langkah dan pembetulan yang diperlukan untuk mencapai objektif yang telah ditetapkan oleh organisasi. Keyakinan bahawa masa depan yang diinginkan mungkin memungkinkan pembinaan komuniti kepentingan di antara semua yang terlibat dalam proses perubahan, yang ternyata menjadi syarat asas untuk mencapai tujuan yang dicadangkan. Proses perancangan yang difahami dengan cara ini mesti melibatkan sebahagian besar anggota organisasi, kerana kesahihan dan tahap kepatuhan yang menariknya dalam kumpulan pelakon akan sangat bergantung pada tahap penyertaan dengan mana ia dilaksanakan.memungkinkan untuk mengambil langkah dan pembetulan yang diperlukan untuk mencapai objektif yang telah ditetapkan oleh organisasi. Keyakinan bahawa masa depan yang diinginkan mungkin memungkinkan pembinaan komuniti kepentingan di antara semua yang terlibat dalam proses perubahan, yang ternyata menjadi syarat asas untuk mencapai tujuan yang dicadangkan. Proses perancangan yang difahami dengan cara ini mesti melibatkan sebahagian besar anggota organisasi, kerana kesahihan dan tahap kepatuhan yang menariknya dalam kumpulan pelakon akan sangat bergantung pada tahap penyertaan dengan mana ia dilaksanakan.yang ternyata menjadi syarat asas untuk mencapai matlamat yang dicadangkan. Proses perancangan yang difahami dengan cara ini mesti melibatkan sebahagian besar anggota organisasi, kerana kesahihan dan tahap kepatuhan yang menariknya dalam kumpulan pelakon akan sangat bergantung pada tahap penyertaan dengan mana ia dilaksanakan.yang ternyata menjadi syarat asas untuk mencapai matlamat yang dicadangkan. Proses perancangan yang difahami dengan cara ini mesti melibatkan sebahagian besar anggota organisasi, kerana kesahihan dan tahap kepatuhan yang menariknya dalam kumpulan pelakon akan sangat bergantung pada tahap penyertaan dengan mana ia dilaksanakan.
Untuk Koontz & O'Donnell (2013), perancangan strategik adalah proses interaktif dari atas ke bawah dan bawah ke atas dalam organisasi; Pengurusan am menetapkan matlamat umum untuk syarikat (disokong oleh maklumat pasaran yang selamat diterima dari unit yang lebih rendah) dan menetapkan keutamaan; unit yang lebih rendah menentukan rancangan dan anggaran untuk tempoh berikut; belanjawan ini disatukan dan diperbetulkan oleh unit unggul, yang menurunkannya kembali, di mana ia disusun semula, dll. Akibatnya, pembentukan sistem perancangan strategik formal menurunkan keprihatinan strategik di semua peringkat organisasi.
Perancangan strategi, sebagai proses, terdiri dari menentukan orientasi jangka panjang syarikat, menetapkan objektif prestasi tertentu, mengembangkan strategi untuk mencapainya, berdasarkan semua keadaan luaran dan dalaman yang relevan, dan melaksanakan objektif. program tindakan yang dipilih. Oleh yang demikian, kita dapat menunjukkan bahawa perancangan strategik adalah usaha organisasi, yang ditentukan dan berdisiplin yang berusaha agar organisasi dapat menentukan dengan jelas dan jelas misi mereka dan visi yang mereka miliki dalam jangka menengah dan panjang, menjadi alat yang kuat yang membolehkan organisasi menyesuaikan diri dengan persekitaran yang kompleks, menuntut, berubah dan dinamik, mencapai kecekapan, keberkesanan dan kualiti maksimum dalam penyediaan produk dan perkhidmatannya.Melalui Perancangan Strategik, kemampuan organisasi dan institusi untuk memerhatikan dan menjangka cabaran dan peluang yang dihasilkan, baik dari keadaan luaran organisasi, maupun dari kenyataan dalamannya, dikembangkan dan dipertingkatkan. Oleh kerana kedua-dua sumber perubahan itu dinamik, proses ini juga dinamik.
Perancangan strategik bukan penghitungan tindakan dan program terperinci dalam biaya dan waktu, melainkan melibatkan kemampuan untuk menentukan objektif, mengaitkan sumber daya dan tindakan yang ditakdirkan untuk mendekatinya dan meneliti hasil dan akibat keputusan tersebut, dengan mengambil rujukan mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Dalam buku ini, buku resipi juga bukan merupakan jalan penyelesaian untuk semua masalah atau masalah organisasi atau institusi. Walau bagaimanapun, ini memungkinkan pengembangan visi bersama mengenai jalan yang mesti diikuti oleh organisasi untuk mencapai tujuan yang telah dicadangkan dan ini memungkinkan untuk menumpukan usaha dan kreativiti anggota organisasi dalam mencapai tujuan tersebut. Pada prinsipnya, visi masa depan ini mesti mempertimbangkan dua aspek:Terangkan bagaimana organisasi itu pada masa akan datang, biasanya dalam 2 hingga 3 tahun akan datang. Ini bermaksud mengenal pasti misi, jenis pentadbiran yang ideal, sumber yang diperlukan, dan lain-lain; Tentukan bagaimana organisasi akan mencapai masa depan yang diinginkan.
Menurut Steiner (2013), perancangan strategik menjadi, dengan cara ini, carta navigasi pada kursus yang dianggap paling sesuai untuk organisasi. Salah satu fungsi penting perancangan strategik adalah untuk membuat keseimbangan antara tiga jenis kekuatan, yang pada gilirannya menjawab soalan yang berbeza: Misi organisasi: Apakah makna entiti atau syarikat? Peluang dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi dan yang datang dari persekitaran luaran: Apakah tuntutan yang akan ditimbulkan oleh persekitaran kepada kita? Apa jenis kesulitan dan rintangan yang dapat menghalangi kemampuan kita untuk bertindak balas? Kekuatan dan kelemahan persekitaran dalaman organisasi:Apa yang dapat kita lakukan? Apa elemen struktur dalaman kita yang tidak memadai dalam hal peningkatan permintaan produksi? Sekiranya tidak ada kebetulan yang cukup antara misi organisasi, kemampuannya dan tuntutan persekitaran, maka kita akan menghadapi organisasi yang tidak mengetahui kegunaannya yang sebenarnya. Sebaliknya, pengertian yang jelas tentang apa yang dibenarkan oleh misi untuk memandu keputusan mengenai peluang dan ancaman mana yang harus dipertimbangkan, dan mana yang harus dibuang. Pelan strategik yang berkesan membantu menyeimbangkan ketiga kekuatan ini, untuk mengenali potensi dan batasan, memanfaatkan cabaran dan menghadapi risikonya. Perancangan strategik menangani masalah asas. Perancangan strategik menjawab soalan seperti berikut:Apa perniagaan kita dan perniagaan apa yang harus kita jalani? Siapa pelanggan kami dan siapa yang sepatutnya? Ia menawarkan kerangka untuk perancangan yang lebih terperinci dan keputusan biasa. Pengurus ketika menghadapi keputusan seperti itu akan bertanya kepada dirinya sendiri: Pilihan apa yang paling sesuai dengan strategi kami? Pengembangan rancangan strategik menghasilkan faedah yang berkaitan dengan kemampuan untuk melaksanakan pengurusan yang lebih cekap, membebaskan sumber manusia dan material, yang menghasilkan kecekapan produktif dan kualiti hidup dan pekerjaan yang lebih baik bagi anggota organisasi. Kita boleh mengatakan bahawa secara amnya Perancangan Strategik: Meningkatkan prestasi organisasi; Ia memungkinkan untuk menghadapi masalah utama organisasi; Memperkenalkan kaedah moden dalam menguruskan organisasi.
Menurut Villajuana (2014), perancangan strategik menghasilkan kekuatan untuk perubahan yang menghalang, sebaliknya, organisasi dan institusi daripada terbawa oleh perubahan. Tidak ada keraguan bahawa terdapat tekanan pada produk dan perkhidmatan, yang dalam banyak kes menyebabkan mereka bertindak secara automatik tanpa perlu melakukan refleksi. Perancangan strategik membantu organisasi untuk menguasai diri mereka dan tidak hanya bertindak balas terhadap peraturan dan rangsangan luar. Sebab-sebab lain dapat dikenal pasti untuk melakukan proses perancangan strategik dalam organisasi: Perancangan strategik membolehkan organisasi bertindak balas terhadap keperluan transendental yang sama, untuk memperluaskan daya maju dan sumbangan sosialnya dari masa ke masa;Perancangan strategik juga merupakan proses yang memungkinkan orang-orang yang bekerja dalam sebuah organisasi untuk membangkitkan dan menggerakkan nafsu, emosi dan keinginan komitmen terhadap sesuatu tujuan; Proses perancangan strategik juga memungkinkan untuk menumpukan atau mengutamakan isu atau objektif strategik utama yang ingin dicapai oleh organisasi, membuang anak syarikat atau yang kurang penting; Perancangan strategik juga memudahkan pengenalpastian atau penjelasan mengenai tujuan, tujuan, alasan dan mandat mendasar yang mesti ditunaikan oleh organisasi untuk memuaskan pemegang saham atau pelanggan yang diutamakan dan mengembangkan aktiviti untuk menunaikannya, yang seterusnya menyumbang untuk memastikan kelangsungan hidup. organisasi;Pelan strategik juga merupakan kaedah yang baik untuk memotivasi dan menyatukan kakitangan organisasi di sekitar strategi konsensus; Pelan strategik juga memfasilitasi persefahaman antara orang-orang organisasi, dengan menjelaskan objektif, keutamaan dan tindakan, serta menentukan bidang hasil dan petunjuk prestasi; Akhirnya, mempunyai rancangan strategik membolehkan komunikasi antara anggota organisasi menjadi lebih lancar dan berkesan, tepat kerana kehendak berorientasikan objektif dan hasil yang ditentukan dengan baik. Proses ini memfasilitasi pembentukan ruang untuk mengembangkan "perbualan mendalam dan berkelanjutan" mengenai topik-topik yang mempunyai kepentingan strategik kepada organisasi.Pelan strategik juga memfasilitasi persefahaman antara orang-orang organisasi, dengan menjelaskan objektif, keutamaan dan tindakan, serta menentukan bidang hasil dan petunjuk prestasi; Akhirnya, mempunyai rancangan strategik membolehkan komunikasi antara anggota organisasi menjadi lebih lancar dan berkesan, tepat kerana kehendak berorientasikan objektif dan hasil yang ditentukan dengan baik. Proses ini memfasilitasi pembentukan ruang untuk mengembangkan "perbualan mendalam dan berkelanjutan" mengenai topik-topik yang mempunyai kepentingan strategik kepada organisasi.Pelan strategik juga memfasilitasi persefahaman antara orang-orang organisasi, dengan menjelaskan objektif, keutamaan dan tindakan, serta menentukan bidang hasil dan petunjuk prestasi; Akhirnya, mempunyai rancangan strategik membolehkan komunikasi antara anggota organisasi menjadi lebih lancar dan berkesan, tepat kerana kehendak berorientasikan objektif dan hasil yang ditentukan dengan baik. Proses ini memfasilitasi pembentukan ruang untuk mengembangkan "perbualan mendalam dan berkelanjutan" mengenai topik-topik yang mempunyai kepentingan strategik kepada organisasi.Mempunyai rancangan strategik membolehkan komunikasi antara anggota organisasi menjadi lebih lancar dan berkesan, tepat kerana kehendak berorientasikan objektif dan hasil yang ditentukan dengan baik. Proses ini memfasilitasi pembentukan ruang untuk mengembangkan "perbualan mendalam dan berkelanjutan" mengenai topik-topik yang mempunyai kepentingan strategik kepada organisasi.Mempunyai rancangan strategik membolehkan komunikasi antara anggota organisasi menjadi lebih lancar dan berkesan, tepat kerana kehendak berorientasikan objektif dan hasil yang ditentukan dengan baik. Proses ini memfasilitasi pembentukan ruang untuk mengembangkan "perbualan mendalam dan berkelanjutan" mengenai topik-topik yang mempunyai kepentingan strategik kepada organisasi.
