Mengapa Usaha Perancangan Strategik Gagal
Sebab utama percubaan perancangan strategik gagal adalah bahawa Rencana ini biasanya tidak pernah digunakan untuk menjalankan perniagaan, bukan dokumen hidup. Usaha itu tetap dilakukan dalam salah satu sesi tahunan yang dipimpin oleh Fasilitator atau Perunding, beberapa simulasi, sedikit pelancongan atau perjumpaan luar bandar, dan akhirnya Pelan Strategik mendapat penghormatan di perpustakaan aneh, di mana jika ia mempunyai tuah dapat dijadikan pemegang buku.
Mungkin ada banyak sebab mengapa perancangan strategik gagal, tetapi kita akan memberi tumpuan kepada lima daripadanya yang menjadi penyebab utama yang telah diperhatikan:
• Pengurusan Harian tidak cukup dibezakan dari objektif futuristik.
• Misi dan nilai yang tidak terlalu spesifik, lemah berkaitan dengan organisasi
• Visi dan strategi yang tidak jelas dan hubungan lemah dengan syarikat.
• Kekurangan data yang relevan ketika proses pengembangan Rencana dijalankan.
• Kurangnya pemantauan dan peningkatan proses perancangan secara berkala.
1. PENGURUSAN HARIAN YANG TIDAK BERBEZA DARI OBJEKTIF FUTURIS
Apabila pekerjaan sehari-hari tidak terlepas dari rancangan penting, orang mengalami kesukaran untuk mengimbangi sumber antara aktiviti yang mendesak dan penting. Oleh kerana tidak melakukan aktiviti mendesak menyebabkan kesakitan yang paling cepat, kecenderungannya adalah untuk memusatkan sumber daya pada aktiviti yang mendesak. Mari kita ingat bahawa "Jika kita buaya hingga ke tengkuk, sangat sukar untuk tetap fokus pada objektif utama, iaitu mengosongkan rawa." Lelucon ini tidak dilahirkan kerana itu bagus, ia dilahirkan kerana setiap orang yang bekerja telah mengalami situasi ini. Semasa bos bertemu dengan mereka dan bertanya kepada mereka mengapa objektif tersebut atau yang belum tercapai, jawapan yang paling banyak kita dengar adalah: "Saya tidak mempunyai masa" atau "Hari ke hari tidak membenarkannya."
Ketidakupayaan untuk memisahkan kerja harian dari tujuan penting adalah salah satu sebab terbesar untuk kekecewaan pekerja. Dari sudut pandang mereka, tujuan besar itu hanya menambahkan lebih banyak pekerjaan untuk apa yang sudah membebankannya. Bagaimana mereka diharapkan dapat mengerjakan hal-hal baru ketika tidak ada cukup jam dalam sehari untuk melakukan pekerjaan normal mereka? Sehingga masalah ini dapat diselesaikan, ada sedikit kemungkinan kita akan menumpukan pada tujuan utama rancangan kita. Perniagaan akan terus dijalankan dengan cara yang reaktif, biasanya menghadapi kecemasan satu demi satu.
Untuk menyelesaikan dilema ini, pihak pengurusan dan pekerja perlu bekerjasama untuk menentukan elemen penting dari setiap kerja jabatan, atau tanggungjawab setiap kumpulan. Sumber kemudian harus diperuntukkan untuk menyokong aktiviti yang sedang dijalankan. Ini bermaksud membuat keputusan mengenai aktiviti yang tidak akan disokong. Tidak mengeluarkan barang-barang yang tidak akan kita makan dari piring boleh mengakibatkan bencana di hilir. Keseimbangan sumber yang mencukupi tidak boleh menghabiskan 100% masa pekerja. Sekurang-kurangnya 5-10% masa orang harus dibebani. Sumber-sumber tanpa komit ini kemudian dapat dilaburkan dalam bidang kritikal pertumbuhan organisasi, atau projek peningkatan berterusan.
