Chapilliquén Caponan, Juan Carlos Andrés (2006). Tesis: " Perancangan strategik untuk pentadbiran syarikat industri yang berkesan ". Dibentangkan di Universiti San Martín de Porres untuk memperoleh Ijazah Sarjana Pentadbiran. Dalam karya ini, penulis menekankan bahawa perumusan tindakan, objektif, misi dan visi adalah elemen yang relevan dari rancangan strategik dan bahawa elemen-elemen ini adalah fasilitator untuk mencapai pentadbiran yang berkesan, memahami dengan demikian pencapaian berkesan objektif sebenar perniagaan perindustrian.
Begazo Villanueva, José Domingo (2006). Tesis: " Syarikat pakaian kecil di Villa el Salvador dan daya saingnya ", dipersembahkan di Universiti Nasional Federico Villarreal untuk memilih Ijazah Sarjana dalam Pentadbiran. Penulis menyoroti dasar, strategi dan taktik yang mesti dikembangkan oleh syarikat pakaian agar dapat memiliki tahap produktiviti terbaik dan oleh itu daya saing.
dasar-strategi-berkesan-pentadbiran-tekstil-industriHernández Fernández, Maritere (2005) Tesis: " Keputusan kewangan untuk peningkatan berterusan syarikat ". Tesis dikemukakan untuk memilih Ijazah Sarjana dalam Kewangan di Autonomous University of Mexico. Penulis menerangkan satu set keputusan pembiayaan yang membolehkan syarikat membuat pelaburan yang mereka perlukan untuk memenuhi keperluan masyarakat.
Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis: " Pentadbiran kewangan yang kompetitif dengan keputusan kewangan yang berkesan ". Tesis disampaikan untuk memilih Ijazah Sarjana di Universiti Katolik Chile. Penulis membuat penerangan mengenai keputusan kewangan yang memungkinkan memiliki struktur modal yang memadai untuk membuang barang dan hak yang mereka perlukan untuk memenuhi misi institusi dan dengan demikian memastikan kesinambungannya di pasar kompetitif Chili.
Tesis Castillo Heredia, Gustavo (2005): “ Peru: Keputusan kewangan yang berkesan untuk pengembangan perniagaan, dalam kerangka ekonomi pasar sosial ”. Dibentangkan untuk memilih Ijazah Sarjana Kewangan di Universiti Nasional Federico Villarreal. Dalam karya penyelidikan ini, penulis menerangkan bagaimana keputusan kewangan, sejauh mana keputusan tersebut berkesan, menyumbang kepada peningkatan, produktiviti, daya saing dan pengembangan syarikat yang berterusan dalam sektor perdagangan, industri dan perkhidmatan, semuanya dalam kerangka kerja pasaran sosial atau ekonomi persaingan bebas;
Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis: " Pengurusan kewangan yang strategik untuk daya saing syarikat dalam sektor perdagangan ". Dibentangkan untuk memilih Ijazah Sarjana dalam Perakaunan dalam sebutan Pengurusan Perakaunan di Datuk Bandar Universidad Nacional de San Marcos. Dalam karya ini, penulis mengemukakan pengurusan pelaburan dan pembiayaan yang berkesan sebagai jalan penyelesaian bagi syarikat-syarikat di sektor perdagangan untuk memperoleh kecekapan, keberkesanan, dan ekonomi; produktiviti, peningkatan berterusan dan daya saing dalam sub-sektor di mana mereka menjalankan aktiviti perniagaan mereka;
Tesis Zambrano, Abraham José (2005): " Pengurusan kewangan dan pengembangan UKM dalam kegiatan industri tekstil Metropolitan Lima-Periode 2002-2003"; dikemukakan untuk memilih Ijazah Sarjana Akademik dalam Kewangan di Universiti Nasional Federico Villarreal. Ia menganalisis pengurusan kewangan dan sumbangannya terhadap pembangunan UKM.
Ricaldi Hurtado, Rigoberto (2005). Tesis: " Syarikat keluarga produksi artisan dari rakan kongsi dari Huancayo: masalah dan garis panduan asas untuk mewujudkan konsortium eksport". Dibentangkan di Walikota Universidad Nacional de San Marcos untuk melayakkan Ijazah Sarjana Pentadbiran. Dokumen ini menekankan penciptaan kontrak kolaborasi perniagaan dalam bentuk konsortium sebagai cara untuk mengatasi masalah dan bersaing secara berkesan dalam ekonomi pasaran sosial.
Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo (2005). Tesis: " Pengurusan Orang Baru dan penilaian prestasinya di syarikat yang kompetitif ". Dibentangkan di Walikota Universidad Nacional de San Marcos untuk memperoleh Ijazah Doktor Pentadbiran. Dalam karya ini, penulis menyoroti pengurusan orang sebagai cara untuk menjadikan pentadbiran syarikat berkesan. Orang adalah modal insan syarikat, oleh itu satu siri mekanisme mesti dikembangkan untuk membolehkan pengurusan pekerja yang betul sehingga mereka menyumbang kepada pencapaian tindakan, objektif, misi dan visi perniagaan.
Flores Konja, Adrián Alejandro (2005). Tesis: " Metodologi pengurusan untuk perusahaan mikro, kecil dan sederhana di Metropolitan Lima ". Dibentangkan di Walikota Universidad Nacional de San Marcos untuk memperoleh Ijazah Doktor Perakaunan. Penulis menyoroti pengurusan yang cekap, ekonomi dan berkesan sebagai cara untuk menjadikan syarikat berdaya saing.
PERNYATAAN MASALAH
Syarikat tekstil mempunyai masalah dengan perancangan, organisasi, arahan, koordinasi dan pengendalian perniagaan, yang semuanya menghalang pengurusan yang efektif daripada berlaku.
Berkaitan dengan perancangan, telah ditentukan bahawa syarikat-syarikat ini berfungsi sesuai dengan situasi, tanpa mempertimbangkan rancangan strategi dan rancangan taktikal yang memungkinkan mereka mengarahkan pentadbiran mereka ke arah mencapai keberkesanan dengan lebih baik.
Sebilangan besar syarikat tekstil mempunyai organisasi linear dan tidak menggunakan model organisasi lain yang menjadikannya lebih berfungsi untuk menyiapkan tawaran yang dituntut oleh pasaran. Mereka tidak menerapkan pendelegasian fungsi, mereka tidak melakukan kerja berpasukan, mereka tidak mengambil kira sinergi untuk berbagai aktiviti, yang semuanya berdampak pada ketidakefektifan pentadbiran.
Pengurusan syarikat tekstil bukanlah pengurusan teknikal yang sangat khusus. Arah taktikal dan strategik tidak digunakan. Pihak pengurusan tidak menjalankan perancangan pengeluaran, penjualan dan aktiviti lain sejauh yang diperlukan oleh daya saing semasa. Begitu juga, keputusan dibuat hanya berdasarkan dalaman dan tanpa mengambil kira persaingan dan tingkah laku pasaran, yang semuanya mempengaruhi ketidakberkesanan pentadbiran entiti jenis ini.
Syarikat tekstil tidak mengambil kira keperluan untuk memiliki sistem kawalan yang baik yang memudahkan pengurusan dan oleh itu menyumbang kepada pencapaian keberkesanan dalam pentadbiran syarikat-syarikat ini.
Semua aspek ini memberi kesan kepada kos dan perbelanjaan yang lebih tinggi bagi syarikat, oleh itu menyekat penjualan; yang mengakibatkan tidak mempunyai sumber untuk memenuhi permintaan dan peluang lain hilang. Dalam pengertian ini, kita berpendapat bahawa mayoritas perusahaan tekstil akan melanggar Undang-Undang No. 22342, yang mewajibkan mereka mengeksport 40% pengeluaran mereka, tidak dapat melakukannya kerana faktor-faktor yang disebutkan di atas, yang merupakan kurangnya keberkesanan pentadbiran dengan tidak memenuhi matlamat dan objektif.
Masalah lain adalah iklim perniagaan yang buruk bagi syarikat tekstil. Terdapat aduan bahawa peniaga di sektor ini memulakan kempen anti-kesatuan dengan memecat pekerja yang menggunakan hak buruh mereka, bukti ini adalah perarakan besar yang dilakukan pada 7 Jun 2007 di Lima, Peru. Pekerja tekstil yang bersatu dan tidak bersatu melakukan demonstrasi untuk menuntut agar eksekutif dan majikan menghormati hak-hak pekerja, seperti kesatuan dan tawar-menawar kolektif. Pekerja dari Topy Top, Textiles San Sebastián, Industrial Textil Creditex, Universal Textil antara lain turut serta dalam mobilisasi.Para pekerja mengecam bahawa syarikat seperti Topy Top akan menggunakan gangguan dan pemecatan terpilih untuk mengelakkan pekerja melaporkan penyalahgunaan seperti berjam-jam kerja, kegagalan membayar faedah sosial, antara lain. Juga, dalam beberapa hari kebelakangan ini, pelbagai pemimpin serikat pekerja, yang kebanyakannya telah bertugas selama beberapa tahun, dipecat. Iklim perniagaan yang buruk ini, ditambah dengan masalah pengurusan, bukanlah pemudah cara pentadbiran yang berkesan.ia bukan pemudah cara pentadbiran yang berkesan.ia bukan pemudah cara pentadbiran yang berkesan.
VARIABEL DAN INDIKATOR UNTUK PEMBENTUKAN MASALAH PENYELIDIKAN:
| PEMBOLEHUBAH BEBAS | BERBEZA DEPENDEN | ||
| DASAR DAN STRATEGI | PENTADBIRAN BERKESAN INDUSTRI TEKSTIL | ||
|
INDIKATOR |
OBJEKTIF |
INDIKATOR |
KEBERKESANAN |
| TINDAKAN | PENAMBAHBAIKAN YANG BERTERUSAN |
MASALAH UTAMA:
Dasar dan strategi apa yang harus dipertimbangkan untuk memudahkan pengurusan industri tekstil yang berkesan?
MASALAH MENENGAH:
- Objektif apa yang perlu dicapai untuk memfasilitasi kecekapan dalam industri tekstil? Apakah tindakan yang harus diambil untuk memudahkan peningkatan industri tekstil secara berterusan?
KERANGKA TEORI
DASAR DAN STRATEGI
DASAR:
Mentafsirkan Koontz & O`Donnell (2003), dasar adalah panduan untuk memandu strategi (tindakan); Mereka adalah panduan umum yang harus diperhatikan dalam membuat keputusan, mengenai masalah yang berulang berulang dalam organisasi. Dalam pengertian ini, dasar adalah kriteria prestasi umum yang membantu mencapai objektif dan memudahkan pelaksanaan strategi (tindakan). Dasar strategi atau umum dirumuskan di peringkat pengurusan kanan dan fungsinya adalah untuk menetapkan dan mengeluarkan garis panduan yang membimbing syarikat sebagai unit bersepadu. Contoh: "Pekerja yang bekerja di syarikat akan mempunyai kemungkinan untuk dinaikkan pangkat, sesuai dengan kecekapan dan kekananan mereka." Dasar taktikal atau jabatan adalah garis panduan khusus yang merujuk kepada setiap jabatan. Contoh:"Jabatan pengeluaran akan menentukan peralihan pekerjaan sesuai dengan kebutuhan mereka, sesuai dengan ketentuan hukum." Dasar operasi atau khusus diterapkan terutama dalam keputusan yang harus dilaksanakan di setiap unit yang membentuk sebuah jabatan. Contoh: «Bahagian jahitan; Sekiranya berlaku kerosakan pada mesin, lebih baik melaporkannya kepada penyelia yang bertugas atau, jika sesuai, ke bahagian penyelenggaraan. Polisi, tanpa mengira tahapnya, mesti saling berkaitan dan menyumbang untuk mencapai aspirasi syarikat; Begitu juga, perkataannya mesti jelas, mudah diakses dan realistik dalam kandungan, sehingga tafsirannya seragam. Mengenai asal usulnya, polisi dapat: i) Dasar Luaran, apabila ia berasal dari faktor luar syarikat;seperti persaingan, kerajaan, kesatuan, pembekal, pelanggan, dan lain-lain; ii) Dasar-dasar yang Dirundingkan, apabila di dalam syarikat terdapat tindakan sporadis yang menyebabkan pekerja harus beralih kepada bos terdekatnya untuk menyelesaikan masalah, sehingga timbul dasar-dasar ini; iii) Dasar-dasar yang digubal, ketika dikeluarkan oleh berbagai tingkat yang lebih tinggi, dengan tujuan untuk membimbing tindakan dan keputusan yang tepat dari personel dalam kegiatan mereka; iv) Kebijakan Tersirat, ketika dalam aktiviti harian syarikat, staf menghadapi situasi keputusan di mana tidak ada dasar yang ditetapkan sebelumnya, yang berasal dari garis panduan tertentu yang, tanpa ditulis, diterima oleh kebiasaan dalam organisasi. Contoh: «syarikat belum menentukan had kemasukan kakitangannya,dan ini diterima sehingga lewat 15 minit. Dasar-dasar sangat penting dalam syarikat kerana memudahkan perwakilan kuasa; memotivasi dan merangsang kakitangan dengan membiarkan keputusan tertentu mengikut budi bicara mereka; elakkan membuang masa untuk pegawai atasan, dengan meminimumkan pertanyaan yang tidak perlu yang mungkin dibuat oleh pegawai bawahan mereka; mereka memberikan sedikit kebebasan untuk membuat keputusan dalam aktiviti tertentu; menyumbang untuk mencapai objektif syarikat; memberikan keseragaman dan kestabilan dalam keputusan; mereka menunjukkan kepada petugas bagaimana bertindak dalam operasi mereka; memudahkan pengambilan pekerja baru. Untuk perumusan dasar perniagaan, garis panduan berikut mesti diambil kira: Menetapkannya secara bertulis dan memberi kesahihan; ditulis dengan jelas dan tepat;menjadikan dirinya terkenal di semua peringkat di mana ia akan ditafsirkan dan diaplikasikan; menyelaras dengan dasar lain; dikaji secara berkala; wajar dan boleh digunakan dalam praktik; selaras dengan objektif syarikat; dan, bersikap fleksibel.
