Masalah komunikasi di cawangan bank Argentina

Makalah ini akan cuba mengenal pasti pemboleh ubah komunikasi generik tertentu yang dapat mempengaruhi produktiviti eksekutif penjualan di Salta cabang Banco Hipotecario, serta pemboleh ubah yang dapat mempengaruhi motivasi kerja mereka dan kadar perolehan yang ada di syarikat. kawasan.

Pengenalan

Objektif utama karya ini adalah untuk mengenal pasti apakah pemboleh ubah "kekurangan komunikasi" dapat mempengaruhi pemboleh ubah lain "peletakan jawatan eksekutif penjualan" atau jika ia boleh mempengaruhi dalam beberapa kes beberapa jenis ketidakpuasan atau demotivasi pekerjaan yang semestinya akan mempengaruhi produktiviti dan prestasi setiap eksekutif penjualan di cawangan Salta Banco Hipotecario SA.

Untuk mengembangkan masalah ini, saya akan mengembangkan ideal komunikasi, iaitu apa yang harus dilaksanakan di setiap syarikat, dan berdasarkan ini, tandakan kesilapan yang dilakukan dalam organisasi kami, yang pada pendapat saya menyebabkan demotivasi pasukan dan kekurangannya produktiviti secara umum.

Juga, kesan negatif demotivasi akan berkembang, yang memberi kesan negatif terhadap prestasi kerja dan pemenuhan objektif, serta faktor-faktor yang mendorong orang menurunkan prestasi kerja mereka.

Ideal Komunikasi:

Komunikasi mesti mengalir ke semua arah dan bukan hanya dari "atas ke bawah" tradisional, iaitu dari pengurusan hingga pekerja. Adalah perlu bahawa mesej juga sampai ke arah yang berlawanan (dari bawah ke atas), dan juga secara mendatar, yang memudahkan pertukarannya antara pelbagai jabatan, kumpulan dan pekerja.

Situasi yang ideal ini tidak berlaku dalam pasukan kerja kita dan bukan di cabang, kerana hanya ada komunikasi dari arah atas - bawah, dalam banyak kes tidak mendapat maklum balas dalam komunikasi dari bawah ke atas.

Semua anggota syarikat mesti mempunyai maklumat yang mencukupi berkaitan dengan tanggungjawab mereka (apa yang harus mereka lakukan dan mengapa), kedudukan pekerjaan mereka (syarat, kewajiban dan hak) dan mengenai organisasi itu sendiri. Ini akan mengelakkan ketidakpastian, khabar angin dan kehilangan orientasi, faktor khas yang mengancam produktiviti dan inilah yang berlaku di Cawangan kita. Maklumat yang buruk, komunikasi tepat waktu atau "khabar angin" boleh membawa maut dalam kes ini dan strategi komunikasi yang memadai adalah asas, serta promosi aktiviti ekstra kerja yang mengikat semua anggota untuk hubungan komunikasi yang lebih mesra dan tidak bekerja dengan tegas.

Manfaat strategi komunikasi yang berkesan:

Memastikan semua orang menerima mesej yang tepat pada waktu yang tepat Membantu memahami objektif perniagaan dan budaya syarikat, memudahkan semua anggota untuk "berturut-turut" ke arah yang sama Menciptakan peluang yang diperlukan untuk berkongsi amalan dan pengetahuan terbaik. Ia meningkatkan pembuatan keputusan. Ia dapat memberi sumbangan besar kepada prestasi pengawasan teknologi, undang-undang dan komersial, yang merupakan tiga perkara asas dalam sebuah syarikat yang kompetitif. Ini memupuk kepercayaan. Ia meningkatkan kecekapan dan keberkesanan operasi. Ia dapat dilihat dan diakui pencapaian individu dan kolektif syarikat, serta sumbangan ahli dan kumpulan kerja yang berkaitan.

Dengan semua perkara di atas, adalah mustahak untuk tidak terlalu banyak maklumat, dalam hal ini juga tidak dianjurkan. Berbahaya adalah tahap komunikasi yang tinggi kerana kelebihannya. Ini menyumbang kepada kekeliruan, kehilangan waktu, kehilangan minat terhadap apa yang disampaikan, dan akibatnya pengurangan daya saing.

Secara umum, saya percaya bahawa paradoksnya adalah terdapat banyak maklumat yang diarahkan dari atas ke bawah, melalui e-mel, pekeliling, panggilan, mesyuarat wilayah, dll. tetapi ia berbeza dengan kurangnya komunikasi dengan cawangan dan bahkan di antara beberapa ahli pasukan.

