Halaman-halaman ini banyak terdapat dalam Prinsip Pendekatan Strategik: cara mendapatkan Kelebihan, cara Memindahkan Bidang Tindakan. Strategi Generik yang paling relevan dan tahap aplikasinya, korporat atau untuk unit perniagaan, dijelaskan, menawarkan skema yang berguna ketika memahami kepelbagaian tipologi strategi yang disebutkan oleh para ahli hari ini. Kami akan menangani penjelasan Objektif Strategik, alat khas: Peta Strategik dan, kami menyimpulkan dengan analisis yang difokuskan pada Pengurusan oleh Objektif dan Pelaksanaannya.
Pengenalan
Pada lebih daripada satu peristiwa, sesuatu yang menarik telah berlaku kepada saya: Saya bekerja di sebuah syarikat, dan pakarnya yang bertanggungjawab untuk mempromosikan dan mengartikulasikan Pengurusan Strategik, malah para pengurusnya, menunjukkan hasil Refleksi Strategik (Diagnosis Dalaman-Luaran) seolah-olah itu akan menjadi Strategi itu sendiri. Apabila ini berlaku, saya menafsirkan bahawa mereka tidak memahami maksud pelaksanaan strategi itu, mungkin mereka hilang dalam kerumitannya atau hanya melakukannya untuk menyenangkan beberapa pihak yang berminat dan menuntut. Diagnosis Strategik, harus ditekankan, bukan Strategi, itu hanya alat untuk mencapainya. Strategi adalah skema kemenangan kita, yang kemudian akan memperoleh ungkapan taktikal yang berbeza setiap saat.Tentang Pendekatan Strategik-Taktik itu sendiri adalah bahawa ia akan menangani kerja yang dikembangkan pada masa akan datang.
Prinsip asas pendekatan strategik
Dari refleksi strategik, kita belajar perkara-perkara mendasar: bahawa dunia tidak dapat kita gunakan hanya untuk kepentingannya, bahawa ia tidak ditawarkan kepada kita tanpa kos yang besar, bahawa ia tidak stabil, kita memerlukan keberanian dan kemampuan untuk peningkatan diri kekal jika kita berharap dapat mengukuhkan kedudukan kita, bahawa kita juga harus menjangkakan (dan tidak menyukai) beberapa pencapaian dalam mengejar yang lain untuk membangun dengan kemungkinan masa depan yang lebih besar. Kami mengenali antara satu sama lain dengan lebih baik dan itu memberikan keselamatan kepada kami, kami tahu apa yang kami ada dan dari mana ancaman boleh datang. Menerjemahkan pengetahuan ini ke dalam kerangka tindakan yang koheren yang memberi kita kelebihan yang berterusan adalah akhir strategi itu sendiri. Strategi ini, yang penting untuk mempertimbangkannya, akan selalu dipandu oleh dua prinsip asas:
1. Dapatkan Kelebihan Persaingan
Prinsip ini sangat mustahak, mewujudkan kelebihan adalah yang membezakan strategi dengan bentuk perancangan lain. Menurut teori klasik Kompetitif Pasukan oleh ME Porter (1980), kunci pertumbuhan syarikat, dan juga kelangsungan hidupnya, adalah memasangnya dalam posisi yang tidak begitu rentan terhadap serangan lawannya. langsung dan hakisan yang mungkin disebabkan oleh pelanggan dengan banyak kapasiti perundingan, pembekal, pendatang baru atau pengeluar pengganti. Strategi mencari jalan untuk memanfaatkan kedudukan di pasaran. Dari pendekatan lain yang lebih terkini seperti teori Fokus pada Sumber atau Kapasiti Dinamik (Teece et al, 1997) prinsip yang sama juga dipenuhi,Strategi mengejar kelebihan daya saing walaupun dari logik yang berbeza: tidak ada gunanya jika ada peluang di pasar, ketidakseimbangan kekuatan, jika saya tidak bersedia memanfaatkannya. Mempunyai sumber daya yang diperlukan, terutama aset yang sukar diperoleh - pengetahuan dan reputasi yang tersembunyi, modal hubungan, kecekapan teras - dan keupayaan dalaman untuk terus menghasilkannya, inilah yang membezakan saya dan akan membawa saya kemenangan terakhir.inilah yang membezakan saya dan akan membawa kemenangan terakhir kepada saya.inilah yang membezakan saya dan akan membawa kemenangan terakhir kepada saya.
2. Susun semula Bidang Tindakan
Prinsip ini saling melengkapi dengan yang sebelumnya. Strategi yang betul difokuskan dan melibatkan mengambil persaingan ke pesawat di mana kita boleh menjadi lebih kuat. Ia bergerak menuju bidang yang Faktor Kejayaan Kritikal - CRF - dapat kita akses dan kita dapat mencapai prestasi yang unggul dalam hubungannya dengan mereka, di mana kita lebih baik menggabungkan kekuatan dan keperluan pasaran yang jelas. Dengan strategi, kami selalu mengambil inisiatif untuk mengkonfigurasi semula medan perang (kawasan aktiviti strategik) dan menang. Ada kemungkinan kita harus menyesuaikan diri dengan manuver dan syarat yang dikenakan oleh pesaing kita, terutama di pasaran oligopolistik di mana terdapat saling ketergantungan yang kuat; Kita boleh kreatif dan inovatif untuk bertahan dari "konflik strategik" ini tetapi,Apa yang akan memberi kita kelebihan adalah berpindah ke medan di mana lawan kita tidak dapat mengikuti kita, di mana persaingan menjadi tidak relevan, siapa pun yang mencapai ini akan menemui cara terbaik untuk memenuhi keperluan pelanggan dan akan memperoleh kedudukan yang cukup menguntungkan. Inilah yang terdiri dari "mengkonfigurasi ulang bidang tindakan" terdiri dari: menumpukan perhatian pada faktor-faktor utama, menggunakan tahap kebebasan yang mereka tawarkan secara kreatif, mencari inisiatif agresif dan membangun keunggulan relatif (Ohmae, 1990).secara kreatif menggunakan tahap kebebasan yang mereka tawarkan kepada kita, mencari inisiatif agresif dan membina kelebihan relatif (Ohmae, 1990).secara kreatif menggunakan tahap kebebasan yang mereka tawarkan kepada kita, mencari inisiatif agresif dan membina kelebihan relatif (Ohmae, 1990).
Mari kita lihat, untuk gambaran yang lebih baik, beberapa kajian kes di mana prinsip-prinsip ini diterapkan dan difahami dengan lebih baik:
1. Honda mengalahkan pengeluar motosikal terkemuka di Amerika Utara, Harley Davidson, di pasaran semula jadi dengan menjual motosikal tur, peralatan ringan yang mereka anggap rendah kerana berpindah ke perpindahan besar. Honda menyahut cabaran untuk mengubah perwakilan yang ada mengenai siapa yang menggunakan kenderaan jenis ini, menciptakan keperluan baru, mengubah medan perang untuk meninggalkan Harley Davidson dengan 5.7% pasaran yang sedikit.