Mentafsirkan Robbins (2000), dasar adalah garis atau kriteria untuk memilih strategi. Dasar organisasi adalah garis panduan atau kriteria keputusan untuk pemilihan alternatif strategik. Garis tindakan umum ini membatasi dan menyalurkan strategi dan cenderung berlaku lebih lama daripada strategi. Beberapa contoh dasar syarikat berkaitan dengan pembiayaan sendiri, pelaburan semula keuntungan, promosi dalaman kakitangan atau menggunakan kakitangan luar, dll.
Mentafsirkan Stoner & Wankel (2000), dasar yang dapat diterapkan pada industri tekstil adalah seperti berikut: Melaksanakan semua kerja dengan cemerlang; Memberi layanan yang adil dan berhati-hati kepada semua pelanggan, dalam permintaan dan tuntutan mereka, dengan mempertimbangkan bahawa tujuan syarikat adalah melayani masyarakat; Mendefinisikan secara bertulis, masa tindak balas maksimum untuk semua keperluan dalaman atau luaran, adalah tanggungjawab setiap bidang; Melayan pelanggan adalah tanggungjawab semua anggota syarikat, yang mana mereka mesti mengetahui prosedur untuk membimbing mereka; Semua anggota syarikat mesti menjaga tingkah laku beretika; Hapuskan semua bentuk paternalisme dan pilih kasih, mematuhi peraturan semasa; Pekerjaan di syarikat adalah pelbagai fungsi;tidak ada pekerja yang boleh menolak untuk melakukan aktiviti yang mana dia terlatih dengan betul; Menggalakkan pengembangan keupayaan dan keperibadian sumber manusia melalui tindakan latihan yang sistematik; Semua aktiviti tertakluk kepada perwakilan, baik dalam tindakan dan tanggungjawab tersiratnya; Menjalankan penilaian berkala dan tetap terhadap semua proses organisasi; Menjaga sesi kerja bulanan yang didokumentasikan untuk setiap unit, untuk menyelaraskan dan menilai rancangan dan program, menentukan keutamaan dan mencadangkan penyelesaian; Membentangkan belanjawan dan rancangan operasi sehingga 15 September setiap tahun; aktiviti tersebut dilaporkan sehingga 28 Februari setiap tahun; Memelihara persekitaran persekitaran dan keselamatan masyarakat dalam semua pekerjaan;Mengekalkan sistem maklumat dalam syarikat mengenai pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan fungsi, projek dan rancangan operasinya; Menyebarkan secara berterusan pengurusan syarikat secara dalaman dan luaran.
Menganalisis Steiner (1998), sama seperti semua syarikat mempunyai sistem pengurusan - cara melakukan sesuatu -, mereka juga mempunyai dasar. Walau bagaimanapun: dasar-dasar ini jarang didefinisikan dengan jelas, umumnya mereka tidak disampaikan kepada, atau tidak difahami oleh, anggota syarikat, selalunya mereka tidak selaras dengan visi syarikat, mereka tidak selalu membawa kepada objektif yang jelas dalam kebanyakan kes mereka tidak dikaji secara berkala untuk menyesuaikannya dengan perubahan dalam dan dalam konteks nasional dan antarabangsa. Siapa yang belum mendengar ungkapan itu?: "Syarikat mesti meningkatkan keuntungannya"; Adakah ini polisi? Tidak, belum, elemen utama hilang: "komitmen". "Syarikat akan terus meningkatkan keuntungannya." Sekarang ini adalah dasar, mengandung komitmen untuk meningkatkan keuntungan,kata yang menentukan komitmen adalah: "ia akan bertambah baik". Adalah mungkin untuk mengembangkannya: "Syarikat akan terus meningkatkan keuntungannya untuk memastikan kekal dalam perniagaan dan meningkatkan kepuasan para pemegang sahamnya." Contoh lain: "Kami tidak dapat terus kehilangan pelanggan kerana masalah kualiti." Dasar yang berkaitan adalah: "Syarikat akan mematuhi syarat yang dipersetujui dengan pelanggan." Nampaknya tidak begitu sukar. Sesungguhnya, menentukan dasar tidak sukar, masalahnya adalah mengikutinya. Tetapi tanpa mereka syarikat itu tidak mengawal masa depannya. Tanpa mereka syarikat itu adalah kapal yang terpaut, satu-satunya perkara yang dapat dilakukannya adalah untuk mengelakkan daripada tenggelam, mengatasi setiap ribut yang berlaku dengan kru yang kurang terkoordinasi yang menggunakan pengetahuan dan pemahaman terbaik mereka, dengan banyak pembaziran sumber dan usaha individu dan dengan jangkaan yang dapat diramalkan:keletihan dan bencana. Politik adalah mercusuar, semua orang di kapal melihatnya dan semua orang di kapal sekarang tahu ke mana mereka pergi, mereka tahu di mana pelabuhan itu. Dan apabila mereka tiba, mereka akan berangkat kembali, dipandu oleh rumah api yang lain dan menuju ke pelabuhan baru. Selalu akan ada ribut, para petugas akan menyelaraskan usaha dan pengetahuan kru, bersama-sama mereka akan memutuskan bagaimana menuju ke pelabuhan dan mereka akan mengukur kemajuan dari hari ke hari, segera memperbaiki penyimpangan dan menghilangkan penyebabnya. Walaupun kelihatan remeh, syarat pertama adalah menentukan dasar "boleh dilaksanakan". Untuk melakukan ini, semasa menentukan dasar, perlu mengenal pasti dan menganalisis faktor dalaman dan luaran yang mempengaruhi pematuhan terhadapnya. Analisis dalaman akan merangkumi: budaya syarikat; sumber yang ada; kelemahan dan kekuatan lain syarikat dan luaran:pemboleh ubah persekitaran, baik teknologi sosial ekonomi nasional dan antarabangsa
politik-undang-undang persaingan ancaman dan peluang lain. Keperluan untuk analisis ini menjadi jelas jika kita mempertimbangkan faktor-faktor seperti, misalnya, halangan nilai tukar atau tarif. Kesan faktor-faktor ini terhadap kejayaan polisi yang bertujuan untuk mengimport, mengeksport atau mengganti import sudah diketahui. Persekitaran yang berubah dengan pesat di mana syarikat beroperasi memerlukan sentiasa mengkaji dan mengemas kini dasar. Objektif menunjukkan tindakan konkrit yang mesti dilaksanakan dengan jayanya untuk mempertimbangkan polisi yang terpenuhi, maka mestilah kuantitatif dan dapat diukur. Seperti halnya kebijakan, ketika menentukannya, perlu dipertimbangkan apakah dan sejauh mana mereka dipengaruhi oleh faktor dalaman dan luaran.Pada masa menetapkan objektif, adalah mustahak untuk menentukan: bertanggungjawab untuk memenuhi objektif; tempoh pematuhan; pemboleh ubah untuk mengukur; kaedah dan kekerapan pengukuran. Dalam semua kes, pihak pengurusan harus, selain menyediakan sumber daya yang diperlukan, memastikan bahawa orang yang bertanggung jawab untuk memenuhi tujuan tersebut memiliki kompetensi yang diperlukan dan, jika perlu, memberikan latihan yang memadai.
STRATEGI:
Menganalisis Johnson & Scholes (1999), strategi adalah kaedah yang kita gunakan untuk melakukan sesuatu. Apabila kita belajar sesuatu, kita juga boleh memilih antara kaedah dan sistem pembelajaran yang berbeza. Bergantung pada apa yang ingin kita pelajari, kita akan berminat untuk menggunakan beberapa strategi dan bukan yang lain. Tidak ada strategi baik dan buruk dalam diri mereka, tetapi ada strategi yang mencukupi atau tidak memadai untuk konteks tertentu. Hasil yang kita perolehi, seberapa baik atau cepat kita belajar bergantung pada mengetahui bagaimana memilih strategi yang tepat untuk setiap tugas. Agar sesebuah organisasi berjaya, pengurus dan pemimpinnya mesti mengarahkan orang-orangnya untuk: 1) melakukan perkara yang betul dan 2) melakukan perkara yang betul. Yang kedua, melakukan sesuatu dengan betul, memasuki bidang keberkesanan, dan kemahiran pengurusan yang lain. Yang pertama,Melakukan perkara yang betul adalah strategi perniagaan (atau strategi korporat atau strategi perniagaan). Strategi korporat sangat penting bagi mana-mana syarikat, kecil atau besar. Di syarikat besar, biasanya peringkat pengurusan atasan yang menangani masalah strategik; namun, ketika seseorang menaiki tangga, dia harus berfikir dengan lebih strategik setiap hari.
Menurut Fred Nichols, disebut oleh Chiavenato (1998), terdapat beberapa definisi strategi. Kami menyebutkan salah satu daripadanya: "rangkaian pemikiran, idea, pengalaman, objektif, kepakaran, ingatan, persepsi dan harapan yang kompleks memberikan panduan umum untuk mengambil tindakan khusus dalam mencapai tujuan tertentu." Definisi yang lebih berorientasikan perniagaan diberikan oleh Bruce Henderson: "ini adalah pencarian sengaja rancangan tindakan yang mengembangkan kelebihan daya saing perniagaan, dan menggandakannya." Banyak definisi moden menekankan perlunya syarikat mempunyai kelebihan daya saing, yang membezakannya dengan yang lain. Menurut Michael Porter, strategi kompetitif adalah mengenai "Menjadi berbeda. Iaitu, pilih rangkaian aktiviti yang berbeza dari yang telah dipilih orang lain,untuk menawarkan gabungan nilai yang unik ”. Merumuskan strategi perniagaan, dan kemudian menerapkannya, adalah proses yang dinamis, kompleks, berterusan dan bersepadu yang memerlukan banyak penilaian dan penyesuaian. Merumuskan strategi organisasi melibatkan tiga langkah utama: i) Menentukan di mana kita berada: menganalisis keadaan dalaman dan luaran, di peringkat mikro dan makro. Untuk ini, alat seperti matriks SWOT berguna; ii) Tentukan ke mana kita ingin pergi: ini bermaksud menetapkan misi, visi, nilai dan objektif, baik di peringkat korporat dan di peringkat unit perniagaan; iii) Tentukan bagaimana untuk sampai ke sana: iaitu rancangan strategik - rangkaian keputusan yang akan dibuat, berdasarkan faktor seperti: Produk dan perkhidmatan apa yang ditawarkan; Apa permintaan pasaran untuk memuaskan; Segmen pelanggan mana yang hendak dilayan;Teknologi apa yang hendak digunakan (atau dikembangkan); Kaedah penjualan apa yang hendak digunakan; Apa bentuk pengedaran untuk digunakan; Kawasan geografi apa yang hendak diserang. Tidak ada gunanya memiliki strategi yang luar biasa, jika tidak dilaksanakan. Melaksanakan rancangan ini merangkumi beberapa langkah: Menetapkan dan mendapatkan sumber yang diperlukan: kewangan, manusia, masa, teknologi, dan lain-lain; Menetapkan struktur manusia: ia boleh menjadi struktur arahan hierarki, pasukan pelbagai fungsi, dan lain-lain; Menetapkan tanggungjawab: setiap tugas atau proses harus menjadi tanggungjawab seseorang atau pasukan; Uruskan proses: menilai hasilnya, dan buat penyesuaian yang diperlukan.Melaksanakan rancangan ini merangkumi beberapa langkah: Menetapkan dan mendapatkan sumber yang diperlukan: kewangan, manusia, masa, teknologi, dan lain-lain; Menetapkan struktur manusia: ia boleh menjadi struktur arahan hierarki, pasukan pelbagai fungsi, dan lain-lain; Menetapkan tanggungjawab: setiap tugas atau proses harus menjadi tanggungjawab seseorang atau pasukan; Uruskan proses: menilai hasilnya, dan buat penyesuaian yang diperlukan.Melaksanakan rancangan ini merangkumi beberapa langkah: Menetapkan dan mendapatkan sumber yang diperlukan: kewangan, manusia, masa, teknologi, dan lain-lain; Menetapkan struktur manusia: ia boleh menjadi struktur arahan hierarki, pasukan pelbagai fungsi, dan lain-lain; Menetapkan tanggungjawab: setiap tugas atau proses harus menjadi tanggungjawab seseorang atau pasukan; Uruskan proses: menilai hasilnya, dan buat penyesuaian yang diperlukan.