Ringkasnya, untuk mengurus komunikasi dalaman dengan berkesan, kerangka budaya yang sesuai mesti dibuat, di mana setiap orang menyumbang sesuatu, di mana alat yang sesuai (teknologi atau tidak) digunakan, dan aliran mesej digalakkan di semua arah. Ini akan membantu mengurangkan ketidakpastian, mengukuhkan matlamat syarikat, menjadikannya organisasi yang tangkas, berkesan dan lebih kompetitif.

Demotivasi

Melihat sekeliling kita dengan teliti, kita melihat sebilangan besar individu dengan situasi dan mood yang berbeza kerana keadaan serupa yang berlaku dalam kehidupan peribadi dan profesional mereka.

Setiap orang mempunyai cara yang sangat berbeza untuk mengasimilasi situasi yang berbeza (positif dan negatif) yang berlaku kepadanya dalam kehidupan profesionalnya.

Dalam kancah profesional sekarang, adalah perkara biasa bagi orang untuk menukar pekerjaan untuk mencapai tujuan yang berbeza. Dalam ingatan sudah ada situasi nenek moyang kita yang memulakan dan mengakhiri kerjaya profesional mereka di organisasi yang sama.

Perkara yang paling membimbangkan bagi organisasi pada masa kini ialah demotivasi kakitangan yang telah bekerja untuk mereka.

Tidak ada yang lebih mengecewakan daripada melihat pekerja tidak terdorong oleh pekerjaan yang mereka lakukan ketika pekerjaan itu juga pekerjaan yang mereka sukai. Perkara ini lebih biasa daripada yang kita fikirkan dan saya percaya bahawa saya adalah sebahagian daripada pengurusan syarikat.

Seseorang pekerja yang menyukai pekerjaannya mungkin akan mengalami demotivasi kerana kurangnya pengiktirafan terhadap pekerjaannya, kerana kurangnya komunikasi dalaman, kekurangan organisasi dalaman, disebabkan oleh atasan yang tidak kompeten, kerana beban kerja, kerana tidak mempunyai kemajuan profesional menurut kerja selesai.

Apabila kita mempunyai pekerja yang tidak aktif, sangat sukar untuk mengarahkan keadaan kerana tiba masanya dia benar-benar kecewa dan satu-satunya jalan keluar dari organisasinya untuk meninggalkannya adalah dengan menukar pekerjaan. Kerana untuk waktu yang lama mereka yang bertanggung jawab, jika mereka cukup kompeten, telah merasakan kekurangan minat dan tidak melakukan apa-apa untuk mengubah keadaan.

Tingkah laku bermotivasi memerlukan alasan untuk terus maju. Tingkah laku dimotivasi ketika jelas diarahkan ke arah tujuan. Motif adalah sesuatu yang mendorong kita untuk bertindak, ia selalu disajikan sebagai dorongan, kecenderungan, keinginan, keperluan.

Mereka yang bertanggungjawab untuk pengurusan cawangan dan tenaga penjualan harus bimbang tentang perkembangan semua anggotanya dan menunjukkan minat bahawa setiap orang gembira sebanyak mungkin.

Tidak adil kita bimbang tentang beberapa jabatan daripada yang lain, kerana kita tidak boleh lupa bahawa semua bahagian syarikat penting kerana alasan yang berbeza yang bersama-sama menghasilkan organisasi yang baik.

Biasanya, pihak pengurusan menyedari betapa pentingnya beberapa bidang syarikat mereka apabila para profesional ini telah memutuskan untuk meninggalkan pekerjaan mereka.

Sayangnya, untuk menunjukkan minat kepada anggota syarikat, tidak cukup dengan kata-kata yang baik, tetapi anda harus mengemukakan fakta dan tindakan yang menyokong niat baik itu, kerana jika tidak, terdapat pertentangan besar.

Sekiranya kita ingin mendapatkan eksekutif penjualan untuk melihat syarikat kita sebagai tempat untuk meneruskan kerjaya profesional mereka, kita harus mengambil berat tentang keprihatinan, perkembangan dan evolusi mereka.

Sangat mudah bagi majikan untuk mengaitkan putaran dengan perubahan pasaran sektor profesional organisasinya. Putaran dapat dielakkan apabila ada kepentingan pihak pengurusan untuk mengakhirinya.