2. Industri Jam Tangan Jepun (Kumpulan Hattori: Seiko, Alba dan Pulsar; bersama Casio dan Citizen) membuat jam tangan Swiss hampir hilang sepenuhnya dari segmen pasaran "C" yang besar (penurunan 20 juta unit antara tahun 1970 dan 1980) berkat dasar harga rendah dan penggabungan teknologi elektronik. Mereka pergi ke bidang aplikasi teknologi yang pada awalnya tidak diterima oleh yang lain, memindahkan harga tepat pada waktunya.
3. Pepsi Cola, pada tahun 1970, melancarkan serangan terhadap Coca Cola yang mencoba mengubahnya dengan iklan "Generasi Pepsi", yang melukisnya sebagai minuman orang muda, sementara Coca Cola, secara potongan, adalah untuk orang tua. Manuver ini sangat berjaya, Coca Cola tidak dapat dijual baik sebagai klasik dan minuman untuk orang muda. Pepsi kemudian menumpukan tindakannya pada pasaran tempatan tertentu dan saluran pengedaran ciri di mana Coca Cola hanya mencapai perbezaan kerana ia harus merangkumi semua kedudukannya. Boleh diramal, bahagian Pepsi Cola meningkat secara mendadak dengan tindakan gabungan ini mentakrifkan semula bidang operasi setiap pesaing.
4. Novo Nordisk adalah syarikat pengeluar insulin Denmark. Secara sejarah industri insulin telah memusatkan perhatiannya kepada doktor, yang bertindak sebagai penentu produk. Kemurnian dan kualiti insulin adalah parameter asas yang secara tradisional mengatur persaingan antara syarikat. Namun, kemajuan besar yang dicapai dalam pengembangan kompaun ini bermakna semua syarikat mencapai standard kualiti yang hampir sama, dengan elemen pembeda hingga saat itu hancur.
Novo Nordisk membayangkan kemungkinan untuk melepaskan diri dari persaingan tradisional dan menyiapkan medan perangnya sendiri dengan mengarahkan perhatiannya bukan kepada dokter yang memberikan resep produk tersebut, tetapi kepada pasien itu sendiri. Novo Nordisk menyedari banyak kelemahan yang diberikan oleh ubat ini untuk pesakit diabetes: mereka harus selalu menggunakan jarum suntik, jarum dan insulin mereka sendiri; dan yang lebih penting lagi: pentadbirannya secara intravena menyebabkan mereka merasa tidak menyenangkan kerana amalan ini dapat menimbulkan stigma sosial.
Analisis ini mendorong Novo Nordisk merancang dan memasarkan NovoPen, alat berbentuk pen untuk pemberian insulin, dengan pelbagai dos yang mudah dikeluarkan. Strategi Novo Nordisk mengubah batas industri, bermula dari menjadi syarikat penghasil insulin menjadi syarikat yang mengkhususkan diri dalam rawatan diabetes. Pada masa ini, ia menguasai lebih dari 60% pasaran di Eropah dan 80% di Jepun, berkat mengalihkan fokusnya dari pemberi resep insulin kepada pesakit yang dirawat dengannya.
5. Nabi, pengilang bas dari Hungary, memperhatikan bahawa harga setiap bas bukanlah kos terpenting yang harus ditanggung oleh pembeli. Jangka hayat kenderaan ini boleh mencapai dua belas tahun. Yang paling mahal adalah kos penyelenggaraan armada: pembaikan selepas kemalangan, perubahan roda berterusan kerana berat kenderaan yang tinggi atau kakisan badan. Namun semua pengeluar sepertinya berjuang keras untuk mengurangkan hanya kos pembuatan.
Nabi berfikir untuk mencari jalan keluar untuk kos penyelenggaraan yang tinggi dan untuk ini dia merancang sebuah bas seperti yang belum pernah dilihat sebelumnya: dia membina badan dengan kaca gentian dan bukannya keluli, seperti biasa. Gentian kaca menghalang pengaratan, membolehkan pembaikan penyok yang lebih cepat, dengan harga yang jauh lebih rendah daripada keluli dan, jika itu tidak mencukupi, ringannya bermakna jumlah berat kenderaan menurun sekitar 35% dan Akibatnya, lebih sedikit bahan bakar yang dimakan. Walaupun Nabi mengenakan caj lebih tinggi daripada rata-rata industri untuk setiap bas, ia berjaya menyatukan pasarannya dengan mengurangkan kos penyelenggaraan jangka panjang dan mencemarkan pelepasan. Semua ini, bersama-sama dengan reka bentuk avant-garde, menjadikan Pelanggan telah melihat Nilai mereka bertambah.Tidak hairanlah, The Economist Intelligence Unit menamakan Nabi sebagai salah satu daripada tiga puluh syarikat paling berjaya di dunia.
6. Cirque du Soleil, yang diciptakan di Kanada pada tahun 1984 oleh sekumpulan pelakon, telah menjangkau lebih dari 40 juta orang di 90 bandar di seluruh dunia. Pada pandangan pertama, hanya sedikit yang menganggap idea yang baik untuk memulakan syarikat yang berkaitan dengan dunia sarkas. Sebenarnya, sarkas, sebagai konsep tradisional, semakin merosot. Penontonnya yang semula jadi, kanak-kanak, sudah lama lebih berminat dengan permainan elektronik daripada apa yang berlaku di bawah khemah. Dari sudut pandang strategik, industri sarkas jelas tidak menarik.
Sebelum Cirque du Soleil muncul, sarkas dilibatkan dalam persaingan sengit untuk melihat siapa yang dapat menarik badut terbaik, pelatih terbaik, pendeknya, yang dapat memiliki bintang terbanyak di kalangan pemeran mereka. Ini menyebabkan kos meroket di tengah kejatuhan permintaan untuk jenis rancangan ini. Pertempuran ini berhenti masuk akal untuk Cirque du Soleil, yang tidak dapat dianggap sebagai produksi sarkas atau teater. Sebenarnya, ia berjaya memecahkan batasan industri, seperti yang mereka ketahui hingga saat itu, dengan menawarkan orang-orang keseronokan dan kegembiraan sarkas (mengekalkan simbol tradisionalnya, seperti tenda,badut dan latihan akrobatik) bersama dengan kecanggihan dan kekayaan intelektual teater (setiap persembahan mempunyai jalan cerita tersendiri, terdapat tarian, muzik yang digubah khas untuk majlis itu, dll.)
Sebaliknya, persembahan Cirque du Soleil ditujukan untuk penonton dari semua peringkat umur (bukan hanya anak-anak yang ditemani oleh ibu bapa mereka), yang, bersama dengan watak unik dari setiap lawatan mereka, telah meningkatkan permintaan secara dramatis. jenis pertunjukan ini, dengan penambahan bahawa ia dapat mengenakan harga yang serupa dengan teater (lebih tinggi daripada pintu masuk sarkas tradisional). Cirque du Soleil telah berjaya mewujudkan ruang yang ditandai dengan konsep pertunjukan inovatif, yang jelas dibezakan dengan industri yang sudah ada (sarkas dan teater), telah mengurangkan kos dalam faktor-faktor di mana industri ini secara tradisional bersaing dan telah memperluas sempadan pasaran dengan mempelbagaikan sasaran sasaran.
