I. Strategi
Pentadbiran, sebelum menjadi disiplin yang kita ketahui, sebelum merdeka sebagai sains liberal, mempunyai banyak pengaruh: ahli falsafah, Gereja Katolik, psikologi, sosiolog, ahli ekonomi, ahli perniagaan dan tentera. Tidak syak lagi, tentera telah memberikan banyak sumbangan untuk ilmu Pentadbiran, antaranya kita: organisasi linear, perintah, hierarki, wewenang, perwakilan, arahan, pemusatan, desentralisasi, Staf Umum (Kakitangan), disiplin, kepemimpinan, strategi, taktik.
Strategi tersebut adalah sumbangan organisasi ketenteraan yang akan kami beri komen selanjutnya, yang bermaksud bahawa milisi selalu dipaksa untuk menangani sejumlah besar sumber daya dan personel logistik, oleh itu, mereka harus mengembangkan prinsip-prinsip pentadbiran.
Tetapi apakah strategi? Definisi yang mudah adalah mengarahkan operasi ketenteraan dengan seni, definisi lain yang diberikan oleh kamus bermaksud kemampuan, ketangkasan, kepakaran untuk mengarahkan sesuatu masalah.
Sejarah telah menunjukkan kepada kita bahawa manusia telah mengatasi perbezaan mereka melalui konfrontasi yang ganas, peperangan selalu ada dan akan wujud; oleh itu, strategi itu juga selalu ada dan akan ada, kerana selalu berusaha menghapuskan musuh dengan lebih banyak "seni".
Seiring berjalannya waktu, strategi itu bukan lagi milik eksklusif tentera, kerana sekarang diterapkan ke berbagai bidang, salah satunya untuk pengurusan perniagaan. Berikut adalah pertanyaan, jika kita menerapkan strategi dalam perusahaan, apakah itu untuk memusnahkan musuh (baca pesaing)?
II. Ahli strategi
A. Tentera
Walaupun sejarah kemanusiaan mempunyai banyak pahlawan dan pemimpin tentera, tidak seperti yang akan kita jelaskan di bawah ini mempengaruhi strategi dan penerapannya dalam perniagaan.
1. Matahari Tzu
Dia adalah seorang jeneral China yang hidup sekitar tahun 500 SM yang dikreditkan dengan sejumlah karangan mengenai perang yang bertajuk "The Art of War" dan bahawa selama 25 abad telah mempengaruhi pemikiran ketenteraan dunia. Walaupun dia tidak menentukan strategi istilah dengan tepat, dia lebih banyak menasihati apa yang sesuai dengan strategi ofensif untuk memastikan jalan menuju kemenangan. Berikut adalah petikan:
- "Seni perang tertinggi adalah menundukkan musuh tanpa berperang." "Semua perang didasarkan pada penipuan." "Penyempurnaan tertinggi dalam seni perang adalah untuk memerangi rancangan musuh…" "Mereka yang pakar dalam seni perang menundukkan tentera musuh tanpa pertempuran. Mereka mengambil bandar-bandar tanpa melakukan serangan dan menggulingkan keadaan tanpa operasi yang berpanjangan… "" Kenali musuh dan kenal diri kamu dan, dalam seratus pertempuran, kamu tidak akan pernah berada dalam bahaya sedikit pun. "" Apabila kamu tidak mengenal musuh, tetapi kamu mengenal diri sendiri dirimu sendiri, peluang kemenangan atau kekalahan adalah sama. "" Sekiranya kamu mengabaikan segala-galanya tentang musuh dan diri kamu pada masa yang sama, sudah pasti kamu berada dalam bahaya dalam setiap pertempuran. "" Jeneral (strategi) mesti yakin dapat memanfaatkan keadaan untuk keuntungan anda, seperti yang ditentukan oleh keadaan.Itu tidak terkait dengan prosedur khusus. "" Jika serangan dilakukan dalam nisbah satu hingga sepuluh, pertama-tama perlu membandingkan kecerdasan dan strategi para jenderal yang bersaing… "
2. Karl Von Clausewitz (1780-1831)
Jeneral Prusia, dia berperang melawan Napoleon dalam tentera Rusia dan pada tahun 1814 dia kembali ke tanah air. Dalam bukunya "On War" dia meletakkan dasar strategi baru dan mempelajari peperangan dari sudut pandang falsafah. Karya beliau benar-benar berlaku, banyak konsep asasnya dan pengarangnya sendiri sering disebut dalam kesusasteraan ketenteraan kontemporari.