Menganalisis Steiner (1998), menjalankan perniagaan bukanlah tugas yang mudah, bahkan untuk ahli perniagaan yang hebat; aktiviti perniagaan memerlukan proses perancangan yang sangat sukar untuk mencapai tujuan yang dinyatakan. Tetapi rancangan ini merangkumi beberapa item yang tidak dapat diabaikan jika kita ingin perniagaan kita membuahkan hasil, antara item tersebut adalah strategi perniagaan. Strategi dalam bentuk apa pun, sama ada pengeluaran, penjualan, pemasaran, dan lain-lain, sangat penting ketika berbicara mengenai pengembangan syarikat, ini disebabkan oleh daya saing yang semakin menawan yang dituduh oleh pasaran. Dalam bidang-bidang tertentu, timbul idea mengenai pentadbiran institusi di mana strategi terlibat secara mendalam;Syarikat-syarikat hari ini terbenam dalam pasaran di mana setiap institusi untung berkembang dengan pesat dan progresif, dan itulah sebabnya, agar tidak kehilangan pijakan, semua mesti mencari jalan untuk memperoleh hasil yang lebih baik, iaitu, memaksimumkan Kebaikan. Objektif ini boleh mempunyai dua bahagian; pencarian strategi perniagaan untuk dapat bertahan dari persaingan, atau menang di atasnya. Strategi dalam bentuk apa pun biasanya mempunyai ciri bersama: daya saingnya; Ini kerana kata "persaingan" entah bagaimana merangkumi kejayaan atau kegagalan semua syarikat. Ini menentukan ciri-ciri saham syarikat,menganalisis pasaran dengan terperinci dan menentukan jenis aktiviti apa yang harus dilaksanakan, baik untuk mendapatkan proses pengeluaran yang lebih baik dengan kos yang lebih rendah, dan untuk mengembangkan portfolio pelanggan; dengan cara ini lebih mudah dan cenderung memperoleh daya saing yang mencukupi di pasaran. Pelaksanaan strategi ini tentunya harus disokong oleh pemilik syarikat dan, pada gilirannya, mempunyai kakitangan yang tersedia untuk melaksanakannya. Bagaimanapun, walaupun strategi organisasi komersial mempunyai kata sifat yang sama; mereka berbeza dalam objektif jenis syarikat. Strategi perniagaan PKS tidak akan mempunyai matlamat yang sama dengan strategi yang dilaksanakan oleh Multinasional; pertama kerana yang terakhir itu sendiri,Ia mempunyai proses pengeluaran besar-besaran di mana perancangan sangat tidak rata. Sekiranya kita mencadangkan strategi pengeluaran, di sini ciri-ciri yang harus diambil kira akan berbeza kerana terdapat jurang yang besar antara satu syarikat dengan syarikat yang lain. Juga benar bahawa menetapkan strategi perniagaan di syarikat kecil boleh menjadi pekerjaan yang sangat kompleks, ini terjadi terutamanya kerana mereka tidak menikmati faedah yang sama dengan syarikat multinasional atau serantau. Organisasi besar biasanya terkenal dengan nama baik dan kemampuan mereka untuk memberikan potongan harga kepada pengguna, selalunya tidak rasional, ini disebabkan oleh pengeluaran rantaian mereka yang membolehkan mereka menurunkan kos tertentu yang mustahil untuk dikurangkan di syarikat kecil atau sederhana. Untuk bersaing dengan "monster" ini,PKS mesti mengkaji pasaran secara terperinci, menganalisis pelbagai pemboleh ubah seperti keperluan pengguna, kualiti, penawaran, dan lain-lain; dan dengan demikian menetapkan strategi perniagaan mereka, dengan mempertimbangkan pada gilirannya kelemahan titik persaingan, apa yang mereka tidak mengambil kira atau meninggalkan syarikat lain untuk menghasilkan kelebihan daya saingnya sendiri.
Menurut Toso (2004), banyak individu percaya bahawa strategi hanya berkaitan dengan penjualan dan promosi produk; Idea ini tidak salah tetapi tidak lengkap. Objektif utama strategi perniagaan adalah untuk memaksimumkan keuntungan dengan mencari cara "paling murah" untuk melakukannya. Tetapi pada gilirannya mereka merangkumi parameter tertentu yang harus diikuti, dan ini berkait rapat dengan pelbagai proses yang dilakukan oleh setiap jabatan syarikat. Untuk mencapai keuntungan yang lebih tinggi, misalnya, kita harus mencari jalan untuk menghasilkan lebih banyak dengan kos yang lebih rendah; Kita mesti memasuki pasaran dengan menganalisis kualiti produk pesaing kita dan mencari jalan untuk melampaui mereka dalam beberapa cara. Pada masa yang sama,kajian pasaran yang sukar diperlukan untuk dijadikan panduan semasa merancang strategi pemasaran; menentukan jenis iklan yang terbaik untuk produk atau perkhidmatan kami. Setelah harta tanah kami berada di jalan, pastikan bahawa barang-barang tersebut telah diterima dengan betul dengan menganalisis tahap penjualan. Strategi memerlukan prosedur ini berguna dan dengan demikian mencapai objektif yang dicadangkan oleh setiap syarikat, dengan mempertimbangkan sejak awal bahawa ia tidak hanya berkaitan dengan penjualan.Strategi memerlukan prosedur ini berguna dan dengan demikian mencapai objektif yang dicadangkan oleh setiap syarikat, dengan mempertimbangkan sejak awal bahawa ia tidak hanya berkaitan dengan penjualan.Strategi memerlukan prosedur ini berguna dan dengan demikian mencapai objektif yang dicadangkan oleh setiap syarikat, dengan mempertimbangkan sejak awal bahawa ia tidak hanya berkaitan dengan penjualan.
Menganalisis Porter (1997), strategi dan dasar berkait rapat antara satu sama lain. Oleh kerana kedua-dua panduan ini, memberikan struktur rancangan, merupakan asas rancangan operasi dan mempengaruhi semua bidang pentadbiran. Strategi: Ia mempunyai banyak kegunaan. Sebilangan pengarang menganggap sebahagian daripadanya adalah titik akhir (tujuan, misi, tujuan, objektif) dan kaedah untuk mencapainya (dasar, rancangan). Tetapi ini tidak lebih dari penentuan tujuan (misi) dan objektif jangka panjang asas syarikat serta penerapan kursus tindakan dan peruntukan sumber daya untuk dipenuhi. Strategi dan polisi menyumbang kepada usaha perencanaan pengurus ketika mereka membimbing keputusan operasi. Oleh itu mereka mempunyai prinsip dan ia adalah:“Semakin jelas pemahaman tentang strategi dan kebijakan dan pelaksanaannya dalam praktik, struktur rancangan perusahaan akan lebih konsisten dan efektif. Sebagai contoh, syarikat mempunyai dasar utamanya secara eksklusif untuk mengembangkan produk baru yang sesuai dengan badan pemasarannya, mengelakkan kehilangan tenaga dan sumber daya dalam produk baru yang tidak memenuhi ujian tersebut. Untuk strategi dan kebijakan yang efektif, mereka mesti dipraktikkan melalui rancangan tindakan untuk melaksanakan strategi dan harus disokong oleh taktik yang berkesan. Walaupun langkah-langkah khusus untuk perumusan strategi dapat bervariasi, prosesnya dapat didasarkan pada setidaknya konsep pada elemen dasar.Pelbagai input termasuk input sasaran plaintif seperti yang dijelaskan di atas tidak memerlukan penjelasan lebih lanjut. Michael Porter telah menunjukkan bahawa perumusan strategi melibatkan penilaian daya tarikan industri dengan menganalisis keadaan luaran. Perhatian harus difokuskan pada jenis persaingan dalam industri, kemungkinan perusahaan baru memasuki pasar, ketersediaan produk atau perkhidmatan pengganti, dan posisi perjanjian antara pembida dan pembeli pelanggan. Ini biasanya merupakan titik permulaan untuk menentukan di mana syarikat dan di mana syarikat itu harus pergi. Oleh itu, pengurus kanan menentukan tujuan asas syarikat dan menentukan orientasi geografinya untuk mengetahui apakah ia harus beroperasi di kawasan tertentu,di seluruh wilayah negara atau bahkan di negara lain. Di samping itu, pentadbir menilai keadaan persaingan syarikat anda. Profil perniagaan adalah produk orang, terutama eksekutif peringkat atasan yang orientasi dan nilai-nilai penting untuk pembentukan strategi kerana mereka mewujudkan persekitaran organisasi dan melalui visi mereka menentukan arah syarikat. Tujuan dan objektif utama adalah titik akhir ke arah aktiviti syarikat diarahkan. Intervensi strategik adalah tekad untuk berjaya dalam persekitaran yang kompetitif. Mengenai persekitaran luaran masa kini dan masa depan, ia mesti dinilai dari segi ancaman dan peluang dalam penilaian anda berkisar pada keadaan persaingan serta faktor ekonomi, sosial, politik, undang-undang,demografi dan geografi. Di samping itu, kemajuan teknologi, produk dan perkhidmatan di pasaran dan faktor-faktor lain mesti dikaji di persekitaran untuk menentukan keadaan persaingan syarikat. Adalah perlu untuk mengaudit dan menilai persekitaran dalaman syarikat berkenaan dengan sumber daya dan kekuatan serta kelemahannya dalam penyelidikan dan pengembangan pengeluaran, operasi, pemerolehan, pemasaran dan produk dan perkhidmatan. Faktor dalaman penting lain adalah: sumber manusia dan kewangan, serta imej syarikat, struktur dan klinik organisasi, sistem perancangan dan kawalan serta hubungan dengan pelanggan. Alternatif strategik dikembangkan berdasarkan analisis persekitaran luaran dan dalaman. Sebuah organisasi boleh mengikuti pelbagai jenis strategi.Anda boleh pakar atau fokus. Dalam erti kata lain, sebuah syarikat boleh memilih untuk mempelbagaikan, memperluas operasinya ke pasar baru yang menguntungkan. Kes lain kemungkinan strategi dengan usaha sama dan pakatan strategik, yang mungkin sesuai untuk beberapa syarikat. Mereka sangat sesuai untuk projek besar yang melibatkan penyatuan sumber dari syarikat yang terlibat. Dalam keadaan tertentu, syarikat mungkin terpaksa menggunakan strategi likuidasi dengan membatalkan barisan produk yang tidak terjangkau atau bahkan membubarkan syarikat tersebut. Tetapi dalam beberapa kes, pembubaran mungkin tidak diperlukan: strategi pengukuhan mungkin sesuai. Di bawah syarat-syarat ini, syarikat dapat mengurangkan operasinya buat sementara waktu.Pelbagai strategi mesti dinilai dengan teliti sebelum membuat pilihan. Keputusan strategik mesti dipertimbangkan mengikut risiko yang terlibat. Kadang kala perlu melewatkan peluang berisiko tinggi yang menguntungkan yang boleh mengakibatkan perniagaan muflis. Elemen penting lain dalam memilih strategi adalah masa. Malah produk terbaik boleh menjadi kegagalan sekiranya diperkenalkan pada masa yang salah. Walaupun bukan merupakan bagian dari proses perancangan strategik, perancangan dan pelaksanaan rancangan juga harus dipertimbangkan dalam semua fasa proses. Pelaksanaan strategi biasanya menyiratkan rekayasa semula organisasi, penyatuan personel ke struktur organisasi dan arahnya.Begitu juga, kawalan harus dilaksanakan untuk memantau prestasi dengan merujuk kepada rancangan. Ujian ketekalan sangat penting dalam semua fasa proses perancangan strategik. Matriks tows lebih baru dan berfungsi untuk menganalisis keadaan persaingan syarikat dan juga negara. Ia juga merupakan kerangka konseptual untuk analisis sistematik yang memudahkan pemadanan antara ancaman dan peluang (luaran) kelemahan dan kekuatan (dalaman) organisasi. T = Ancaman; O = Peluang; W = Kelemahan; S = Kekuatan. Dalam bahasa Sepanyol matriks ini dikenali sebagai (SWOT). Dalam banyak kes, syarikat membuat perancangan strategik sebagai akibat dari persepsi krisis: masalah dan ancaman. Empat strategi Alternatif: i) Kelemahan:Ini mungkin melibatkan pembentukan usaha sama untuk syarikat itu. Cth: Pembubaran, Pemisahan; ii) PELUANG: Sebuah syarikat yang mempunyai kelemahan tertentu dalam satu bidang boleh berkembang di kawasan lain. Iaitu, untuk memperoleh kemahiran yang diperlukan seperti teknologi atau orang yang mempunyai kemahiran yang diperlukan. iii) ANCAMAN: Ini berdasarkan kekuatan organisasi untuk menghadapi ancaman yang ditimbulkan di persekitarannya; KEKUATAN: Situasi yang paling diingini adalah keadaan di mana syarikat dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang.Ini berdasarkan kekuatan organisasi untuk menghadapi ancaman yang ditimbulkan di persekitarannya; KEKUATAN: Situasi yang paling diingini adalah keadaan di mana syarikat dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang.Ini berdasarkan kekuatan organisasi untuk menghadapi ancaman yang ditimbulkan di persekitarannya; KEKUATAN: Situasi yang paling diingini adalah keadaan di mana syarikat dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang.