Strategi dan tahap aplikasi generik
Dengan mempertimbangkan prinsip-prinsip asas ini, yang digambarkan dengan baik dalam kes-kes yang dibahas, dan apa yang telah kita ketahui dari diagnosis kita (Driving Force, FCE, Balance of Force, dll.) Kita bersedia untuk mengusulkan strategi umum syarikat.
Setiap strategi kemenangan seperti cap jari organisasi adalah waktunya, itu adalah jawapan kepada gabungan faktor yang unik dan tidak dapat diulang. Namun, adalah mungkin untuk berbicara tentang keberadaan model prioritas tertentu yang ditetapkan sesuai dengan keadaan lingkungan, kehidupan produk, kriteria kewangan, posisi pasar, kemampuan dalaman, akses ke sumber daya, dan yang menentukan garis strategi.
Alternatif ini dikenali dengan nama Generic Strategies, tanggapan yang lahir pada tahun 80-an dan memandu kita, memandangkan kekuatan deskriptifnya, mengenai beberapa jenis strategi yang paling ciri dan berjaya. Jenis strategi ini dapat dibahagikan kepada sekurang-kurangnya dua tahap aplikasi2: Strategi Korporat dan Strategi Perniagaan.
Strategi korporat menganggap organisasi secara keseluruhan dan menentukan arah umum. Strategi di peringkat unit perniagaan, sebaliknya, memfokuskan pada pembinaan dan mengekalkan kelebihan daya saing tertentu. Ini akan menjadi cara di mana Strategi Korporat menjadi kenyataan. Strategi di peringkat Unit Perniagaan atau Kawasan Aktiviti Strategik Kami akan melihat dua cadangan yang paling konsisten yang juga merangkum secara praktikal semua sumbangan mengenai perkara ini.
Tipologi Porter
Menurut ME Porter (1985) kita dapat mengenal pasti tiga strategi generik untuk mewujudkan kedudukan yang kompetitif, menjadikannya dapat dipertahankan dalam jangka panjang dan menonjol di atas pesaing di sektor ini. Ini adalah: Kepimpinan Umum dalam Kos, Pembezaan dan Segmentasi Tinggi atau Fokus
Kepimpinan Kos: Dalam sektor di mana pendapatan ekonomi tidak stabil dan harga bahan mentah cenderung meningkat, kemungkinan untuk menganggap bahawa mengekalkan kedudukan kos rendah dapat membolehkan syarikat memperoleh pulangan yang lebih tinggi daripada purata. Ini akan membolehkan anda menetapkan harga pada tahap yang sama atau di bawah persaingan. Untuk mencapai tujuan ini, struktur dan budaya syarikat, serta perhatian Direktorat, harus berorientasi pada pengendalian kos. Risiko terbesar adalah bahawa perubahan teknologi dengan cepat membatalkan keuntungan yang diperoleh dan teknologi kos rendah cepat meresap di antara pesaing.
Pembezaan: Ini terdiri daripada menjadikan syarikat dianggap unik di pasaran. Kesetiaan pelanggan dikejar, mencapai pengasingan dari persaingan persaingan dengan pembezaan. Cabarannya ialah apabila produk tidak lagi eksklusif, produk tersebut tidak lagi berfungsi dengan strategi pembezaan. Peniruan (begitu biasa) juga mengurangkan kesan strategi ini. RM Beal (2000) mengumpulkan pelbagai kelayakan mengenai strategi pembezaan, menyimpulkan bahawa terdapat strategi pembezaan berdasarkan inovasi, pemasaran, kualiti dan perkhidmatan.
Segmentasi Tinggi: Ini adalah mengenai fokus pada bahagian tertentu dari pasaran. Dengan cara ini, syarikat dapat memenuhi objektif strategiknya dengan lebih berkesan, lebih berkesan daripada pesaing yang melakukannya secara umum.
Strategi Pembezaan dan Kepemimpinan Kos tidak sesuai, berdasarkan semua bukti yang dapat digabungkan, terdapat korelasi positif antara kedua-dua jenis kelebihan daya saing (Calori dan Ardisson, 1988). Dengan cara yang sama, usaha untuk membezakan dan memusatkan serangan segmen pasaran tertentu boleh menjadi gabungan yang berkesan (kes Pepsi Cola) Strategi gabungan, selain lebih kuat, menjadikannya sukar untuk diuraikan dan ditiru oleh pesaing.
Tipologi Miles dan Salji
RE Miles dan CC Snow (1978) menumpukan perhatian pada keadaan persekitaran yang mengelilingi organisasi membezakan tiga konfigurasi strategik: Prospektif, Defensif dan Analitikal.
Organisasi Prospektif (penjelajah) melakukan proses inovasi dan pengembangan produk dan pasaran baru secara berterusan, melalui pencarian peluang yang tetap dalam kerangka kompetensi mereka. Organisasi bertindak balas dengan cepat terhadap tanda-tanda pertama peluang baru. Secara umum, syarikat yang mengikuti strategi ini membuat perubahan yang harus ditandingi oleh persaingan, mereka bertindak dalam lingkungan yang dinamis dan berkembang. Mereka memerlukan struktur dan sistem dalaman yang fleksibel untuk memudahkan inovasi. Jenis strategi ini selaras dengan Strategi Pembezaan ME Porter's (1985).
Organisasi Pertahanan mempunyai kawalan terhad terhadap produk dan pasaran di mana mereka beroperasi, mereka pada dasarnya berusaha mempertahankan kedudukan mereka mengikut kriteria kecekapan. Strategi ini, bertentangan dengan strategi sebelumnya, mempunyai kaitan dengan kestabilan; Daripada membuat perubahan besar dalam teknologi dan struktur, organisasi pertahanan berfokus pada peningkatan kecekapan dan keberkesanan kaedah yang sudah ada (Cabello y otros, Revista CEDE, No. 7). Strategi ini dapat untuk disamakan berkali-kali dengan Kepimpinan dalam Kos yang dicadangkan oleh ME Porter (1985).
Organisasi Menganalisis adalah simbiosis dari dua yang sebelumnya dengan bertindak secara prospektif atau bertahan bergantung pada unit perniagaan yang dimaksudkan. Syarikat dalam hal ini cenderung mempertahankan teras perniagaan yang stabil sambil berinovasi di perimeter, mewakili jalan tengah antara dua strategi lain.
Strategi Korporat
Banyak yang telah ditulis mengenai strategi korporat, di ambang kekeliruan, tetapi satu generalisasi dapat diambil dan mengatakan bahawa strategi yang paling sering ditentukan pada tahap ini adalah: Strategi Penyelenggaraan, Perluasan, Kepelbagaian, Sanitasi, dan Likuidasi (García dan Sabater, 2004).