Petikan
- "Strategi adalah penggunaan pertemuan (pertempuran) untuk mencapai tujuan perang dan taktiknya adalah penggunaan kekuatan militer dalam pertempuran." "Dalam strategi itu kita tidak melihat dengan mata kita sendiri bahkan separuh dari hal-hal yang kita lihat dalam taktik, kerana semuanya harus disangka dan diasumsikan. "" Perang bukan sekadar tindakan politik, tetapi instrumen politik yang benar, kelanjutan hubungan politik, pengelolaannya dengan cara lain. " Ketidakpastian adalah kesukaran untuk melihat dengan jelas, ia merupakan salah satu geseran paling kuat dalam perang dan membuat sesuatu kelihatan berbeza dari yang kita bayangkan. " untuk menghadkan konsep ini kepada kekuatan fizikal, tetapi, sebaliknya,mereka mesti difahami di dalamnya, semestinya yang bermoral ».
B. Guru
Tetapi mari kita lihat apa yang dikatakan oleh guru strategi perniagaan terkemuka hari ini:
1. Alfred D. Chandler
Alfred Dupont Chandler (1918-) dilahirkan di Delaware, Amerika Syarikat, profesor emeritus di Harvard Business School, adalah seorang sejarawan dan sosiolog yang karya intelektualnya telah menentukan bidang sejarah syarikat.
Dalam karyanya "Strategi & Struktur" (1962), Chandler melakukan penyelidikan terhadap empat organisasi utama Amerika Utara (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. dan Sears Roebuck), untuk menunjukkan bagaimana struktur syarikat-syarikat tersebut disesuaikan dan disesuaikan berterusan mengikut strategi anda. Kesimpulannya adalah bahawa struktur organisasi syarikat besar di Amerika Syarikat ditentukan secara beransur-ansur oleh strategi pemasaran mereka. Struktur adalah kaedah untuk organisasi menjalankan strategi dan ini adalah tingkah laku organisasi terhadap persekitaran. "Jika struktur tidak mengikuti strategi," tulisnya, "hasil akhirnya adalah ketidakcekapan." Persekitaran yang berbeza memaksa syarikat untuk menggunakan strategi baru, yang juga memerlukan struktur organisasi yang berbeza.
2. Igor Ansoff (1918-2002)
Walaupun meninggal dua tahun lalu, dia termasuk di antara guru kerana menjadi "bapa Pentadbiran Strategik." Dilahirkan di Vladivostock di tengah-tengah kekacauan revolusi Rusia, dia berhijrah ke Amerika Utara di mana dia belajar kejuruteraan dan PhD dalam Matematik, kemudian mengkhususkan diri dalam Perancangan di Lockeed Aircraft Corporation di mana dia memperoleh pengalaman menganalisis kerumitan persekitaran perniagaan. Dia mengajar di pelbagai universiti di Amerika Syarikat dan Eropah.
Memainkan:
- Strategi Korporat (1965) Strategi Perniagaan (1969) Pengurusan Strategik (1984) Firma: Memenuhi Cabaran Warisan (1986) Strategi Korporat Baru (1989).
Ansoff mencadangkan beberapa kategori strategi, setiap syarikat sesuai dengan salah satu daripadanya atau dapat membuat kombinasi ketika mencari objektif jangka panjang:
- Prestasi semasa maksimum: tujuan syarikat adalah untuk menjana keuntungan. Keuntungan Modal - Memperoleh Keuntungan Jangka Pendek. Kecairan ekuiti: bertujuan untuk menarik pembeli yang cuba menunjukkan fleksibiliti ekuiti yang tinggi. Tanggungjawab sosial: strategi untuk menunjukkan minat dalam isu sivik. Filantropi: syarikat menyerahkan sumber kepada objektif bukan ekonomi atau institusi bukan keuntungan. Sikap sebelum risiko: mengurangkan risiko walaupun keuntungan dikurangkan.
