Percubaan telah dilakukan berkali-kali untuk mengemukakan garis panduan strategik tanpa berusaha mengembangkan Perancangan Strategik secara konsisten dan sistematik, yang bermaksud, pendeknya, "membuat keputusan hari ini dan memproyeksikannya ke masa depan", mempunyai rancangan tindakan jangka panjang yang paling transendental, dengan mengambil kira kelemahan dan kekuatannya, secara dalaman dan ancaman serta peluangnya semasa dan masa depan secara luaran. Salah satu faktor yang menghalang mencapai objektif ini adalah keraguan yang wujud antara Perancangan Strategik Institusi (PEI) dan Perancangan Operasi Institusi (POI). Sementara PEI cuba menunjukkan garis panduan dan tindakan yang paling relevan atau struktur; POI berurusan dengan cara atau cara organisasi menjalankan strategi.Malangnya, banyak syarikat dan institusi mengelirukan keduanya. Perkara yang sama berlaku dalam kes keputusan strategik dan operasi. Dengan kata lain, banyak pengurus syarikat mengelirukan keputusan strategik dengan keputusan operasi. Pengurusan syarikat dapat dengan mudah menerapkan rawatan operasi, ketika perlakuan strategis harus diterapkan; Sebagai contoh, ketika membuat keputusan untuk mengembangkan projek yang menyiratkan perluasan liputan di pasaran dan dalam praktiknya projek itu tidak diberi perhatian sewajarnya dan pembiayaannya dipenuhi sejauh kemungkinan operasinya. Oleh itu, keputusan strategik tidak boleh dikelirukan dengan keputusan operasi. Oleh kerana dalam kes ini, setelah menganggapnya hanya beroperasi,Ia tidak akan mempunyai kepentingan anggaran yang diperlukan, atau kepentingan dalam penilaiannya. Dan pengurusan kanan bertanggungjawab untuk mencari pembiayaan masing-masing untuk pelaksanaannya. Bahayanya sudah jelas; secara amnya keputusan operasi tidak menjadikan organisasi mempunyai risiko dan komitmen besar yang mana keputusan strategik menundukkannya. Nah, apabila keputusan dibuat sangat strategik, risiko dan akibatnya harganya tinggi.risiko dan akibatnya kosnya tinggi.risiko dan akibatnya kosnya tinggi.
Sangat penting bahawa institusi yang berniat kompetitif merumuskan Perancangan Strategiknya, memiliki arah yang jelas dan mengetahui ke mana kita akan pergi, sumber daya apa yang kita miliki, sumber daya apa yang kita kekurangan, peluang apa yang kita miliki dan bahaya apa yang akan kita miliki.
Seperti yang telah disebutkan, strategi mengenal pasti keputusan yang diambil dengan orientasi utama mereka yang ingin diikuti oleh institusi atau syarikat. Dua di antaranya adalah penentuan dan definisi produk atau perkhidmatan yang akan ditawarkan, dan pengenalan pasaran sasaran. Setelah institusi memutuskan apa yang akan ditawarkan dan untuk siapa, ia kemudian memasuki fungsi "operasi" dan menentukan sumber terbaik untuk pengeluaran dan kaedah menghasilkan dan menjual produk ke pasar sasaran.
Senario semasa dan konteks dunia menjadi menuntut sumber pengetahuan dan maklumat; dan di atas semua, pengendalian dan pemprosesan data yang banyak dari sumber dan kaedah yang betul. Akibatnya, semua faktor dalam senario semasa sama sekali berbeza dengan faktor yang berlaku pada beberapa dekad yang lalu. Evolusi, iaitu kecepatan perubahan ilmiah dan teknologi, pengkomputeran komunikasi dan globalisasi ekonomi adalah proses transformasi yang berkembang yang menyiratkan perubahan ekonomi, sosial dan budaya, yang mana setiap masyarakat atau entiti mesti diinternalisasi dan disatukan sejauh kemungkinan mereka dalam kerja institusi mereka.