Strategi Penyelenggaraan
Syarikat atau syarikat menjalankan Strategi Penyelenggaraan apabila:
- Ia memfokuskan pada mengekalkan pangsa pasar yang dicapai hingga saat itu, melakukan perkara yang sama dengan yang dilakukannya hingga sekarang. ("Pemeliharaan" Strategi oleh Buzzell et al., 1975. "Meneruskan" Strategi oleh Galbraith dan Schendel, 1983) Ini terutama memfokuskan pada satu perniagaan (Strategi "Perniagaan Sederhana" oleh Rumelt, 1974) Berusaha untuk mencapai hubungan yang baik antara kos dan harga, berusaha mengekalkan kedudukan di pasaran (Strategi "Stabilitas" Herbert dan Deresky, 1987).
Strategi Pengembangan
Pertumbuhan umumnya merujuk kepada peningkatan penjualan, pangsa pasar, keuntungan, atau ukuran dan struktur organisasi. Syarikat atau syarikat menjalankan Strategi Pengembangan apabila:
- Mencari bahagian pasaran yang lebih besar untuk produk semasa melalui peningkatan kekuatan pemasaran (Strategi "Perluasan" Ansoff, 1965; Strategi "Elaborasi" Mintzberg, 1988; "Pertumbuhan Intensif" Kotler, 1992). pengembangan geografi, mensasarkan segmen pasaran baru, memasuki saluran pengedaran baru (Ditto) Mencari penjualan yang lebih tinggi dengan memperbaiki atau mengubah (mengembangkan) produk semasa, menambahkan fungsi atau ciri, memperluas rangkaian produk, mengembangkan generasi baru (Idem) Dianjurkan untuk memperoleh atau meningkatkan kawalan sumber bekalan syarikat (Strategi "Integrated Growth, Backward Integration" oleh Kotler, 1992; Strategi "Pengembangan" Mintzberg, 1988) Ia bertujuan untuk meningkatkan kawalan ke atas pengedar atau peruncit,saluran pengkomersialan (Strategi "Integrated Growth, Forward Integration", oleh Kotler, 1992; Strategi "Expansion" Mintzberg, 1988) Mencari kawalan pesaing yang lebih besar melalui penyerapan atau cara lain (Strategi "Integrated Growth, Integrasi Mendatar ”, oleh Kotler, 1992; Strategi“ Pengembangan ”oleh Mintzberg, 1988).
Strategi Kepelbagaian
Syarikat atau syarikat menjalankan Strategi Kepelbagaian apabila:
- Ia dicirikan oleh pemerolehan aset lain dan pengembangan pasaran (Strategi “Diversifikasi” Ansoff, 1965; Strategi “Keuntungan” Hofer dan Schendel, 1978; Strategi “Perluasan” Mintzberg, 1988) Tambahkan produk baru tetapi melengkapi yang sudah ada (Strategi "Berbagai Kepelbagaian Berkaitan" Rumelt, 1974; Strategi "Kepelbagaian Konsentrik" Kotler, 1992; Strategi "Perluasan" Mintzberg, 1988) Mengembangkan aktiviti tanpa kaitan dengan produk atau pasaran yang ada, penciptaan dari konglomerat (Strategi "Kepelbagaian Tidak Berkaitan" Rumelt, 1974; Strategi "Kepelbagaian Murni" Kotler, 1992; Strategi "Perluasan" Mintzberg, 1988)
Strategi Kebersihan
Pasar nampaknya berhenti berkembang, matang dan kini berhadapan dengan dilema tepu atau tumbuh semula. Di sinilah letaknya Strategi Sanitasi. Syarikat atau syarikat menjalankan Strategi Sanitasi apabila:
- Ini bertujuan untuk memperlambat, menghentikan dan membangun kembali kegiatan yang dilakukan oleh syarikat (Strategi "Sanitasi" oleh Herbert dan Deresky, 1987) Ini memperkenalkan peningkatan yang mencegah penurunan keuntungan (Strategi "Sanitasi" oleh Hofer dan Schendel, 1978). perniagaan dan memindahkan aktiviti yang tidak mendatangkan faedah (Strategi «Concentrate» Hofer dan Schendel, 1978) Membangunkan semula aktiviti utama pertama yang dikembangkan oleh syarikat dengan cekap atau mengurangkan aktiviti perniagaan (Strategi «Pertimbangan Semula» Mintzberg, 1988) Percubaan untuk memanjangkan jangka hayat produk tertentu, tetapi tanpa menjalankan aktiviti penambahbaikan terhadapnya (Strategi «Komitmen Rendah» Galbraith dan Schendel, 1983).
Strategi Penyelesaian
Ini adalah beberapa strategi ketika kita beroperasi di pasar yang merosot. Syarikat atau syarikat menjalankan Strategi Penyelesaian apabila:
- Keutamaan mereka adalah memperoleh keuntungan yang tinggi dalam waktu yang singkat, biasanya menguasai ceruk pasaran. Tujuannya adalah untuk melikuidasi (Strategi "Harvest" Buzzell, 1975) Bertanggung jawab untuk menghasilkan penjualan cepat dan keluar dari perniagaan (Strategi "Harvest" Galbraith dan Schendel, 1983).
Objektif strategi
Strategi yang kita pakai ditentukan dengan pendekatan Objektif Strategik dan dengan itu kita menyimpulkan tahap yang hebat, yang mendasar dalam proses strategik.
Sekiranya kita harus memilih kata untuk menggambarkan saat ini, kita dapat memilih "koherensi", kerana Objektif Strategik pertama-tama mesti menjadi terjemahan setia dari Strategi Generik yang diterapkan, mereka bergantung pada Misi-Visi-Nilai dan Keseimbangan Kekuatan syarikat.
Objektif Strategik ialah perumusan tujuan yang menandakan kedudukan di mana kita ingin berada dalam jangka panjang. Lebih penting lagi, komitmen terhadap sesuatu yang kita hargai sangat menentukan untuk masa kini dan masa depan organisasi. Ia melibatkan risiko dan hasilnya. Bersama-sama itulah kemenangan yang perlu kita capai untuk menaklukkan kedudukan yang diinginkan.
Lazimnya dengan mereka kami mencadangkan beberapa perubahan pendekatan yang radikal kerana, berdasarkan Objektif Strategik, keputusan yang relevan akan dibuat (tidak dapat difahami bagi mereka yang tidak mengetahui strategi kami) Kami biasanya akan melakukan sumber daya yang besar dan tidak mudah untuk kembali ke situasi awal (Grant, Sembilan belas sembilan puluh enam).
Setelah ditakrifkan, Objektif Strategik merupakan garis tindakan syarikat, mereka bertindak balas terutamanya terhadap definisi yang kami buat dari FCE dan Driving Force syarikat. Sekiranya Keintiman dengan Klien, untuk memberikan contoh, menjadi faktor strategik bagi kita apa sahaja keputusan yang boleh kita buat, sangat masuk akal untuk menganggap bahawa kita akan mencadangkan beberapa tujuan jarak jauh yang berkaitan dengan nilai faktor strategik ini.
