Peranan belanjawan dalam perancangan strategik perniagaan

Pada masa ini, belanjawan adalah alat yang sangat diperlukan untuk pentadbiran syarikat, keputusan pengurusan tidak dibuat hanya berdasarkan hasil sejarah, sebaliknya ia mesti dibuat berdasarkan unjuran yang berkesan yang memungkinkan kita untuk mengantisipasi pembetulan peristiwa negatif yang membahayakan ekonomi syarikat.

Oleh itu, bahan dibentangkan pada aspek penting untuk penyediaan belanjawan kewangan dan penerapan kes praktikal.

peranan-anggaran-dalam-perniagaan-perancangan-strategik

OBJEKTIF KESELURUHAN

Latih peserta untuk memahami dan menganalisis peranan yang dimainkan oleh belanjawan dalam perancangan strategik syarikat, serta sifat, kelebihan, batasan dan mekanisme penyediaannya.

OBJEKTIF KHUSUS

• Tentukan apa itu anggaran Kenal pasti objektif penganggaran Jelaskan faedah belanjawan Jelaskan urutan belanjawan Jelaskan jenis belanjawan Kembangkan setiap belanjawan secara praktikal

ANGGARAN

1.- PENGENALAN, KONSEP DAN OBJEKTIF

Pencarian instrumen yang sah untuk menyokong pembuatan keputusan pengurusan menjadi perhatian berterusan sejak awal abad ke-20. Generalisasi dalam penggunaan angka-angka yang telah ditentukan menurut kriteria rasional adalah langkah pertama untuk meningkatkan sokongan maklumat. Sejak tahun 1950, keprihatinan ini telah mencapai perkembangan maksimum dan dalam kegiatan penganggaran, penggunaan angka yang telah ditentukan dan pengembangan pengendalian pengurusan adalah fakta umum, kita akan mengatakan hampir mustahak, dalam kehidupan perniagaan.

Pelaksanaan aktiviti anggaran disatukan ke dalam proses maklumat-keputusan-tindakan, dan dikembangkan melalui tahap peramalan, anggaran dan kawalan. Oleh itu, kita dapat menentukan anggaran seperti berikut: "ramalan operasi masa depan yang menjamin arah dan tindakan aktiviti melalui kawalan maklumat".

Ramalan

Ini merupakan situasi sukarela, teknikal dan kolektif, yang menyalurkan proses pembuatan keputusan awal dan menetapkan jaminan pelaksanaan sebelumnya. Pembentukan dasar perniagaan masa depan mesti didaftarkan dalam beberapa sokongan maklumat statistik, perakaunan dan ekonomi, yang dengan tindakan bersama semua jabatan memungkinkan pemilihan jalan atau jalan yang harus dilalui oleh syarikat tersebut.

Belanjawan

Ini memudahkan keseimbangan antara pendapatan dan perbelanjaan, dan menentukan melalui penggunaan sumber daya kemungkinan memperoleh objektif tertentu.

• sumber, perbelanjaan pengeluaran, perbendaharaan, pengedaran, dll. objektif, penjualan, pengeluaran, dll.

Kawal

Sistem yang digunakan bergantung pada perbandingan dan analisis antara angka yang dianggarkan dan yang sebenarnya, dan memungkinkan orang yang bertanggung jawab diberitahu, apabila jumlah penyimpangan membenarkannya, perbezaan yang dikesan. Pemantauan mesti dilakukan secara tetap sekiranya objektif asas ingin dicapai.

Pelaksanaan aktiviti belanjawan memerlukan hierarki fungsi yang sempurna dan koordinasi lengkap semua badan perniagaan, yang bermaksud menerapkan piramid maklumat yang disebut, yang dijelaskan di bawah:

1. Alamat

Ia akan bertanggung jawab untuk menetapkan kebijakan umum yang harus diikuti, laporan yang diterimanya secara berkala harus diperbaiki, sehingga dapat menangani hanya penyimpangan yang paling signifikan, sehingga mencapai penjimatan waktu yang signifikan dalam fungsi pengurusan.

1. Pengurusan pertengahan

Fungsinya adalah untuk melaksanakan cara yang diperlukan agar objektif dasar umum tercapai. Keberadaannya memungkinkan, melalui pendelegasian fungsi, penerapan solusi cepat untuk masalah tertentu.