Tujuan utama strategi ini adalah untuk memenuhi sepenuhnya kehendak dan harapan pelanggan kami di masa depan, dengan mengambil kira bahawa pelanggan menukar mata pelajaran, sangat berpengetahuan tentang "siapa yang memuaskan yang terbaik di pasaran?" Oleh kerana graviti, dapatkan kelebihan daya saing berbanding pesaing kami, yang mana institusi kami harus menghargai semua aspek persekitarannya dan memilih jalan yang memberikan kelebihan sebanyak mungkin daripada pesaingnya. Juga ingat bahawa intipati strategi adalah pembezaan; Dengan kata lain, menilai alternatif terbaik yang membolehkan kita memperoleh kelebihan perbandingan dan persaingan berbanding persaingan, dan tidak menjadi pengikut strategi mereka.
Untuk memenuhi tujuan dan mencapai asas strategi, institusi mesti mempertimbangkan dan menjawab dua persoalan asas ini:
- Perubahan besar apa yang akan terjadi di sektor kita dalam beberapa tahun mendatang? Apa peranan yang boleh dan harus dimainkan oleh institusi atau syarikat kita dalam ruang lingkup pasaran yang diproyeksikan?
Jawapan untuk soalan pertama berorientasikan luaran dan dinyatakan dalam bentuk peluang dan ancaman, yang akan disampaikan kepada institusi selama masa unjuran. Secara kolektif, peluang dan ancaman ini menggambarkan persekitaran di mana institusi harus bersaing. Jawapan untuk soalan kedua terutama berorientasikan dalaman dan dinyatakan dari segi kekuatan dan kelemahan institusi. Kedua-dua kategori ini merangkumi keupayaan institusi untuk bersaing dalam persekitaran tertentu di mana ia beroperasi. Tepatnya adalah untuk mengurangkan, memperbaiki atau menghilangkan kelemahan tersebut dan membalikkannya ke arah peningkatan berterusan.
Matriks analisis strategi
Untuk secara sistematik memvisualisasikan pilihan strategik yang dapat diberikan dan dengan demikian menganalisis alternatif pembangunan, matriks deskriptif telah dirumuskan, sesuai dengan potensi dan kelebihan perbandingan dalam keadaan semasa dan yang akan dicapai dalam senario masa depan. Ia menggunakan matriks deskriptif, yang menunjukkan sembilan vektor pembangunan institusi: pada paksi mendatar produk, perkhidmatan dan teknologi, terkini, berkaitan dan baru; dan pada paksi menegak pelanggan semasa, berkaitan dan baru.
1. Ikatan Vektor:
Dalam keadaan pembangunan semasa, mekanisme pentadbiran dan pengurusan harus diperkuat, yang dalam jangka pendek memungkinkan perubahan sikap positif, berdasarkan komunikasi yang benar dan pengambilan keputusan yang tepat pada masanya dan tepat. Proses kejujuran kos adalah mustahak, membolehkan operasi unit operasi diukur secara nyata dan objektif, tanpa pengecualian. Hanya dengan cara ini, kami akan dapat mengetahui hasil sebenar operasi anda. Salah satu kesnya adalah bahawa pendapatan yang dijana oleh penyewaan harta tanah digunakan untuk perbelanjaan operasi, ketika harus melabur dalam penyelenggaraan atau pengembangan kemudahannya. Kes lain ialah terdapat unit operasi yang tidak "membayar" untuk penggunaan harta tanah yang mereka gunakan, seperti kawasan yang tidak digunakan atau terbengkalai,atau kawasan yang tidak menanggung kos sebenar. Ini adalah mengenai setiap unit operasi yang menanggung kos dan faedahnya yang sebenarnya, sehingga tidak ada yang memberi subsidi yang lain. Dan tidak berlaku bahawa, dalam kes tertentu, mereka mendapat keuntungan lebih daripada subsidi daripada hasilnya sendiri.