2. MISI TIDAK JELAS DAN TERHAD
Cara terbaik untuk memisahkan aktiviti harian dengan berkesan dari aktiviti penting adalah dengan mengembangkan Misi yang berkesan. Misi menerangkan alasan menjadi syarikat, ada juga yang menyebutnya sebagai Tujuan. Misi mengenal pasti pelanggan dan keperluan asas yang dilindungi syarikat untuk mereka. Pelbagai jabatan dalaman atau unit perniagaan dalam syarikat juga boleh bergantung pada misi mereka sendiri; tetapi semuanya mesti selaras dengan Misi syarikat. Apabila orang tahu mengapa mereka melakukan apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka menyokong organisasi secara keseluruhan, mereka termotivasi dan dapat bertindak secara bebas dan kreatif untuk memenuhi Misi.
Misi yang berkesan memberi tumpuan kepada pasaran dan pelanggan, bukan produk dan perkhidmatan. Dia mesti spesifik, dapat dicapai dan memotivasi. Bentuk Misi yang paling mudah adalah "Untuk memenuhi keperluan pelanggan Melalui….". Bahagian "The" dan "From" dari Misi menerangkan jenis perniagaan di mana syarikat itu berada. Bahagian "Melalui" menerangkan strategi utama yang dilaksanakan untuk mencapai objektif perniagaan.
Elakkan menyulitkan Misi anda dengan kelayakan, nilai, ukuran, dan "Odes to the Flag" yang lain. Jadikan Misi anda sederhana agar orang dapat mengingatinya. Lihat dua contoh di bawah ini untuk syarikat kuasa fiksyen:
"Misi kami adalah untuk memberikan tenaga elektrik yang berkualiti, dengan kemampuan respons yang cukup dan dengan biaya yang berpatutan kepada pelanggan kami, melalui tenaga kerja yang berdedikasi dan berbakat yang percaya pada kerja berpasukan, menjadi warga negara yang baik, dalam ekuiti, dan integriti; dan bahawa ia adalah untuk mencari kecemerlangan berterusan dalam semua yang kita lakukan. Kami berusaha untuk mencapai tahap kepuasan pelanggan yang tertinggi dan kami berusaha untuk memberikan pulangan pelaburan mereka kepada pemegang saham. "
"Misi kami untuk meningkatkan taraf hidup pelanggan kediaman dan komersial di California Selatan dengan menyediakan tenaga elektrik tanpa gangguan"
Antara misi mana yang paling mungkin akan dikenang? Manakah di antara mereka yang menunjukkan fokus sebenar kepada pelanggan? Di antara mereka yang mengenal pasti siapa dan apa yang paling penting? Rahsia untuk Misi yang berkesan adalah menjadikannya mudah dan fokus pada bagaimana pelanggan akan mendapat manfaat daripada produk dan perkhidmatan anda.
Setelah kita mengembangkan Misi, kita mesti menyebarkannya ke seluruh organisasi. Sekiranya penggunaannya berkesan, setiap orang dapat menerangkan bagaimana pekerjaan mereka sesuai dan menyokong Misi syarikat.
Pengukuran prestasi juga harus dikembangkan pada setiap tingkat yang digunakan. Kita harus mengumpulkan data untuk menunjukkan prestasi biasa atau normal. Setelah kami mengenal pasti prestasi normal, Pengurusan dapat menetapkan batasan untuk aktiviti. Radio tindakan ini membolehkan prosesnya diuruskan dan dikendalikan sepenuhnya oleh pekerja sendiri. Selagi prestasi tetap berada dalam had yang diharapkan, Pengurusan dapat yakin bahawa prestasi adalah normal, dan dengan cara ini dapat memusatkan perhatian pada objektif yang paling penting dalam Pelan Strategik.