1. Pelakon

Mereka merupakan pautan terakhir, aktiviti mereka bergantung pada penggunaan instrumen yang diterima dan pemenuhan pesanan yang diterima.

KONSEP

"Anggaran adalah rancangan pengintegrasian dan penyelarasan yang dinyatakan dalam hal kewangan sehubungan dengan operasi dan sumber daya yang merupakan bagian dari sebuah syarikat untuk jangka waktu tertentu, untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen kanan."

OBJEKTIF

• Jadilah panduan tindakan Ia membolehkan anda membandingkan apa yang nyata dengan apa yang dirancang Menilai prestasi syarikat Mengoptimumkan penggunaan sumber ekonomi secara ekonomi Bekerja lebih awal dan mencegah fakta

2. - PERANCANGAN KEBAJIKAN

Pelaksanaan dan pentadbiran belanjawan dimulakan dengan tinjauan sumber-sumber yang akan digunakan, rasa hormat dan komitmen setiap anggota pasukan pengurusan harus ditetapkan sehubungan dengan sumbangan yang diharapkan dari pihak pengurusan, kriteria asas pentadbiran secara umum akan dikaji semula, dengan menyoroti peranan merancang dalam mencapai objektif, proses perancangan strategik akan dilihat sebagai asas perniagaan untuk mencapai tujuannya dalam jangka sederhana dan pendek.

Aspek-aspek yang mesti ditangani oleh mereka yang mempunyai tanggungjawab merancang di institusi awam dan swasta pada umumnya adalah:

1. Mekanik penganggaran

Pengurusan operasi, numerik dan mekanik Anggaran tidak boleh dan tidak boleh gagal, kerana ini adalah pengumpulan, proses dan pembentangan hasil yang diharapkan dalam jangka masa anggaran; terdiri daripada:

• Reka bentuk dan laporan Menentukan data yang diperlukan Struktur kaedah operasi untuk menyelesaikan dan mengembangkan proses

1. Teknik penganggaran

Ini adalah kaedah pengembangan maklumat untuk penggunaan pentadbiran dalam proses membuat keputusan, yang berkaitan dengan anggaran, dan yang membantu kami untuk mengesahkan dan menyokong unjuran. Antaranya kami mempunyai:

• Kaedah untuk meramalkan penjualan Analisis impas Penentuan kos piawai Anggaran berubah-ubah Penyiasatan operasi (penjualan, pengeluaran, inventori) Penentuan kapasiti pengeluaran Penganggaran berasaskan sifar

1. Asas belanjawan

Ini adalah aspek pentadbiran yang penting untuk pelaksanaan sistem belanjawan yang optimum. Penyertaan dan komitmen memungkinkan daya maju strategi dan tindakan yang akan mendekatkan objektif. Apabila angka diterima yang tidak mendapat sokongan dan bagaimana dan bagaimana sumber daya yang akan mereka capai, mereka tidak akan mempunyai kesahihan yang diperlukan oleh anggaran.

Antara asas yang memudahkan pencapaian belanjawan yang kita ada:

• Komitmen pengurusan Sistem komunikasi yang berkesan Sistem partisipatif Struktur organisasi yang ditentukan Harapan (objektif dan matlamat) realistik Peruntukan sumber cakrawala anggaran Rujukan sejarah (trend dan tingkah laku) Fleksibiliti belanjawan Pemantauan dan kawalan Tanggungjawab terhadap tanggungjawab

3. - KELEBIHAN ANGGARAN

1. Sebagai kelebihan belanjawan, mereka dapat menyebutkan hal-hal berikut: Ia menekan pihak pengurusan atasan untuk menentukan objektif asas syarikat dengan secukupnya. Ia mempromosikan definisi struktur organisasi yang mencukupi Apabila terdapat motivasi yang mencukupi, ia akan meningkatkan penyertaan tahap organisasi yang berlainan. arkib data sejarah yang dapat dikawal Ia mempermudah pentadbiran penggunaan optimum dari input yang berbeza Ia memudahkan penyertaan bersama dan penggabungan bidang yang berlainan dalam syarikat Ia memaksa untuk melakukan analisis kendiri berkala Ia memudahkan kawalan pentadbiran Merupakan satu cabaran yang selalu dikemukakan kepada para eksekutif organisasi untuk melaksanakan kreativiti dan pertimbangan profesional untuk meningkatkan syarikat Membantu mencapai kecekapan yang lebih besar dalam operasi