Pembangunan Objektif. Peta strategi
Mungkin tidak ada cara yang lebih baik untuk berfikir dan mengutamakan Objektif Strategik syarikat daripada Peta Strategik. Ini adalah sumbangan konseptual terpenting dari Balanced Scorecard3 (Fernández, h. 2), alat yang harus kita gunakan secara meluas pada masa akan datang.
Peta Strategik membantu menilai kepentingan setiap Objektif Strategik, serta memahami kesesuaian dan integrasi di antara mereka. Anda mempunyai keberanian untuk menunjukkan matlamat anda dikelompokkan ke dalam perspektif asas. Dengan cara ini, strategi menjadikan strategi lebih mudah difahami dan dapat disampaikan, dan mengingatkan kita akan pentingnya memiliki Objektif Strategik dalam semua dimensi utama.
Perspektif yang biasa digunakan, walaupun lebih banyak dapat dimasukkan jika perlu, adalah:
- Perspektif Kewangan: Apa yang harus kita lakukan untuk memenuhi jangkaan kewangan syarikat dan pihak berkepentingan? Perspektif Pelanggan: Apa yang harus kita lakukan untuk memenuhi keperluan pelanggan kita? Perspektif Dalaman: Dalam proses apa yang mesti kita mahir untuk memenuhi keperluan tersebut? Perspektif Pembelajaran dan Perkembangan: Aspek apa yang penting untuk dapat mengekalkan kecemerlangan itu?
Peta Strategik, walaupun memerintahkan Objektif Strategik kami dalam perspektif yang disebutkan di atas, ia juga menentukan Garis Strategik di mana mereka akan bergerak: Strategi Pertumbuhan / Revitalisasi atau Keuntungan / Pengoptimuman, mengingat tipologi ME Porter (1985) atau RE Miles dan CC Snow (1978), adalah pilihan yang paling berguna tetapi idenya adalah bahawa objektif mesti bertindak balas, pertama dan terutama dan dalam semua perspektif mereka, terhadap strategi yang telah dipilih.
Gambar berikut cukup menggambarkan. Marilah kita menghargai bagaimana Peta Strategik menyatukan objektif dalam perspektif kritis bagi kebanyakan syarikat, membezakan pilihan strategik yang mereka balas dan hubungan kausal atau gabungan antara mereka, sesuatu yang penting ketika membuat banyak keputusan. Hubungan kausal ini bersifat intuitif, berdasarkan pengetahuan organisasi dan sektor. Gambar 1: Peta Strategik. Matlamat dan hubungannya
Tidak kurang hebatnya kemampuan peta ini untuk, dengan pandangan sederhana, menawarkan asas strategik organisasi kepada kita. Alat ini mengakui untuk memasukkan perincian mengenai kualiti hubungan antara sasaran (mudah alih, sambungan tetap, dll.) Hanya dengan memasukkan jenis anak panah untuk setiap situasi, dan juga sasaran mana yang dinilai oleh kami kerana dalam keadaan yang lebih baik atau lebih buruk, cukup tentukan warna atau tanda khas lain untuk setiap kes.
Tidak hairanlah RS Kaplan dan DP Norton (2000) memberitahu kami: “Adakah anda menghadapi masalah dengan Strategi anda? Bawa dia ke Peta ”(Kaplan dan Norton, hlm. 167)
Beberapa Objektif Strategik dan Perspektifnya
Ia berguna, walaupun kita mengetahui sifat Objektif Strategik dan cara mengusahakannya melalui peta, untuk mendedahkan mana yang biasanya ditangani dalam setiap perspektif. Semua orang akan mengingatkan kita tentang jenis strategi yang kita tentukan sebelumnya kerana kedekatan dan keakraban mereka dengan mereka sangat besar, seperti yang diharapkan.
Objektif ciri dari Perspektif Kewangan
- Pertumbuhan Kelestarian jangka panjang Meningkatkan Keuntungan Memaksimumkan Pulangan Pelaburan (ROI) Mengoptimumkan Kos Memastikan Struktur Kewangan yang sesuai Pengurusan Aset Berkesan.
Objektif ciri dari Perspektif Pelanggan
- Meningkatkan Penyertaan dalam Pasaran dan Pengambilan pelanggan baru Kepuasan dan Kesetiaan klien strategik Meningkatkan Keuntungan per pelanggan Mengoptimumkan Waktu Penghantaran
Objektif ciri dari perspektif proses dalaman
Dari perspektif ini, kita perlu mengenal pasti, berkaitan dengan objektif perspektif sebelumnya, proses dalaman yang relevan dengan prestasi organisasi.
Ini boleh menjadi Kawalan Pengeluaran atau Logistik di Loji, Kegiatan Perbendaharaan di sebuah Syarikat yang berkembang dan menghadapi komitmen penting, Pengurusan Orang dari entiti perkhidmatan atau Perkhidmatan Pelanggan, dll., Mereka akan selalu menjadi proses yang menyokong objektif komersial dan kewangan utama syarikat.
Untuk setiap proses ini, kami akan menetapkan objektif strategik yang terutama berkaitan dengan peningkatan keberkesanan dan kecemerlangan operasi mereka.
Objektif ciri dari Perspektif Pembelajaran dan Perkembangan
Ini adalah perspektif utama. Asas, akar, perdagangan, asas organisasi digabungkan dalam bidang ini. Aspek-aspek seperti Teknologi, Budaya Organisasi, Perikatan Strategik dan Kompetensi syarikat, merupakan titik minat yang tinggi berdasarkan yang mungkin kita harus sampaikan beberapa Objektif Strategik. Isu-isu ini sering menjadi aspek sekunder tanpa rasa strategik bagi organisasi (lihat Pelaksanaan).
Objektif yang berkaitan dengan Teknologi:
- Pembangunan Teknologi Maklumat dan Sistem Maklumat Pembuatan Pangkalan Data Strategik Pelaksanaan Sistem Pengawasan dan Sistem Kualiti
Objektif yang berkaitan dengan Iklim dan Budaya untuk Tindakan:
- Meningkatkan Insentif dan meningkatkan Retribusi Menggalakkan Motivasi, Latihan dan Kesedaran Gabungkan Delegasi dengan makna dan kecekapan (Pemberdayaan) Buat Pasukan Berprestasi Tinggi.
Objektif yang berkaitan dengan penciptaan Perikatan:
- Kukuhkan Perikatan Strategik dengan Pembekal (Komakership) Buat Perikatan Strategik (komersial, teknologi, pengurusan)
Objektif yang berkaitan dengan Kompetensi-Pengetahuan:
- Menjana Nilai dengan Kompetensi Nuklear syarikat Mendarabkan Amalan Baik organisasi (perbezaan persaingan).
Pendekatan taktikal
Setelah menentukan kedudukan yang harus kita menaklukkan dalam jangka panjang untuk memastikan keberadaan, perkembangan dan kelebihan kita, kita sekarang perlu memikirkan bagaimana kita akan mencapainya dari masa ke masa. Kami memasuki alam Taktik, saat untuk memilih tindakan dan tindakan jangka pendek yang konkrit.