3. VAGEN PERANCANGAN VISI DAN STRATEGIK DAN SESUAI TERKAIT DENGAN ORGANISASI
Yayasan Misi dan Perniagaan menggambarkan apa perniagaan syarikat. Visi Syarikat menerangkan bagaimana perniagaan masa depan seharusnya. Visi menarik emosi. Mereka menggambarkan masa depan dari segi kiasan, simbol, dan perasaan. Visi adalah gambaran yang sangat kuat yang menarik orang ke arahnya, kerana cahaya menarik serangga dalam kegelapan malam.
Sebelum memulakan persiapan selama empat tahun untuk Olimpik, para atlet melihat diri mereka perlahan-lahan menaiki tangga podium anugerah untuk upacara tersebut, merasakan pingat emas dililit di leher mereka dan mendengar Lagu Kebangsaan diucapkan. dari negaranya. Pada lebih dari satu kesempatan, Visi ini akan membantu mereka mengatasi penderitaan dan tuntutan yang diperlukan untuk menjadi salah satu atlet terhebat di dunia. Syarikat, jabatan dan semua elemen organisasi juga perlu mempunyai Visi anda. Kesannya sama; Apabila keadaan menjadi sukar, Visi memberikan motivasi dan ketabahan untuk menyokong usaha tersebut.
Kadang kala Visi juga dikenali sebagai Strategic Intent. Mereka yang bukan peneraju pasaran cenderung mempunyai visi di mana mereka mengalahkan pesaing utama. Pemimpin pasaran cenderung mempunyai pandangan yang lebih luas; Sebagai contoh, Visi Coca Cola adalah: "Sediakan Coca Cola untuk semua orang, di seluruh dunia." McDonalds ingin: "Hidangkan makanan kepada orang-orang, di mana sahaja mereka berkumpul." Dalam kedua kes tersebut, gambar visual dibuat yang menunjukkan arah yang ingin dilalui syarikat.
Visi mesti memandu semua perubahan organisasi dan semua aktiviti penambahbaikan. Cara terbaik untuk melakukannya adalah dengan menangkap Visi pada matlamat jangka panjang. Maka kita mesti mengenal pasti tiga hingga lima aktiviti utama yang memastikan Visi akan tercapai. Rancangan jangka panjang ini adalah titik permulaan proses perancangan tahunan. Rancangan tahunan mengenal pasti perkara-perkara penting yang mesti kita laksanakan tahun ini untuk mencapai Visi. Semua aktiviti dan proses kritikal lain mesti kemudian digunakan di semua kawasan organisasi yang diperlukan. Pemilik aktiviti dan proses kritikal ini mesti dikenal pasti dan ditugaskan untuk kemudian mengembangkan pengukuran prestasi yang akan membolehkan kita memantau kemajuan.
4. KURANG ANALISIS YANG ADA DATA DATA SELAMA PEMBANGUNAN PELAN
Sebilangan besar sesi Perancangan Strategik berlangsung di luar tembok dalam sesi dua atau tiga hari yang sengit. Walaupun teknik ini memberikan hasil yang sangat baik untuk meningkatkan kerja berpasukan dari kumpulan pengurusan, kerana acara ini dipisahkan dari sumber maklumat, kita jarang memiliki akses dinamis ke data yang diperlukan, yang menyebabkan pendapat menggantikan tempat bertarikh di perjumpaan ini. Orang yang mempunyai kemahiran komunikasi terbaik (selalunya orang yang mempunyai suara yang paling kuat) cenderung menguasai dan mempengaruhi arah kumpulan. Konsensus sukar kerana tidak mudah untuk memisahkan pendapat mereka yang menyatakannya. Sebagai contoh, jika anda berpendapat pendapat seseorang sangat tinggi, kemungkinan besar anda akan menyalah anggap pendapat mereka sebagai fakta. Sebaliknya, jika anda tidak mempercayai seseorang,Anda mungkin akan mengelirukan pendapat anda dengan agenda tersembunyi atau motif yang membingungkan.