Dalam sebuah artikel yang diterbitkan, dia menyederhanakan konsepnya menjadi dua kalimat: "kunci strategi adalah mengenali bahawa jika syarikat bekerja, maka itu adalah bahagian dari lingkungan," untuk menambah "apabila pengurus memahami persekitaran dan menyedari bahawa lingkungan berada di perubahan berterusan, maka anda boleh membuat keputusan yang tepat memimpin organisasi ke masa depan.
3. Michael Porter
Pada awal 1980-an, strategi sekali lagi berada di puncak dengan karya akademik ini, profesor di Harvard Business School, perunding dan pihak berkuasa mengenai strategi kompetitif dan daya saing antarabangsa. Dia adalah pengarang 16 buku, termasuk:
- Strategi Persaingan: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing (1980) Kelebihan Persaingan: Membuat dan Mempertahankan Prestasi Unggul (1985) Pada Persaingan (1998). Dia juga pengarang lebih dari 60 artikel dalam penerbitan khusus.
Dia mencipta konsep "kelebihan daya saing" yang akan menjadi sebahagian daripada wacana perniagaan dan, kemudian, menjadi politik.
- "Inti strategi adalah memilih kedudukan yang unik dan berharga berdasarkan sistem aktiviti yang jauh lebih sukar untuk diselaraskan." "Strategi yang boleh dipercayai bermula dengan objektif yang betul. Dan saya berpendapat bahawa satu-satunya objektif yang dapat menyokong strategi yang boleh dipercayai adalah keuntungan yang unggul. "" Seorang pemimpin juga harus memastikan bahawa semua orang memahami strategi tersebut. Strategi menjadi pemikiran tentang visi mistik yang hanya difahami oleh pihak pengurusan kanan, tetapi itu melanggar tujuan strategi yang paling mendasar, iaitu untuk memberitahu setiap orang tentang ribuan perkara yang dapat dilakukan dalam organisasi untuk setiap hari dan pastikan perkara itu sejajar dengan arah dasar yang sama. "" Syarikat tanpa strategi bersedia untuk mencuba apa-apa. ""Mencuba berada di tengah meninggalkan syarikat dalam kedudukan strategik yang sangat buruk."
4. Gary Hamel
Gary Hamel adalah Profesor Pengurusan Strategik dan Antarabangsa di London Business School, adalah sebahagian daripada Kumpulan Penyelidikan Thomas S. Murphy di Universiti Harvard, dan merupakan ketua firma perunding antarabangsa Strategos. Majalah Britain The Economist memanggilnya "guru strategi terbesar di dunia", Peter Senge dari MIT memanggilnya "pemikir strategi paling berpengaruh di dunia Barat." Pendekatan dan bahasa strategi telah berubah di banyak syarikat yang paling berjaya di dunia: Shell, Nokia, Ford, antara lain, Dr. Hamel dan rakan-rakannya di Strategos telah membantu pasukan pengurusan membuat strategi yang menerobos peraturan dan yang akhirnya menghasilkan keuntungan berjuta-juta dolar.
Memainkan:
- Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (1998) Bersaing untuk Masa Depan (1994) Kompetensi Berasaskan Kompetensi (1994) Memimpin Revolusi (2000).
Dia juga telah menerbitkan beberapa artikel dalam Harvard Business Review, beberapa di antaranya dikarang oleh CK Prahalad.
Hamel menegaskan bahawa syarikat lebih mementingkan pengurangan kos daripada pengeluarannya sendiri dan ini kerana visi strategiknya terlalu terhad, dia menyimpulkan bahawa ahli strategi mesti revolusioner, seseorang yang melanggar skema, hanya Dengan cara ini, adalah mungkin untuk menemukan kembali sektor ini dan menjadikannya lebih menguntungkan: "strategi harus subversif, baik yang berkaitan dengan piawaian perusahaan dalaman dan juga industri."
"Strategi adalah proses penemuan", yaitu strategi mencari dan mencipta inovasi berterusan.
Kita harus menyedari bahawa Perancangan Strategik tidak sama dengan strategi. Perancangan menghasilkan rancangan, bukan strategi. Profesion membuat strategi mempunyai masalah besar: tidak ada teori untuk strategi.