4. - JENIS-JENIS ANGGARAN

Bergantung pada tujuannya, sekurang-kurangnya jenis belanjawan ini telah dibuat:

1. Untuk istilah

• Segera (sehingga 3 bulan) Jangka pendek (sehingga 1 tahun) Jangka sederhana (2-4 tahun) Jangka panjang (umum)

1. Melalui alam semesta maklumat

• Anggaran kerajaan Anggaran sektor produktif Belanjawan perniagaan Anggaran khusus projek

1. Oleh sifat maklumat

• Belanjawan jualan Anggaran pengeluaran Belanjawan belanjawan Belanjawan perbelanjaan (Jualan, Pentadbiran, dll.) Belanjawan pelaburan Belanjawan tunai

1. Belanjawan kewangan khusus

Penyata kewangan yang diunjurkan (Neraca, penyata pendapatan, penyata pendapatan tertahan, penyata perubahan kedudukan kewangan.)

5.- SIAPA YANG HARUS MENYEDIAKAN ANGGARAN

Pegawai yang mengetahui dan menguruskan sekurang-kurangnya aspek-aspek yang disebutkan di bawah:

1. Organisasi perniagaan

• Strukturnya Objektif Misi Perlembagaan

1. Pasar

• Penyertaan pasaran Mengetahui persaingan Jenis permintaan Pengedaran geografi pasaran Saluran pengedaran Motivasi pengguna

1. Kewangan

• Keadaan kewangan perniagaan Keupayaan pelaburan Aspek ekonomi negara Kitaran aliran tunai

1. Kos dan pengeluaran

• Kapasiti terpasang Tahap produktiviti Sistem kos dan kaedah penilaian inventori Komposisi kos

1. Dasar ekonomi dan pentadbiran syarikat

Dasar pelaburan

Polisi kredit

Polisi hutang

Dasar Perbendaharaan

Dasar kakitangan

6.- TEMPOH DAN TAMADUN ANGGARANNYA

Dalam proses perancangan, objektif, tujuan dan tujuan yang ingin dicapai baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang akan dibangkitkan. Dalam kebanyakan kes, jangkaan ini akan disokong oleh strategi, rancangan tindakan dan peruntukan sumber; Walau bagaimanapun, perlu dinyatakan, dalam jumlah, kemajuan dan pencapaian objektif ini. Anggaran tersebut membolehkan kita, melalui angka, untuk memberitahu dalam bahasa yang selamat apa hasil yang benar-benar akan kita perolehi jika kita mematuhi apa yang dirancang. Dengan kata lain, aspek kualitatif atau subjektif tertentu dari pencapaian yang hendak dicapai diubah menjadi aspek yang dapat diukur dan jelas, sedemikian rupa sehingga pertama, visi ekonomi berangka daripadanya diperoleh, dan kedua, sumbangan yang diperlukan dari masing-masing ditentukan. anggota organisasi.

7.- JENIS ANGGARAN

7.1 ANGGARAN JUALAN

Ramalan penjualan adalah titik tolak yang bergantung kepada semua fasa rancangan keuntungan. Fakta ramalan penjualan adalah tugas yang melibatkan banyak ketidakpastian. Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi penjualan, seperti dasar harga, tahap persaingan antara dan antara industri, pendapatan boleh guna, sikap pembeli, penampilan produk baru, keadaan ekonomi, dll.

Walau bagaimanapun, banyak syarikat besar telah mengembangkan teknik yang sangat halus untuk ramalan dan secara konsisten dapat mencapai realisasi penjualan sebanyak 97% atau 98%. Tanggungjawab menetapkan anggaran penjualan terletak pada bahagian penjualan.

Baik dalam anggaran ini dan anggaran lain, analisis mesti dilakukan dengan mempertimbangkan tiga fasa asas: ramalan, anggaran dan kawalan.

