Apa itu rekayasa semula dan mengapa penting dalam organisasi

Michael Hammer, pengarang yang mencipta pada tahun 80-an idea "reengineering" ditakrifkan sebagai "perubahan radikal dalam proses perniagaan untuk menghasilkan peningkatan yang drastik", mengemukakan proses-proses tersebut sebagai faktor-faktor dari mana organisasi dapat mengintegrasikan semua komponen manusia dan teknologinya berfungsi sebagai sistem yang koheren dan menguntungkan. Organisasi memfokuskan pada proses, dari tugas terpencil hingga proses, dari pekerja hingga profesional, dari teori hingga tindakan, dari jabatan hingga fungsi bersepadu…

Artikel pengarang Michael Hammer dalam English Reengineering Work: Don't Automate, Wipe It Out, yang diterbitkan oleh Harvard Business Review antara bulan Julai dan Ogos 1990, pada dasarnya membuang gagasan lama "Jika tidak pecah, jangan perbaiki.", menggantikannya dengan yang lebih bercita-cita tinggi, "Mari menjadikannya yang terbaik di dunia.", dan mengemukakan perkara berikut sebagai aspek yang relevan:

Visi Hammer dalam artikelnya menyebutkan rekayasa semula sebagai proses reka bentuk atau reka bentuk semula yang berorientasikan syarikat berdasarkan penggunaan teknologi maklumat yang cekap untuk menghilangkan pertukaran klasik antara desentralisasi (perkhidmatan yang lebih baik) dan pemusatan (ekonomi skala).

Dalam teori rekayasa semula, hierarki organisasi dan perwakilan organisasi dari segi fungsi yang berbeza, digantikan melalui reka bentuk semula, dengan proses yang berorientasikan untuk memfokus pada proses perniagaan dan hasilnya.

Teknologi maklumat moden telah membolehkan struktur fizikal bergerak ke arah pemusatan secara maya, iaitu sumber yang tersebar secara geografi dapat diperlakukan seolah-olah mereka terpusat.

Ini juga menyoroti konsep-konsep berikut: Beradaptasi dengan perubahan, Sentiasa memberikan tahap kecekapan tertinggi, Mengambil inisiatif dan mengambil risiko, Menyesuaikan diri dengan perubahan, Membuat keputusan. Pasti ada kecekapan dan keberkesanannya, Buat penambahbaikan yang besar, Anda harus bertanya pada diri sendiri apakah itu berbaloi dan jika penambahbaikan itu akan menjadikan prosesnya lebih cepat dan lebih murah, Anda harus lebih bimbang tentang sikap daripada pengetahuan. Mengenai Kegiatan: Yang menambah nilai dan kos. Organisasi baru mesti memanfaatkan generasi kekayaan dengan sebaik-baiknya.

Ringkasnya, untuk memenuhi semua elemen definisi proses rekayasa semula, kita perlu mengenal pasti:

Hasil perniagaan yang menentukan yang merupakan objektif dan matlamat usaha rekayasa semula kami Proses yang mewakili semua aktiviti yang kami laksanakan untuk menghasilkan barang atau perkhidmatan perniagaan kami Proses tambah nilai strategik: iaitu, Sebahagian daripada semua proses yang penting bagi strategi korporat dan pelanggan kami. Dasarnya: iaitu, sistem organisasi, dasar dan struktur yang ada untuk membolehkan proses tambah nilai strategik kami. Definisi " reka bentuk semula cepat dan radikal. ”Dalam rekayasa semulaKunci kejayaan adalah dalam pengetahuan dan kemahiran, bukan keberuntungan. Sekiranya anda mengetahui peraturan dan mengelakkan kesilapan, anda mempunyai setiap peluang untuk berjaya.