Teknik yang baik untuk memasukkan aliran data yang baik ke dalam proses perencanaan adalah mengadakan pertemuan di syarikat, di mana data dapat diakses. Daripada satu sesi intensif, pertimbangkan untuk mengadakan beberapa pertemuan dalam jangka masa satu hingga dua minggu. Apabila data disajikan dan dianalisis, biasanya untuk menjawab banyak soalan dan juga menghasilkan soalan baru. Dengan mengadakan serangkaian pertemuan pendek, keprihatinan yang diambil dari analisis data dapat diperjelas dengan maklumat atau analisis baru pada pertemuan berikutnya.
Setiap syarikat mempunyai jenis data tertentu untuk proses perencanaannya, tetapi secara umum, kucing mesti merangkumi bidang utama berikut:
• Penjualan dan trendnya.
• Kepuasan dan trend pelanggan.
• Pesaing dan arah apa yang mereka ambil.
• Trend teknologi.
• Trend penyedia produk dan perkhidmatan.
• Kelebihan persaingan utama organisasi.
Data di setiap bidang ini harus disegmentasikan dan dianalisis sehingga keberadaan peluang utama tertentu dapat dilihat oleh semua peserta. Memfokuskan data membolehkan keperibadian individu dikeluarkan dari proses membuat keputusan; serta menguatkan keupayaan untuk meyakinkan para anggota kerana keputusan dapat disokong oleh data yang ada.
5. KURANG PEMANTAUAN PERIODIK DAN PENAMBAHBAIKAN PROSES
Tidak kira betapa luar biasa rancangan kita, jika kemajuannya tidak dinilai secara berkala, rancangan itu akan gagal untuk menghasilkan perubahan yang diperlukan. Orang mahu mengusahakan perkara-perkara yang penting. Sekiranya tidak ada yang bertanya mengenai kemajuan rancangan itu, orang akan merasakan bahawa aktiviti yang berasal daripadanya tidak penting. Proses susulan mungkin merupakan langkah terpenting dalam proses perancangan.
Tindakan susulan yang berkesan mesti dimasukkan ke dalam agenda. Jadual perjumpaan susulan adalah kaedah yang baik untuk berkomunikasi bila tindakan susulan akan berlaku. Orang perlu tahu bahawa pemantauan akan selalu terjadi, dan mereka diharapkan dapat menunjukkan status Aspek Asas di kawasan mereka, dan juga Matlamat Masa Depan yang menjadi tanggungjawab mereka dalam rancangan strategi. Pepatah lama itu sahih: “Kamu. periksa apa yang anda harapkan ”. Sekiranya Pengurusan tidak menunjukkan bahawa ia menghargai proses pemantauan, pekerja juga tidak akan menghargainya. Susulan yang jarang atau hanya penerbangan rendah dan cetek dari aspek yang dinilai menunjukkan bahawa topik tersebut tidak penting. Tidak ada yang mahu mengerjakan sesuatu yang tidak penting.
Secara amnya, pemantauan yang berkesan mesti mempertimbangkan aspek-aspek berikut:
• Mesti dipandu secara berkala.
• Datang sebagaimana adanya, tidak perlu perkenalan mewah.
• Gunakan data sebenar untuk menilai prestasi, jangan menggunakan pendapat atau anekdot.
• Mengekalkan iklim yang jujur dan terbuka.
• Menilai asas perniagaan terlebih dahulu, diikuti dengan maklumat mengenai aktiviti yang dianggap penting untuk masa depan rancangan.
Adalah penting bahawa proses pemantauan merangkumi data tertentu. Sangat mudah untuk memasukkan pernyataan seperti: "kami telah membuat kemajuan" atau "kami akan meneruskan usaha kami". Sekiranya kita membiarkan pandangan ini dibuat dalam pertemuan lanjutan, kita akan dapati bahawa maklumat tersebut akan mula muncul pada setiap penilaian dan kita tidak akan mempunyai bukti objektif mengenai kemajuan sebenarnya. Menggunakan petunjuk yang sah untuk mengukur kemajuan membantu kita untuk fokus pada perkara penting, untuk membuat pernyataan seperti "Mengapa kita tidak mencapai matlamat?" Perbincangan yang berikut akan memberikan pandangan mengenai aspek-aspek yang membantu kita mencari alternatif untuk penambahbaikan.