Ramalan penjualan

Ini adalah titik pertama untuk menetapkan dalam anggaran yang komprehensif, kerana ini merupakan definisi mengenai tahap aktiviti di mana syarikat akan beroperasi. Penentuan produk mana yang akan dijual, kuantiti berapa, dan berapa harga; adalah beberapa objektif keutamaan.

Pengiraan yang betul memudahkan dalam jangka panjang penjelasan program pelaburan dan pembiayaan; Dalam jangka pendek, ini memungkinkan pelaksanaan anggaran produksi berdasarkan kebijakan inventori, dan memperoleh anggaran untuk pembelian dan perbelanjaan komersial, serta biaya keuangan.

Belanjawan penjualan, saya mengandaikan pengukuran objektif yang ingin dicapai, anggaran tahunan diadopsi sebagai dasar, walaupun pemantauannya memerlukan pembagiannya setiap bulan. Musim mengikut musim mempengaruhi pengedaran yang dibuat.

Pengedaran akan dibuat berdasarkan kawasan geografi dan oleh vendor, yang mana perlu untuk mengembangkan pengedaran mengikut tahap peratusan pekerjaan setiap kawasan atau ejen. Penganggaran akhir yang dibuat mesti dibuat oleh produk atau barisan produk.

Kumpulan pemboleh ubah yang dianalisis akan memberikan campuran produk heterogen dengan margin unit yang berbeza, yang dapat menyebabkan penyimpangan dalam jumlah margin walaupun ramalan tersebut dicapai dalam jumlah penjualan mutlak.

Kawalan penjualan, kawalan berkesan dapat dilakukan dengan mengira penyimpangan antara anggaran dan yang sebenarnya, mengikut jangka waktu, oleh kawasan dan vendor, dan oleh produk.

Anggaran jualan dapat diringkaskan seperti ini:

Anggaran Jualan = anggaran jumlah jualan x harga unit yang dijangkakan

Kelebihan belanjawan jualan

• Meningkatkan penembusan pasaran Meningkatkan keberkesanan penjualan Mengantisipasi permintaan pengguna Ketahui keperluan produk baru Ketahui mengenai strategi pesaing Menilai saluran pengedaran Mengantisipasi pesanan subkontraktor Tetapkan tahap aktiviti perniagaan Saiz pasukan jualan

7.2 ANGGARAN PENGELUARAN

Anggaran pengeluaran menentukan jumlah unit untuk setiap produk yang akan dihasilkan untuk memenuhi penjualan yang dirancang melalui tahap inventori yang sesuai dan dengan kos yang memungkinkan keuntungan yang diharapkan dapat diperoleh.

Harus ada keseimbangan antara penjualan, inventori dan pengeluaran sehingga anggaran memenuhi objektif penyediaan barang atau perkhidmatan dalam keadaan kuantiti dan kos yang optimum.

Orang yang bertanggungjawab dalam pengeluaran adalah Pengarah atau Pengurus Tumbuhan, yang mesti mengetahui dan mengurus:

• Kapasiti kilang Kapasiti kakitangan Ketersediaan bahan Batasan teknikal Batasan pelaburan Kos elemen pengeluaran

Langkah-langkah yang harus diikuti dalam perancangan pengeluaran adalah:

• Tentukan tahap inventori mengikut produk mengikut rancangan penjualan dan keperluan perolehan inventori.

Jumlah keperluan pengeluaran dan mengikut produk

Analisis kapasiti pengeluaran

Tentukan kerumitan dan tempoh proses pembuatan

Kaji keadaan kemudahan kilang

Sediakan anggaran bahan mentah

• Siapkan anggaran tenaga kerja Siapkan anggaran Perbelanjaan Pembuatan Siapkan belanjawan pelaburan (pembelian mesin, alat ganti) Anggaran pengeluaran dikira:

Belanjawan pengeluaran = Jualan yang dianggarkan (unit)

+ Inventori akhir barang siap yang diinginkan

- Inventori awal barang siap

7.3 ANGGARAN BAHAN BAKAR

Bahan mentah adalah unsur yang mempunyai insiden yang lebih tinggi dalam kos produk pembuatan, oleh sebab ini penyediaan anggaran bahan mentah bertujuan untuk menentukan keperluan bahan mentah dengan tahap persediaan yang mencukupi dan pembelian yang wajar bahan mentah.