Teks artikel Hammer mempertimbangkan untuk berusaha memperbetulkan proses dan bukannya mengubahnya, cara yang paling jelas untuk gagal dalam rekayasa ulang bukanlah dengan merancang semula tetapi membuat perubahan pada proses dan memanggilnya rekayasa semula. Istilah ini baru-baru ini memperoleh nada yang baik dan digunakan untuk semua jenis program yang benar-benar tidak ada kaitan dengan keperluan radikal untuk merancang semula perniagaan; dia telah beberapa kali mencuba untuk "memperbaiki" proses lama, hingga dia menyadari perlunya rekayasa ulang radikal.

Dia berkomentar dalam projeknya dengan organisasi ini bahawa sebuah syarikat pertama kali mencoba mengotomatisasi proses yang ada, menggunakan teknologi berkomputer untuk mempercepat aliran informasi dan pelaksanaan tugas. Hasilnya, automasi ini terdiri dari melengkapkan pakar dengan terminal komputer dalam talian, di mana mereka dapat memasukkan usaha masing-masing.

Dalam prosesnya, dia sering menerangkan bahawa organisasi melakukan usaha dan perbelanjaan yang besar untuk mengelakkan perubahan radikal yang disiratkan oleh rekayasa semula. Mungkin mereka menyusun semula, yang bermaksud bahawa mereka sama sekali tidak mengubah proses kerja melainkan hanya kotak pentadbiran di sekitar orang yang melaksanakannya. Syarikat lain berkontrak, yang bermaksud menggunakan lebih sedikit orang untuk melakukan pekerjaan yang sama, atau kurang bekerja, dengan cara yang sama.

Dia, Hammer, memfokuskan karya ini pada Ford Motor Co, ketika dia merancang semula proses pembayaran pembekal, kesannya bahkan sampai pada pekerja dok penerimaan, yang tiba-tiba menjadi pembuat keputusan. Daripada hanya mencetak kertas dengan waktu dan tarikh, mereka dilihat menggunakan terminal komputer untuk menentukan apakah barang yang tiba sesuai dengan pesanan yang belum selesai. Sekiranya tidak, mereka mempunyai tanggungjawab untuk menolak dan mengembalikannya. Orang yang sebelum ini hampir tidak mempunyai tanggungjawab kini harus berfikir dan membuat keputusan. Dia kemudian menjelaskan bahwa proses rekayasa semula memerlukan sistem kelayakan pekerjaan baru, penggabungan banyak jabatan, penentuan semula kewibawaan pentadbiran, dan gaya hubungan buruh yang berbeza.

Mengabaikan nilai dan kepercayaan pekerja, orang memerlukan beberapa alasan untuk menunjukkan prestasi yang baik dalam proses yang dirancang semula. Tidak cukup untuk memasang proses baru; Pengurusan harus memotivasi pekerja untuk berkesempatan dengan menyokong nilai dan kepercayaan baru yang dituntut oleh proses. Dengan kata lain, pengurus harus memperhatikan apa yang sedang berlaku di dalam minda staf sama seperti mereka memperhatikan apa yang sedang terjadi di meja mereka.

Ketika Ford merancang semula cara membayar para pembekalnya, sikap dan tingkah laku pekerjanya juga harus berubah. Kakitangan pembelian tidak lagi dapat melihat pembekal sebagai musuh yang harus dikalahkan, mereka harus melihat mereka sebagai rakan Ford dalam proses perniagaan yang sama.

Perubahan yang memerlukan pengubahsuaian sikap tidak mudah diterima. Membuat ucapan tidak cukup. Sistem pentadbiran baru harus memupuk nilai yang diperlukan dengan memberi penghargaan kepada tingkah laku yang menunjukkannya. Tetapi pengurus kanan juga harus memberi ceramah mengenai nilai-nilai baru ini, dan pada masa yang sama menunjukkan dedikasi mereka kepada mereka melalui tingkah laku peribadi mereka.