Robbins & Coulter (2014), menganggap bahawa proses perancangan strategik merangkumi pengembangan berurutan dari fasa-fasa berikut: Fasa Falsafah: dinyatakan dalam pernyataan mengenai nilai-nilai, visi dan misi strategik. Fasa Analitik: yang terdiri daripada analisis persekitaran umum dan sektor perindustrian, yang disebut persekitaran luaran di mana organisasi beroperasi, untuk mengenal pasti peluang dan ancaman; dan analisis realiti dalaman organisasi, yang tujuannya adalah untuk menentukan kekuatan dan kelemahan, termasuk diagnosis sumber daya, keupayaan dan kemampuan pusat organisasi. Fasa Operasi: yang terdiri daripada penentuan objektif strategik dan penentuan strategi dan tindakan berdasarkan kekuatan organisasi dan pada masa yang sama,meneutralkan kelemahan mereka, untuk memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Fasa Tindakan, Pembangunan dan Penilaian: yang pada dasarnya terdiri dari pelaksanaan rencana, sistem pemantauan dan penilaiannya, yang meliputi pemilihan indikator hasil dan impak untuk mengukur prestasi organisasi, spesifikasi nilai-nilai yang harus dicapai untuk setiap petunjuk dan anggaran sumber kewangan penting. Keempat-empat fasa ini berinteraksi secara statik dan dinamik. Oleh itu, analisis kekuatan dan kelemahan dilakukan berkenaan dengan peluang dan ancaman luaran, dan kedua-dua komponen fasa analisis hanya masuk akal berkaitan dengan misi dan visi organisasi.Sekiranya tidak ada kebetulan yang cukup antara misi organisasi, kemampuannya dan tuntutan persekitaran, maka kita akan menghadapi organisasi yang tidak mengetahui kegunaannya yang sebenarnya. Sebaliknya, pengertian yang jelas tentang apa yang dibenarkan oleh misi untuk memandu keputusan mengenai peluang dan ancaman mana yang harus dipertimbangkan, dan mana yang harus dibuang. Pelan strategik yang berkesan membantu menyeimbangkan ketiga kekuatan ini, untuk mengenali potensi dan batasan, memanfaatkan cabaran dan menghadapi risikonya. Objektif dihubungkan dengan strategi, dasar dan struktur organisasi yang diperlukan untuk pencapaiannya dan mesti dinilai secara kekal untuk memperpanjang atau memendekkan kesahihannya atau hanya menggantinya dengan objektif lain, yang dalam jangka masa panjang dapat menghasilkan rumusan baru mengenai falsafah organisasi.keupayaannya dan tuntutan persekitaran, maka kita akan menghadapi organisasi yang tidak mengetahui kegunaannya yang sebenar. Sebaliknya, pengertian yang jelas tentang apa yang dibenarkan oleh misi untuk memandu keputusan mengenai peluang dan ancaman mana yang harus dipertimbangkan, dan mana yang harus dibuang. Pelan strategik yang berkesan membantu menyeimbangkan ketiga kekuatan ini, untuk mengenali potensi dan batasan, memanfaatkan cabaran dan menghadapi risikonya. Objektif dihubungkan dengan strategi, dasar dan struktur organisasi yang diperlukan untuk pencapaiannya dan mesti dinilai secara kekal untuk memperpanjang atau memendekkan kesahihannya atau hanya menggantinya dengan objektif lain, yang dalam jangka masa panjang dapat menghasilkan rumusan baru mengenai falsafah organisasi.keupayaannya dan tuntutan persekitaran, maka kita akan menghadapi organisasi yang tidak mengetahui kegunaannya yang sebenar. Sebaliknya, pengertian yang jelas tentang apa yang dibenarkan oleh misi untuk memandu keputusan mengenai peluang dan ancaman mana yang harus dipertimbangkan, dan mana yang harus dibuang. Pelan strategik yang berkesan membantu menyeimbangkan ketiga kekuatan ini, untuk mengenali potensi dan batasan, memanfaatkan cabaran dan menghadapi risikonya. Objektif dihubungkan dengan strategi, dasar dan struktur organisasi yang diperlukan untuk pencapaiannya dan mesti dinilai secara kekal untuk memperpanjang atau memendekkan kesahihannya atau hanya menggantinya dengan objektif lain, yang dalam jangka masa panjang dapat menghasilkan rumusan baru mengenai falsafah organisasi.maka kita akan berada di hadapan organisasi yang tidak mengetahui kegunaan sebenarnya. Sebaliknya, pengertian yang jelas tentang apa yang dibenarkan oleh misi untuk memandu keputusan mengenai peluang dan ancaman mana yang harus dipertimbangkan, dan mana yang harus dibuang. Pelan strategik yang berkesan membantu menyeimbangkan ketiga kekuatan ini, untuk mengenali potensi dan batasan, memanfaatkan cabaran dan menghadapi risikonya. Objektif dihubungkan dengan strategi, dasar dan struktur organisasi yang diperlukan untuk pencapaiannya dan mesti dinilai secara kekal untuk memperpanjang atau memendekkan kesahihannya atau hanya menggantinya dengan objektif lain, yang dalam jangka masa panjang dapat menghasilkan rumusan baru mengenai falsafah organisasi.maka kita akan berada di hadapan organisasi yang tidak mengetahui kegunaan sebenarnya. Sebaliknya, pengertian yang jelas tentang apa yang dibenarkan oleh misi untuk memandu keputusan mengenai peluang dan ancaman mana yang harus dipertimbangkan, dan mana yang harus dibuang. Pelan strategik yang berkesan membantu menyeimbangkan ketiga kekuatan ini, untuk mengenali potensi dan batasan, memanfaatkan cabaran dan menghadapi risikonya. Objektif dihubungkan dengan strategi, dasar dan struktur organisasi yang diperlukan untuk pencapaiannya dan mesti dinilai secara kekal untuk memperpanjang atau memendekkan kesahihannya atau hanya menggantinya dengan objektif lain, yang dalam jangka masa panjang dapat menghasilkan rumusan baru mengenai falsafah organisasi.Sebaliknya, pengertian yang jelas tentang apa yang dibenarkan oleh misi untuk memandu keputusan mengenai peluang dan ancaman mana yang harus dipertimbangkan, dan mana yang harus dibuang. Pelan strategik yang berkesan membantu menyeimbangkan ketiga kekuatan ini, untuk mengenali potensi dan batasan, memanfaatkan cabaran dan menghadapi risikonya. Objektif dihubungkan dengan strategi, dasar dan struktur organisasi yang diperlukan untuk pencapaiannya dan mesti dinilai secara kekal untuk memperpanjang atau memendekkan kesahihannya atau hanya menggantinya dengan objektif lain, yang dalam jangka masa panjang dapat menghasilkan rumusan baru mengenai falsafah organisasi.Sebaliknya, pengertian yang jelas tentang apa yang dibenarkan oleh misi untuk memandu keputusan mengenai peluang dan ancaman mana yang harus dipertimbangkan, dan mana yang harus dibuang. Pelan strategik yang berkesan membantu menyeimbangkan ketiga kekuatan ini, untuk mengenali potensi dan batasan, memanfaatkan cabaran dan menghadapi risikonya. Objektif dihubungkan dengan strategi, dasar dan struktur organisasi yang diperlukan untuk pencapaiannya dan mesti dinilai secara kekal untuk memperpanjang atau memendekkan kesahihannya atau hanya menggantinya dengan objektif lain, yang dalam jangka masa panjang dapat menghasilkan rumusan baru mengenai falsafah organisasi.Objektif dihubungkan dengan strategi, dasar dan struktur organisasi yang diperlukan untuk pencapaiannya dan mesti dinilai secara kekal untuk memperpanjang atau memendekkan kesahihannya atau hanya menggantinya dengan objektif lain, yang dalam jangka masa panjang dapat menghasilkan rumusan baru mengenai falsafah organisasi.Objektif dihubungkan dengan strategi, dasar dan struktur organisasi yang diperlukan untuk pencapaiannya dan mesti dinilai secara kekal untuk memperpanjang atau memendekkan kesahihannya atau hanya menggantinya dengan objektif lain, yang dalam jangka masa panjang dapat menghasilkan rumusan baru mengenai falsafah organisasi.
Menurut Terry (2000), perancangan strategik meningkatkan prestasi Organisasi. Banyak kajian secara konsisten menunjukkan bahawa menetapkan visi, menentukan misi, merancang, dan menetapkan objektif secara positif mempengaruhi prestasi organisasi. Sejarah dan pemimpin hebat telah mengajar kita bahawa visi masa depan yang menarik dapat memberi kesan yang sangat menggembirakan kepada orang. Beberapa bukti juga telah dikumpulkan bahawa organisasi yang telah mengembangkan rancangan strategi, baik itu besar atau kecil, berkinerja lebih baik daripada yang belum. Perancangan strategik membolehkan kita memikirkan masa depan, memvisualisasikan peluang dan ancaman baru, memfokuskan misi dan memandu arah organisasi dengan berkesan, memfasilitasi tindakan arah dan kepemimpinan yang inovatif.Ini memungkinkan untuk menghadapi masalah utama organisasi. Organisasi dan institusi menghadapi pelbagai masalah yang sukar diselesaikan secara berasingan. Antara lain, mereka secara amnya dikenakan sekatan kewangan, yang bermaksud membuat keputusan untuk memberi hak kepada beberapa garis tindakan daripada yang lain, mencari bentuk pembiayaan lampiran, mengurangkan perbelanjaan, menyusun semula proses, dan lain-lain. Perancangan strategi adalah cara yang disengajakan dan terkoordinasi untuk menghadapi sebagian besar masalah kritikal ini, berusaha menyelesaikannya secara keseluruhan dan menyediakan kerangka yang berguna untuk menghadapi keputusan, menjangka dan mengenal pasti tuntutan baru. Memperkenalkan kaedah moden dalam menguruskan organisasi. Perancangan yang baik memerlukan mengetahui lebih banyak mengenai organisasi,meningkatkan komunikasi dan koordinasi antara pelbagai peringkat dan program, meningkatkan kemahiran pentadbiran, antara lain. Pada masa ini, mudah dilihat bahawa di negara maju, dan juga di Peru, banyak organisasi dan institusi perkhidmatan awam cenderung untuk mengembangkan rancangan strategi, yang sedikit demi sedikit menjadi cara biasa untuk mengenal pasti masa depan yang diinginkan, mengambil tindakan, memantau kemajuan, dan mengambil tindakan berdasarkan keadaan yang berubah.apa yang sedikit demi sedikit menjadi cara biasa untuk mengenal pasti masa depan yang diinginkan, mengambil tindakan, memantau kemajuan dan mengambil tindakan berdasarkan keadaan yang berubah.apa yang sedikit demi sedikit menjadi cara biasa untuk mengenal pasti masa depan yang diinginkan, mengambil tindakan, memantau kemajuan dan mengambil tindakan berdasarkan keadaan yang berubah.