Pemikiran dari dunia Catur dapat melayani kita semua sebagai panduan yang sangat baik pada tahap ini: "Strategi adalah masalah refleksi, taktik adalah masalah persepsi" (Euwe, 1901-1981)
Pendekatan Taktikal adalah masalah "memahami" bagaimana, dalam keadaan sekarang, kita dapat membangun kelebihan, walaupun kecil, yang mendekatkan kita dengan pemenuhan Objektif Strategik kita. Ini adalah untuk mencadangkan objektif jangka pendek dan sederhana yang sesuai dengan tujuan, kekuatan dan faktor utama masa depan untuk kejayaan syarikat; ini adalah peluang yang tepat, memanfaatkan sebahagian besar keadaan di mana kita terlibat.
Pengurusan mengikut Objektif
Pendekatan Taktikal, dapat disimpulkan, mendapat sokongannya dalam pembentukan objektif jangka pendek dan sederhana yang betul.
"Objektif - PF Drucker akan mengatakan - diperlukan di mana-mana bidang di mana prestasi dan hasilnya secara langsung dan penting mempengaruhi kelangsungan hidup dan kemakmuran syarikat" (Drucker, 1954. Cit. Oleh Weihrich, hal. 150) "Tanpa objektif tidak ada kejayaan », GS Odiorne cepat selesai (Odiorne2, ms 72).
Mengenai objektif, dan Pengurusan oleh Objektif4 (DPO) telah banyak ditulis. Di sini kita hanya akan menangani sintesis aspek-aspek yang relevan untuk berjaya menyelesaikan tugas menetapkan objektif dengan kepatuhan mendatar.
Mulakan dengan menyedari yang jelas: objektif adalah tujuan, titik kedatangan, keinginan atau fungsi pekerjaan, itu adalah pencapaian yang harus dicapai. Apabila diulang bahawa mereka mesti:
- Konkrit: Apa yang akan kita capai? Terukur: Apa kriteria prestasi yang akan kita gunakan? Bagaimana kita akan tahu sekiranya kita berjaya? Ditentukan dalam masa: Bilakah kita akan mencapainya? Dalam berapa tahap kita akan membahagikan jalan? Sesuai: Adakah mereka saling bertentangan atau adakah mereka menyatakan koordinasi usaha yang sihat? Hierarki: Adakah saya tahu keutamaan?
Tanpa syarat-syarat ini, objektif tidak memberikan apa yang kita mahukan, melainkan menjadi kemungkinan terbuka untuk pembenaran dan kepuasan. Apabila ia konkrit, dapat diukur secara objektif, dihubungkan bersama dan sentiasa dipantau dari masa ke masa, sesuatu yang lain berlaku: mereka menghasilkan hasil.
Objektif, mendekatkan kita pada konsep, tidak bermaksud bekerja dengan fungsi tetapi dengan komitmen. Penekanan untuk melakukan pekerjaan dengan betul ("cara terbaik" FD Taylor menjadi penekanan untuk melakukan pekerjaan yang betul, memberikan sumbangan yang tertumpu pada objektif organisasi agar lebih efektif.
Pekerja, sebagai hasil dari cara memikul tanggungjawab baru ini, harus didorong dan dapat mengatakan: "Saya memahami apa yang ingin kita capai, saya tahu kita harus berjuang tetapi itu mungkin, dan itu sepadan dengan usaha." Akibat dari pendekatan ini dirasakan bahawa ia terus revolusioner dan gagal hanya apabila diterapkan dengan teruk; Dengan bekerja untuk objektif, fungsi kawalan berubah, kami menilai hasilnya, kami menyokong dengan adil dan tulus.
"Individu yang didorong oleh objektif - mengetahui apa yang harus dicapai dan bagaimana melakukannya - merasa termotivasi dan komited untuk masa depan yang diambil untuk syarikatnya; merasakan bahawa objektifnya sendiri jelas menyumbang kepada pencapaian masyarakat; Dia merasa sejajar dengan budaya (nilai, gaya tindakan, dll) organisasi; mempunyai maklumat kemajuan (maklum balas); dia tahu dirinya menjadi peserta dalam keputusan di persekitarannya; dia melihat dalam Pengurusan berdasarkan Objektif kaedah untuk mewujudkannya dan pengembangan profesional dan peribadinya ”(Enebral, 2006)
Teknik ini, yang digunakan oleh kami sebagai berguna untuk Pendekatan Taktikal, menyiratkan perubahan budaya sebenar dalam hubungan pemimpin-kolaborator. Ringkasnya, kita mesti sangat jelas mengenainya, "adalah orang-orang, dan bukan objektif, yang memimpin kita ke tujuan" (J. Welch, Mantan CEO General Motors)
Tetapi seiring dengan aspeknya yang bertujuan untuk memodelkan hubungan yang efektif antara bos dan bawahan (Odiorne1, hlm. 220), Pengurusan berdasarkan Objektif juga ditentukan, dan inilah yang menarik minat kita sekarang, kerana tekadnya untuk menyelaraskan usaha dan tenaga syarikat dengan strategi yang dirancang. Dalam pengertian ini, ia menjadi "manifestasi Pemikiran Strategik" (Reiff dan Bassfold, 1996) walaupun, sayangnya, "pengalaman menunjukkan bahawa harmoni atau penyelarasan ini tidak selalu terjadi, yang, bagaimanapun, sangat jelas tidak dapat dimaafkan" (Enebral, 2006).
Keselarasan dengan strategi dicapai dengan mengambil strategi itu sendiri sebagai titik permulaan, dan kemudian memulakan proses atau Vertical Dynamics yang menyelaraskan objektif. Dengan cara ini, dari prinsip operasi kami, diagnosis, kriteria keputusan asas, satu set objektif jangka panjang diperoleh yang memperoleh watak strategik. Ini adalah rumusan umum yang terletak, sebagai praktik yang baik, dalam empat perspektif yang disebutkan di atas.
Perbadanan atau Syarikat akan membuktikan pencapaian yang akan dicapai dalam jangka pendek dan sederhana; mereka adalah langkah-langkah yang harus kita ambil untuk mendekati visi. Objektif ini merangkumi tujuan yang lebih spesifik, yang dapat diukur sesuai dengan hasilnya. Mereka biasanya diterjemahkan ke dalam Kawasan Hasil Utama (ARC. Drucker, 1954)
Setiap Proses, Unit Perniagaan atau Kawasan Fungsional akan membaca dengan teliti Objektif Korporat ini untuk menyesuaikan usahanya. Adalah normal bahawa ini mempunyai tahap ketepatan yang lebih tinggi lagi, menetapkan syarat, cara tindakan dan tindakan dasar yang diperlukan.
Adakah ini bermaksud bahawa dalam unit perniagaan atau arah fungsi kita hanya menundukkan diri kepada Objektif Korporat? Jelas kita menundukkan diri, tetapi sebelum kita mesti mengambil bahagian, kita menyumbang, kita memperkayakan formulasi korporat dengan sumbangan yang kita faham dapat kita hasilkan dari bidang pekerjaan kita.