Mencapai hasil yang baik memerlukan aspirasi yang hebat. Ujian kritis ini datang pada titik di mana, selama proses rekayasa semula, ada yang mencadangkan bahawa perubahan sederhana akan menjadikan proses itu berjalan 10 persen lebih baik dan hampir tanpa biaya tambahan, berbanding dengan perubahan dan penderitaan yang menyakitkan yang buat, rekayasa semula.

Godaannya hebat untuk mengikuti jalan mudah dan berpuas hati dengan peningkatan yang sedikit. Tetapi dalam jangka masa panjang ini bukan peningkatan yang lebih baik melainkan merugikan. Peningkatan marginal, sebagai peraturan, menyulitkan lagi. Proses semasa, dan seterusnya lebih sukar untuk memahami bagaimana sesuatu benar-benar berfungsi. Lebih buruk lagi, membuat pelaburan masa atau modal tambahan dalam proses semasa meningkatkan keengganan pihak pengurusan untuk membuang keseluruhan proses. Perkara yang paling merosakkan adalah bahawa tindakan marginal memperkuat budaya inkrementalisme dan menjadikan syarikat itu sebagai entiti yang tidak layak.

Kepemimpinan pengurusan atasan adalah prasyarat yang sangat diperlukan untuk berjaya, tetapi tidak hanya mana-mana pengurus atasan yang akan melakukan muslihat. Pemimpin harus menjadi orang yang memahami rekayasa semula dan komited sepenuhnya terhadapnya. Anda juga mesti berorientasikan operasi dan menghargai hubungan antara prestasi operasi dan garis bawah. Hanya eksekutif kanan yang berorientasikan proses yang mampu memikirkan seluruh rantai nilai tambah dari konsep produk hingga penjualan dan perkhidmatan yang dapat menerajui usaha rekayasa semula.

Kekananan dan kewibawaan tidak mencukupi; Sama pentingnya adalah pemahaman dan sikap mental yang betul.

Kesimpulannya

Konsep rekayasa semula dari sudut pandang saya menunjukkan alat pentadbiran dan operasi yang menarik bagi akal untuk dapat meningkatkan perkhidmatan dan produk yang ditawarkan syarikat melalui perancangan semula fungsi yang sudah ada untuk mengoptimumkan semua sumber untuk kepentingan langsung kedua-dua pemegang saham dan pelanggannya sendiri.

Michael Hammer dan James Champy anggota Sekolah Pengurusan Sistemik, dikenakan pajak dengan Reengineering, pada tahun 1994, bentuk baru tingkah laku pentadbiran yang intinya adalah pemikiran yang tidak teratur yang mengusulkan penambahbaikan radikal dan spektakuler berdasarkan penemuan semula proses organisasi yang bertujuan untuk kepuasan pelanggan. Cadangan spesifiknya terletak pada konseptualisasi paradigma baru bagaimana mengatur dan menjalankan perniagaan dengan membuat prinsip dan prosedur operasi baru.

Kemudian James Champy menyajikan sebuah buku baru yang merangkumi sebagai inti penting dari Penataan Semula proses proses pentadbiran berdasarkan keyakinan tentang peranan penting yang dimainkannya dalam transformasi proses yang masih ada dalam sebuah organisasi.

Tampaknya tepat untuk memasukkan petikan dari wawancara berikut untuk memperluas perspektif mengenai masalah rekayasa semula: "Setelah mencipta konsep, dengan pengarang bersama" best seller "" Reengineering The Corporation "dan untuk memberi semangat pergerakan dalam Pada tahun-tahun berikutnya, para bapa rekayasa semula mengikuti jalan yang berbeza. Pemisahan ini dapat dilihat tahun ini dengan pelancaran "Reengineering Management", oleh Champy dan, beberapa bulan kemudian, "Reengineering Revolution", oleh Hammer. Kedua-duanya bersetuju bahawa peratusan tinggi usaha rekayasa semula tidak mencapai hasil yang diharapkan. Perbezaannya adalah cara mereka menyelesaikan masalah ini. Pada pendapat Champy, jalan keluarnya adalah dengan mengubah pendekatan gerakan menuju rekayasa semula pengurusan,sementara Hammer menganggap lebih penting untuk mengesan kesalahan tipikal dari proses rekayasa semula proses dan mengemukakan metodologi untuk mengelakkannya ”.