Untuk Toso (2014), Pelan strategik institusi (PEI) adalah rancangan strategik yang serupa dengan rancangan strategi sektor multi-tahun (PESEM), ia berbeza dari ini kerana mempunyai skop institusi di tingkat setiap penyata anggaran. Jumlah PEI akan mencerminkan secara lebih terperinci objektif strategik yang dipertimbangkan dalam PESEM dan bertindak balas terhadap cara penyediaan lembaran anggaran untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh sektor yang menjadi miliknya. Penyediaan PEI diketuai oleh orang yang bertanggungjawab di Pejabat Perancangan dan Belanjawan, atau Pengaturcaraan, atau pihak yang mengambil tempat dan melibatkan unit pelaksana yang membentuk spesifikasi anggaran. Untuk penyediaan PEI, perjumpaan kerja Spesifikasi mesti diadakan dengan Unit Pelaksana mereka yang, kerana kerja yang mereka jalankan,Mereka adalah pelaku asas dalam prestasi Institusi, semua yang dipanggil diwajibkan untuk mengambil bahagian dalam pertemuan tersebut. Penyediaan PEI dan program pelaburan awam multi-tahun mereka (PMIP) merangkumi definisi objektif dan garis panduan, sesuai dengan atribusi dan tanggungjawab Unit Spesifikasi Belanjawan dan Pelaksana yang menyusunnya agar, menurut Misi institusi mereka, mencapai Visi yang Dicadangkan untuk mencapai sebagai Institusi anggota Sektor tertentu. Pada tahap ini, Spesifikasi Anggaran dan Unit Pelaksana mereka mengukur objektif dan tindakan mereka dari segi fizikal dan kewangan serta strategi dan tindakan yang akan mereka pakai untuk mencapainya. Adalah perlu untuk menetapkan urutan keutamaan antara setiap objektif dan tindakan yang ditetapkan oleh setiap Spesifikasi.
PEI secara definisi akan menjadi hubungan yang diutamakan (dari yang paling tinggi hingga yang paling rendah) objektif dan tindakan yang dikuantifikasi. Fasa perumusan PEI akan dilakukan dalam koordinasi erat dengan Direktorat Jenderal Pengaturcaraan Multi-Tahun Sektor Awam (DGPMSP), menggunakan format yang telah disiapkan untuk mempermudah proses pendaftaran PEI. Setiap Perwakilan Institusi dan pemegang Spesifikasi bertanggung jawab atas perumusan PEI dalam ketentuan yang diperuntukkan dalam arahan ini. PEI adalah hasil dari proses refleksi strategik dan memberikan beberapa objektif dan kelebihan kepada Institusi seperti mengenal pasti masalah dan risiko yang, dalam jangka pendek, sederhana dan panjang, dapat memberi kesan yang besar terhadapnya. Begitu juga,Mereka membantu dalam mencari dan mengesan strategi pembangunan baru secara sistematik, mempromosikan penyertaan set Unit Pelaksana yang membentuk Spesifikasi Anggaran. Pelan Strategik Institusi akan mempunyai struktur berikut: 1. Diagnosis; 2. Perspektif jangka sederhana dan jangka panjang.
Menurut Undang-undang Sistem Nasional Perancangan Strategik dan Pusat Nasional Perancangan Strategik (CEPLAN); Sistem Nasional Perancangan Strategik dan Pusat Nasional Perancangan Strategik (CEPLAN) diciptakan untuk menjalankan dan mengembangkan perancangan bersama sebagai instrumen teknikal untuk pengurusan pemerintah dan awam, sebagai panduan dan penyelenggara tindakan yang diperlukan untuk mencapai objektif strategik pembangunan bersepadu dari negara. Ini mengatur tujuan, sifat, ruang lingkup, hubungan, organisasi dan fungsi badan-badan yang menyusunnya dalam kerangka Perlembagaan Politik Peru dan undang-undang. Untuk tujuan peraturan ini, Sistem Perancangan Strategik Nasional akan dipahami sebagai kumpulan badan yang terstruktur dan berfungsi secara fungsional, yang bertujuan untuk menjalankan dan mengembangkan perencanaan bersama sebagai instrumen teknis pemerintah,panduan dan penyelenggara tindakan yang diperlukan untuk mencapai pembangunan negara yang tidak terpisahkan. Ini diatur oleh piawaian, kaedah dan prosedur yang ditetapkan oleh Pusat Nasional Perancangan Strategik.
Sistem Kebangsaan Perancangan Strategik terpencar matlamat matlamat utama dan menganjurkan penyertaan pelbagai agensi sektor awam, supaya bersama-sama dengan sektor swasta dirumus dan melaksanakan pemantauan rancangan dan objektif pembangunan strategik di peringkat kebangsaan, serantau dan tempatan.
Sistem Perancangan Strategik Nasional dalam perspektif yang terdesentralisasi mempunyai objektif: a) Mencadangkan objektif strategik pembangunan negara yang lestari dan terdesentralisasi, serta keutamaan perbelanjaan, pelaburan awam dan swasta dan kerjasama antarabangsa, sehingga kemampuan generasi masa depan untuk memenuhi kebutuhan tidak terganggu semasa. b) Tentukan visi nasional bersama mengenai masa depan. c) Mengartikulasikan dan mengintegrasikan secara koheren dan bersama-sama rancangan pembangunan strategik dan rancangan pembangunan institusi dari tiga peringkat pemerintahan. d) Berikan orientasi, kaedah, instrumen dan latihan yang diperlukan untuk perancangan strategik.e) Menjalankan tindak lanjut dan penilaian pengurusan strategik berdasarkan hasil untuk memastikan pemodenan pengurusan pemerintah sehingga memberikan sumbangan untuk mencapai objektif yang telah ditetapkan dan memberitahu negara tentang kemajuan pemenuhan mereka. f) Menggalakkan kerjasama dan kesepakatan antara sektor awam dan swasta untuk perumusan strategi dan pelaksanaan program. g) Merumuskan rancangan strategi prospektif dan menjalankan penilaian berkala mereka. Sistem Perancangan Strategik Nasional terdiri dari: a) Badan-badan Kuasa Eksekutif, Pemerintah Daerah dan Pemerintah Daerah yang memiliki tanggungjawab dan kompetensi dalam perancangan strategik, menjaga otonomi mereka.b) Badan perancang Badan Pengawalseliaan dan syarikat Negeri yang dimiliki oleh Pemerintah Nasional, Pemerintah Daerah atau Daerah; dan EsSalud, menjaga otonomi mereka. Sektor swasta mengambil bahagian dalam proses perancangan strategik melalui Forum Perjanjian Nasional, Dewan Pengarah Pusat Perancangan Strategik Nasional (CEPLAN), Majlis Perundingan Sektoral, Majlis Koordinasi Daerah dan Majlis Koordinasi Daerah dan Daerah, pada tahap yang sepadan. Parti dan gerakan politik mengambil bahagian dalam proses perancangan strategik melalui Forum Perjanjian Nasional dan Lembaga Pengarah Pusat Perancangan Strategik Nasional (CEPLAN). Proses perancangan strategik Kuasa Perundangan,Organ-organ Kuasa Kehakiman, Organisasi Otonomi Perlembagaan dan Sistem Pilihan Raya selaras dengan objektif strategik pembangunan negara, melindungi otonomi perlembagaan mereka. Untuk tujuan ini, Pusat Perancangan Strategik Nasional (CEPLAN) menyediakan kaedah, koordinat dan menyokong proses perancangan strategiknya. Badan-badan yang menjadi anggota Sistem Perancangan Strategik Nasional adalah: a) Pusat Perancangan Strategik Nasional (CEPLAN); b) Badan-badan sebagaimana dimaksud dalam paragraf a) dan b) Pasal 4.Undang-undang.Pusat Nasional Perencanaan Strategis adalah badan yang mengatur Sistem Perencanaan Strategik Nasional.Badan-badan Sistem mengekalkan hubungan teknikal dan fungsional dengan Pusat Nasional Perancangan Strategik dalam hal-hal yang berada dalam kompetensi mereka dan wajib mematuhi objektif, garis panduan dan arahan yang dikeluarkannya. Hubungan fungsional-teknikal tidak menimbulkan hubungan hierarki atau pentadbiran antara badan-badan Sistem Perancangan Strategik Nasional dan Pusat Perancangan Strategik Nasional.
Pusat Perancangan Strategik Nasional mempunyai fungsi berikut: Fungsi Umum: a) Melakukan proses membina visi bersama dan bersama mengenai masa depan negara, dalam kerangka kerja kesatuan dan desentralisasi; b) Merumuskan Pelan Pembangunan Nasional Strategik yang menyelaraskan dan menyetujui tahap pemerintahan lain yang membentuk Sistem; c) Memberi bantuan dan nasihat kepada Presiden Republik, Presiden Majlis Menteri, Presiden Pemerintah Daerah dan Walikota dalam perumusan, pengelolaan, pemantauan dan penilaian rencana strategis nasional, regional, provinsi dan daerah, masing-masing. d) Menjalankan proses perancangan strategik secara serentak dan mengeluarkan arahan untuk merumuskan rancangan strategi multisektoral, sektoral, serantau dan perbandaran bersama,memastikan bahawa mereka memenuhi objektif strategik pembangunan negara; serta mengembangkan, menyebarkan dan melatih penggunaan kaedah dan instrumen yang berkaitan; e) Membangunkan instrumen untuk memastikan konsistensi dasar: ekonomi, kewangan, sosial, ruang, persekitaran dan institusi untuk pembangunan yang lestari, harmoni, adil dan seimbang, untuk menyumbang kepada pemerintahan demokratik negara; f) Menyertai penjelasan kerangka makroekonomi bertahun-tahun di bawah tanggungjawab Kementerian Ekonomi dan Kewangan; g) Mempromosikan dan membimbing, jika sesuai, pembentukan dan pelatihan sumber daya manusia untuk perumusan kebijakan publik, perencanaan strategi prospektif, dan pemantauan dan penilaian strategis berdasarkan hasil, di semua tingkat pemerintahan;h) Mengemukakan untuk disetujui oleh Majlis Menteri Pelan Strategik untuk Pembangunan Nasional yang mengandungi objektif, garis panduan dasar, keutamaan dan langkah-langkah strategi dasar pembangunan negara; dan, i) Menggalakkan penjanaan sinergi antara aktiviti swasta dan awam.