5. CK Prahalad
Dilahirkan pada tahun 1941 di India, jurutera, master dalam Pengurusan di negaranya, perunding bebas, profesor Pentadbiran Perniagaan di University of Michigan, dia pakar dalam strategi korporat dan peranan dan nilai tambah pengurusan kanan syarikat besar dan multinasional. pelbagai. Dia juga pernah menjadi penyelidik pelawat di Harvard, profesor di Institut Pengurusan India, dan profesor pelawat di Institut Pentadbiran Perniagaan Eropah (INSEAD), yang berpusat di Perancis. Berfungsi: Misi Multinasional: Menyeimbangkan Permintaan Tempatan dan Visi Global (1987), dengan Ives Doz, Bersaing untuk Masa Depan (1994), dengan Gary Hamel. Banyak artikelnya telah diterbitkan dalam Harvard Businesss Review dan Strategic Management Journal.
Sumbangan Profesor Prahalad dalam pemikiran strategik sangat dikenali. Pada tahun 1992, majalah Business Week menggambarkannya sebagai
"Pemikir paling berpengaruh dalam strategi korporat". Beliau pernah menjadi perunding pengurusan kanan di syarikat seperti AT&T, Citicorp, Colgate Palmolive, Oracle, Phillips, Unilever, antara lain »
- "Hari ini syarikat mesti masuk ke dalam organisasi mereka untuk menemukan semula strategi mereka." sangat cenderung untuk berubah, orang-orang yang berada di tingkat lain dan lebih dekat dengan teknologi baru, pelanggan dan pesaing, dapat membantu merumuskan strategi syarikat. "" Jika kita ingin melepaskan diri dari tarikan graviti dari masa lalu kita mesti dapat memikirkan semula ortodoksi kita sendiri. Kita mesti membina semula strategi penting kita dan memikirkan semula kepercayaan teras kita tentang bagaimana kita akan bersaing.
6. Kenichi Ohmae
Kenichi Ohmae, dari Jepun, adalah perunding perniagaan, pembaharu sosial, wartawan, penasihat kerajaan, PhD dalam bidang kejuruteraan nuklear dari Massachusetts Institute of Technology (MIT), penyokong globalisasi, dan pemikir hebat mengenai Strategi
Pentadbiran. Selama 23 tahun, dia adalah rakan kongsi McKinsey & Company, Inc., firma perunding pengurusan antarabangsa yang terkenal, yang ibu pejabatnya di Tokyo adalah pengarahnya. Dia telah menulis lebih dari 100 buku, banyak di antaranya berkaitan dengan dasar awam Jepun dan yang lain memfokuskan pada analisis sosio-ekonomi dan perniagaan, tetapi sekitar enam daripadanya telah berjaya dan berpengaruh di Barat.
Dia juga telah menyumbangkan banyak artikel untuk penerbitan seperti Wall Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs dan Los Angeles Times.
Memainkan:
- The Mind of the Strategist (ditulis dalam bahasa Jepun pada tahun 1975, diterjemahkan pada tahun 1982) The Bordeless World (1990) The Evolving Global Economy (1995) The End of the Nation State (1995).
Tesisnya mengenai kejayaan rakan senegara adalah bahawa ia tidak berada di dalam Staf Perancangan Strategik yang besar di syarikat mereka, tetapi dalam strategi yang berbakat yang dipandu oleh segitiga strategi: syarikat, pelanggan dan persaingan.
Ohmae mengesyorkan agar ahli strategi menggunakan proses abstraksi sebagai kaedah, untuk menunjukkan apa yang akan terjadi sekiranya, misalnya, sebuah syarikat yang pernah kuat dan lama berdiri di pasaran mula menunjukkan tanda-tanda penurunan daya saing. Ohmae mengesyorkan bahawa langkah pertama dalam proses pengabstrakan adalah menggunakan percambahan fikiran dan tinjauan pendapat untuk mengumpulkan dan membincangkan cara-cara di mana syarikat berada dalam keadaan yang tidak baik dibandingkan dengan pesaingnya.
Ia mengatakan dalam 'Mind of the strategist':
"Strategi perniagaan yang berjaya bukan berasal dari analisis yang teliti, tetapi dari proses pemikiran yang pada dasarnya kreatif dan intuitif daripada rasional."