Semasa menentukan keperluan bahan mentah, ada kes di mana kelayakan bahan yang akan digunakan mungkin mengalami kesulitan seperti:

• Konformasi produk Produk baru Kumpulan pengeluaran Peratusan sampah

Anggaran pembelian bahan mentah adalah salah satu anggaran kos pertama untuk disiapkan, kerana jumlah pembelian dan rancangan penghantaran perlu dibuat dengan cepat sehingga bahan tersedia ketika diperlukan.

Lembaran spesifikasi atau rumusan biasanya tersedia untuk setiap produk yang menunjukkan jenis dan kuantiti setiap bahan langsung per unit pengeluaran.

Berdasarkan senarai ini, jabatan pembelian menyiapkan jadual pembelian dan penghantaran, yang harus digabungkan dengan anggaran pengeluaran dan dengan jadual penghantaran pembekal.

Anggaran pembekalan bahan tidak langsung termasuk dalam anggaran overhed pembuatan

Untuk penyediaan belanjawan pembelian, maklumat berikut diperlukan:

• Anggaran pengeluaran dalam unit Inventori bahan mentah terakhir dalam unit Inventori awal sebenar dalam unit Harga beli seunit

Keperluan Bahan Baku Belanjawan = Pengeluaran yang Dianggarkan

x keperluan per unit bahan mentah

Belanjawan pembelian bahan mentah = Keperluan bahan mentah

+ Inventori bahan mentah yang diinginkan akhir

= Jumlah keperluan untuk bahan mentah

-Inventori awal bahan mentah = Jumlah belanjawan belian (unit) x seunit kos bahan mentah

= Belanjawan belian (dinilai)

7.4 ANGGARAN MAKMAL

Anggaran tenaga kerja harus selaras dengan perancangan yang dilakukan untuk pengeluaran unit yang akan dihasilkan, oleh sebab itu perlu agar anggaran ini dibuat menentukan jam dan kos buruh mengikut masa dan produk.

Walaupun kesan terhadap jumlah kos tidak signifikan, tinjauan dan penggunaan masa depannya akan menentukan prestasi pengurusan dan pengeluaran, yang perlu dipertimbangkan aspek berikut:

1. Pengurusan tenaga kerja
   • Keperluan untuk pekerja mahir atau tidak mahir Pengambilan dan latihan Tawar-menawar dengan kesatuan gaji dan pentadbiran gaji
   Penentuan kos buruh
   • Pengelasan dalam buruh langsung atau tidak langsung Kos normal dan luar biasa Kaedah pembayaran gaji Penentuan senarai tenaga kerja yang akan digunakan Ketersediaan masa standard atau yang telah ditentukan Ulasan rekod kos sejarah
   Penyertaan sistem peningkatan kecekapan dalam tenaga kerja
   • Kajian masa dan pergerakan Kos standard

Anggaran langsung dari penyelia

Keberkesanan dalam pengambilan pekerja

Latihan dan bimbingan

Pelan kebenaran dan bonus khas untuk hasil

Laporan jam bekerja berkesan

• Penentuan kos buruh mengikut jenis produk

Pembangunan anggaran buruh

Dalam mengembangkan anggaran tenaga kerja, aspek-aspek berikut harus dipertimbangkan:

1. Masa yang diperlukan untuk mengeluarkan satu unit produk Kos buruh yang dalam anggaran disebut kadar upah

Masa yang diperlukan diberikan oleh Pengurus Pengeluaran melalui pengalaman sebelumnya, kajian masa dan pergerakan, masa yang dianggarkan oleh penyelia pengeluaran atau dengan mengupah kumpulan penasihat luaran.

Kadar gaji terhasil dari jumlah gaji ditambah bonus sosial, bonus yang dicapai melalui perjanjian bersama, semua ini dibahagi dengan jam dalam sebulan. Juga perlu untuk menetapkan kadar gaji rata-rata yang mengklasifikasikan pekerja mengikut gaji yang diterima di setiap jabatan atau proses, dengan mempertimbangkan kecekapan mereka yang lebih besar atau lebih rendah.