Faktor-faktor yang mendorong seseorang menurunkan prestasi kerja mereka

Terdapat banyak faktor yang boleh menyebabkan seseorang menurunkan prestasi kerja mereka: tekanan, monotoni, persekitaran yang jarang berlaku di kalangan rakan sekerja, gaji, dll. Kesemuanya mempunyai satu kesamaan: semuanya mengurangkan tahap kepuasan pekerja. Demotivasi dalam kes khusus ini bukan disebabkan oleh faktor ekonomi kerana motivator ini adalah antara yang terbaik di pasaran. Saya percaya bahawa tekanan, kekurangan masa, atau lebih tepatnya kekurangan organisasi menyebabkan kehausan, sehingga mempengaruhi hubungan interpersonal dan produktiviti setiap eksekutif penjualan di cabang ini, menambah kekurangan ini menarik minat dengan arah di mana keadaan berubah.

Pencapaian objektif tidak hanya di peringkat korporat tetapi juga di peringkat yang lebih rendah, menyumbang kepada terciptanya tujuan yang jauh lebih realistik yang, dengan pasti, sangat mengurangkan kemungkinan terjadinya kekecewaan.

Pada peringkat sosial, pengurusan syarikat dapat memberikan pengaruh positif atau negatif terhadap persekitaran dalam hubungan antara pekerjanya. Pepatah lama "memecah dan memerintah" telah membuktikan bukan sahaja ketidakberkesanannya, tetapi juga ketidaknyamanannya. Persekitaran yang tegang di pejabat bukanlah tempat pembiakan terbaik untuk hasil terbaik.

kesimpulan

Secara priori, saya percaya bahawa kekurangan komunikasi, baik pengurusan dan dalaman dalam kumpulan, adalah kunci sehingga para eksekutif pasukan penjualan Salta merasa tidak bermotivasi baik di dalam pasukan maupun di cawangan.

Dengan keadaan ini, eksekutif tenaga penjualan tidak dapat merasakan kepemilikan organisasi, yang dipengaruhi oleh produktiviti bulanannya dan cita-citanya untuk berkembang dalam jangka masa panjang dalam organisasi. Ini menunjukkan tahap ketidakpuasan dan demotivasi yang tercermin dalam produktiviti sebahagian besar ahli pasukan.

Walaupun tidak ada formula ajaib untuk menaklukkan kehendak orang dan bermula dari asas mengenali perbezaan antara individu, ini tidak bermaksud bahawa beberapa ramalan mengenai sebab-sebab yang mendominasi pekerja tidak dapat dibuat. Perkembangan sebelumnya dari beberapa teori motivasi yang ada hingga kini bertujuan untuk menyediakan serangkaian sensor yang membolehkan kita mengenal pasti dan mengukur tahap motivasi untuk mengenal pasti keperluan untuk memberikan apa yang didefinisikan oleh Skinner sebagai penguat.

Dasar yang teratur dalam bidang sumber manusia Bank mesti menganggap bahagian emosional eksekutif sebagai satu lagi aset syarikat, oleh itu inisiatif seperti penginstitusian waktu rehat, promosi aktiviti tambahan di peringkat kolektif dan Perubahan biasa dalam penampilan tempat kerja dapat menyumbang secara signifikan dalam meningkatkan hasil dalam jangka masa sederhana dan panjang.

Semua perkara di atas, tanpa keraguan, mesti dikaitkan dengan KOMITMEN setiap anggota pasukan supaya situasi negatif berubah, untuk bertukar pengalaman, kaedah, minat, idea, ringkasnya, segala sesuatu yang memperkaya sesiapa sahaja dan bidang apa pun, selagi ada komunikasi yang benar.

Bibliografi dirujuk

Idalberto Chiavenato: Pentadbiran Sumber Manusia (Bab II)

Kenneth Blanchard - Paul Hersey: Pengurusan dan Kelakuan Manusia (Bab II dan III)

Stephen Robbins: Kelakuan Organisasi (Bab V)

Keith Davis - John Newstrom: Kelakuan Manusia di Tempat Kerja (Bab VI)

Santiago Lazzatti: Pengurusan. Fungsi, gaya dan perkembangan (Bab III)

Gary Kreps: Komunikasi dalam Organisasi (Bab VIII)

Waterman dan Peters: Dalam Mencari Kecemerlangan (Bab III)

Kursus Pengurusan Bukit McGraw (Bab VII)

Frederick Herzberg: Majalah Pentadbiran Perniagaan: «Sekali lagi, bagaimana anda memotivasi kakitangan anda?

Majalah pengurusan dan pengurusan: Artikel "Bagaimana tidak menurunkan semangat dan memotivasi"

Majalah Pengurusan Jilid 3, Nombor 2, MarAbr 1998: Artikel «Modal intelektual»