7. Henry Mintzberg
Henry Mintzberg adalah Profesor Pengurusan di Universiti McGill di Montreal dan Profesor Organisasi di INSEAD di Fontainebleau. Dikenali dengan kajiannya dalam Pembangunan Strategik dan Amalan Pengurusan, Mintzberg adalah pengarang atau pengarang bersama tujuh buku, termasuk: The Nature of Manial Work (1973), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organisations (1989), Structure in Fives: Designing Organisasi Berkesan (1992), Kebangkitan dan Kejatuhan Perancangan Strategik: Memerhatikan semula Peranan untuk Perancangan, Perancangan, Perancang (1993), Proses Strategi: Konsep, Konteks, Kes (1995), Safari Strategi: Lawatan Berpandu melalui Kawasan Strategik Pengurusan (1999).
Dr. Mintzberg telah menjadi penyumbang kepada majalah terkemuka di bidangnya, termasuk Harvard Business Review, California Management Review, dan Academy of Mangament Review.
- "Strategi tidak dikembangkan berdasarkan piagam, disusun dengan cara yang rapi. Mereka boleh muncul pada bila-bila masa dan di mana sahaja dalam organisasi, biasanya melalui proses pembelajaran tidak formal dan bukannya perancangan formal. "" Kesimpulan sederhana, yang mesti kita kembalikan, adalah bahawa Perancangan Strategik pada masa ini tidak sesuai dengan pembuatan strategi yang benar. ""… Pembuatan strategi benar-benar merupakan proses visioner dan pembelajaran, tetapi visi tidak dapat diakses oleh mereka yang tidak dapat 'melihat' dengan mata mereka sendiri… "" Pembuatan strategi yang berkesan ia menghubungkan perbuatan dengan pemikiran, yang pada gilirannya menghubungkan instrumen dengan rumusan. Kita berfikir untuk bertindak, pasti, tetapi kita juga bertindak untuk berfikir.
Pada tahun 1994, Henry Mintzberg dalam bukunya "The Rise and Fall of Strategic Planning," berpendapat bahawa kaedah biasa untuk membuat strategi - Perancangan Strategik - tidak berjaya. Ia gagal, karena dengan keliru menganggap bahwa penghentian dapat diprediksi, karena ahli strategi terputus dari operasi, dan karena proses pembuatan strategi telah menjadi upacara formal. Lebih jauh lagi, Mintzberg mengatakan bahawa Perancangan tradisional tidak membawa kepada strategi kerana strategi adalah sintesis dan sintesis menyatukan idea secara teratur, sementara Perancangan adalah analisis dan ia bertujuan untuk menguraikan idea ke dalam bahagian penyusunnya.
8. Peter F. Drucker
Dipanggil sebagai guru pengurusan, Dr. Management, antara kelayakan lain, orang Austria yang lahir pada tahun 1909 yang datang ke Amerika Syarikat dan menjadikan Pengurusan menjadi disiplin sejati. Pengarang lebih daripada tiga puluh buku dan penyumbang kepada banyak jurnal, kini beliau adalah Profesor Sains Sosial dan Pengurusan di Claremont Graduate School. Dia telah menjadi perunding untuk syarikat serta organisasi bukan keuntungan dan kerajaan. Karyanya merangkumi hampir keseluruhan Pentadbiran: Pengurusan, organisasi industri, kepemimpinan, budaya perniagaan, motivasi, pengurusan diri. Dia juga menyentuh topik strategi, khususnya dalam karyanya Managing for Results, yang diterbitkan pada tahun 1964. Seperti yang dijelaskan oleh Drucker dalam pendahuluannya, dalam edisi 1985:
«Menguruskan Hasil adalah buku pertama yang dikhaskan untuk apa yang sekarang disebut 'strategi perniagaan'.
Ia masih merupakan buku yang paling banyak digunakan mengenai perkara ini. Ketika saya menulisnya, lebih dari dua puluh tahun yang lalu, sebenarnya judulnya adalah Strategi Perniagaan, tetapi 'strategi' pada masa itu bukanlah istilah yang biasa digunakan. Memang, ketika saya dan editor saya ingin menguji tajuknya dengan kenalan yang merupakan eksekutif, perunding, profesor pengurusan, dan penjual buku, kami sangat digalakkan untuk meninggalkan istilah itu. 'Strategi', kami diberitahu berulang kali, adalah milik tentera atau mungkin kempen politik, tetapi bukan untuk perniagaan. "Sudah tentu, 'strategi perniagaan' telah menjadi kata kunci."