Anggaran buruh dikira seperti berikut: Anggaran buruh = Pengeluaran yang dianggarkan

x jam buruh per produk = Jumlah jam buruh yang dianggarkan x kos per jam buruh

= Anggaran buruh

7.5 ANGGARAN KOS PENGELUARAN

Dalam semua kegiatan ada biaya dan caj yang dapat dikenal pasti produk atau perkhidmatan tertentu yang sesuai, namun, ada sekumpulan biaya dan perbelanjaan (tetap dan berubah-ubah) yang digunakan untuk pengeluaran, tetapi pengenalan spesifik mereka mengenai produk atau barang yang sesuai sukar dinyatakan. Sekiranya pihak pentadbiran ingin menghilangkan pembahagian kos dan perbelanjaan tidak langsung yang menyebabkan barang atau perkhidmatan bersubsidi merugikan pihak lain, pihaknya mesti berusaha menentukan kriteria peruntukan kos yang menghasilkan penilaian produk dan / atau perkhidmatan lebih disesuaikan dengan kenyataan, sejak bahawa keputusan asas akan dibuat.

Berikut ini adalah kumpulan kos yang, kerana pengaruh dan penafsirannya terhadap belanjawan, memerlukan analisis terperinci:

1. Kos tetap, berubah-ubah, separa berubah Kos langsung dan tidak langsung Kos terkawal dan tidak terkawal

Masalah biasa dalam pengendalian beban kilang adalah dalam menentukan asas pengedaran

1. a) Jabatan perkhidmatan

• Pembaikan dan penyelenggaraan - jam dilaporkan Jabatan tenaga - Kw sejam Jabatan pembelian - pesanan - Pengurusan kilang - Bilangan pekerja

1. b) Jabatan produktif

• Unit pengeluaran Jam buruh langsung Jam mesin Jumlah buruh langsung Bahan mentah habis

Untuk penyediaan anggaran kos tidak langsung pembuatan, perlu menentukan kadar aplikasi kos tidak langsung berdasarkan asas aplikasi yang berbeza (waktu buruh langsung, jam mesin, kos bahan mentah, kos tenaga kerja, unit yang akan dihasilkan); dan pengiraannya dapat ditentukan dalam yang berikut:

Anggaran overhed pembuatan

TA = = kadar per jam buruh Jumlah jam buruh langsung

Anggaran overhed pembuatan = waktu buruh langsung (produk)

x menilai kos tidak langsung setiap jam buruh

= Anggaran kos tidak langsung (jumlah)

: Belanjawan pengeluaran (unit)

= Anggaran kos tidak langsung (unit)

Dengan maklumat di atas, adalah mungkin untuk menentukan Kos Penjualan yang Dianggarkan, strukturnya adalah seperti berikut:

Inventori awal bahan mentah

+ Belanjawan belian

• Inventori bahan mentah akhir

= Kos bahan mentah yang digunakan

+ Anggaran buruh langsung

+ Overhead pembuatan belanjawan

= Kos pengeluaran yang dianggarkan

+ Inventori awal produk siap

• Inventori akhir produk siap

= Kos Jualan yang Dianggarkan

7.6 ANGGARAN PERBELANJAAN OPERASI

7.6.1 ANGGARAN PERBELANJAAN PENTADBIRAN

Anggaran pentadbiran merangkumi fungsi pengurusan kanan serta aktiviti perkhidmatan tertentu seperti kewangan, perundangan, dan perakaunan. Fungsi yang termasuk dalam anggaran pentadbiran berbeza mengikut ukuran syarikat dan struktur organisasi mereka. Syarikat besar biasanya mengekalkan jabatan perundangan, audit dalaman, cukai, dan insurans mereka sendiri, sementara syarikat kecil umumnya bergantung pada pakar luar.

Di beberapa syarikat, aktiviti undang-undang dan perbendaharaan digabungkan, di syarikat lain beroperasi secara berasingan, jabatan kredit mungkin termasuk dalam fungsi perakaunan, perbendaharaan atau penjualan.

Sebilangan besar kos pentadbiran cenderung tetap atau tidak jelas berkaitan dengan penjualan, kemungkinan terdapat lebihan kakitangan pejabat pada tahap operasi yang rendah dan beban kerja yang lebih tinggi pada tahap yang lebih tinggi. Anggaran perbelanjaan pentadbiran akan merangkumi bahagian pentadbiran am, pengurusan am dan perbelanjaan umum biasa.