Dari temu bual sebelumnya dan juga ringkasan artikel yang dimaksud, beberapa idea muncul seperti:

Seperti semua konsep yang telah dilahirkan untuk meningkatkan pentadbiran syarikat, perubahan yang drastik dan agresif diperlukan untuk menjamin keberkesanan 100% dari segi pemasangan dan memperoleh hasil, jika tidak, apa yang akan diperoleh mereka akan menjadi sistem hibrid yang tidak menjamin kejayaan, melainkan penerapan mode yang lulus… Pencapaian terbesar adalah dalam industri automotif dan telekomunikasi, sektor yang selalu berada di barisan depan dalam penerapan teknologi pengetahuan. Jenis alat ini mahal, jadi pada awalnya selalu menjadi syarikat besar yang memulai proses ini, selangkah lebih maju dari perusahaan kecil, sederhana dan mikro.Penggunaan perunding luaran disarankan untuk metodologi dan pengaturcaraan pemasangan alat yang akan digunakan, tetapi perlu ada pemimpin projek dalaman yang mengetahui tentang operasi untuk fasa pelaksanaan dan pengembangan perubahan dalam perusahaan. Dalam membuat kejuruteraan semula, penting untuk menangani dua konsep secara serentak: satu adalah Proses Kejuruteraan Semula Proses Kerja dan yang kedua adalah Konsep dan Praktik Pengurusan Kejuruteraan Semula. Sebarang proses penambahbaikan pentadbiran yang akan dipasang di syarikat tidak segera, lambat (2-3 tahun) kerana ini bermaksud melakukan sesuatu dengan perancangan yang baik dan seperti anggur lama, lama-kelamaan mereka menggilap intinya sehingga mereka berpuncak dengan hasil yang baik; namun pada masa "instaneity" ini,tergesa-gesa dan tergesa-gesa tidak membenarkan pengurusan masa atau sumber daya yang mencukupi. Rekayasa semula hari ini berada dalam gelombang kedua, cuba menerapkan praktik secara teori dan penyelidikan percubaan dan ralat yang bermula pada tahun 1990, memimpin konsep di luar industri seperti rantaian pengeluaran, pengembangan personel yang sesuai untuk jenis proses ini dan tempat kerja yang menarik di mana orang merasa senang. Jangan mengelirukan Perancangan Semula dengan "Pengurangan", yang pertama menghilangkan bekerja sementara yang kedua menghilangkan personel.Kos yang terlibat dalam pelaburan dalam alat penambahbaikan akan selalu menjadi faktor pembenaran untuk menangguhkan atau tidak melaksanakannya.berusaha menerapkan praktik secara teori dan penyelidikan percubaan dan ralat yang bermula pada tahun 1990, mengambil konsep di luar industri seperti rantaian produktif, pengembangan personel yang ideal untuk jenis proses ini dan tempat kerja yang menarik di di mana orang merasa senang. Jangan mengelirukan Rekayasa Semula dengan "Pengurangan", yang pertama menghilangkan kerja sementara yang kedua menghilangkan kakitangan. Kos yang terlibat dalam pelaburan alat penambahbaikan akan selalu menjadi faktor pembenaran untuk melambatkan atau tidak melaksanakannya.berusaha menerapkan praktik secara teori dan penyelidikan percubaan dan ralat yang bermula pada tahun 1990, mengambil konsep di luar industri seperti rantaian produktif, pengembangan personel yang ideal untuk jenis proses ini dan tempat kerja yang menarik di di mana orang merasa senang. Jangan mengelirukan Rekayasa Semula dengan "Pengurangan", yang pertama menghilangkan kerja sementara yang kedua menghilangkan kakitangan. Kos yang terlibat dalam pelaburan alat penambahbaikan akan selalu menjadi faktor pembenaran untuk melambatkan atau tidak melaksanakannya.Jangan mengelirukan Rekayasa Semula dengan "Pengurangan", yang pertama menghilangkan kerja sementara yang kedua menghilangkan kakitangan. Kos yang terlibat dalam melabur dalam alat penambahbaikan akan selalu menjadi faktor pembenaran untuk menunda atau tidak melaksanakannya.Jangan mengelirukan Rekayasa Semula dengan "Pengurangan", yang pertama menghilangkan kerja sementara yang kedua menghilangkan kakitangan. Kos yang terlibat dalam melabur dalam alat penambahbaikan akan selalu menjadi faktor pembenaran untuk menunda atau tidak melaksanakannya.