Fungsi khusus: Dalam mencari: j) Membimbing dan mengembangkan kajian strategik, mengenal pasti tren, risiko, kemungkinan, peluang antarabangsa dan mengemukakan pilihan strategik untuk menyelaraskan pembangunan negara, serta berpartisipasi dalam perumusan dasar integrasi ekonomi antarabangsa negara; dan, k) Mengenal pasti senario strategik masa depan berdasarkan kajian prospektif dan melakukan analisis komprehensif mengenai realiti negara dan sekitarnya, yang menyumbang kepada diagnosis, pengetahuan dan pemahaman masalah nasional yang lebih baik, memanggil keupayaan penyelidikan dan cadangan dari pusat akademik dan penyelidikan kebangsaan. Secara koordinasi: l) Mempromosikan dan menyetujui cadangan Pelan Pembangunan Nasional Strategik dengan pelbagai kuasa Negara, tingkatan pemerintahan,masyarakat awam, parti politik dan gerakan; m) Menyalurkan inisiatif sektor swasta dan menyatakan keperluan mereka untuk sokongan negara selaras dengan garis pengembangan strategik; n) Menyelaras perumusan rancangan multisektoral, sektoral dan wilayah; ñ) Menyediakan kajian teknikal kepada Perjanjian Nasional dan mempromosikan pengembangan mekanisme perancangan bersepadu dan penganggaran partisipatif di peringkat sektor, wilayah dan tempatan; o) Menyokong penjelasan polisi pelbagai sektor dan penyelarasannya dengan Pelan Strategik untuk Pembangunan Nasional; dan, p) Menyelaraskan dengan Majlis Keselamatan Negara objektif keselamatan negara, yang berkaitan dengan pembangunan negara. Dalam Pemantauan dan Penilaian:q) Menjalankan Subsistem untuk Pemantauan dan Penilaian pengurusan strategis Negara yang merupakan bagian dari Sistem Perancangan Strategik Nasional sehubungan dengan rencana, objektif, langkah, program dan projek pembangunan keutamaan, dalam koordinasi dengan sektor-sektor Kuasa Eksekutif, tahap pemerintahan, sektor swasta, parti politik dan gerakan daerah yang terdesentralisasi, dan memberitahu Presiden Republik, Dewan Menteri dan Kongres Republik melalui Suruhanjaya yang sesuai, mengenai kemajuan dan kepatuhan mereka; r) Memberitahu dan melaporkan secara berkala kepada Presiden Republik, Majlis Menteri dan Kongres Republik melalui Suruhanjaya yang sesuai, mengenai keadaan ekonomi, sosial, persekitaran dan institusi;s) Menyiapkan Laporan Separuh Tahunan mengenai Pengurusan Pembangunan untuk Presiden Majlis Menteri, yang membuat kemajuan publik dalam memenuhi tujuan, ukuran, program dan projek pembangunan strategik; dan, t) Yang lain yang ditetapkan oleh undang-undang. Pusat Perancangan Strategik Nasional (CEPLAN) adalah Organisasi Awam
Terdesentralisasi dilampirkan kepada Presiden Majlis Menteri yang melapor kepada Presiden Republik. Lembaga Pengarah adalah badan pembuat keputusan tertinggi Pusat Perancangan Strategik Nasional (CEPLAN). Ini terdiri dari personel dengan kesolvenan moral yang luas, lintasan profesional yang terkenal dan diakui dan pengalaman terakreditasi dalam perancangan strategik. Ia terdiri daripada: a) Presiden CEPLAN, yang mempengerusikannya; b) Seorang wakil Presiden Majlis Menteri; c) Seorang wakil Menteri Ekonomi dan Kewangan; d) Presiden Majlis Desentralisasi Nasional - CND, atau wakilnya; e) Dua wakil teknikal dari Pemerintah Daerah; f) Wakil teknikal Perbandaran Wilayah; g) Wakil teknikal Perbandaran Daerah;h) Wakil teknikal Persatuan Profesional; i) Wakil teknikal dari sektor produktif dan perniagaan; j) Seorang wakil Setiausaha Teknikal Perjanjian Nasional; k) Wakil teknikal setiap parti politik dengan kemampuan profesional yang terakreditasi dengan syarat bahawa dia mempunyai sekurang-kurangnya lebih daripada lima peratus (5%) suara yang sah dalam pilihan raya umum yang lalu.
Menurut Arahan untuk Perumusan Pelan Strategik Institusi 20022006. Arahan ini menetapkan garis panduan kerja umum untuk setiap spesifikasi anggaran yang membentuk 26 sektor institusi pentadbiran awam. Objektif peraturan ini adalah sebagai berikut: i) Menjadi panduan metodologi untuk merangka Pelan Strategik Institusi (PEI), memastikan artikulasi yang sesuai antara satu sama lain dan dengan Pelan Sektor Strategik Pelbagai Tahun (PESEM). ii) Mengharmonikan Objektif Strategik Sektor yang dikenal pasti dalam PESEM dengan Objektif Strategik Institusi yang dikenal pasti dalam PEI. iii) Memastikan bahawa pengenalan yang betul dalam PEI Objektif Strategik Institusi,biarkan pemenuhannya yang mencukupi melalui keutamaan Tindakan Tetap dan Sementara dan sumber yang mereka perlukan untuk pelaksanaannya. Tujuannya adalah untuk menetapkan garis panduan metodologi, garis panduan operasi dan tanggungjawab fungsional yang diperlukan untuk penyediaan PEI 2002-2006 yang berasal dari PESEM, dan setiap penyata anggaran mesti dihantar ke Direktorat Jenderal Pengaturcaraan Pelbagai Tahun Sektor Orang awam (DGPMSP) Kementerian Ekonomi dan Kewangan untuk semakan dan penilaiannya selaras dengan Kerangka Makroekonomi Multiannual dan Undang-undang Berhemah dan Ketelusan. Norma ini menunjukkan bahwa menurut pasal 55 UU No. 27209, Undang-Undang Pengelolaan Anggaran Negara,Anggaran Institusi Spesifikasi Anggaran diartikulasikan dengan Pengaturcaraan Strategik Sektor yang sesuai dengan mereka dari perspektif jangka menengah dan panjang. Demikian juga, menurut apa yang ditetapkan dalam Pasal 10 UU No. 27293, Undang-Undang Sistem Pelaburan Publik Nasional, Program Pelaburan Publik Multi-Tahun (PMIP) dikembangkan sesuai dengan PESEM.
Menganalisis Toso (2014); Pengaturcaraan Strategik Pelbagai Tahunan adalah alat untuk memandu pelaksanaan sumber untuk memenuhi fungsi penting. Ini berdasarkan kemampuan entiti untuk mengamati, menjangka dan menyesuaikan diri dengan cabaran dan peluang yang dihasilkan oleh persekitaran luaran dan realiti dalamannya, memastikan prestasi fungsinya yang terbaik. Ini adalah proses yang melibatkan kemampuan untuk menentukan objektif, mengaitkan sumber daya, menentukan jalan tindakan yang memungkinkan pemenuhan objektif tersebut, mengikuti kemajuan dan memeriksa hasil dan akibat keputusan tersebut, dengan mengambil sebagai rujukan tujuan yang telah ditetapkan. Pengaturcaraan Strategik Pelbagai Tahun adalah cara untuk menghadapi dan menyelesaikan masalah kritikal entiti sektor awam,dan itu tercermin dalam perumusan dan pelaksanaan PESEM, PMIP dan PEI, mereka dirumuskan dari segi tujuan, dapat diukur, dapat diverifikasi, diukur dari segi biaya dan hasil yang diharapkan, dan yang diintegrasikan ke dalam Rencana Strategik Nasional, sesuai dengan ketersediaan sumber global yang ditetapkan dalam senario ramalan ekonomi makro. Setiap entiti Sektor Awam, dalam bidang kompetensinya, melaksanakan Pemrograman Strategik Multi-Tahun melalui rancangan operasi dan anggaran tahunan institusi mereka. PEI adalah Rencana Strategik yang serupa dengan PESEM, mereka berbeza dari ini kerana mempunyai skop institusi di tingkat setiap Penyata Belanjawan.Jumlah PEI akan mencerminkan secara lebih terperinci objektif strategik yang dipertimbangkan dalam PESEM dan bertindak balas terhadap cara penyediaan lembaran anggaran untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh sektor yang menjadi miliknya. Penyediaan PEI diketuai oleh orang yang bertugas di Pejabat Perancangan dan Belanjawan, atau Pengaturcaraan, atau orang yang menggantikannya dan melibatkan Unit Pelaksana yang membentuk lembaran anggaran. Untuk penyediaan PEI, perjumpaan kerja Spesifikasi mesti diadakan dengan Unit Pelaksana yang, kerana kerja yang mereka jalankan, adalah pelaku asas dalam prestasi Institusi, semua yang dipanggil diwajibkan untuk berpartisipasi dalam pertemuan tersebut. Penyediaan PEI dan PMIP mereka merangkumi definisi objektif dan garis panduan,sesuai dengan atribusi dan tanggungjawab Dokumen Belanjawan dan Unit Pelaksana yang menyusunnya agar, menurut Misi institusionalnya, mencapai Visi yang dicadangkan untuk dicapai sebagai Institusi yang merupakan bagian dari Sektor tertentu. Pada peringkat ini, Spesifikasi Anggaran dan yang berkenaan
Unit Pelaksana mengukur objektif dan tindakan mereka dari segi fizikal dan kewangan serta strategi dan tindakan yang akan mereka pakai untuk mencapainya. Adalah perlu untuk menetapkan urutan keutamaan antara setiap objektif dan tindakan yang ditetapkan oleh setiap Spesifikasi. PEI secara definisi akan menjadi hubungan yang diutamakan (dari yang paling tinggi hingga yang paling rendah) objektif dan tindakan yang dikuantifikasi.
Fasa perumusan PEI akan dilakukan dalam koordinasi erat dengan DGPMSP, menggunakan format yang telah disiapkan untuk mempermudah proses pendaftaran PEI. Setiap Perwakilan Institusi dan pemegang Spesifikasi bertanggung jawab atas perumusan PEI dalam ketentuan yang diperuntukkan dalam arahan ini. Pemrograman Pelaburan Awam Pelbagai Tahunan adalah proses di mana setiap Dokumen Anggaran menentukan set Proyek Pelaburan Awam yang berada di tahap pra-investasi dan pelaburan, untuk dinilai atau dilaksanakan, dalam kerangka kebijakan dan prioritas. ditubuhkan oleh Sektor yang menjadi miliknya dan yang dinyatakan dalam PESEM. Pejabat Pengaturcaraan dan Pelaburan (OPI) atau mereka yang mengambil tempat,menyediakan PMIP sebagai bahagian yang tidak terpisahkan dari PEI. Harus diingat bahawa Projek Pelaburan Awam adalah campur tangan yang terbatas dalam jangka masa yang menyiratkan penggunaan sumber awam untuk memperluas, memperbaiki dan memodenkan keupayaan untuk menghasilkan barang atau memberikan perkhidmatan, yang manfaatnya tidak bergantung pada projek lain; dan bahawa Pejabat Pengaturcaraan dan Pelaburan, atau siapa pun yang menggantikannya, mempunyai tanggungjawab menyiapkan Program Pelaburan Pelbagai Tahun dan memastikan kepatuhan terhadap Sistem Pelaburan Awam Nasional. PMIP yang dipertimbangkan dalam perumusan PEI, harus juga meliputi yang berikut: i) Ia mesti meliputi jangka waktu PEI dibuat, tanpa mengira tempoh pelaksanaan projek pelaburan.ii) Ini harus mempertimbangkan bukan hanya projek pelaburan yang berada di tahap pelaksanaan atau pra-pelaburan, tetapi juga proyek pelaburan di tingkat profil dengan anggaran sumber daya yang diperlukan. PEI adalah hasil dari proses refleksi strategik dan memberikan beberapa objektif dan kelebihan kepada Institusi seperti mengenal pasti masalah dan risiko yang, dalam jangka pendek, sederhana dan panjang, dapat memberi kesan yang besar terhadapnya. Demikian juga, mereka membantu dalam mencari dan mengesan strategi pembangunan baru secara sistematik, mempromosikan penyertaan set Unit Pelaksana yang membentuk Spesifikasi Anggaran. Pelan Strategik Institusi akan mempunyai struktur berikut: 1. Diagnosis; 2. Perspektif Jangka Menengah dan Jangka Panjang; 3. Pengaturcaraan pelbagai tahun.
Pelan Strategik Pelbagai Tahun menentukan arah yang harus diikuti oleh Penyata Anggaran untuk mencapai objektif jangka panjang dan jangka panjangnya, dalam kerangka rasional, ketelusan dan kecekapan perbelanjaan, dan mesti merangkumi semua Institusi dan pelaku yang terlibat.
PEI dipimpin oleh Pemegang Pernyataan atau oleh siapa dia mewakilkannya, yang bertanggung jawab bersama untuk rancangan, pelaksanaan dan pelaksanaan PEI. Analisis Strategik: Ini terdiri dari perumusan Visi, Misi, Diagnosis, panduan kebijakan dan penentuan Objektif Strategik.