2. Vektor Perluasan atau Pembangunan Pasaran:
Dalam jangka masa sederhana, institusi mesti merancang untuk memperluas wilayah pengaruhnya, berdasarkan kualiti pentadbiran dan keunggulan produktif. Untuk ini, adalah mustahak untuk mengembangkan program latihan teknikal dan pentadbiran yang agresif di peringkat masing-masing. Surat penyampaian akan menjadi penyediaan produk kami yang sangat baik, yang melintasi pelbagai pasaran telah menguntungkan dan sangat menuntut, kerana metodologi dan strategi yang diterapkan dalam simbiosis dengan syarikat pesaing, dalam lingkungan yang bergolak dan sangat kompleks. Terdapat beberapa bidang atau sub-vektor yang harus diperhatikan, seperti Pengembangan Pasar dalam aspek kognitif dan pengembangan produk, penyelidikan pasar di daerah yang tidak biasa, asimilasi teknologi baru dengan kapasitas pengembangan yang dipercepat, dll.Bersaing dengan syarikat terkemuka sebagai sama. Dalam pengertian ini, ini adalah konsekuensi dari keperluan untuk memperluas kemampuan operasi kami dalam keadaan daya saing yang sangat menuntut, tanpa merosakkan tindakan lain; jika tidak sebaliknya, luaskan dan kepelbagaian dengan tujuan yang tepat dan kawalan yang mencukupi untuk pemenuhannya.
3. Vektor Integrasi Mendatar:
Setiap syarikat yang berdaya saing sangat memerlukan integrasi mendatar yang menyiratkan pengetahuan, identifikasi dan mempunyai objektif bersama dalam ruang dalaman. Ini bermaksud mewujudkan komunikasi yang lebih baik antara pelbagai unit operasi. Bahawa setiap unit operasi mempunyai pengetahuan tentang objektif, tindakan dan aktiviti yang lain, sehingga dapat diperkuat berdasarkan pertukaran pengalaman, kritikan dan kritikan diri. Fakta bahawa unit operasi merasa terpencil dan "digantung" dari pentadbiran menegak, tanpa komunikasi yang lebih besar daripada yang diperlukan untuk memenuhi tindakan fungsional, menjadikan keseluruhan kecekapan operasi kurang dan tidak berkesan.
4. Inovasi Teknologi Vektor:
Dalam sebarang proses penambahbaikan, inovasi teknologi sangat penting. Inovasi teknologi ini mesti dilakukan bermula dari pengoptimuman penggunaan kapasiti teknologi yang terpasang, melalui penentuan misi, visi dan analisis FDOA unit operasi, serta penilaian ekonomi teknikal alternatif teknologi, mencapai penentuan jenis dan tahap teknologi yang diperlukan. Perlu difahami bahawa semua inovasi teknologi semestinya disertai dengan latihan staf dan bantuan teknikal dari pembekal, serta mengembalikan pembetulan yang diperlukan melalui maklum balas, untuk menerapkan peningkatan berterusan.
Pemilihan teknologi yang melibatkan pemilihan mesin, peralatan, proses pengeluaran, pakej komputer, komunikasi, modul makmal, bahan inovatif, dan lain-lain; mereka mesti dipilih dengan betul. Sehingga kapasiti yang tidak dimanfaatkan dan terlalu mahal tidak dihasilkan pada masa akan datang, sehingga merugikan institusi.
Walaupun dalam perancangan strategik inovasi teknologi itu sendiri tidak ditunjukkan, beberapa ruang lingkup dapat diberikan mengenai ciri umum mereka yang mesti ada; untuk mematuhi aspek-aspek yang diperlukan yang menyumbang kepada pemenuhan visi yang dicadangkan.