Semasa menjalankan penilaian, penting bagi Pengurus untuk menjaga sikap tenang dan tidak mengancam. Sekiranya kita menyerang pemilik proses setiap kali tujuan tidak tercapai, sikap kita akan mendorongnya untuk menghilangkan maklumat yang mungkin dianggap negatif untuk prestasinya, yang merosakkan proses penilaian. Menciptakan iklim keterbukaan, kejujuran, dan sokongan adalah tanggungjawab Pengurus.
Penilaian susulan yang berkesan memerlukan pemilik proses untuk membawa semua data sokongan yang diperlukan ke mesyuarat. Asas Perniagaan harus dinilai terlebih dahulu. Secara amnya aspek-aspek ini akan bersikap seperti yang diharapkan dan oleh itu bahagian proses pemantauan ini harus dilakukan dengan cepat; anda tidak perlu menghabiskan terlalu banyak masa untuk perkara yang berjalan lancar. Sebaliknya, jika prestasi aspek asas perniagaan melebihi had yang dijangkakan dalam jangka masa yang dinilai, pemilik proses mesti menjelaskan keadaan dan tindakan yang diambil untuk menyelesaikan masalah dan mencegahnya berulang.
Setelah mengkaji Dasar, kemajuan menuju mencapai Matlamat Futuristik harus dinilai. Penilaian ini harus dilakukan dengan membandingkan apa yang diharapkan dapat dicapai dengan apa yang sebenarnya dicapai. Sebarang penyimpangan harus dianalisis secara mendalam sehingga punca utamanya dijumpai. Berdasarkan pemahaman mengenai akar penyebabnya, implikasi untuk masa depan harus dibincangkan sehingga kesepakatan dicapai mengenai hasil yang diharapkan dalam jangka masa yang dipertimbangkan hingga tindak lanjut berikutnya.
Seiring tahun berjalan, mungkin menjadi jelas bahawa tujuan asalnya tidak akan tercapai. Ini boleh disebabkan oleh perubahan dalam persekitaran perniagaan yang memerlukan perubahan rancangan; atau juga kerana terlalu memperkirakan sumber yang diperlukan. Sekiranya ini berlaku, proses pemantauan harus digunakan untuk mendokumentasikan perubahan dan bukannya membuat Rancangan Strategik Tahunan yang baru. Melakukannya akan menghalangnya daripada diubah atau diketepikan secara tidak perlu kerana tidak lagi menggambarkan keadaan semasa.
Ringkasan
Perancangan Strategik adalah elemen penting dalam kejayaan perniagaan, tetapi banyak syarikat tidak menggunakannya dengan berkesan untuk memandu aktiviti perniagaan mereka. Beberapa sebab utama termasuk mencampurkan aspek asas atau sehari-hari perniagaan dengan aktiviti masa depan, Misi dan Penglihatan Tidak jelas, penyalahgunaan atau tidak penggunaan data, dan kurangnya pemantauan dan pengesanan kemajuan.
Setiap syarikat harus menilai proses perancangannya sendiri dan menentukan apakah ia digunakan dengan berkesan. Sekiranya proses perancangan tidak menghasilkan hasil yang diinginkan, maka proses tersebut harus diubah atau diperbaiki.
Saranan dan teknik yang dikemukakan dalam karya ini ditawarkan sebagai penyelesaian untuk penyebab kelemahan yang paling biasa. Namun, perkara yang paling penting ialah syarikat harus terus mengubah dan memperbaiki proses perancangan mereka sehingga menjadi bahagian yang tidak terpisahkan dari proses perniagaan mereka.
Muat turun fail asal