VISI PERNIAGAAN:
Stoner (2000) tampil dalam penyusunan beberapa pengarang yang mendedahkan pemahaman mereka mengenai visi perniagaan. Oleh itu, misalnya, mereka menunjukkan, bagi Ian Wilson, yang disebutkan oleh visi, itu adalah "Pernyataan yang koheren dan kuat mengenai apa itu perniagaan dan apa yang seharusnya dilakukan dalam 3, 5 atau 10 tahun." Naisbitt mendefinisikannya sebagai "Hubungan antara mimpi dan tindakan. Pada akhirnya, visi itu diterjemahkan menjadi penjualan yang lebih tinggi dan peningkatan keuntungan serta pulangan pelaburan. " Warren Bennis mendefinisikannya sebagai: "Pandangan masa depan yang realistik, boleh dipercayai dan menarik bagi organisasi, keadaan yang secara signifikan memperbaiki apa yang ada sekarang", akhirnya Joe Baler dalam videonya "The Power of a Vision", mengatakan:"Visi adalah gambaran imajinatif dan menggembirakan mengenai peranan dan matlamat masa depan organisasi yang secara signifikan melampaui persekitaran semasa dan kedudukan yang kompetitif." Syarikat hari ini dengan bangga memaparkan di samping pernyataan Visi, Misi, dan nilai-nilai yang menyokongnya, banyak dari mereka benar-benar menentukan masa depan yang "realistik, boleh dipercayai dan menarik". Sebilangan orang menderita unsur-unsur ini, sehingga mengurangkan kekuatan yang harus dimiliki visi untuk semua anggota syarikat. Proses mewujudkan visi mesti dilihat sebagai elemen asas masa depan syarikat, sangat penting bahawa pemimpin syarikat menggambarkan masa depan itu dengan sikap positif, kerana ia akan menjadi senjata paling kuat untuk mencapai perubahan dalam organisasi.Pollack mengingatkan kita bahawa "Visi adalah hasil impian kita dalam bertindak, umumnya visi mendahului kejayaan bagi negara, untuk orang dan untuk syarikat".
MISI PERNIAGAAN:
Menurut Robbins (2000), misi perniagaan bukanlah ungkapan puitis yang dimasukkan dalam rancangan strategik syarikat, itu adalah alat yang bertindak balas terhadap tujuan organisasi. Pelan strategik syarikat adalah peta yang membolehkan mereka mengarahkan tindakan mereka setiap saat, baik kepada syarikat secara umum dan kepada pengurusnya. Rancangan tersebut harus sesuai dengan nilai organisasi, dengan falsafah dan budaya perniagaan. Salah satu aspek penting dalam perumusan rancangan strategik adalah pernyataan misi korporat, yang harus selaras dengan nilai organisasi. Adalah sangat umum apabila kebanyakan syarikat mempunyai misi korporat yang biasanya dipamerkan di koridor syarikat dengan tujuan agar penduduk tempatan dan orang asing mengetahui dan membiasakannya, tetapi,Secara umum, penglihatan tidak banyak memberi kesan kepada mereka yang bekerja di syarikat. Bagi mereka misi itu tidak lebih dari sebuah kalimat yang berlaku bagi mereka yang menyusun rancangan strategi, yang dengan sendirinya tidak terkenal di kalangan pekerja atau pengurus. Oleh itu, didapati bahawa misi itu tidak lebih daripada ungkapan indah tanpa makna, di dalam dan di luar syarikat. Sekiranya misi itu diperhatikan dengan lebih terperinci, dapat dikatakan bahawa ya, itu adalah kalimat yang indah (umumnya) tetapi ia tidak hanya bermaksud tinggal di sana, ia juga bermaksud menjadi panduan ketika membuat keputusan, tetapi merupakan kompas dalam orientasi strategik syarikat.bahawa dengan sendirinya tidak begitu terkenal di kalangan pekerja atau pengurus. Oleh itu, didapati bahawa misi itu tidak lebih daripada ungkapan indah tanpa makna, di dalam dan di luar syarikat. Sekiranya misi itu diperhatikan dengan lebih terperinci, dapat dikatakan bahawa ya, itu adalah kalimat yang indah (umumnya) tetapi ia tidak hanya bermaksud tinggal di sana, ia juga bermaksud menjadi panduan ketika membuat keputusan, tetapi merupakan kompas dalam orientasi strategik syarikat.bahawa dengan sendirinya tidak begitu terkenal di kalangan pekerja atau pengurus. Oleh itu, didapati bahawa misi itu tidak lebih daripada ungkapan indah tanpa makna, di dalam dan di luar syarikat. Sekiranya misi itu diperhatikan dengan lebih terperinci, dapat dikatakan bahawa ya, itu adalah kalimat yang indah (umumnya) tetapi ia tidak hanya bermaksud tinggal di sana, ia juga bermaksud menjadi panduan ketika membuat keputusan, tetapi merupakan kompas dalam orientasi strategik syarikat.ia adalah kompas dalam orientasi strategik syarikat.ia adalah kompas dalam orientasi strategik syarikat.
Menurut Robbins (2000), misi memenuhi tujuan organisasi, iaitu bagaimana anda mahu orang mengenalinya setelah beberapa ketika. Apabila anda ingin mengembangkan konsep misi perniagaan, tidak cukup bagi pasukan perancang untuk mengajukan soalan berikut: Fungsi apa yang dilakukan organisasi? Bagaimana anda melaksanakannya? Misi ini lebih dari sekadar fungsi perniagaan, selain mempertimbangkan kekuatan pendorong dan kelebihan daya saing organisasi, pasukan perancang mesti menanyakan empat soalan asas berikut. Misi mesti mempertimbangkan kekuatan syarikat, ia mesti berdasarkan kelebihan daya saingnya, barulah ia menjadi sumber motivasi. Melibatkan fokus pada klien menimbulkan rangsangan yang tepat sehingga semua anggota organisasi merasa komited terhadapnya.Sekiranya rasa keberadaan syarikat dipahami, ada kemungkinan lebih besar bahawa misi itu benar-benar berfungsi sebagai instrumen orientasi strategi dalam membuat keputusan. Visi yang terletak di atas selembar kertas tidak berguna, misinya harus jelas di kepala setiap anggota institusi, maka barulah ia berguna, barulah ia dapat disebut sebagai alat. Apabila organisasi tidak menyedari misinya, alat itu hanya menjadi ungkapan yang ada di luar sana tetapi tidak ada yang berlaku, ia tidak akan dapat mengumpulkan nilai institusi dan juga tidak akan menjadi sumber inspirasi bagi orang.Visi yang terletak di atas selembar kertas tidak berguna, misinya harus jelas di kepala setiap anggota institusi, maka barulah ia berguna, barulah ia dapat disebut sebagai alat. Apabila organisasi tidak menyedari misinya, alat itu hanya menjadi ungkapan yang ada di luar sana tetapi tidak ada yang berlaku, ia tidak akan dapat mengumpulkan nilai institusi dan juga tidak akan menjadi sumber inspirasi bagi orang.Visi yang terletak di atas selembar kertas tidak berguna, misinya harus jelas di kepala setiap anggota institusi, maka barulah ia berguna, barulah ia dapat disebut sebagai alat. Apabila organisasi tidak menyedari misinya, alat itu hanya menjadi ungkapan yang ada di luar sana tetapi tidak ada yang berlaku, ia tidak akan dapat mengumpulkan nilai institusi dan juga tidak akan menjadi sumber inspirasi bagi orang.Ia tidak akan dapat mengumpulkan nilai institusi dan juga tidak akan menjadi sumber inspirasi bagi orang.Ia tidak akan dapat mengumpulkan nilai institusi dan juga tidak akan menjadi sumber inspirasi bagi orang.
OBJEKTIF STRATEGIK UMUM:
Bagi Chiavenato (1998), objektif adalah tujuan penting atau tujuan yang ingin dicapai oleh entiti untuk mencapai misi yang telah dicadangkan dalam kerangka strateginya. Objektif Strategik Umum merupakan tujuan secara umum yang terutama berkaitan dengan Program dalam klasifikasi fungsional.
Objektif Strategik Umum adalah, secara definisi, objektif jangka panjang yang akan menyumbang kepada pencapaian Visi Sektor. Oleh itu, objektif ini mesti bertindak balas terhadap apa yang ingin kita ubah dari kenyataan dalaman dan luaran di mana kita beroperasi, dan mesti dinyatakan dalam istilah kualitatif dan dapat diukur melalui Indikator Hasil yang dapat disahkan secara objektif.
OBJEKTIF STRATEGIK KHUSUS:
Menurut Chiavenato (1998), mereka adalah tujuan dalam istilah tertentu di mana objektif umum dibagi, mereka terutama dikaitkan dengan Subprogram dalam klasifikasi fungsional dan terdiri dari sekumpulan tindakan tetap dan sementara.
Objektif Strategik Spesifik adalah, secara definisi, objektif jangka sederhana yang akan menyumbang kepada pencapaian Objektif Strategik Umum dan mesti dinyatakan dalam istilah kualitatif dan dapat diukur melalui Indikator Hasil yang dapat disahkan secara objektif.
TINDAKAN PERMANEN ATAU SEMENTARA:
Menganalisis Chiavenato (1998), tindakan tersebut adalah kategori dasar di mana pelaksanaan strategi rencana terpusat, yang merupakan unit dasar untuk peruntukan sumber daya untuk mencapai Objektif Strategik Khusus.
Tindakan Tetap: Adakah tindakan yang sesuai dalam operasi dan penyelenggaraan perkhidmatan yang ada. Mereka mewakili pengeluaran barang dan perkhidmatan yang dijalankan oleh entiti mengikut fungsinya. Mereka kekal dan berterusan dalam masa. Mereka bertindak balas terhadap objektif yang dapat diukur secara kualitatif atau kuantitatif, melalui Petunjuk Produk dan sumber daya yang diperlukan.
Tindakan Sementara: Mereka mewakili penciptaan, pengembangan dan / atau pemodenan pengeluaran barang dan perkhidmatan. Mereka bertindak balas terhadap objektif yang dapat diukur secara kualitatif atau kuantitatif, melalui Petunjuk Produk dan sumber daya yang diperlukan. Masa mereka terhad dan setelah selesai mereka disatukan atau menimbulkan tindakan tetap.
Perlu diingat bahawa mengingat sifat rancangan yang akan dirumuskan, hanya tindakan permanen dan sementara utama yang harus dimasukkan, yang masing-masing terkait dengan kategori kegiatan atau proyek terprogram fungsional, dan dalam kes yang terakhir, ini merupakan projek. rancangan pelaburan atau, sekiranya gagal, konglomerat yang menggabungkan sekumpulan rancangan pelaburan kecil, yang semestinya mesti mengikuti kitaran projek yang telah ditetapkan.
Selebihnya tindakan sementara dan kekal akan dipertimbangkan dalam tajuk umum yang disebut Lain, di mana anggaran jumlah sumber daya yang diperlukan hanya akan direkodkan, tidak diperlukan untuk menentukan petunjuk.
INDIKATOR UNTUK MENGUKUR PRESTASI.
Mereka adalah parameter kualitatif dan kuantitatif yang memperincikan sejauh mana objektif tertentu telah dicapai. Oleh kerana mereka adalah instrumen untuk mengukur pemboleh ubah utama yang berkaitan dengan tujuan pertemuan, mereka merupakan ungkapan kuantitatif dari apa yang ingin dicapai dan di mana ia menetapkan dan mengukur kriteria kejayaannya sendiri, dan menyediakan dasar untuk memantau kinerjanya.