Pelaksanaan Strategik: Ia mengambil Objektif Strategik sebagai titik permulaan dan berkembang untuk memahami dasar, reka bentuk organisasi dan sistem pemantauan dan penilaian. Mereka adalah garis panduan yang memungkinkan untuk mengarahkan pengembangan tindakan sementara atau kekal yang akan dikembangkan dalam jangka pendek, sederhana dan panjang. Ini adalah langkah-langkah konkrit yang diusulkan untuk dilaksanakan untuk memenuhi tujuan, mengikuti panduan kebijakan umum yang telah ditetapkan. Keutamaan: Ini adalah objektif yang harus ditangani terlebih dahulu, yang mesti selaras dengan kriteria dan keutamaan institusi.
KONSEP YANG BERKAITAN DENGAN PERANCANGAN STRATEGIK
DIAGNOSIS INSTITUSI:
Untuk Villajuana (2014)Pada dasarnya, diagnosis institusi adalah alat untuk menganalisis konteks di mana organisasi awam meramalkan terdapat syarat-syarat yang berlaku dan menentang pelaksanaan visi dan misi institusi. Oleh itu, diagnosis dapat dibuat sebelum misi dan visi dan kesahihannya diperiksa selepas saat itu.
Ia juga sah - bahkan disarankan - untuk membuat diagnosis setelah perumusan kategori strategi yang paling penting kerana ini memudahkan analisis mengenai daya maju visi institusi. Sejalan dengan ini, disarankan untuk bertanya pada diri sendiri tentang kemungkinan mencapai tujuan yang dirumuskan, dengan piawaian mutu yang ditetapkan dan dalam jangka waktu yang ditentukan. Untuk tujuan metodologi, kini diakui bahawa sangat penting untuk menguraikan diagnosis institusi dalam dua saat: 1. Analisis makrokontekstual atau analisis luaran; dan, 2. Analisis mikrokontekstual atau analisis institusi itu sendiri. Kedua-dua jenis analisis akan membolehkan entiti mempunyai panorama yang jelas dan spesifik untuk merumuskan strategi dalam setiap perspektif dan menentukan keperluan yang jelas untuk menyesuaikan diri dengan kerangka strategi.
Analisis Makro Kontekstual atau Luaran,Ia dikenali sebagai analisis PEST-LM berdasarkan pemboleh ubah yang digunakannya: Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Undang-undang dan Alam Sekitar. Bergantung pada ciri mandat entiti, biasanya perlu melakukan semua analisis atau mengecualikan beberapa kategori. Sebagai contoh, entiti dengan watak yang lebih peraturan mungkin akan mengecualikan pemboleh ubah persekitaran (kecuali itu adalah mandatnya), sementara entiti wilayah, seperti Kerajaan Perbandaran, semestinya memerlukan analisis semua kategori. Analisis luaran sangat penting dalam konfigurasi strategi institusi sebagai senario di mana entiti mengenali dengan lebih jelas titik-titik di mana ia mempengaruhi atau dipengaruhi oleh persekitaran dan juga cara di mana ia dapat mempengaruhi secara lebih besar menilai persekitaran itu.Asas analisis biasanya berorientasi pada lingkungan umum entitas, mengingat bahawa seperti sistem apa pun, ada hubungan antara persekitaran yang melibatkan entiti dan interaksi yang mengkonfigurasi garis tindakan. Persekitaran umum luas dari segi penargetan dan mempunyai implikasi jangka panjang dan sederhana untuk strategi yang akan dirancang. Implikasi ini biasanya difahami melampaui pengaruh langsung organisasi - misalnya, peranan pemerintah pusat dan perundangan mengenai pembangunan ekonomi tempatan. Persekitaran umum dibahagikan kepada subkategori atau segmen yang memungkinkan memfokuskan aspek utama persekitaran umum dalam diagnosis institusi. Kategori tidak saling eksklusif - garis antara kategori itu lancar - oleh itu,Faktor utama, pelaku, dan masalah dapat merangkumi beberapa elemen pada masa yang sama. Organisasi, secara umum, tidak beroperasi dalam keadaan hampa, dan kunci untuk pengurusan strategik yang berjaya dan berkesan terletak pada membuat keputusan yang memungkinkan tindakan, yang sesuai dengan konteks di mana, pada akhirnya, keputusan tersebut akan menghasilkan kesan. konkrit.
Secara umum, konteks politik difahami sebagai institusi politik, ideologi, pelaku politik tertentu, dll. Konteks ekonomi merujuk kepada pemboleh ubah makro dan mikro ekonomi utama, keadaan ekonomi negara, wilayah, perbandaran, kadar inflasi, dll. Walaupun konteks sosial merujuk kepada pemboleh ubah yang berkaitan dengan tingkah laku sosial, keperluan untuk penyertaan, kejadian pergerakan sosial, corak budaya, dll. Konteks undang-undang merujuk kepada mandat undang-undang yang berkaitan dengan entiti. Akhirnya, konteks persekitaran berkaitan dengan pemeliharaan, kualiti persekitaran ekologi dan juga peraturan alam sekitar. Pemboleh ubah dapat diperluas berdasarkan had yang telah ditentukan.
Analisis atau Diagnosis Institusi: Analisis luaran menganalisis persekitaran umum, sementara diagnosis institusi menumpukan pada lingkungan operasi dan dalaman. Walaupun kemajuan yang telah dicapai dari segi peluang dan ancaman, lingkungan operasi mempertimbangkan kemajuan yang ada dalam konteks global, konteks negara. Konteks operasi juga mewujudkan peluang dan ancaman. Perbezaannya adalah bahawa ia berada di lingkungan yang paling dekat dengan entiti: entiti lain pada tahap yang sama, pelaku ekstra institusi dalam kerangka yang sama di mana entiti bertindak, dll. Dalam konteks operasi, entiti mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi, tentu saja, lebih besar daripada di persekitaran umum. Persekitaran dalaman menentukan kekuatan dan peluang dan kebanyakannya dapat dikendalikan oleh entiti. Secara definisi,benteng adalah salah satu yang membolehkan merebut peluang dalam persekitaran operasi dan umum atau mempertahankan entiti dari ancaman di persekitaran tersebut. Kelemahan adalah kelemahan yang menghalang entiti merebut peluang di lingkungan yang ditunjukkan dan juga tidak melindungi entiti dari ancaman. Diagnosis institusi adalah pembacaan kritikal terhadap persekitaran entiti berdasarkan persepsi yang dimiliki anggotanya dan yang, jika mungkin, harus disahkan dengan pergi ke sumber maklumat yang dapat disahkan. Diagnosis institusi berkaitan dengan menetapkan kedudukan asas entiti dalam kaitannya dengan pengurusan dan hasilnya, saat ini dicirikan oleh "perlunya pelaku sosial (subjek dan / atau objek perencanaan) untuk merasakan, dalam global atau panorama, apa yang berlaku,dari perspektif rujukan dirinya. Pada saat yang sama, saatnya untuk melihat, siapa atau siapa di balik masalah yang dihadapi, sejak campur tangan mereka terhadap kenyataan, termasuk mereka sendiri, menjelaskan sebahagian keadaan di sana "
Apabila diagnosis institusi menggunakan pemboleh ubah sistemik, ia diterjemahkan menjadi diagnosis sistemik.
Dalam praktiknya, pembinaan Diagnosis Institusi mesti mematuhi langkah-langkah berikut:
Menganalisis persekitaran operasi dan mengenal pasti peluang dan ancaman. Semua institusi awam mempunyai dua jenis persekitaran di mana mereka beroperasi dan juga dipengaruhi secara signifikan.
Persekitaran pertama yang disebut umum melibatkan semua entiti tanpa pengecualian. Peristiwa yang berlaku di sini berada di luar kawalan entiti. Perubahan sosiobudaya, politik, ekonomi dan teknologi yang berlaku di dunia adalah contoh. Semua entiti awam dan swasta mempunyai persekitaran umum yang sama.
Persekitaran kedua Ia disebut operasional, di mana institusi mengembangkan kegiatannya. Ini secara langsung mempengaruhi entiti dan walaupun peristiwa di persekitaran ini terus jauh lebih besar daripada kemungkinan kerja sebenar institusi itu sendiri, ia mempunyai peluang besar untuk mengendalikan beberapa kejadiannya dan, dari sini, dari beberapa peristiwa di persekitaran umum. Setiap entiti awam atau swasta dipengaruhi oleh persekitaran operasi yang berbeza. Walaupun beberapa elemen, peristiwa dan kekuatan dibagi dengan lingkungan umum, kedua-dua persekitaran tidak akan sama. Kombinasi elemen (kekuatan, peristiwa dan / atau pelaku) persekitaran umum dan operasi mengatur aktiviti masa kini dan masa depan institusi, menghasilkan persekitaran luaran yang relevan.Persekitaran ini terdiri dari banyak pelaku / pemangku kepentingan / rakan kongsi: pengguna sekarang dan berpotensi, sekutu strategik dan lawan.
Dalam kes ini, peluang utama (O) dan ancaman (A) yang timbul di persekitaran pengaruh langsung dan tidak langsung mesti dikenal pasti. Sebilangan besar O dan O merujuk kepada trend yang dirasakan dari segi ekonomi, sosial, teknologi dan institusi. Penggunaan teknik sumbang saran dianjurkan, dari mana ruang maksimum 10 elemen diharapkan dapat dihasilkan sehingga diagnosis dapat dikendalikan.
Untuk memudahkan analisis ini, sekumpulan data mesti dikumpulkan dan dikongsi terlebih dahulu di bengkel di mana diagnosis dibuat.
PERSPEKTIF INSTITUSI:
Untuk Villajuana (2014), perspektif institusi adalah keinginan yang ingin dicapai oleh institusi agar dapat diakreditasi dan mencapai daya saing. Dalam konteks ini, beberapa telah ditetapkan, seperti berikut:
Visi: Visi adalah perwakilan dari apa yang seharusnya ada di masa depan dalam kerangka subjek yang sesuai dengan Penyata Anggaran. Secara umum, visi merangkumi perubahan yang ingin kita capai dalam populasi sasaran dan dalam imej sasaran institusi itu sendiri. Untuk definisi, disarankan untuk menjawab soalan berikut:
- i) Bagaimana ia menyumbang kepada kesejahteraan negara; ii) Apakah keadaan masa depan yang diinginkan bagi pengguna atau benefisiari kita, iii) Apa yang kita mahukan di masa hadapan dan, iv) Bagaimana masa depan ini dapat dicapai.
Misi: Misi setara dengan menyatakan secara jelas alasan keberadaan Penyata Belanjawan, ia mesti mencerminkan apa itu, dengan merujuk langsung kepada fungsi umum dan khusus yang ditunaikannya sebagai entiti pengurusan. Pernyataan misi mesti menjawab soalan berikut: i) Siapa kita, ii) Apa yang kita cari, iii) Mengapa kita melakukannya dan iv) Untuk siapa kita bekerja.
Objektif Strategik Umum: Objektif adalah tujuan penting atau tujuan yang ingin dicapai oleh entiti untuk mencapai misi yang telah dicadangkan dalam kerangka strateginya. Objektif Strategik Umum merupakan tujuan secara umum yang terutama berkaitan dengan Program dalam klasifikasi fungsi semasa. Objektif Strategik Umum adalah, secara definisi, objektif jangka panjang yang akan menyumbang kepada pencapaian Visi Sektor. Oleh itu, objektif ini mesti bertindak balas terhadap apa yang ingin kita ubah dari kenyataan dalaman dan luaran di mana kita beroperasi, dan mesti dinyatakan dalam istilah kualitatif dan dapat diukur melalui Indikator Hasil yang dapat disahkan secara objektif.
Objektif Strategik Khusus: Ini adalah tujuan dalam istilah tertentu di mana objektif umum dibahagi, mereka terutama berkaitan dengan Subprogram dalam klasifikasi fungsional semasa dan terdiri dari sekumpulan tindakan tetap dan sementara. Objektif Strategik Spesifik adalah, secara definisi, objektif jangka sederhana yang akan menyumbang kepada pencapaian Objektif Strategik Umum dan mesti dinyatakan dalam istilah kualitatif dan dapat diukur melalui Indikator Hasil yang dapat disahkan secara objektif.