5. Kepelbagaian Vektor Produk dan Perkhidmatan:
Seperti yang ditunjukkan dalam Gambar No. 01, diversifikasi ditemukan sebagai strategi, dalam setiap tindakan pengembangan atau pemikiran; Dengan kata lain, kita mesti memanfaatkan dan mengembangkan potensi dalaman dan luaran; dan membawa mereka ke tahap yang kompetitif. Oleh itu, pelbagai alternatif untuk kepelbagaian produk dari segi barang dan perkhidmatan dapat dicadangkan. Perlu diingat bahawa setiap langkah atau kepelbagaian yang dilakukan, kita harus selalu mencari kualiti dan keunggulan, agar pemilihan personel yang sesuai untuk melakukan setiap sub vektor tindakan atau aktiviti akan sangat penting. Perhatikan dan berhati-hati untuk tidak menghasilkan kepelbagaian tanpa mempunyai kekuatan dan keselamatan untuk mencapai kualiti dan kecemerlangan.
6. Vektor Perluasan Pasaran:
Syarikat yang hanya memikirkan kepuasan sesaat atau hanya kawasan tertentu sedang menggali kuburnya sendiri. Perlu diperhatikan bahawa pasar praktis tidak memiliki batas, bahkan bahasa dalam beberapa tahun tidak akan membatasi pasar, kerana bahasa Inggeris diproyeksikan sebagai bahasa universal. Pada masa ini, syarikat dan institusi telah menawarkan produk dan perkhidmatan mereka melalui INTERNET. Ini menunjukkan bahawa globalisasi pasaran sedang dalam proses pembangunan. Sebaliknya, kemunculan syarikat baru di peringkat nasional dan antarabangsa, menjadikan tawaran itu berkembang dan kualiti produk dikurangkan secara langsung atau tidak langsung, pada mulanya, yang memerlukan perubahan untuk terus berada di pasaran. Dan akan lebih menuntut sasaran pasaran antarabangsa.Hanya setakat sebuah syarikat yang telah memperkuat sistem pengeluaran, pentadbiran dan pengurusannya, memperbaharui teknologinya dan merasakan pasaran, ia akan dapat berkembang dengan risiko kegagalan yang lebih sedikit.
7. Vektor Kepelbagaian Konglomerat:
Ini sesuai dengan pengembangan dan pengembangan barang dan perkhidmatan yang beragam, membentuk kumpulan produk yang berlainan (konglomerat), tetapi yang mungkin mempunyai pertalian, ketergantungan atau pelengkap sama ada di dalam institusi kita atau di pasar. Seperti halnya Pusat Pengeluaran Kualiti Total, yang dalam proses pertumbuhan dan pengembangan, harus menyesuaikan strategi operasi bersama dengan Institut Penyelidikan, melalui Program Penyelidikan dalam pengembangan teknologi. Ini memerlukan pengukuhan kedua-dua unit dan menjanjikan pengembangan perkhidmatan mereka dalam jangka sederhana dan panjang.
8. Pengembangan Kongenerik:
Ini adalah pengukuhan dan pengembangan dalam jangka masa pengeluaran barang dan perkhidmatan. Ini dicapai dengan pembiayaan yang diperlukan dan Rancangan Pembangunan yang dirumuskan untuk pelaksanaannya. Sudah tentu, pengembangan yang diproyeksikan tidak akan terpenuhi, sekiranya hubungan luar tidak tersedia, merujuk kepada perjanjian dengan institusi terkemuka dalam lingkungan nasional dan antarabangsa, di mana pembangunan jangka panjang dan jangka panjang dipertahankan.
9. Pengembangan Konglomerat:
Dalam proses kepelbagaian dan pengukuhan, pelbagai unit operasi, berdasarkan dinamika pengembangan mereka sendiri, akan membentuk konglomerat pakatan dalaman dengan objektif bersama atau bersama, dan ini seterusnya akan berkembang untuk memperluas liputan mereka di pasaran. Ini adalah tujuan jangka panjang proses pembangunan yang akan dipertimbangkan oleh banyak unit pengeluaran sebagai keperluan untuk pertumbuhan dan perkembangan mereka.
Pembangunan produk dan perkhidmatan