Secara umum, untuk mengukur rantai strategi yang diwakili oleh Garis Panduan Dasar - Objektif Umum - Objektif Khusus - Indikator Tindakan, Dampak, Hasil dan Produk Tetap dan Sementara digunakan, yang bersama-sama memungkinkan untuk mengukur evolusi prestasi entiti.
Petunjuk Kesan: Mereka dikaitkan dengan Garis Panduan Dasar dan mengukur perubahan yang diharapkan dapat dicapai dalam jangka masa sederhana dan panjang. Ini menunjukkan kesan (langsung atau tidak langsung) yang dihasilkan sebagai akibat dari hasil dan pencapaian tindakan terhadap sekumpulan pelanggan atau populasi tertentu. Biasanya diukur dengan cara yang lebih ketat dan mendalam dan memerlukan definisi yang tepat mengenai masa penilaian kerana terdapat campur tangan yang impaknya hanya dapat diukur dalam jangka panjang.
Petunjuk Hasil: Mereka dihubungkan dengan Objektif Umum dan Khusus dan berkaitan dengan dimensi berbeza yang diliputi oleh tujuan objektif. Menunjukkan kemajuan dalam mencapai tujuan tindakan, yang menunjukkan tahap pencapaian objektif. Secara umum, hasil tindakan tidak dapat diukur sampai akhir tugas yang menyusunnya (dalam hal proyek, yang menurut definisi memiliki waktu yang ditentukan) atau hingga tugas-tugas tersebut mencapai tahap pematangan yang diperlukan dalam aktiviti tetap.
Petunjuk Produk: Mereka dikaitkan dengan Tindakan Tetap atau Sementara, dan mengukur perubahan yang akan berlaku selama pelaksanaannya. Ini menggambarkan barang dan perkhidmatan yang dapat diukur yang diberikan oleh campur tangan tertentu dan, oleh itu, oleh institusi tertentu.
Asas: Ini adalah pengukuran pertama dari indikator yang dipilih untuk mengukur objektif tindakan tetap atau sementara, ia mesti dilakukan pada awal Rencana agar memiliki "dasar" yang memungkinkan untuk mengukur perubahan bersih yang telah terjadi kerana campur tangan.
PENTADBIRAN BERKESAN INDUSTRI TEKSTIL.
PENTADBIRAN BERKESAN:
Menafsirkan Stoner (2000), proses pentadbiran adalah teras pentadbiran perniagaan sebagai disiplin pengajian, terdapat dalam kebanyakan definisi yang dapat kita temukan mengenainya. Proses ini terdiri daripada empat atau lebih langkah (menurut penulis), yang dalam bentuknya yang paling asas dan diterima adalah: Perancangan, Organisasi Perniagaan, Ekonomi dan pengurusan perniagaan, Pengendalian pengurusan. Versi atau pengarang lain: Mereka menyertai langkah mengatur dan mengarahkan (melaksanakan) dengan nama mengurus. Mereka menambah integrate setelah mengarahkan dan sebelum mengawal. Proses ini juga merupakan kitaran berterusan, kerana setelah langkah terakhir ia mengendalikan randa bermula dengan perancangan. Fungsi atau proses terperinci tidak bebas, tetapi saling berkaitan. Apabila organisasi mengembangkan rancangan, ia mesti memerintahkan strukturnya untuk membolehkan pelaksanaannya. Selepas pelaksanaan (atau mungkin serentak) dikendalikan bahawa realiti syarikat tidak menyimpang dari perancangan, atau jika berlaku, ia berusaha memahami sebab-sebab pemergian tersebut. Akhirnya, kawalan yang dilakukan boleh menyebabkan pembetulan dalam perancangan, yang memberikan maklum balas terhadap proses tersebut.
Menganalisis Terry (2000), pentadbiran merangkumi perancangan, organisasi, pelaksanaan dan kawalan; sama dengan cara pengurus yang dikendalikan. The perancangan boleh digunakan untuk menjelaskan, mengembangkan dan menentukan objektif dan kursus tindakan yang hendaklah diambil; untuk ramalan; menetapkan syarat dan andaian di mana kerja mesti dilakukan; pilih dan nyatakan bidang-bidang untuk mencapai objektif; menetapkan rancangan pencapaian; menetapkan dasar, prosedur, standard dan kaedah pencapaian; menjangkakan kemungkinan masalah masa depan; mengubahsuai rancangan berdasarkan hasil kawalan. The organisasi, digunakan untuk mengedarkan karya di antara kumpulan dan untuk menjalin dan mengenali hubungan dan kewibawaan yang diperlukan; bahagikan kerja menjadi tugas operasi; mengatur tugas operasi kumpulan dalam kedudukan operasi; mengumpulkan kedudukan operasi antara unit berkaitan dan pentadbiran; menentukan keperluan pekerjaan; pilih dan letakkan elemen manusia pada kedudukan yang sesuai; mewakilkan kuasa sewajarnya kepada setiap anggota pengurusan; menyediakan kemudahan dan sumber lain kepada kakitangan; mengkaji semula organisasi berdasarkan hasil kawalan.
The pelaksanaan dijalankan dengan penyertaan praktikal, aktif dan dinamik semua mereka yang terlibat dalam keputusan atau tindakan yang pengurusan; memimpin dan mencabar orang lain untuk melakukan yang terbaik; membimbing pekerja bawahan untuk mematuhi peraturan operasi; sorot kreativiti untuk mencari kaedah baru atau lebih baik untuk mengurus dan melaksanakan kerja; memuji dan menindas dengan adil; kerja ganjaran dilakukan dengan baik dengan pengiktirafan dan pembayaran; mengkaji prestasi berdasarkan hasil kawalan. The kawalanDari aktiviti tersebut, fasa ini diterapkan untuk membandingkan hasilnya dengan rancangan secara umum; menilai keputusan terhadap standard perancangan dan pelaksanaan perniagaan; merancang kaedah yang berkesan untuk mengukur operasi; membuat elemen pengukuran diketahui; memindahkan data terperinci untuk menunjukkan perbandingan dan variasi; mencadangkan tindakan pembetulan, jika perlu; memberitahu ahli yang bertanggungjawab mengenai tafsiran; sesuaikan rancangan itu berdasarkan hasil kawalan. Dalam amalan pengurusan yang berkesan, peringkat proses ini saling berkaitan dan saling berkaitan; pelaksanaan fungsi tidak berhenti sepenuhnya sebelum yang berikutnya bermula. Urutan mesti disesuaikan dengan objektif tertentu atau projek tertentu.Biasanya seorang pengurus komited untuk mencapai banyak tujuan dan dapat memenuhi masing-masing pada peringkat proses yang berbeza.
Menafsirkan apa yang dinyatakan oleh Stoner (2000), keberkesanan sistem operasi sangat penting untuk kejayaan syarikat tekstil, jadi ia mesti dirancang agar sesuai dengan strategi industri tekstil. Sebaliknya, ketika merumuskan strategi industri, penting untuk mengingat kemampuan sistem semasa dan masa depan. Bahaya tidak menganggap operasi sebagai komponen penting dalam pengembangan strategi telah disoroti oleh masalah persaingan baru-baru ini dalam industri tekstil.
Menurut Steiner (1998), antara fungsi pentadbiran, pengurusan (atau kepemimpinan) adalah salah satu yang paling langsung menghubungkan pengurus dengan pekerja bawahan mereka. Oleh itu, pengurusan adalah bahagian penting dari peranan anda dan berkaitan dengan bekerja dan menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan, objektif, misi dan visi syarikat tekstil. Sebilangan besarnya, kemampuan pengarah pengarah (iaitu kemampuannya memotivasi pekerja bawahan, mempengaruhi mereka, mengarahkan mereka dan berkomunikasi dengan mereka, akan menentukan keberkesanan pentadbiran dan oleh itu pemenuhan semua yang dicadangkan.
Menurut Johnson & Scholes (1999), Dasar Perniagaan adalah keputusan korporat, dengan kriteria dan kerangka tindakan yang ditentukan bahawa panduan pengurusan di semua peringkat organisasi dalam aspek tertentu. Dasar Perniagaan adalah keputusan korporat yang kriteria dan kerangka tindakan ditakrifkan yang membimbing pengurusan di semua peringkat organisasi dalam aspek tertentu. Setelah diadopsi, mereka menjadi garis panduan tingkah laku, tidak dapat dirunding dan wajib, yang tujuannya adalah untuk mengurangkan ketidakpastian dan menyalurkan usaha ke arah mewujudkan tujuan korporat syarikat. Pelanggan menyatakan alasannya untuk menjadi industri tekstil. Sekitar memenuhi keperluan anda dan melebihi jangkaan anda,sedang membina jalan menuju kecemerlangan. Dasar Alam Sekitar menyatakan kepercayaan terhadap pengurusan alam sekitar dan menegaskan komitmen terhadap persekitaran nasional dan antarabangsa, merangkumi pengurusan persekitaran dalam parameter ekonomi, politik dan sosial pembangunan lestari. Dasar Sosial: Menetapkan komitmen syarikat kepada masyarakat, untuk menguruskan daya maju melalui instrumen yang partisipatif dan lestari. Perundingan Dasar Barang dan Perkhidmatan: Ke arah mendapatkan perjanjian perundingan yang lebih baik.Menetapkan komitmen syarikat kepada masyarakat, untuk menguruskan daya maju melalui instrumen yang partisipatif dan lestari. Perundingan Dasar Barang dan Perkhidmatan: Ke arah mendapatkan perjanjian perundingan yang lebih baik.Menetapkan komitmen syarikat kepada masyarakat, untuk menguruskan daya maju melalui instrumen yang partisipatif dan lestari. Perundingan Dasar Barang dan Perkhidmatan: Ke arah mendapatkan perjanjian perundingan yang lebih baik.
Ini menetapkan komitmen Syarikat untuk menjamin peluang yang sama untuk semua pembida, baik nasional maupun asing, dalam persaingan yang kompetitif dan dari segi kualiti dan kesesuaian, memberikan maklumat tepat waktu dan relevan mengenai rancangan dan program perniagaan. Dasar Maklumat: Maklumat mempunyai nilai strategik, dan mesti dilindungi dan dikendalikan sebagai aset. Dasar Komunikasi: Menetapkan bahawa komunikasi mesti mengalir dalam lingkungan fleksibiliti dan penyertaan yang memungkinkan penciptaan, reka bentuk dan penggunaan kandungan dan media, sesuai dengan tujuan organisasi. Dasar Pengurusan Manusia: Menetapkan komitmen timbal balik antara syarikat dan pekerjanya untuk mewujudkan persekitaran yang sesuai dengan pembangunan peribadi, pekerjaan dan sosial,atas dasar membina identiti dengan visi, misi dan objektif syarikat. Dasar untuk Pengurusan Risiko Komprehensif: syarikat mesti menyatakan kriteria dan menentukan kerangka tindakan untuk Pengurusan Risiko Komprehensif yang menimbulkan kerentanan terhadap sumber manusia, persekitaran, kewangan, maklumat dan imej korporat, yang tersirat dalam semua proses perniagaan dan penting untuk kesinambungan dan daya saing syarikat.tersirat dalam semua proses perniagaan dan penting untuk kelangsungan dan daya saing syarikat.tersirat dalam semua proses perniagaan dan penting untuk kelangsungan dan daya saing syarikat.