Tindakan Tetap atau Sementara: Ini adalah kategori asas di mana pelaksanaan strategi rancangan difokuskan, yang merupakan unit asas peruntukan sumber untuk mencapai Objektif Strategik Khusus.
Tindakan Tetap: Adakah tindakan yang sesuai dalam operasi dan penyelenggaraan perkhidmatan yang ada. Mereka mewakili pengeluaran barang dan perkhidmatan yang dijalankan oleh entiti mengikut fungsinya. Mereka kekal dan berterusan dalam masa. Mereka bertindak balas terhadap objektif yang dapat diukur secara kualitatif atau kuantitatif, melalui Petunjuk Produk dan sumber daya yang diperlukan.
Tindakan Sementara: Mereka mewakili penciptaan, pengembangan dan / atau pemodenan pengeluaran barang dan perkhidmatan. Mereka bertindak balas terhadap objektif yang dapat diukur secara kualitatif atau kuantitatif, melalui Petunjuk Produk dan sumber daya yang diperlukan. Masa mereka terbatas dan setelah selesai mereka disatukan atau menimbulkan tindakan tetap. Perlu diingat bahawa memandangkan sifat rancangan yang akan dirumuskan, hanya tindakan tetap dan sementara utama yang harus dicatat, yang masing-masing terkait dengan kategori kegiatan atau proyek terprogram fungsional, dan dalam kes yang terakhir, ini merupakan projek pelaburan awam (PIP) atau, sekiranya gagal, konglomerat yang menggabungkan sekumpulan PIP yang lebih kecil,yang mesti mengikuti kitaran projek yang ditetapkan dalam Arahan Umum Sistem Pelaburan Awam Negara. Selebihnya tindakan sementara dan kekal akan dipertimbangkan dalam kategori generik yang disebutYang lain, di mana anggaran jumlah sumber daya yang diperlukan hanya akan dihantar, tidak diperlukan untuk menentukan petunjuk.
Petunjuk untuk mengukur prestasi: Mereka adalah parameter kualitatif dan kuantitatif yang memperincikan sejauh mana objektif tertentu telah dicapai. Oleh kerana mereka adalah instrumen untuk mengukur pemboleh ubah utama yang berkaitan dengan pencapaian objektif, mereka merupakan ungkapan kuantitatif dari apa yang ingin dicapai dan di mana ia menetapkan dan mengukur kriteria kejayaannya sendiri, dan menyediakan dasar untuk memantau prestasinya. Secara umum, untuk mengukur rantai strategi yang diwakili oleh Garis Panduan Dasar - Objektif Umum - Objektif Khusus - Indikator Tindakan, Dampak, Hasil dan Produk Tetap dan Sementara digunakan, yang bersama-sama memungkinkan untuk mengukur evolusi prestasi entiti.
Petunjuk Kesan: Mereka dikaitkan dengan Garis Panduan Dasar dan mengukur perubahan yang diharapkan dapat dicapai dalam jangka masa sederhana dan panjang. Ini menunjukkan kesan (langsung atau tidak langsung) yang dihasilkan sebagai akibat dari hasil dan pencapaian tindakan pada visi tertentu.
PROSES PENTADBIRAN STRATEGIK:
Menganalisis Terry (2012), pentadbiran syarikat perkhidmatan Metropolitan Lima dicabar oleh hasil yang diperoleh. Dengan keputusan yang neutral atau negatif, pentadbiran gagal. Sebaliknya, dengan hasil positif dan tinggi, pentadbiran telah menentukan usaha, produktiviti sumber dan telah menyelesaikan misi yang diamanahkan. Dengan cara ini, pengurusan syarikat diancam oleh kekuatan yang dikembangkan oleh persekitaran yang berubah, mencabar, kompetitif secara agresif. Faktor-faktor penting di antara kekuatan ini adalah penghasilan sejumlah besar pengetahuan, perkembangan teknologi yang hampir luar biasa, perubahan besar dalam persekitaran umum di mana pengurusan beroperasi, dan banjir perubahan nilai-nilai manusia. Empat peringkat pentadbiran perniagaan adalah:perancangan, organisasi, pelaksanaan dan kawalan. Fasa prosesnya diperincikan di bawah:
- The perancangan, boleh digunakan untuk utiliti Lima untuk menjelaskan, mengembangkan dan menentukan objektif dan kursus tindakan yang hendaklah diambil; untuk ramalan; menetapkan syarat dan andaian di mana kerja mesti dilakukan; pilih dan nyatakan bidang-bidang untuk mencapai objektif; menetapkan rancangan pencapaian; menetapkan dasar, prosedur, standard dan kaedah pencapaian; menjangkakan kemungkinan masalah masa depan; mengubahsuai rancangan berdasarkan hasil kawalan; organisasiIni diterapkan di syarikat perkhidmatan Metropolitan Lima untuk mengedarkan karya di antara kumpulan dan untuk menjalin dan mengenali hubungan dan kewibawaan yang diperlukan; bahagikan kerja menjadi tugas operasi; mengatur tugas operasi kumpulan dalam kedudukan operasi; mengumpulkan kedudukan operasi antara unit berkaitan dan pentadbiran; tentukan keperluan pekerjaan; pilih dan letakkan elemen manusia pada kedudukan yang sesuai; mewakilkan kuasa sewajarnya kepada setiap anggota pengurusan korporat; menyediakan kemudahan dan sumber lain kepada kakitangan; mengkaji semula organisasi berdasarkan hasil kawalan; pelaksanaannyaIa dilaksanakan di syarikat perkhidmatan Metropolitan Lima dengan penyertaan praktikal, aktif dan dinamik dari semua pihak yang terlibat dengan keputusan atau tindakan pengurusan; memimpin dan mencabar orang lain untuk melakukan yang terbaik; membimbing pekerja bawahan untuk mematuhi peraturan operasi; mengembangkan pekerja bawahan untuk melaksanakan sepenuhnya potensi; sorot kreativiti untuk mencari kaedah baru atau lebih baik untuk mengurus dan melaksanakan kerja; memuji dan menindas dengan adil; kerja ganjaran dilakukan dengan baik dengan pengiktirafan dan pembayaran; mengkaji pelaksanaannya berdasarkan hasil kawalan; KontroDari syarikat perkhidmatan Metropolitan Lima, ia digunakan untuk membandingkan hasilnya dengan rancangan secara umum; menilai keputusan terhadap norma perancangan dan pelaksanaan institusi; merancang kaedah yang berkesan untuk mengukur operasi; membuat kaedah pengukuran diketahui; memindahkan data terperinci dalam bentuk yang menunjukkan perbandingan dan variasi; mencadangkan tindakan pembetulan, jika perlu; memberitahu ahli yang bertanggungjawab mengenai tafsiran; sesuaikan rancangan itu berdasarkan hasil kawalan.
Dalam amalan pengurusan perniagaan, peringkat proses ini saling berkaitan dan saling berkaitan; pelaksanaan fungsi tidak berhenti sepenuhnya sebelum yang berikutnya bermula. Urutan mesti disesuaikan dengan objektif tertentu atau projek tertentu. Biasanya pengurus atau arahan atau pengarah komited terhadap banyak objektif dan dapat memenuhi setiap objektif pada peringkat proses yang berbeza.
Relevansi proses pentadbiran mempunyai kerangka pentingnya dalam cara peningkatan skop pencapaian yang telah ditetapkan, untuk ini satu set kaedah harus ditunjukkan di mana semua bekerja bersama - inilah yang disebut proses. Proses pentadbiran kemudiannya mematuhi dua fasa atau peringkat yang mewakili premis proses pentadbiran yang akan dijalankan; Ini dipecah mengikut kes, rantai hierarki atau keutamaan di mana setiap badan memenuhi, fungsi, operasi dan aktiviti yang benar-benar koheren dan diselaraskan antara satu sama lain untuk menjalankan pesanan atau arah tertentu dari apa yang diinginkan. Tahap Kedua: Tidak lebih dari pelaksanaan semua organ mengikut urutan kronologi tetapi secara automatik,menghasilkan apa dari segi pentadbiran akan menjadi rancangan tindakan dan mewakili tujuan pengkristalan tahap pertama, sehingga memenuhi proses pentadbiran.
Pada asasnya, proses pentadbiran yang merupakan sebahagian daripada semua syarikat mikro, kecil dan sederhana Metropolitan Lima terdiri dari tugas yang berbeza yang harus dilakukan untuk Urutan dan Pertumbuhan, juga melakukan sektorisasi pekerjaan di Kawasan Khusus yang berbeda, dan mencapai masing-masing salah satunya tidak berfungsi sebagai entiti autonomi, melainkan Tindakan Bersama dilakukan untuk mencapai realisasi Objektif Pentadbiran, yang diusulkan tepat oleh pihak pentadbiran itu sendiri. Orang yang bertanggungjawab bagi setiap kawasan adalah tepat sebagai Pentadbir Sektor firma, bukan hanya orang yang menyelaraskan tindakan kawasan tersebut, tetapi juga bertindak sebagai mekanisme kawalan, mengawasi berbagai kegiatan yang dilakukan oleh pekerja,dan mempromosikan Tugas Kolektif yang berbeza yang dijalankan di institusi.
PENTADBIRAN MENGIKUT OBJEKTIF STRATEGIK:
Untuk Romero (2013), Pentadbiran oleh Objektif (APO), adalah pendekatan administratif berdasarkan apa yang ingin dicapai, yaitu, pada hasil yang ingin dicapai oleh institusi, dapat didasarkan pada tujuan, objektif dan bahkan misi institusi yang akhirnya hasil utama yang ingin anda capai. Dalam entiti itu, ia akan berdasarkan kepada tujuan peserta baru, yang mendaftar, yang tamat belajar, lulusan sekolah menengah, siswazah, siswazah dan bahkan dimasukkan ke pasaran buruh. Pengurusan dengan hasil bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan dan kesan dasar melalui pertanggungjawaban pegawai yang lebih besar terhadap hasil pengurusan mereka dalam entiti tersebut.
Pengurusan berdasarkan objektif dicirikan oleh penyesuaian sumber daya yang fleksibel, sistem pengurusan dan struktur tanggungjawab, kepada seperangkat hasil strategi yang tepat, yang ditentukan dan diberitahu sebelumnya, yang mungkin dapat dipenuhi dalam jangka waktu yang ditentukan. Melalui pelaksanaan bentuk administrasi ini, cenderung memberikan entitas dengan satu set metodologi dan teknik, untuk mencapai konsistensi dan kesesuaian antara objektif strategi pemerintah dan rancangan masing-masing entiti.
Walaupun pentadbiran tradisional pada dasarnya berusaha untuk menyesuaikan diri dengan sumber daya, fungsi dan piawaian yang ada, pentadbiran berdasarkan hasil menekankan tindakan strategik yang akan dikembangkan untuk mencapai hasil yang telah dilakukan sebelumnya, berdasarkan yang mana produk dan sumber daya yang diperlukan akan ditentukan.