Semua perbelanjaan secara semula jadi yang dilaksanakan oleh jabatan yang dinyatakan dianggap sebagai sifat utama atau tambahan. Perbelanjaan seperti gaji, bekalan pejabat, perjalanan, elaun kakitangan, perbelanjaan untuk pengambilan kakitangan baru, dll. Boleh dibebankan, dan juga perbelanjaan umum seperti pencahayaan, telefon, surat, dll.

Kesukaran pengagihan tidak memungkinkan mewujudkan unit ukuran yang mengumpulkannya, kerana ini harus dilakukan melalui sistem yang disokong oleh jabatan lain yang menerima perbelanjaan mereka. Tidak diragukan lagi, inilah area yang menimbulkan kesulitan terbesar, hanya perbelanjaan umum yang memungkinkan penggunaan unit pengedaran homogen, seperti telefon.

Pengawalan keinsafan hanya dapat dilakukan melalui analisis penyimpangan secara mutlak secara semula jadi.

7.6.2 ANGGARAN PERBELANJAAN PEMASARAN

Belanjawan ini akan merangkumi semua perbelanjaan yang untuk promosi, pentadbiran komersial, penjualan langsung atau kos bahagian ekspedisi dihasilkan dalam pengedaran produk.

Adalah mustahak untuk membuat pemisahan perbelanjaan secara semula jadi dan berdasarkan jabatan.

1. Promosi: bahan iklan dan promosi Jaringan penjualan: gaji dan komisen rangkaian penjualan, dan perbelanjaan lain-lain yang dihasilkan oleh penjual Pentadbiran perniagaan: gaji, perbelanjaan pejabat, langganan, dan lain-lain, iaitu semua perbelanjaan komersial yang bersifat sokongan pentadbiran dan penjualan langsung Ekspedisi: gaji, pengangkutan penjualan, pembungkusan dan bahan bantu lain

Empat kategori perbelanjaan yang dijelaskan mungkin atau mungkin tidak dipertimbangkan untuk diserahkan kepada produk dan dianggarkan sebagai kos untuk tempoh tersebut.

Pembahagiannya membolehkan setiap orang yang bertanggungjawab diberi kaedah yang diperlukan untuk menjalankan aktiviti mereka. Masalahnya timbul apabila aktiviti setiap bahagian ingin diukur, kerana penentuannya akan memungkinkan pembahagiannya dapat dilakukan.

1. Promosi: berdasarkan kos kaedah yang digunakan, membaginya dengan produk atau barisan produk yang berasal daripadanya Jaringan penjualan: jumlah penjualan mengikut ejen atau kawasan geografi Pentadbiran komersial: tidak mungkin mengukur aktivitinya oleh pemboleh ubah homogen, kerana kepelbagaian tugas yang dijalankan.Ekspedisi: bilangan unit, nilai atau berat produk yang diinvois akan memungkinkan pengagihan perbelanjaan.

Latihan analisis keuntungan dapat diterapkan untuk menentukan margin berdasarkan produk, sehingga memudahkan pengedarannya oleh pelanggan, saluran pengedaran, pesanan, kawasan geografi, vendor dan produk.

Pengawalan perbelanjaan penjualan melibatkan pengiraan penyimpangan dan analisis perbezaan yang paling ketara, yang memberikan setiap orang yang bertanggungjawab membenarkan perbelanjaan mereka.

7.6. 3 ANGGARAN UNTUK PERBELANJAAN KEWANGAN

Ini bersifat tidak rawak dan selalu bergantung pada keperluan kewangan yang ditimbulkan oleh syarat pungutan dan syarat pembayaran.

Ramalan perbelanjaan kewangan akan mengumpulkan faedah kredit dan pinjaman, potongan komersial, perbelanjaan pemindahan dan pulangan item.

Anggaran perbelanjaan kewangan dapat dibuat berdasarkan penjualan kasar dan dengan demikian pengagihan berdasarkan penjualan anggaran berdasarkan produk.

Sukar untuk menjalankan kawalan perbelanjaan kewangan dengan betul, kerana terdapat banyak pemboleh ubah yang boleh menyebabkan turun naik. Penyimpangan akan menjadi petunjuk pengurusan kewangan.