Konsep rekayasa semula mungkin bukan baru bagi manusia atau organisasi yang menyusunnya, tetapi penulis memberi kita metodologi untuk diikuti sehingga rekayasa semula berubah dari menjadi konsep ke tindakan yang dilakukan dengan teratur.

Saya menganggap isu rekayasa semula sangat penting, sehingga saya ingin melihatnya diterapkan secara terbalik, iaitu, diterapkan dari syarikat kecil dan sederhana dalam rantaian bekalan yang produktif kepada syarikat besar, menurut saya bahawa bermula dari yang paling sederhana hingga semakin kompleks anda dapat melihat hasilnya dengan cara yang lebih nyata.

Saya tidak setuju dengan Hammer ketika dia mengatakan bahawa "pentadbiran mesti memotivasi pekerja", kerana motivasi itu berlaku dari sudut pandangan saya pada setiap manusia dari dalam ke luar, namun jika saya setuju bahawa persekitaran kerja yang sihat mesti dicapai untuk mempromosikan elemen yang membawa kepada peningkatan pekerja dan syarikat.

Sumber maklumat

M. Hammer, Kerja kejuruteraan semula: Jangan automatik, hapuskan, Harvard Business Rev. 68, 104 - 112, Julai - Ogos (1990). Rekayasa ulang saluran pengedaran - pemisahan organisasi fungsi pengedaran dan penjualan di Eropah market - mats abrahamsson, ∗ staffan brege dan Andreas norrman - International Graduate School of Management and Industrial Engineering, University Sweden. Artikel: "Peranan Mexico di dunia", Perkhidmatan Profesional Kerjaya Universiti untuk Pelajar Sarjana Pentadbiran UAEM.Artikel: "Rekayasa Semula, budaya, nilai dan paradigma", berdasarkan buku Reengineering of the corporation oleh Michael Hammer, Publica Sanloz Holonic.Article: "Sistem untuk proses proses semula". Francisco Figueroa Cajigas, Kampus ITESM Monterrey, 1999.

Francisco Figueroa Cajigas. Sistem untuk Kejuruteraan Semula Proses.

Ekonomi skala adalah penjimatan dalam kos pengeluaran langsung apabila jumlah yang dihasilkan bertambah. José A. Contreras.

Kerja Kejuruteraan Semula: jangan Automatik, Hapuskan. Michael Hammer, Kajian Perniagaan Harvard, 1990. Bahagian Pengajian Pascasiswazah Fakulti Perakaunan dan Pentadbiran UNAM.

Sekolah ini menyatukan Cybernetics, Teori Pengurusan Matematik, Teori Kontingensi dan Teori Sistem dan diwakili oleh pengarang seperti Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn dan Stanford L. Optner antara lain. Sekolah sistematik mencadangkan kaedah baru untuk menganalisis organisasi menyedari pentingnya hubungan antara bahagian untuk mencapai tujuan keseluruhan, secara ringkas, pendekatan sistemik.

María CCC, perunding Xpertia.

Temubual Jorge Nascimento Rodrigues dengan Hammer and Champy (1995)