Bagi Drucker, buku ini masih jauh lebih komprehensif daripada strategi yang lain kerana ia telah mempelopori analisis pasaran dan produk, peninggalan yang teratur, yang usang, yang tidak produktif. Dia juga menunjukkan bagaimana menganalisis lingkungan dan bagaimana memposisikan perniagaan di dalamnya. Dan itu adalah buku pertama yang berurusan dengan menyeimbangkan perniagaan hari ini dengan perniagaan hari esok. (Saya menjemput anda untuk membaca artikel saya Mr. Management: karya Peter F. Drucker).
III. Kesimpulannya
Hampir 25 abad telah berlalu sejak Sun Tzu dan hampir dua abad sejak Clausewitz, tetapi strategi ini baru dalam dunia perniagaan, bermula pada tahun 1960 dengan Alfred D. Chandler, dilanjutkan pada tahun '65 dengan Igor Ansoff dan tiba pada tahap tinggi dengan Michael Porter pada tahun 80-an dan 90-an. Dalam perniagaan seperti dalam perang, tujuan strategi adalah meletakkan syarat yang paling baik untuk kita, menilai saat yang tepat untuk menyerang atau mundur, selalu menilai batas pertempuran dengan tepat. Organisasi dan strategi perniagaan telah banyak diambil dari organisasi dan strategi ketenteraan dan sebaliknya.
Dalam era ekonomi baru ini, tidak ada strategi perniagaan yang dapat dibangun berdasarkan analisis atau maklumat yang berpisah atau separa. Dalam kes ini, jika semuanya berjalan lancar, itu akan menjadi masalah keberuntungan atau intuisi. Pakar strategi yang sebenarnya tidak bergantung pada salah satu atau yang lain. Strategi ini tidak dirancang untuk senario statik di mana pesaing tidak bertindak balas atau di mana tidak ada penghentian. Sekiranya demikian, strategi itu akan menjadi masalah pentadbiran semata-mata, tetapi bukan kerana ia bukan sesuatu yang dapat diramalkan, dapat diukur atau dikendalikan. Strategi ini mempunyai logika paradoks, itu adalah fenomena objektif yang timbul dari konflik manusia, keadaan atau situasi timbul secara tidak sengaja dari para pesertanya, hari ini mungkin menguntungkan, tetapi besok mungkin bahaya.
Strategi dalam syarikat adalah masalah penting hari ini dan akan terus berlaku dan, walaupun objektifnya tidak sama dengan ketenteraan, iaitu, untuk memusnahkan musuh, perlu untuk menjangkakan pesaing dan / atau menghadapi manuver balas yang cepat.
Strategi hari ini diterapkan bukan hanya oleh tentera atau oleh ahli perniagaan tetapi juga oleh ahli sukan, diplomat, ahli politik dan oleh manusia biasa dalam kehidupan seharian mereka yang keras.
Apabila ketua menentukan strategi secara demokratik, ia mesti mempertimbangkan: mencari idea baru, mengkonfigurasi senario dinamik, berani, membuang bahagian pasaran yang lebih besar, mewujudkan peluang perniagaan, melihat syarikat sebagai sebahagian daripada gambaran yang lebih besar, berhati-hati dengan perubahan teknologi dan persekitaran, mengetahui keperluan sumber, berunding agar rakan dan pelanggan tidak meninggalkan dan menyelesaikan konflik yang memihak kepada mereka.
Bibliografi
- Pengenalan Teori Pentadbiran Umum. Idalberto Chiavenato 1999. Perang. Karl Von Clausewitz. 1992 Menguruskan Hasil. Peter F. Drucker. Majalah Perniagaan 1985. Lima, September 2000. Panduan Berguna untuk Guru Pengurusan.Alfred Chandler, "Bapa" Strategi. Seni Berfikir Secara Strategik. Menguruskan Idea-idea Besar Michael Morterzberg secara senyap-senyap.