INDUSTRI TEKSTIL
Menganalisis Porter (1997), Industri dapat didefinisikan sebagai seperangkat strategi yang digunakan oleh manusia untuk mengubah bahan mentah menjadi produk siap atau separuh siap yang dapat memenuhi keperluan mereka. Industri adalah sekumpulan proses dan aktiviti yang bertujuan mengubah bahan mentah menjadi produk pembuatan. Terdapat pelbagai jenis industri, bergantung pada produk yang mereka hasilkan. Sebagai contoh, industri tekstil dikhaskan untuk pembuatan kain, benang, pakaian, dll. Untuk operasinya, industri memerlukan bahan mentah dan sumber tenaga untuk mengubahnya. Pada masa yang sama, perlu dibuat jaringan pengangkutan yang memudahkan pemindahan sumber semula jadi ke kilang dan pengedaran produk yang telah dihasilkan.Industri tekstil adalah nama umum yang diberikan kepada sektor ekonomi yang didedikasikan untuk pengeluaran pakaian, kain, benang, serat dan produk yang berkaitan. Industri tekstil menghasilkan sejumlah besar pekerjaan langsung dan tidak langsung, mempunyai berat penting dalam ekonomi dunia, dan merupakan salah satu sektor perdagangan antarabangsa yang menimbulkan paling banyak kontroversi, terutama dalam definisi perjanjian perdagangan. Jenis industri ini merangkumi sub-sektor berikut: Pengeluaran gentian, Pemintalan, Tenunan, Pewarnaan dan penamat, Pakaian, Haute couture, Bukan tenunan, Kain teknikal. Subsektor lain yang berkaitan adalah Pertanian dan ternakan (gentian semula jadi); dan, Kerja logam dan elektronik (mesin tekstil). Proses pengeluaran syarikat Topy Top SA. Ia merangkumi fasa berikut:menenun (untuk mendapatkan kain yang sesuai), cucian kering (untuk memberikan warna masing-masing), memotong (untuk menentukan ukuran), menjahit (untuk mendapatkan pakaian), mencetak dan menyulam (untuk memberikan persembahan yang lebih baik), cucian (untuk buang noda dan lain-lain) dan selesaikan (agar pakaian itu dijual). Industri tekstil mesti merancang aktiviti mereka dengan secukupnya, mengatur sumber yang ada, mengarahkan operasi syarikat secara teknikal, menyelaras dan mengawal fungsi dan aktiviti; oleh itu adalah perlu untuk mengambil kira aspek doktrin yang berbeza mengenai aspek perniagaan yang penting ini.cucian (untuk menghilangkan noda dan lain-lain) dan penamat (untuk menyediakan pakaian yang dijual). Industri tekstil mesti merancang aktiviti mereka dengan secukupnya, mengatur sumber yang ada, mengarahkan operasi syarikat secara teknikal, menyelaras dan mengawal fungsi dan aktiviti; oleh itu adalah perlu untuk mengambil kira aspek doktrin yang berbeza mengenai aspek perniagaan yang penting ini.cucian (untuk menghilangkan noda dan lain-lain) dan penamat (untuk menyediakan pakaian yang dijual). Industri tekstil mesti merancang aktiviti mereka dengan secukupnya, mengatur sumber yang ada, mengarahkan operasi syarikat secara teknikal, menyelaras dan mengawal fungsi dan aktiviti; oleh itu adalah perlu untuk mengambil kira aspek doktrin yang berbeza mengenai aspek perniagaan yang penting ini.
KEBERKESANAN:
Menurut Terry (2000), kecekapan adalah hasil positif setelah rasionalisasi sumber daya yang mencukupi, sesuai dengan tujuan yang dicari oleh mereka yang bertanggung jawab untuk pengurusan. Kecekapan merujuk kepada hubungan antara barang atau perkhidmatan yang dihasilkan atau dihantar dan sumber daya yang digunakan untuk tujuan tersebut (produktiviti), berbanding dengan standard prestasi yang ditetapkan. Industri tekstil akan dapat menjamin keabadian mereka di pasar jika mereka berusaha untuk menjalankan pengurusan perniagaan yang efisien, berorientasi pada pelanggan dan dengan tahap kualiti yang berterusan dalam produk dan / atau perkhidmatan yang mereka berikan. Kecekapan dapat diukur dari segi hasil yang dibahagikan dengan jumlah kos dan ada kemungkinan untuk mengatakan bahawa kecekapan telah meningkat dengan peratusan tertentu (%) per tahun.Ukuran kecekapan kos ini juga dapat dibalikkan (jumlah kos berkaitan dengan jumlah produk) untuk mendapatkan kos pengeluaran seunit. Hubungan ini menunjukkan kos pengeluaran setiap produk. Dengan cara yang sama, masa (yang dikira misalnya dari segi jam kerja) yang diperlukan untuk menghasilkan produk (kebalikan dari kecekapan tenaga kerja) adalah ukuran kecekapan yang biasa.
Menganalisis Robbins (2000), kecekapan adalah hubungan antara hasil dari segi barang, perkhidmatan dan hasil lain dengan sumber yang digunakan untuk menghasilkannya. Secara empirikal, ada dua langkah penting: i) Kecekapan kos, di mana hasilnya berkaitan dengan kos, dan, ii) Kecekapan kerja, di mana pencapaian merujuk kepada faktor pengeluaran utama: jumlah pekerja. Beberapa pertanyaan yang dapat diajukan dalam analisis efisiensi adalah: a) Apakah kajian kelayakan proyek tersebut realistis dan dirumuskan sehingga operasi dapat didasarkan pada mereka? b) Mungkinkah projek itu dilaksanakan dengan cara yang berbeda sehingga biaya produksi yang lebih rendah dapat diperoleh? c) Adakah kaedah kerja yang paling rasional? d) Apakah ada masalah yang dapat dielakkan?e) Adakah pertindihan tanggungjawab yang tidak perlu dilakukan? f) Sejauh manakah unit berbeza bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama ?; g) Adakah terdapat insentif untuk pegawai yang berusaha mengurangkan kos dan menyelesaikan kerja tepat pada waktunya? Kecekapan merujuk kepada hubungan antara perkhidmatan yang diberikan atau disampaikan oleh syarikat dan sumber yang digunakan untuk tujuan tersebut (produktiviti), berbanding dengan standard prestasi yang ditetapkan.Ini merujuk pada hubungan antara perkhidmatan yang diberikan atau disampaikan oleh syarikat dan sumber yang digunakan untuk tujuan tersebut (produktiviti), dibandingkan dengan standard prestasi yang ditetapkan.Ini merujuk pada hubungan antara perkhidmatan yang diberikan atau disampaikan oleh syarikat dan sumber yang digunakan untuk tujuan tersebut (produktiviti), dibandingkan dengan standard prestasi yang ditetapkan.
Menafsirkan Tofler (2004), kecekapan adalah hubungan antara kos dan faedah yang difokuskan untuk mencari cara terbaik untuk melakukan atau melaksanakan tugas (kaedah), sehingga sumber daya (orang, kenderaan, pelbagai bekalan dan yang lain) digunakan dengan cara yang paling rasional. Rasionaliti bermaksud menyesuaikan cara yang digunakan untuk tujuan dan objektif yang ingin dicapai, ini bermaksud kecekapan, yang membawa kepada kesimpulan bahawa syarikat akan bersikap rasional jika cara yang paling efisien dipilih untuk mencapai objektif yang diinginkan, dengan mempertimbangkan bahawa objektif yang dipertimbangkan adalah objektif organisasi dan bukan objektif individu. Rasionaliti dicapai melalui peraturan dan undang-undang yang mengatur tingkah laku komponen dalam mencari kecekapan. Kecekapan berusaha menggunakan kaedah,kaedah dan prosedur yang lebih mencukupi dan terancang dan teratur untuk memastikan penggunaan sumber yang ada secara optimum. Kecekapan tidak mementingkan tujuan, seperti kecekapan, jika tidak mengenai cara. Kecekapan dapat diukur dengan jumlah sumber yang digunakan dalam menyediakan perkhidmatan pengangkutan bandar. Kecekapan meningkat apabila kos dan sumber yang digunakan berkurang. Ini berkaitan dengan penggunaan sumber untuk memperoleh kebaikan atau objektif.Kecekapan meningkat apabila kos dan sumber yang digunakan berkurang. Ini berkaitan dengan penggunaan sumber untuk memperoleh kebaikan atau objektif.Kecekapan meningkat apabila kos dan sumber yang digunakan berkurang. Ini berkaitan dengan penggunaan sumber untuk memperoleh kebaikan atau objektif.
PENAMBAHBAIKAN YANG BERTERUSAN:
Menganalisis Gómez (2006), bagi kumpulan pengurusan syarikat Jepun, rahsia syarikat paling berjaya di dunia terletak pada mempunyai standard kualiti yang tinggi untuk produk dan pekerja mereka; oleh itu, kawalan kualiti total adalah falsafah yang mesti diterapkan di semua peringkat hierarki dalam organisasi, dan ini menyiratkan proses Penambahbaikan Berterusan yang tidak ada akhir. Proses ini memungkinkan untuk memvisualisasikan cakrawala yang lebih luas, di mana kecemerlangan dan inovasi akan sentiasa dicari, yang akan mendorong para usahawan untuk meningkatkan daya saing, mengurangkan kos, mengarahkan usaha untuk memenuhi keperluan dan harapan pelanggan. Dasar kejayaan proses penambahbaikan adalah pembentukan dasar kualiti yang baik,bahawa anda dapat menentukan dengan tepat apa yang diharapkan oleh pekerja; serta produk atau perkhidmatan yang diberikan kepada pelanggan. Dasar ini memerlukan komitmen semua komponen organisasi. Jelas bahawa tren dunia menunjukkan bagaimana negara-negara disatukan ke dalam masyarakat yang berusaha untuk saling menguatkan dan menggabungkan budaya mereka, integrasi ini melampaui perjanjian perdagangan bebas, pembukaan import dan eksport, pembatasan dasar bersatu di sektor swasta dan menembusi dalam kehidupan seharian anggota masyarakat, dalam amalan organisasi dan menghasilkan perubahan besar dalam cara hidup manusia moden. Integrasi juga bertujuan untuk menyatukan blok yang bercita-cita untuk memiliki hegemoni politik, ketenteraan, dan politik.ideologi dalam penyusunan semula antarabangsa. Hasil dari proses ini adalah peta ekonomi, ideologi dan politik baru di mana negara-negara yang sangat kompetitif dan berpengaruh di pasaran dunia jelas dibezakan. Panorama ini dengan jelas menunjukkan kepada kita bagaimana peraturan daya saing telah berubah, pemecahan sempadan di kawasan geografi, menimbulkan keruntuhan mentaliti dan serangkaian keperluan yang harus kita atasi jika kita ingin mengatasi keadaan negara pinggiran dan dalam perjalanan ke berkembang. Menembusi pesanan baru ini bermaksud menyedari peranan pengetahuan dan maklumat sebagai penjana pembangunan. Sekarang lebih daripada sebelumnya adalah perlu untuk menganggap bahawa pengetahuan dan siapa sahaja yang memiliki maklumat itu mempunyai kuasa di peringkat perniagaan,peranan utama pengetahuan dalam pertumbuhan sektor produktif adalah jelas. Sebagai contoh, penggabungan teknologi canggih, pengetahuan gunaan, latihan dan kelayakan tenaga kerja, tahap pembahagian tenaga kerja yang semakin khusus, kemahiran dan kebolehan yang sangat berkelayakan yang diperlukan untuk prestasi optimum, sistematisasi amalan perniagaan yang ditukar. Dalam model pengurusan, kaedah dan teknik pentadbiran baru, antara lain, merupakan petunjuk hubungan intim antara pengetahuan, pengurusan maklumat yang rasional, dan pertumbuhan ekonomi perniagaan. Untuk menjalankan proses Penambahbaikan Berterusan ini di jabatan tertentu dan di seluruh syarikat, perlu dipertimbangkan bahawa proses tersebut mestilah: ekonomi, iaitu,ia mesti memerlukan lebih sedikit usaha daripada faedah yang diperolehnya; dan kumulatif, bahawa peningkatan yang dibuat memungkinkan untuk membuka kemungkinan peningkatan berturut-turut sambil menjamin penggunaan sepenuhnya tahap prestasi baru yang dicapai.
James Harrington (1993), dirujuk oleh Gómez (2006), untuknya memperbaiki suatu proses berarti mengubahnya untuk membuatnya lebih efektif, efisien dan dapat disesuaikan, apa yang harus diubah dan bagaimana mengubahnya bergantung pada pendekatan khusus pengusaha dan prosesnya.
Fadi Kabboul (1994) yang disebut oleh Gómez (2006), mendefinisikan Peningkatan Berterusan sebagai penukaran menjadi mekanisme yang layak dan dapat diakses bagi syarikat dari negara membangun untuk menutup jurang teknologi yang mereka pertahankan berkenaan dengan negara maju.
Abell, D. (1994), yang disebut oleh Gómez (2006), memberikan sebagai konsep Penambahbaikan Berterusan hanya perluasan sejarah salah satu prinsip pengurusan saintifik, yang dibentuk oleh Frederick Taylor, yang menegaskan bahawa setiap metode kerja rentan terhadap diperbaiki (diambil dari Kursus Peningkatan Berterusan yang diajar oleh Fadi Kbbaul).
LP Sullivan (1994), disebut oleh Gómez (2006), mendefinisikan Peningkatan Berterusan sebagai usaha untuk menerapkan peningkatan di setiap bidang organisasi terhadap apa yang disampaikan kepada pelanggan.
Eduardo Deming (1996), dirujuk oleh Gómez (2006), menurut perspektif pengarang ini, pengurusan kualiti total memerlukan proses yang berterusan, yang akan disebut Peningkatan Berterusan, di mana kesempurnaan tidak pernah tercapai tetapi selalu dicari.