Pentadbiran strategik mempunyai objektif berikut: i) Untuk secara beransur-ansur menetapkan kriteria peruntukan sumber anggaran berdasarkan pencapaian hasil yang berkesan; ii) Menjadikan telus dan meningkatkan kesesuaian antara sumber yang dilaburkan dan hasil yang dicapai; iii) Pasang di ruang awam, sistem maklumat mengenai keadaan syarikat, dari segi kemampuan perniagaan mereka dan pengeluaran yang besar. Pengurusan mengikut objektif mencadangkan syarikat yang: i) mengarahkan tindakan, struktur, sumber daya dan tanggungjawab dalaman mereka dengan jelas ke arah hasil jangka pendek, sederhana dan jangka panjang yang telah ditetapkan. Bahawa mereka menentukan hasilnya melalui proses perancangan strategik yang tetap,menyokong mereka dalam rancangan operasi gabungan dan menyelaraskannya dengan keperluan dan permintaan; ii) beroperasi dengan tahap kecekapan yang tinggi dalam menguruskan sumber mereka; iii) mengira sumber yang akan diperuntukkan dalam anggaran berdasarkan hasil komitmen dan produk yang diperlukan untuk mencapainya.
Untuk Chiavenato (2012), Pentadbiran mengikut objektif (APO) merupakan model pentadbiran yang dikenal pasti dengan semangat pragmatik dan demokratik teori neoklasik. Penampilannya bermula dari tahun 1954 dengan Peter F. Drucker, yang dianggap pencipta APO. Pengurusan dengan hasil muncul sebagai kaedah penilaian dan kawalan terhadap prestasi kawasan dan organisasi yang berkembang pesat. Idea desentralisasi dan pengurusan berdasarkan hasil mula muncul. APO adalah teknik untuk menguruskan usaha melalui perancangan dan kawalan pentadbiran berdasarkan prinsip bahawa, untuk mencapai hasil, organisasi terlebih dahulu perlu menentukan perniagaan mana yang dikendalikan dan di mana ia ingin pergi. APO adalah proses di mana pengurus, pengetua dan bawahan, organisasi mengenal pasti objektif bersama,Mereka menentukan bidang tanggungjawab masing-masing dari segi hasil yang diharapkan dan menggunakan objektif ini sebagai panduan untuk operasi syarikat. Pengurus harus mengetahui dan memahami apa, dari segi prestasi, yang diharapkan daripadanya berdasarkan matlamat syarikat, dan pihak atasannya harus mengetahui apa sumbangan yang dapat dituntut dan diharapkannya daripadanya, menilai dia dengan sewajarnya. Pada hakikatnya, APR adalah sistem dinamik yang mengintegrasikan keperluan syarikat untuk mencapai objektif keuntungan dan pertumbuhannya, dengan keperluan pengurus untuk menyumbang kepada pembangunan mereka sendiri. Ini adalah gaya pentadbiran perniagaan yang menuntut dan seimbang.dari segi prestasi, dia diharapkan berdasarkan matlamat syarikat, dan pihak atasannya harus tahu apa sumbangan yang dapat dituntut dan diharapkannya daripadanya, menilai dia dengan sewajarnya. Pada hakikatnya, APR adalah sistem dinamik yang mengintegrasikan keperluan syarikat untuk mencapai objektif keuntungan dan pertumbuhannya, dengan keperluan pengurus untuk menyumbang kepada pembangunan mereka sendiri. Ini adalah gaya pentadbiran perniagaan yang menuntut dan seimbang.dari segi prestasi, dia diharapkan berdasarkan matlamat syarikat, dan pihak atasannya harus tahu apa sumbangan yang dapat dituntut dan diharapkannya daripadanya, menilai dia dengan sewajarnya. Pada hakikatnya, APR adalah sistem dinamik yang mengintegrasikan keperluan syarikat untuk mencapai objektif keuntungan dan pertumbuhannya, dengan keperluan pengurus untuk menyumbang kepada pembangunan mereka sendiri. Ini adalah gaya pentadbiran perniagaan yang menuntut dan seimbang.Ini adalah gaya pentadbiran perniagaan yang menuntut dan seimbang.Ini adalah gaya pentadbiran perniagaan yang menuntut dan seimbang.
APO mempunyai ciri-ciri utama berikut: 1. Penetapan matlamat bersama antara eksekutif dan atasannya: Sebilangan besar sistem APO menggunakan penetapan matlamat bersama; eksekutif dan atasannya turut serta dalam proses penetapan dan penetapan objektif. Penyertaan eksekutif boleh berbeza-beza, dari sekadar hadir dalam pertemuan, di mana mereka dapat didengar, hingga kemungkinan memulai proposal penyusunan ulang kerja, dengan relatifnya otonomi dalam pengembangan rencana. 2. Penetapan objektif untuk setiap jabatan atau kedudukan: Pada dasarnya APO didasarkan pada penetapan objektif oleh peringkat pengurusan. Objektif, pada tahap tinggi, dapat disebut objektif, tujuan, tujuan atau tujuan; Walau bagaimanapun,Idea asasnya sama: tentukan hasil yang mesti dicapai oleh pengurus, dalam kedudukan tertentu. 3. Hubungan objektif jabatan: Selalu ada cara untuk menghubungkan objektif pelbagai unit atau pengurus, walaupun tidak semua objektif didasarkan pada prinsip asas yang sama. 4. Penyediaan rancangan taktik dan rancangan operasi, dengan penekanan pada pengukuran dan kawalan: Berdasarkan objektif yang ditetapkan oleh setiap jabatan, eksekutif dan atasannya menyusun rancangan taktik yang sesuai untuk mencapainya dengan cara yang terbaik. Dengan cara ini, rancangan sedemikian menjadi instrumen untuk mencapai objektif setiap jabatan. Dalam semua rancangan, APO menekankan pengukuran, pengukuran dan kawalan.Adalah perlu untuk mengukur hasil yang dicapai dan membandingkannya dengan hasil yang dirancang. 5. Penilaian, kajian semula dan kitar semula rancangan secara kekal.
Hampir semua sistem APO mempunyai beberapa bentuk penilaian dan tinjauan berkala mengenai kemajuan yang dicapai, melalui objektif yang telah dicapai dan yang harus dicapai, sehingga memungkinkan untuk mempertimbangkan beberapa ramalan, dan menetapkan objektif baru untuk periode berikutnya.. 6. Penglibatan aktif dalam pengurusan: Sebilangan besar sistem APO melibatkan atasan lebih daripada yang bawahan. Pegawai atasan menetapkan matlamat, menjualnya, mengukurnya, dan menilai kemajuan. Proses ini, yang sering digunakan, lebih merupakan kawalan oleh objektif daripada pengurusan berdasarkan objektif. 7. Sokongan berterusan dari kakitangan semasa peringkat awal.
DEFINISI ISTILAH
Senaman. Set tugas atau langkah yang mesti diambil untuk mencapai objektif yang ingin dicapai. Setiap aktiviti mesti merangkumi produk tertentu. Setiap tindakan dengan pembangunan projek juga disebut aktiviti.
Kawasan atau sektor yang strategik. Mereka adalah yang dianggap penting untuk pencapaian objektif umum yang telah dicadangkan. Penentuan yang merupakan bidang atau sektor strategis dalam rancangan atau program, bergantung pada faktor.
Penanda Aras. Ini adalah proses berterusan untuk menilai hasil atau produk, perkhidmatan dan amalan, dalam hal institusi pendidikan, berbanding institusi yang terkuat atau yang diiktiraf di tengahnya. Ini juga dapat dipahami sebagai program yang didasarkan pada gagasan bahawa tidak ada gunanya mencipta semula sesuatu yang sudah dilakukan seseorang.
Konteks. Ini adalah sekumpulan keadaan, faktor atau tindakan yang mengelilingi dan dapat mempengaruhi pengoperasian institusi atau organisasi, program atau perkhidmatannya.
Penyelarasan. Kerjasama terancang dari pelbagai individu, jabatan dan / atau organisasi yang berminat untuk mencapai tujuan bersama.
Kriteria penilaian. Dimensi dari apa yang dianggap sah atau wajar tindakan yang berlaku untuk objek penilaian. Setiap kriteria sesuai dengan domain yang dibingkai oleh sistem penilaian dan ditentukan oleh elemen, petunjuk atau penerangan. Tahap kepuasan terhadap kriteria ditentukan oleh piawaian.
Diagnosis. Tahap awal proses perancangan yang terdiri daripada analisis kritikal terhadap entiti atau agensi dan persekitarannya dari pengumpulan, klasifikasi dan analisis elemen yang membentuknya, untuk mengenal pasti pencapaian, keperluan dan masalah mereka. Untuk persekitaran, ini biasanya ditafsirkan sebagai ancaman atau peluang, dan untuk entiti atau ketergantungan sebagai kekuatan atau kelemahan.
Kecekapan. Ini adalah hubungan antara input atau sumber yang digunakan dan hasil atau produk yang dicapai.
Keberkesanan. Ini adalah tahap dan jangka masa di mana kesan dan hasil yang diharapkan dapat dicapai.
Persekitaran. Bahagian realiti yang boleh mempengaruhi sistem atau dipengaruhi olehnya. Ia juga dipanggil persekitaran.
Pentas. Penggantian pemandangan yang digambarkan dicirikan oleh sekumpulan nilai pemboleh ubah yang relevan dari sistem dan persekitarannya.
Standard penilaian. Ini adalah prinsip yang sangat diterima oleh para pakar dalam bidang, subjek atau topik tertentu, untuk mengukur nilai atau kualiti objek penilaian.
Strategi. Ini adalah cara di mana sebuah organisasi atau institusi mendekati misi dan objektifnya, berusaha untuk memaksimumkan kelebihannya dan meminimumkan kelemahan persaingannya.
Struktur organisasi. Ini merujuk pada cara institusi mengatur sumber daya manusia menjadi unit yang berfungsi dan relatif bebas untuk menjalankan fungsi dasarnya atau program dan perkhidmatan pendidikannya.
Penilaian. Ia merujuk kepada proses menentukan kebaikan, nilai, kualiti atau faedah sesuatu produk atau hasil sesuatu.
Menilai atau objek penilaian. Istilah generik diterapkan pada benda atau objek yang sedang dinilai (objek penilaian) - misalnya, program, produk, polisi, personel, persembahan.
Penilaian program. Ini adalah penilaian yang dirancang dan digunakan untuk tujuan mengesahkan dan memantau hasil program, berdasarkan objektifnya.
Penilaian projek. Penilaian dirancang dan digunakan untuk menilai kepatuhan terhadap kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas, hasil atau produk tertentu, dalam waktu yang ditentukan atau terhad.
Penilaian formatif. Ini adalah penilaian yang dirancang dan digunakan dengan tujuan eksplisit untuk memperbaiki objek penilaian (program, projek, kurikulum, personel, antara lain).
Penilaian sumatif. Ini adalah penilaian yang dirancang untuk memberikan kesimpulan mengenai kelebihan atau nilai objek penilaian dan cadangan mengenai apakah akan mempertahankan, mengubah atau menghilangkan objek penilaian tersebut.
Penilaian dan kawalan. Ini adalah proses pengesahan dan pemantauan hasil rancangan atau program penyusunnya, yang memungkinkan untuk membandingkan prestasi sebenar dengan yang diinginkan. Maklumat yang dihasilkan oleh proses ini membolehkan mengambil tindakan pembetulan dan menyelesaikan masalah.
Meneroka persekitaran. Ini adalah proses penyelidikan, pemantauan dan penilaian faktor-faktor atau kekuatan persekitaran yang mempengaruhi organisasi atau institusi.
Faktor penting kejayaan. Mereka adalah elemen atau pemboleh ubah yang dianggap oleh institusi sebagai faktor penentu kejayaan programnya, tanpanya mereka tidak akan mempunyai kemungkinan kejayaan dalam mencapai hasil yang diharapkan. Faktor-faktor ini menekankan kompetensi institusi khas yang memastikan kelebihan daya saing, yang mungkin berbeza dari satu institusi pendidikan ke institusi yang lain.
Ketidaktentuan persekitaran. Ini adalah tahap kerumitan kekuatan yang mempengaruhi, ditambah tahap perubahan yang ada di persekitaran luaran organisasi atau institusi.