Pelaksanaan
Terapkan strategi, laksanakan, laksanakan; Semua ungkapan ini dapat digunakan untuk menyatakan niat untuk melaksanakan atau menguji strategi yang kita rancang. Untuk tujuan ini, kami telah mencapai titik konkrit yang cukup tinggi, dari pernyataan Misi kualitatif hingga Objektif Jangka Pendek yang dibingkai dan dapat diukur.
Walaupun demikian, seperti yang diakui oleh M. Godet (2000), "jalan yang baik tidak cukup untuk strategi; Anda juga memerlukan bagasi yang disiapkan dan bermotivasi untuk melakukan manuver. Atas sebab ini, bagi syarikat, bahagian depan dan luaran dalaman merupakan segmen strategik yang sama. Pertempuran hanya boleh dimenangi di kedua-dua bahagian pada masa yang sama; jika tidak, ia akan hilang di kedua-duanya ”(Godet, hlm. 62.)
Pemikiran ini menyoroti pentingnya jurang pengurusan, dan menyamakannya dengan jurang strategik. Pelaksanaan yang baik memerlukan sumber utama: motivasi manusia. Kami tidak melakukan apa-apa dengan peluang pasaran, kembali kepada idea Teori Berpusatkan Sumber (lihat Pendekatan Strategik) jika kami tidak memiliki kemampuan untuk memanfaatkannya.
Pelaksanaannya semestinya menggerakkan sumber daya manusia, tetapi ini adalah aset sui generis, yang menimbulkan kemungkinan masalah kerana, kita tahu, "kita sering enggan mendorong ke had kemampuan kita, untuk mencuba atau mencuba perkara baru. Sebaliknya, kita menentang, menghindari, merasionalisasikan dan menipu penipuan diri kita bahawa keadaan baik-baik saja sebagaimana adanya (…) kita menjadi pelindung diri, menuduh dan curiga dan lebih suka menarik diri dengan idea-idea palsu kita yang utuh daripada memanjat "salib masa ini" »Dan biarkan ilusi yang menenangkan kita mati (…) Kita menentang kehilangan apa yang biasa, ketidakpastian yang mengelilingi sesuatu yang baru, rasa tidak selamat tentang siapa kita ketika perkara-perkara yang kita kenal pasti tidak lagi menentukan kita” (Goldsmith dan Cloke1, ms 23-24)
Sebenarnya, kita dapat terus terang anti-strategi, dan bahkan menumbuhkan budaya antikultur dan kekalahan yang secara halus memanggil kecewa dalam organisasi, tidak ada kaitan dengan Sikap Strategik yang digariskan pada awalnya. Menerapkan strategi menunjukkan betul-betul mengatasi tahap rintangan ini, semakin besar kita mengambil bahagian dalam konsepnya dan kita merasakan kedudukan kita sekarang dalam syarikat terancam.
Mari kita mencari sebab umum untuk mendapat banyak tentangan, kita akan menemui tiga sifat negatif dan kemunduran yang terdapat dalam syarikat masa kini: Hierarki, Birokrasi dan Autokrasi yang, J. Goldsmith dan K. Cloke (2001) memberi amaran, "membuat orang tidur dan menyukarkan tingkah laku organisasi menjadi cerdas, strategik, bersepadu, dan kolaboratif. Dalam keadaan ini, sukar untuk memanfaatkan peluang yang tersembunyi, bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan persekitaran, melancarkan konflik sistemik, menerima paradigma baru atau menyelesaikan masalah yang rumit ”(Goldsmith and Cloke2, p. 167)
Melaksanakan strategi bermula dengan skema penyertaan autentik yang mengubah budaya, struktur dan sistem kerja syarikat. Kita mesti memahami pelaksanaan strategi sebagai proses kebangkitan organisasi yang berterusan.
Pasukan atau Jawatankuasa yang komited untuk melaksanakan visi strategik (lihat bahagian 2.2) harus bekerja secara konsisten, lebih banyak lagi mulai sekarang, untuk memperoleh transformasi yang signifikan dalam pemikiran, sikap dan tingkah laku setiap orang. Strategi tanpa proses revolusi ini di depan rumah adalah surat mati. Tindakan ahli strategi itu terserlah sekarang lebih dari sebelumnya.
Perubahan yang diperlukan ketika kita terlibat dalam muncul dan menguduskan diri kita di pasar mengharuskan kita pergi “… dari mengkritik orang hingga menyokong perkembangan mereka, dari menyelesaikan masalah hingga belajar dari mereka, dari memberi jawapan kepada mengajukan pertanyaan, dan dari menegakkan peraturan untuk mendorong nilai… dari pasif ke penyertaan, dari tanggungjawab individu hingga tanggungjawab pasukan, dari pembuatan keputusan pengurusan hingga konsensus, dari persaingan ke kolaborasi, dan dari arah ke arah diri sendiri ”(Goldsmith dan Cloke2, h.167).
Tidak ada keraguan tentang pengaruh yang menyegarkan yang diterima oleh strategi ketika kita menanamkan pelaksanaannya dengan perubahan budaya ini dalam hubungan dan cara kerja syarikat. Melaksanakan bukan hanya tentang memantau pencapaian tujuan, tugas ini yang dilakukan secara terpisah akhirnya mengasingkan diri, kerana kita melupakan kebenaran yang hakiki: proses berjalan menuju tujuan harus bermakna dan menyenangkan. Melaksanakan strategi ini adalah untuk memperkukuhkan organisasi secara bersama rasa strategik, kebiasaan memberikan yang terbaik sebagai satu-satunya kemungkinan kejayaan.
Beralih dari niat baik untuk memperoleh hasil adalah pembaptisan semua falsafah. Untuk tujuan ini, saya mengusulkan untuk merumuskan, sebagai tambahan kepada objektif yang berorientasi ke depan, objektif konkrit yang dapat mengukur kualiti pelaksanaan kami. Dalam pengertian ini, adalah sah untuk mensintesis pemikiran J. Goldsmith dan K. Cloke (2001) dan meringkaskan kumpulan objektif berikut untuk pelaksanaan strategi yang berkesan (lihat gambar 2) Gambar 2: Kunci proses perubahan yang kukuh dan pelaksanaan
Lapan objektif yang dicadangkan akan mempunyai nilai berfungsi sebagai insentif dan sumber pembelajaran berterusan. Mereka dapat menjadi indikator maklum balas dengan sempurna dalam Perspektif Pembelajaran dan Pembangunan Balanced Scorecard kami, melengkapkan analisis indikator tradisional yang lain. Matlamat ini sendiri merupakan cabaran besar yang hanya diberikan kepada "pemain yang baik", ahli strategi tulen yang beraksi.