Menurut Gómez (2006), penambahbaikan berterusan adalah proses yang menggambarkan dengan baik apa intipati kualiti dan mencerminkan apa yang perlu dilakukan oleh syarikat sekiranya mereka ingin bersaing dari masa ke masa. Ini adalah sesuatu yang agak baru kerana kita dapat melihatnya pada tarikh konsep dikeluarkan, tetapi walaupun kelahirannya baru-baru ini, ia kini sangat maju. Kepentingan teknik pengurusan ini adalah bahawa dengan penerapannya dapat menyumbang untuk memperbaiki kelemahan dan memperkuat kekuatan organisasi, melalui ini mungkin menjadi lebih produktif dan berdaya saing di pasaran yang menjadi milik organisasi, sebaliknya. Organisasi mesti menganalisis proses yang digunakan, sehingga jika ada masalah mereka dapat diperbaiki atau diperbetulkan;Hasil daripada menerapkan teknik ini, organisasi dapat berkembang di pasaran dan bahkan menjadi pemimpin. Kita harus meningkatkan kerana, "Di pasar pembeli hari ini, pelanggan adalah raja", iaitu bahawa pelanggan adalah orang yang paling penting dalam perniagaan dan oleh itu pekerja mesti bekerja untuk memenuhi keperluan dan kehendak mereka. Mereka adalah bahagian asas dalam perniagaan, itu adalah sebab mengapa ia wujud, oleh itu mereka memerlukan rawatan terbaik dan semua perhatian yang diperlukan. Sebab mengapa pelanggan lebih suka produk dari luar negara adalah sikap pemimpin perniagaan terhadap tuntutan kesalahan yang dibincangkan: mereka menerima kesalahan mereka sebagai sesuatu yang sangat normal dan meminta maaf kepada pelanggan, kerana mereka pelanggan selalu mempunyai akal.Pencarian kecemerlangan merangkumi proses yang terdiri daripada menerima cabaran baru setiap hari. Kemajuan tersebut mestilah progresif dan berterusan. Ia mesti merangkumi semua aktiviti yang dijalankan di syarikat di semua peringkat. Proses penambahbaikan adalah cara yang berkesan untuk mengembangkan perubahan positif yang akan menjimatkan wang bagi syarikat dan pelanggan, kerana kegagalan kualiti menelan belanja. Begitu juga, proses ini menyiratkan pelaburan dalam mesin baru dan peralatan berteknologi tinggi yang lebih cekap, meningkatkan kualiti perkhidmatan kepada pelanggan, meningkatkan tahap prestasi sumber manusia melalui latihan berterusan, dan pelaburan dalam penyelidikan. dan pembangunan yang membolehkan syarikat mengikuti teknologi baru.Asas keberhasilan proses penambahbaikan adalah pembentukan dasar kualiti yang baik, yang dapat dengan tepat menentukan apa yang diharapkan oleh pekerja; serta produk atau perkhidmatan yang diberikan kepada pelanggan. Dasar ini memerlukan komitmen semua komponen organisasi, yang mesti ditulis agar dapat diterapkan pada kegiatan setiap pekerja, juga dapat diterapkan pada kualitas produk atau layanan yang ditawarkan oleh perusahaan, juga adalah perlu untuk menetapkan standard kualiti dengan jelas, dan dengan itu dapat merangkumi semua aspek yang berkaitan dengan sistem kualiti. Untuk memberi kesan kepada pelaksanaan kebijakan ini, pekerja perlu mempunyai pengetahuan yang diperlukan untuk mengetahui permintaan pelanggan,dan dengan cara ini dapat menawarkan produk atau perkhidmatan yang sangat baik yang dapat memenuhi atau melebihi jangkaan. Keseluruhan kualiti tidak hanya merujuk pada produk atau perkhidmatan itu sendiri, tetapi ia adalah peningkatan tetap dari aspek organisasi, pengurusan; menjadikan syarikat sebagai mesin raksasa, di mana setiap pekerja, dari pengurus, hingga pejabat tingkat terendah, berkomitmen untuk mencapai objektif perniagaan.Malah pegawai peringkat rendah komited untuk objektif perniagaan.Malah pegawai peringkat rendah komited untuk objektif perniagaan.
KEBERKESANAN:
Mentafsirkan Stoner & Wankel (2000), keberkesanan atau keberkesanan merujuk kepada sejauh mana syarikat mencapai objektif dan tujuan mereka atau faedah lain yang ingin mereka capai, yang diperuntukkan dalam undang-undang atau ditetapkan oleh Lembaga Pengarah. Adalah perlu untuk mengenal pasti kumpulan sasaran program dan mencari jawapan kepada soalan seperti: a) Adakah matlamat tersebut telah dicapai dengan kos yang berpatutan dan dalam masa yang ditetapkan ?; b) Adakah kumpulan sasaran ditentukan dengan betul? c) Adakah orang berpuas hati dengan pendidikan dan peralatan yang disediakan ?; d) Sejauh mana peralatan yang dibekalkan memenuhi keperluan kumpulan sasaran ?; e) Adakah peralatan tersebut digunakan oleh warganegara? Pengurusan yang berkesan berkaitan dengan pemenuhan tindakan, polisi, tujuan, objektif, misi dan visi syarikat; seperti yang ditubuhkan oleh pengurusan perniagaan moden.Pengurusan yang berkesan adalah proses yang dilakukan oleh satu atau lebih orang untuk menyelaraskan aktiviti kerja orang lain untuk mencapai hasil berkualiti tinggi yang tidak dapat dicapai oleh seseorang sendiri. Dalam kerangka ini, daya saing dimainkan, yang didefinisikan sebagai sejauh mana syarikat, dalam keadaan pasaran bebas, mampu menghasilkan barang dan perkhidmatan yang lulus ujian pasaran, sambil mengekalkan atau memperluas pendapatan sebenar pekerja dan rakannya. Juga dalam kerangka ini, kualitas dipahami, yang merupakan keseluruhan ciri dan ciri produk atau perkhidmatan yang merujuk pada kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan tersurat atau tersirat. Pengurusan yang berkesan,Ini adalah sekumpulan tindakan yang memungkinkan memperoleh prestasi maksimum aktiviti yang dilakukan oleh syarikat. Pengurusan yang berkesan, yang bermaksud bahawa anggota syarikat bekerjasama dengan produktiviti yang lebih besar, bahawa mereka menikmati pekerjaan mereka, bahawa mereka mengembangkan kemahiran dan kebolehan mereka dan bahawa mereka adalah wakil syarikat yang baik, memberikan cabaran besar bagi para pengurusnya. Apabila pengurusan mencapai standard maka ia boleh dianggap berkesan. Pengurusan boleh dianggap berkesan sekiranya: i) objektif operasi entiti tercapai; ii) Mereka mempunyai maklumat yang mencukupi sehingga mencapai objektif operasi entiti; iii) Sekiranya maklumat pentadbiran, kewangan, ekonomi, buruh, warisan dan lain-lain entiti disediakan dengan pasti; dan,iv) Sekiranya undang-undang dan peraturan yang berlaku dipatuhi. Walaupun pengurusan institusi adalah proses, keberkesanannya adalah keadaan atau keadaan proses pada waktu tertentu, yang sama yang melebihi standard yang ditetapkan memudahkan pencapaian keberkesanan.
Menganalisis Terry (2000), keberkesanan atau keberkesanan merujuk kepada sejauh mana syarikat mencapai objektif dan tujuan mereka atau faedah lain yang ingin dicapai, yang ditetapkan oleh pengurus atau diperlukan oleh masyarakat. Kecekapan adalah kebajikan, kekuatan dan kekuatan untuk mengurus. Keberkesanan atau keberkesanan adalah sejauh mana objektif perniagaan dicapai. Dengan kata lain, cara di mana sekumpulan hasil diperoleh mencerminkan keberkesanan, sementara cara di mana sumber daya digunakan untuk mencapainya merujuk kepada kecekapan. Keberkesanan adalah ukuran normatif pencapaian hasil. Syarikat mempunyai petunjuk untuk mengukur pencapaian perkhidmatan. Apabila hasil atau piawaian ini dicapai, objektif akan tercapai.Skop keberkesanan bertentangan dengan kerumitan tuntutan entiti sebagai sistem terbuka. Kecekapan dan kejayaan perniagaan adalah masalah yang sangat kompleks kerana pelbagai hubungan yang terjalin dengan unsur-unsur yang berkaitan dengan entiti.
Menurut Koontz & O´Donnell (2003), pengurus syarikat mempunyai pelbagai teknik untuk mencapai hasil yang sesuai dengan rancangan. Asas tadbir urus dan kawalan syarikat yang baik adalah bahawa hasilnya bergantung kepada rakyat. Di antara pertimbangan penting untuk memastikan hasil dan oleh itu keberkesanan pengurus yang kita ada: kehendak untuk belajar, percepatan dalam penyediaan pasukan pengurusan, pentingnya merancang inovasi, penilaian dan imbuhan kepada pasukan pengurusan, penyesuaian maklumat, keperluan penyelidikan dan pengembangan pengurusan, keperluan kepemimpinan pemikiran, dll. Hasil yang diperolehi oleh tadbir urus syarikat yang baik, bukan hanya harus berlaku untuk syarikat itu sendiri, tetapi terutama harus dicerminkan dalam layanan yang lebih baik dan pada rakyat yang bahagia,terutamanya dalam konteks penyertaan pengurusan moden.
EKONOMI:
Menurut Chiavenato (1998), ekonomi dalam penggunaan sumber berkaitan dengan terma dan syarat di mana entiti memperoleh sumber, sama ada kewangan, manusia, fizikal atau teknologi, memperoleh kuantiti yang diperlukan, pada tahap kualiti yang wajar, pada masa dan tempat yang sesuai dan dengan kos serendah mungkin. Perlakuan ekonomi operasi memberikan panduan berguna untuk perencanaan keuntungan, pengendalian kos dan pengambilan keputusan pentadbiran tidak boleh dianggap sebagai instrumen ketepatan kerana data didasarkan pada syarat-syarat tertentu yang membatasi hasilnya. Ekonomi operasi dikembangkan dengan anggapan bahawa konsep pemboleh ubah kos (tetap dan berubah-ubah) adalah sah dan komponen tersebut dapat dikenal pasti,termasuk kos separa berubah; yang terakhir melalui prosedur teknikal yang memerlukan analisis khas data sejarah pendapatan dan kos untuk beberapa tempoh berturut-turut, untuk menentukan kos tetap dan berubah.
JUSTIFIKASI
Pentadbiran yang berkesan adalah sekumpulan peraturan yang sistematik untuk mencapai kecekapan dan keberkesanan maksimum dalam cara penstrukturan dan pengurusan industri tekstil, oleh itu sangat penting untuk menerapkan jenis pentadbiran ini.
Pentadbiran yang berkesan menjadikannya lebih mudah untuk merancang dan mengekalkan persekitaran di mana, bekerja secara berkumpulan, individu memenuhi objektif umum dan spesifik industri tekstil.
Pentadbiran yang berkesan adalah proses yang sangat khusus yang terdiri daripada aktiviti perancangan, organisasi, pelaksanaan dan kawalan yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai objektif yang dinyatakan dengan penggunaan manusia dan sumber lain.
Pada masa ini, reka bentuk pentadbiran dalam kerangka strategi sangat relevan, sama dengan yang mempertimbangkan visi, misi, objektif dan tindakan dalam pengaturcaraan strategik. Cara memahami industri tekstil ini sangat diperlukan kerana menjadikan pengaturcaraan strategik sebagai alat untuk memandu pelaksanaan sumber daya untuk memenuhi fungsi utama perusahaan tekstil. Ini berdasarkan peluang yang dihasilkan oleh persekitaran luaran dan realiti dalamannya, memastikan prestasi fungsi yang terbaik. Semua ini adalah proses yang melibatkan kemampuan untuk menentukan objektif, mengaitkan sumber, menentukan jalan tindakan yang memungkinkan memenuhi objektif tersebut,menjejaki kemajuan dan mengkaji hasil dan akibat keputusan tersebut terhadap matlamat yang telah ditetapkan.
Penyusunan rancangan strategik merangkumi definisi objektif dan garis panduan, sesuai dengan atribusi dan tanggungjawab, menurut misi perniagaan, untuk mencapai visi yang ingin dicapai sebagai sebuah syarikat yang merupakan sebahagian daripada sektor tekstil.
Industri tekstil memerlukan daya saing untuk terus berada di pasaran. Melalui pentadbiran afektif, pemenuhan tindakan, objektif, misi dan visi dapat difasilitasi sehingga mencapai daya saing. Dipahami seperti itu, mengekalkan kelebihan perbandingan yang sistematik yang memungkinkan untuk mencapai, mengekalkan dan memperbaiki kedudukan tertentu dalam persekitaran sosioekonomi. Istilah daya saing digunakan secara meluas dalam kalangan perniagaan, politik dan sosio-ekonomi amnya. Ini adalah alasan untuk memperluas kerangka rujukan ejen ekonomi kita, yang telah beralih dari sikap melindungi diri ke pendekatan yang lebih terbuka, luas dan proaktif.