Petunjuk prestasi. Petunjuk adalah nisbah atau nisbah, peratusan, atau nilai kuantitatif lain yang membolehkan institusi membandingkan kedudukannya dalam bidang strategik utama; mengikut kriteria pakar sendiri atau luaran, prestasi masa lalu, tujuan institusi yang ditetapkan.
Bekalan. Ini adalah ramuan atau syarat permulaan yang digunakan oleh organisasi atau institusi untuk mencapai objektif misinya.
Instrumentasi strategi. Ini adalah proses di mana strategi dan dasar organisasi atau institusi dilaksanakan, melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Proses ini mungkin melibatkan perubahan dalam budaya keseluruhan organisasi, dalam strukturnya dan / atau dalam pentadbiran dan arahnya.
Garis tindakan. Garis panduan atau kriteria panduan yang paling penting, dengan menunjukkan tindakan penting yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan dan objektif tertentu. Dalam aspek wajib, garis tindakan keutamaan mengarahkan tindakan asas projek.
Matlamat. Ekspresi kuantitatif objektif, menyatakan besarnya atau tahap pencapaian objektif dalam masa tertentu.
Misi. Ini adalah tujuan atau alasan kewujudan organisasi atau institusi, ia menggambarkan apa yang dilakukannya pada masa ini.
Perlu. Ini adalah jurang antara hasil semasa dan yang dikehendaki oleh organisasi atau institusi. Diagnosis keperluan adalah proses mengenal pasti jurang antara hasil sekarang dan yang diinginkan, dan susunannya berdasarkan keutamaan berdasarkan mana yang ditentukan mana yang harus diperkuat, dikurangkan atau dihilangkan.
Objektif. Pernyataan yang disengajakan mengenai hasil yang ingin dicapai dengan pelaksanaan tindakan tertentu dan yang meliputi: (a) hasil yang diharapkan, (b) siapa yang akan membuat kesadaran mereka mungkin, (c) dalam keadaan apa hasil tersebut akan disahkan, dan (d) kriteria apa yang akan digunakan untuk mengesahkan pencapaian hasil.
Objektif misi. Penyataan yang disengajakan global mengenai apa yang diusahakan oleh organisasi atau institusi kepada para penerima.
Paradigma. Batasan sistem dan sekumpulan peraturan operasi yang digunakan untuk beroperasi di dalamnya.
Perancangan Dalam erti kata yang luas, ini adalah sesuatu yang kita lakukan sebelum mengambil tindakan; itu adalah keputusan yang dijangka. Ini adalah proses menentukan apa yang akan dilakukan dan bagaimana ia akan dilakukan sebelum tindakan dilaksanakan.
Perancangan strategik. Perancangan strategik didefinisikan sebagai proses mengembangkan dan mengekalkan kesesuaian tetap antara organisasi dan perubahan peluang di persekitarannya. Secara amnya, perancangan strategik adalah jangka panjang (lima hingga sepuluh tahun) dan merangkumi keseluruhan sistem atau organisasi yang mencari hasil jangka panjang.
Perancangan taktik. Perancangan taktikal, juga dikenal sebagai perancangan operasi, berkaitan dengan pemilihan cara dan sumber daya dengan tujuan objektif jangka pendek tertentu harus dicapai, misalnya satu tahun.
Dasar. Dasar-dasar difahami sebagai orientasi falsafah, doktrin, aksiologi dan praktikal umum yang memandu tindakan ke arah pencapaian tujuan yang ditetapkan. Dengan kata lain, dasar adalah cara melakukan tindakan untuk mencapai tujuan yang dicadangkan. Ini adalah pedoman dan arahan yang membentuk kerangka kerja di mana usaha dan tindakan harus digunakan untuk mencapai tujuan, tujuan dan tujuan proses perencanaan. Dasar membimbing dan menentukan pilihan yang diinginkan dan, dengan mengambil kira susunan keutamaan yang ditetapkan, dapat membimbing bagaimana sumber daya akan digunakan untuk mencapai tujuan ini.
Beg bimbit. Ini adalah koleksi dokumen yang dikelaskan berkaitan dengan prestasi ejen, pendidikan atau akademik dalam hal ini, yang bertanggungjawab atau pengurus program. Sebagai contoh, portfolio untuk menilai rancangan adalah kumpulan dokumen atau bukti yang diklasifikasikan mengenai prestasi setiap program yang menyusun rancangan.
Belanjawan. Ini adalah kumpulan sumber wang yang tersedia oleh institusi atau organisasi, yang diedarkan oleh program. Anggaran menyenaraikan kos terperinci setiap program.
Keutamaan. Ini adalah hakikat pemberian sumber daya yang lebih besar untuk menyelesaikan masalah atau kepuasan suatu keperluan, atau memberikan lebih banyak kepentingan kepada sektor dan / atau wilayah tertentu kerana hubungannya dengan objektif yang ditetapkan dalam perencanaan.
Prosedur Juga dikenal sebagai Prosedur Operasi Piawai, mereka merupakan rangkaian langkah, atau teknik berurutan, yang menjelaskan secara terperinci bagaimana tugas tertentu akan dilakukan. Biasanya, prosedur memperincikan pelbagai aktiviti yang mesti dilakukan untuk mencapai objektif program.
Proses Ini adalah kaedah, aktiviti dan program; iaitu input "bagaimana" akan digunakan untuk menghasilkan hasil.
Produk. Hasil yang dihasilkan oleh organisasi berdasarkan penggunaan input dan proses untuk menghasilkannya.
Program. Ini adalah pernyataan aktiviti atau langkah-langkah yang diperlukan untuk merealisasikan objektif rancangan. Secara amnya, program ini berorientasi pada objektif strategik dan mungkin melibatkan penyusunan semula organisasi atau institusi secara keseluruhan atau unit fungsinya.
Program tindakan. Kumpulan aktiviti yang diartikulasikan melalui fasa atau momen berikut: Perumusan tujuan dan objektif yang akan dicapai dalam jangka masa yang ditentukan; Penentuan kaedah untuk mencapai tujuan dan objektif yang telah ditetapkan.
Prospek. Pendekatan perancangan di mana objektif yang memandu tindakan perencanaan didasarkan pada unjuran permintaan dan penawaran jangka panjang, dari mana tujuan jangka pendek dan jangka pendek ditentukan.
Draf. Satu set aktiviti konkrit, saling berkaitan dan terkoordinasi yang dilakukan untuk menghasilkan barang dan perkhidmatan tertentu yang mampu memenuhi keperluan atau menyelesaikan masalah.
Projek belanjawan. Anggaran tahunan atau ramalan pendapatan dan perbelanjaan yang diperlukan untuk pengembangan fungsi institusi, entiti atau agensi.
Akauntabiliti. Ini adalah tanggungjawab untuk menyampaikan kepada masyarakat atau khalayak yang berwenang mengenai pembenaran keputusan yang diambil dan hasil dan akibat yang dihasilkan, berdasarkan penggunaan sumber daya yang diperuntukkan kepada institusi atau organisasi untuk memenuhi misinya.
Hasil. Ini adalah kesan konkrit yang dapat dicapai, dengan menjalankan projek. Ia boleh terdiri daripada dua tahap: kesan dan kesan. Kesan jangka menunjukkan hasil penggunaan produk projek (penyediaan perkhidmatan, kepuasan keperluan, penyelesaian masalah). Sementara kesan ekspresi merujuk kepada perubahan yang dihasilkan dalam situasi sebagai akibat dari kesan projek.
Menjejak. Mekanisme untuk menilai keadaan program secara berkala, memerhatikan sama ada aktiviti dijalankan, bagaimana rancangannya dan jika mereka memberikan hasil yang diharapkan.
Sistem. Ia adalah sekumpulan dua atau lebih unsur yang saling berkaitan dalam bentuk apa pun; sebagai contoh, konsep (seperti sistem nombor), objek (seperti sistem perbankan, sistem saraf), orang (seperti sistem sosial).
Sistem terbuka. Bertalanffy (1968), mempertahankan determinisme fizikalnya, menganggap organisma sebagai sistem terbuka yang berorientasikan hujung. Sumbangan teoritisnya memungkinkan kemajuan konsepsi penyesuaian sebagai fungsi transaksi antara organisma dan persekitaran. Namun, apa yang dia tidak pertimbangkan adalah bahawa terdapat perbezaan yang besar antara spesies manusia dan organisma hidup yang lain, kemampuan cadangan manusia. Oleh itu, kekuatan penjelasan konsep Bertalanffy mengenai sistem terbuka tidak mencukupi untuk memperhitungkan sistem terbuka yang juga bertujuan, seperti halnya manusia dan organisasi dan institusi yang diciptakan oleh mereka.
Sistem ditutup. Konsep sistem tertutup berasal dari sains fizikal dan berdasarkan idea keseimbangan. Walau bagaimanapun, ketika ahli biologi mula mengkaji tingkah laku organisma, konsep sistem tertutup tidak dapat menjelaskan penemuan mereka. Organisme berfungsi sebagai sistem terbuka, mereka harus menukar tenaga dan bahan dengan persekitarannya untuk bertahan hidup.
Pandangan. Ini adalah pernyataan yang menerangkan bagaimana organisasi atau institusi ingin menjadi cakrawala masa depan.
Zon selesa. Kawasan di mana seseorang merasa selamat, tanpa ancaman; rutin, landasan yang biasa untuk pendekatan persepsi kita.
RUJUKAN
- Chiavenato, Idalberto (2012) Teori Pentadbiran Am. Santa Fe de Bogotá-Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA. Enríquez Caro Ricardo (2013) Teori pentadbiran moden: Penanda Aras. Mexico. Benua Editorial. Johnson Gerry dan Scholes, Kevan. (2013) Arah Strategik. Madrid: Prentice May International Ltd. Koontz Harold & Ciryl O'Donnell (2013) Pentadbiran Moden. Mexico. Litográfica Ingramex SA Steiner George (2013) Perancangan Strategik. Mexico. Compañía Editorial Continental SA. Dari CV. Villajuana, Pedro (2014) Pentadbiran strategik. Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Robbins Stephen & Coulter Mary (2014).Pentadbiran. Mexico. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Terry, George R. (2000) Prinsip Pengurusan. Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Toso, Kelo (2014).Perancangan strategik. Limau purut. Editora Bussines. UNDANG-UNDANG No. 28522- Undang-undang Sistem Perancangan Strategik Nasional dan Pusat Perancangan Strategik Nasional (CEPLAN); dikeluarkan dalam KESELESAAN dengan Keputusan Tertinggi No. 001-2006-ED (Rancangan Nasional Sains, Teknologi dan Inovasi untuk daya saing dan Pembangunan Manusia 20062021 diluluskan). Arahan untuk penyusunan Rencana Strategik Institusi 2002-2006, yang disetujui oleh Resolusi Menteri No. 399-2001-EF / 10. Peraturan ini adalah peraturan yang secara formal memulakan perancangan strategik di sektor awam. Arahan ini dirumuskan berdasarkan Keputusan Tertinggi No. 187-2001-EF Diterbitkan pada 07.28.2001: ia menyetujui unsur-unsur untuk Pelan Strategik Nasional 2002-2006. Toso, Kelo (2014) Perancangan strategik. Limau purut. Editora Bussines. Villajuana, Pedro (2014) Pentadbiran strategik.Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Villajuana, Pedro (2014) Pentadbiran strategik. Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Terry, George R. (2012) Pengurusan mengikut keputusan. Mexico: Compañía Editorial Continental SA. Romero, Antonina (2013) Pengurusan mengikut keputusan. Bogotá. Pengarang Norma. Chiavenato, Idalberto (2012) Teori Pentadbiran Am. Santa Fe de Bogotá-Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.