Bibliografi
- Amit, R. dan P. Schoemaker: "Aset Strategik dan Penyewaan Organisasi" dalam Jurnal Pengurusan Strategik, Jilid 14, 1993. hlm. 33-46.Beal, RM: “Bersaing secara berkesan: pengimbasan persekitaran, strategi kompetitif, dan prestasi organisasi di firma pembuatan kecil” dalam Journal of Small Business Management, Vol. 38, 2000. pp. 27-47 Buzzell, RD, BT Gale dan RM Sultan: "Bahagian pasaran: kunci keuntungan" dalam Harvard Business Review, vol. 53, No. 1, 1975. hlm. 97-106.Cabello, C. dan lain-lain: "Tipologi strategik Miles and Snow dan faktor persaingan: analisis empirik" dalam Majalah CEDE, No. 7, Persatuan Ilmu Ekonomi dan Pengurusan Perniagaan. Terdapat dalam: Calori, R., dan JM Ardisson: "Strategi Pembezaan dalam StalemateIndustri" dalam Jurnal Pengurusan Strategik, No. 9, 1988. hlm. 255-269 Chan Kim, W. dan R. Mauborgne:Strategi Lautan Biru: Cara Membuat Ruang Pasaran yang Tidak Bermasalah dan Membuat Persaingan Tidak Berkaitan. Akhbar Sekolah Perniagaan Harvard. Boston, 2005Dierickx, I. dan K. Cool: "Stok Aset, Pengumpulan dan Kelestarian Kelebihan Persaingan" dalam Sains Pengurusan, Jilid 35, 1989. hlm. 1504-1511.Drucker, PF: Pengurusan untuk Masa Depan. Tahun 1990an dan seterusnya. Kumpulan Pengarang NORMA. Colombia, 1993. Enebral, J.: Pengurusan Lima Puluh Tahun Mengikut Objektif. Oktober, 2006. Terdapat di: http://www.gestiopolis.com/teoria-direccion-objetivos/Fernández, A.: “El Balanced Scorecard. Membantu Melaksanakan Strategi ”di Majalah Alumni, IESE, Mac 2001. Terdapat di: www.ee-iese.com/81/afondo4.html Galbraith, C. dan D. Schendel:« Analisis empirik jenis strategi »di Jurnal Pengurusan Strategik, vol. 4, 1983. hlm. 153-173.García, M. dan R.Sabater: "Hubungan antara Strategi dan Kitaran Hidup Syarikat" dalam Majalah Strategi, Pengetahuan dan Inovasi, No. 20, Disember 2003-Januari 2004. Terdapat di: Godet, M.: Kotak Alat Prospektif Strategik. GERPA, edisi kemas kini keempat. Paris, 2000. Goldsmith, J. dan K. Cloke1: The Art of Waking People. Memupuk Keaslian dan Kesedaran di Tempat Kerja. Diterbitkan oleh Pusat Penyelidikan Pengajian Pengurusan (CCED) Kementerian Pengajian Tinggi. Havana, 2002. Goldsmith, J. dan K. Cloke2: Akhir Pengurusan… dan Kemunculan Demokrasi Organisasi. Diterbitkan oleh Pusat Penyelidikan Pengajian Pengurusan (CCED) Kementerian Pengajian Tinggi. Havana, 2001. Pemberian, RM: Arah Strategik. Konsep, Teknik dan Aplikasi, Civitas, Madrid, 1996. Hax, AC dan NS Majluf:Strategi untuk kepimpinan yang kompetitif. Granica. Buenos Aires, 1997. Herbert, T dan H. Deresky: "Strategi generik: penyelidikan empirikal kesahan tipologi dan kandungan strategi" dalam Jurnal Pengurusan Strategik, jilid. 8, 1987. hlm. 135-147.Hofer, CW dan D. Schendel: Perumusan Strategi: Konsep Analisis. Ed. West Publishing Co., St. Paul, 1978. Kamoche, K.: "Pengurusan Sumber Manusia Strategik dalam Pandangan Keupayaan Sumber dari Firma" dalam Journal of Management Studies, vol. 33, No. 12, Mac 1996. hlm. 213-233. Kaplan, RS dan DP Norton: “Mengalami masalah dengan Strategi anda? Kemudian Map It ”dalam Harvard Business Review, September-Oktober, 2000. hlm 167-176. Kotler, P.: Pengurusan Pemasaran. Analisis, Perancangan, Pengurusan dan Kawalan. Edisi ke-7, Prentice Hall, Madrid, 1992. Lorange, P.:"Perspektif Sumber Manusia Strategik yang Diterapkan untuk Usaha Sama Koperasi Multinasional" dalam Kajian Antarabangsa Pengurusan dan Organisasi, Jilid 26, No.11, 1996. hlm. 87-103.Mintzberg, H.: "Strategi Generik: Ke arah kerangka yang komprehensif" dalam Advances in Strategic Management, vol. 5, 1988. hlm. 1-67.Mintzberg, H. dan JA Waters: "Strategi yang disengajakan dan muncul" dalam Strategic Management Journal, 1985. hlm. 257-272.Mueller, F.: "Sumber Manusia sebagai Aset Strategik: Teori Berasaskan Sumber Evolusi" dalam Journal of Management Studies, vol. 33, No. 16, November 1996. hlm. 757-785.Odiorne, GS1: Pengurusan mengikut Objektif: sistem baru untuk pengurusan. Limusa, Mexico, 1994. Odiorne, GS2: Bahagian Pengurusan Manusia. Díaz de Santos, Madrid, 1990. Ohmae, K.: Minda Ahli Strategi. McGraw-Hill / Interamericana de España SA1990. Porter, ME: Kelebihan Persaingan. The Free Press, New York, 1985 Reiff, WE dan G. Bassford: "Apa sebenarnya PDO?: Fungsi Manajerial" dalam Dari Strategi ke Hasil. Integrasi Pengurusan. Labor SA, Barcelona, 1996. hlm. 99-111 Rumelt, RP: Strategi, Struktur dan Prestasi Ekonomi. Harvard University Press, Boston, 1974. Teece, DJ, G. Pisano dan A. Shuen: "Keupayaan Dinamik dan Pengurusan Strategik" dalam Jurnal Pengurusan Strategik, No. 18, 1997. hlm. 509-533. Weihrich, H.: Kecemerlangan Pentadbiran. Produktiviti melalui Pengurusan mengikut Objektif. Universiti San Francisco, 1995.Barcelona, 1996. hlm. 99-111 Rumelt, RP: Strategi, Struktur dan Prestasi Ekonomi. Harvard University Press, Boston, 1974. Teece, DJ, G. Pisano dan A. Shuen: "Keupayaan Dinamik dan Pengurusan Strategik" dalam Jurnal Pengurusan Strategik, No. 18, 1997. hlm. 509-533. Weihrich, H.: Kecemerlangan Pentadbiran. Produktiviti melalui Pengurusan mengikut Objektif. Universiti San Francisco, 1995.Barcelona, 1996. hlm. 99-111 Rumelt, RP: Strategi, Struktur dan Prestasi Ekonomi. Harvard University Press, Boston, 1974. Teece, DJ, G. Pisano dan A. Shuen: "Keupayaan Dinamik dan Pengurusan Strategik" dalam Jurnal Pengurusan Strategik, No. 18, 1997. hlm. 509-533. Weihrich, H.: Kecemerlangan Pentadbiran. Produktiviti melalui Pengurusan mengikut Objektif. Universiti San Francisco, 1995.