Daya saing berdampak pada cara merancang dan mengembangkan sebarang inisiatif perniagaan, yang jelas menyebabkan evolusi dalam model perniagaan dan usahawan. Kelebihan perbandingan syarikat adalah kemampuan, sumber daya, pengetahuan dan atributnya, dll., Yang dikatakan syarikat itu, sama dengan kekurangan pesaingnya atau yang mereka miliki pada tahap yang lebih rendah sehingga memungkinkan untuk memperoleh pulangan lebih tinggi daripada mereka.
Penggunaan konsep-konsep ini memerlukan orientasi berterusan terhadap alam sekitar dan sikap strategik dari pihak industri tekstil besar, sederhana dan kecil, dalam pembuatan baru-baru ini atau yang baru dewasa dan secara umum dalam organisasi apa pun. Sebaliknya, konsep daya saing membuat kita memikirkan idea "kecemerlangan", iaitu dengan ciri-ciri kecekapan dan keberkesanan organisasi.
Daya saing bukanlah produk kebetulan dan juga tidak timbul secara spontan; Ia dibuat dan dicapai melalui proses pentadbiran, pembelajaran dan perundingan yang berkesan oleh kumpulan kolektif perwakilan yang mengkonfigurasi dinamika tingkah laku organisasi, seperti pemegang saham, pengurus, pekerja, pemiutang, pelanggan, oleh persaingan dan pasaran, dan terakhir, pemerintah dan masyarakat amnya.
Sebuah syarikat tekstil, jika ingin mempertahankan tingkat daya saing yang memadai dalam jangka panjang, cepat atau lambat harus menggunakan prosedur analisis dan keputusan formal, yang dirangka dalam kerangka proses "perencanaan strategi" dalam kerangka pemerintahan yang efektif. Fungsi proses ini adalah untuk sistematisasi dan mengkoordinasikan semua usaha unit-unit yang membentuk organisasi yang bertujuan memaksimumkan kecekapan global.
Untuk menjelaskan kecekapan ini dengan lebih baik, mari kita pertimbangkan tahap daya saing, daya saing dalaman, dan daya saing luaran. Daya saing dalaman merujuk kepada keupayaan organisasi untuk mencapai prestasi maksimum sumber daya yang ada, seperti personel, modal, bahan, idea, dll, dan proses transformasi. Apabila berbicara mengenai daya saing dalaman, kami mendapat idea bahawa syarikat harus bersaing dengan dirinya sendiri, menyatakan usaha berterusan untuk memperbaiki diri. Daya saing luaran berorientasi pada penjelasan pencapaian organisasi dalam konteks pasaran, atau sektor yang menjadi miliknya. Oleh kerana sistem atau model rujukan asing bagi syarikat, ia mesti mempertimbangkan pemboleh ubah eksogen, seperti tahap inovasi, dinamisme industri, kestabilan ekonomi,untuk mengira daya saing jangka panjangnya. Syarikat, setelah mencapai tahap daya saing luaran, harus siap mempertahankan daya saingnya di masa depan, berdasarkan menjana idea dan produk baru dan mencari peluang pasar baru.
OBJEKTIF KAJIAN
Tujuan yang dicari oleh penyelidikan ini adalah sebagai berikut:
MATLAMAT UTAMA:
Menetapkan dasar dan strategi untuk memudahkan pengurusan industri tekstil yang berkesan
OBJEKTIF KHUSUS:
- Menetapkan objektif yang mesti diambil kira untuk memfasilitasi kecekapan industri tekstil Menetapkan tindakan yang memudahkan peningkatan industri tekstil secara berterusan.
HIPOTESIS PENYIASATAN
HIPOTESIS UTAMA:
Sekiranya dasar dan strategi yang dirancang khas digunakan; maka pentadbiran industri tekstil yang berkesan dapat dipermudah.
HIPOTESEN MENENGAH:
- Sekiranya anda berusaha untuk mencapai matlamat perniagaan; maka, kecekapan dalam industri tekstil akan dipermudah.Jika tindakan yang paling tepat diambil; maka, peningkatan berterusan industri tekstil akan dipermudah.
METODOLOGI INVESTIGASI
JENIS PELABURAN:
Karya penyelidikan ini akan menjadi aplikasi, kerana walaupun semua aspek berteori, tetapi ruang lingkupnya akan praktikal sejauh yang diterapkan oleh industri tekstil untuk mencapai kecekapan dan peningkatan berterusan.
TINGKAT PELABURAN:
Penyelidikan yang akan dilakukan adalah pada tahap deskriptif-penjelasan-korelasi, kerana semua dasar dan strategi yang akan memudahkan pentadbiran industri tekstil akan diterangkan.
KAEDAH PELABURAN:
Kaedah berikut akan digunakan dalam penyelidikan ini:
- Deskriptif.- Kerana semua aspek dasar dan strategi akan ditentukan; serta kejadiannya dalam pentadbiran industri tekstil yang berkesan. Induktif.- Untuk menyimpulkan maklumat sampel dan aplikasi dan hasilnya dalam populasi penyelidikan.
REKA BENTUK KAJIAN:
Reka bentuk adalah rancangan atau strategi yang akan dikembangkan untuk mendapatkan maklumat yang diperlukan dalam penyelidikan. Reka bentuk yang akan diterapkan adalah Non-Eksperimental, Transversal atau transversal, Deskriptif, Correlational-sebabal. Reka bentuk bukan Eksperimental didefinisikan sebagai penyelidikan yang akan dilakukan tanpa memanipulasi pemboleh ubah dengan sengaja. Dalam reka bentuk ini, fenomena diperhatikan ketika ia berlaku dalam konteks semula jadi, dan kemudian dianalisis. Reka bentuk penyelidikan melintang atau keratan rentas yang akan digunakan terdiri daripada pengumpulan data. Tujuannya adalah untuk menerangkan pemboleh ubah dan menganalisis kejadian dan kaitannya pada waktu tertentu. Reka bentuk transaksional deskriptif yang akan diterapkan dalam karya, bertujuan untuk menyiasat kejadian dan nilai-nilai di mana pemboleh ubah penyelidikan dinyatakan. Reka bentuk penyelidikan transektual korelatif-kausal yang akan digunakan akan mengaitkan dua atau lebih kategori, konsep atau pemboleh ubah pada waktu tertentu. Ini juga akan menjadi keterangan, tetapi bukan kategori,konsep, objek atau pemboleh ubah individu, tetapi hubungannya, sama ada hubungan murni atau hubungan sebab-akibat. Melalui reka bentuk jenis ini elemen penyiasatan dikaitkan.
PENDUDUK PENYELIDIKAN:
Penduduk akan terdiri dari industri tekstil yang terletak di Metropolitan Lima. Di syarikat-syarikat ini terdapat pemegang saham, rakan kongsi, pengarah, pengurus, pentadbir, pegawai dan pekerja yang akan ditinjau masing-masing.
CONTOH PENYELIDIKAN:
Untuk menentukan ukuran sampel, kaedah probabilistik telah digunakan dan formula yang diterima umum untuk populasi kurang dari 100,000 telah digunakan.
Pentadbiran Stoner James & Walkel Charles (2000). Mexico. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.
Robbins Stephen (2000) Asas Pengurusan. Mexico. Prentice Hall Hispanoamericana SA.
Robbins Stephen (2000) Asas Pengurusan. Mexico. Prentice Hall Hispanoamericana SA.
Chiavenato Idalberto (1998) Pengantar Teori Pentadbiran Umum. Mexico. Bukit Mc Graw.
Idem.
Ibid
Pentadbiran Stoner James & Walkel Charles (2000). Mexico. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.
Terry George (2000) Prinsip Pengurusan. Mexico. Cia. Editorial Continental SA.
Pentadbiran Stoner James & Walkel Charles (2000). Mexico. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.
Steiner George (1998) Perancangan Strategik. Mexico. Compañía Editorial Continental SA. Dari CV.
Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999) Pengurusan Strategik: Analisis strategi organisasi. Barcelona. Closas Orcoyen SL
Porter Michael (1997) Strategi persaingan: Teknik untuk analisis sektor industri dan persaingan. Mexico. Compañía Editorial Continental, SA de CV
TEKNIK PENGUMPULAN DATA
Teknik yang akan digunakan dalam penyelidikan akan menjadi berikut:
- Survei. - Ini akan diterapkan pada personel sampel untuk mendapatkan informasi mengenai dasar dan strategi perniagaan; dan, pentadbiran industri tekstil yang berkesan. Analisis dokumentari.- Ini akan digunakan untuk menganalisis peraturan, buku, teks, tesis, monograf dan aspek lain yang berkaitan dengan penyelidikan, untuk mendapatkan data yang diperlukan mengenai dasar dan strategi perniagaan; dan, pentadbiran industri tekstil yang berkesan.
INSTRUMEN PENGUMPULAN DATA:
Instrumen yang akan digunakan dalam penyelidikan berkaitan dengan teknik yang disebutkan di atas, seperti berikut:
| TEKNIK | ALAT |
| Tinjauan | Soal selidik |
| Analisis dokumentari | Panduan analisis dokumen |
TEKNIK ANALISIS:
Teknik berikut akan digunakan:
- Analisis dokumentari Penyelidikan Data Penyesuaian jadual Tabulasi dengan kuantiti dan peratusan Memahami grafik
TEKNIK PEMPROSESAN DATA:
Teknik pemprosesan data berikut akan diterapkan:
- Pengisihan dan klasifikasi Manual pendaftaran Proses berkomputer dengan Excel Proses berkomputer dengan SPSS
TENTATIF SKIM TESIS
" DASAR DAN STRATEGI UNTUK PENTADBIRAN BERKESAN INDUSTRI TEKSTIL "
Dedikasi
Syukur
Ringkasan
Abstrak
Pembentangan
BAB I: PENDEKATAN METODOLOGI
- Persempadan kajian Penyataan masalah Objektif Justifikasi Hipotesis Metodologi yang digunakan
BAB II: DASAR DAN STRATEGI
- Dasar perniagaan Strategi perniagaan Objektif perniagaan Tindakan perniagaan
BAB III:
PENTADBIRAN BERKESAN INDUSTRI TEKSTIL
- Pengurusan yang berkesan Industri tekstil Kecekapan industri tekstil Peningkatan berterusan industri tekstil
BAB IV: HASIL PENYIASATAN
- Pembentangan dan analisis tinjauan yang dilakukan Berbeza dengan hipotesis kajian Perbincangan hasil yang diperoleh Kesimpulan kajian Saranan penyelidikan
Bibliografi
Lampiran.
BIBLIOGRAFI
- Andrade Simón (1992) Perancangan Pembangunan. Lima Editor Rodhas.Blanchard Ken (2004) Pentadbiran mengikut Nilai. Bogotá. Pengarang Grupo NormaChiavenato Idalberto (1998) Pengantar Teori Umum Pentadbiran. Mexico. Bukit Mc Graw. Drucker Peter F. (2004) Pengurusan dalam Masyarakat Masa Depan. Bogotá. Kumpulan Pengarang Norma. Evans & Lindsay (1999) Pentadbiran dan Kawalan Kualiti. Mexico. Grupo Editorial Iberoamérica SA. Dari CV. García Pérez, Alan (2005) Kemodenan dan Politik pada abad XXI - Globalisasi dengan keadilan sosial. Limau purut. Matriks Redaksi EIRL. Gómez Bravo, Luis (2006) Penambahbaikan Berterusan.Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999) Arah Strategik: Analisis Strategi Organisasi. Barcelona. Closas Orcoyen SL Koontz, Harold / O'Donnell, Cyril (2003) Kursus Pentadbiran Moden-Analisis Sistem dan Kontinjensi Fungsi Pentadbiran. Mexico. Litográfica Ingramex SA.Krause Donald (1997) The Art of War for Executives. Madrid. Editor EDAF SA.Kuczynski, Pedro Pablo & Ortiz de Zevallos, Felipe (2001) Bersaing dan mewujudkan pekerjaan. Limau purut. Grupo Editorial el Comercio dan Instituto Apoyo.Porter Michael (1996) Kelebihan Kompetitif: Penciptaan dan Pengekalan Prestasi yang unggul. Mexico. Compañía Editorial Continental, SA. Dari CV.Porter Michael (1997)Strategi Persaingan: Teknik Analisis Sektor dan Persaingan Industri. Mexico. Compañía Editorial Continental, SA. Dari CV. Robbins Stephen (2000) Asas Pengurusan. Mexico. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Steiner George (1998) Perancangan Strategik. Mexico. Compañía Editorial Continental SA. Dari CV.Stoner James & Wankel Charles (2000) Pentadbiran. Mexico. Compañía Editorial Continental SA. Dari CV Terry George (2000) Prinsip Pengurusan. Mexico. Compañía Editorial Continental SA. De CV.Toffler, Alvin (2004) Gelombang ketiga.. Bogotá. Pencetak Colombia Toso Kelo (2004)Taktik perancangan-tindakan strategik untuk mencapai tujuan mereka Empresari kepada mereka. Limau purut. Editora Bussines EIRL.