7.7 ALIRAN TUNAI

Anggaran tunai banyak ditawarkan kepada pengurusan syarikat untuk pengembangan tugas penyelarasan dan mendorong ke arah kedudukan di mana nilai maksimumnya dicapai. Anggaran ini biasanya dikembangkan oleh bendahari syarikat, yang melapor kepada pengarah kewangan, dan bertugas menguruskan kecairan syarikat.

Belanjawan tunai boleh didefinisikan sebagai ramalan aliran masuk dan aliran keluar tunai yang mendiagnosis kekurangan atau lebihan masa depan dan, akibatnya, memerlukan merancang pelaburan lebihan dan pemulihan-kekurangan. Bagi syarikat, sangat penting untuk mempunyai maklumat tepat pada masanya mengenai tingkah laku aliran tunai kerana ia membolehkan pengurusan kecairannya secara optimum dan mengelakkan masalah serius kerana kekurangannya, yang bahkan boleh menyebabkan kemuflisan dan campur tangan pemiutang pada semuanya pada masa yang paling murah dan paling mahal adalah wang tunai. Lebih mudah syarikat gagal kerana kekurangan kecairan daripada kekurangan keuntungan, yang menunjukkan pentingnya pengurusan kecairan yang baik, maka perlu, oleh itu,mengetahui tingkah laku aliran tunai, yang dilakukan melalui anggaran tunai.

Kecairan organisasi sama dengan kemampuannya untuk menukar aset menjadi tunai dan, secara umum, mempunyai cara pembayaran yang mencukupi untuk memenuhi komitmen yang dibuat tepat pada waktunya. Kecairan syarikat didasarkan pada dua dimensi: masa yang diperlukan untuk menukar aset menjadi tunai dan tahap keselamatan yang berkaitan dengan harga di mana aset tersebut akan dibuat.

Objektif yang dicapai semasa mengembangkan belanjawan tunai adalah:

• Mendiagnosis apa yang akan menjadi kelakuan aliran tunai sepanjang tempoh atau tempoh yang dimaksudkan Mengesan di mana tempoh akan ada kekurangan dan lebihan wang tunai dan berapa banyak jumlahnya Tentukan apakah polisi pungutan dan pembayaran optimum Tentukan apakah pembayaran optimum Jumlah sumber yang dilaburkan dalam bentuk tunai untuk mengesan sama ada terdapat pelaburan yang berlebihan atau kurang. Tetapkan polisi dividen dalam syarikat Tentukan apakah projek pelaburan menguntungkan.

7.8 PENYATA PENDAPATAN PROJEK

Belanjawan induk terdiri daripada dua belanjawan: belanjawan operasi dan kewangan. Yang pertama merujuk kepada aktiviti menghasilkan, menjual dan mengurus organisasi, yang merupakan aktiviti biasa di mana syarikat menjalankan misinya untuk menawarkan produk atau perkhidmatan kepada masyarakat. Kegiatan ini menimbulkan anggaran penjualan, pengeluaran, pembelian, keperluan bahan mentah, tenaga kerja, kos pembuatan tidak langsung, kos penjualan dan perbelanjaan operasi. Ini, pada gilirannya, perlu diringkaskan dalam laporan yang memungkinkan pihak pengurusan mengetahui di mana usaha akan diarahkan di sekitar operasi syarikat, yang dicapai melalui penyata pendapatan yang diunjurkan.

7.9 Lembaran Imbangan Projek

Dalam merancang aktiviti, ketika merujuk pada anggaran tahunan, ia harus ditujukan untuk mencapai situasi yang sesuai bagi perusahaan dalam jangka waktu tersebut, yang dapat dicapai dengan menyiapkan penyata kewangan yang dianggarkan, yang akan berfungsi sebagai panduan dalam jangka waktu yang dipertimbangkan..

Berikut ini adalah metodologi untuk menyediakan kunci kira-kira atau penyata kedudukan kewangan yang dianggarkan dan bagaimana menentukan setiap item yang membentuk kunci kira-kira.

• Aset semasa: Tunai: jumlahnya diperoleh dari belanjawan tunai setelah baki akhir ditentukan, melalui pusingan atau polisi lain yang ditetapkan Akaun belum terima: baki ini diperoleh dengan menambahkan akaun awal yang belum diterima ditambah dengan penjualan kredit dari tempoh anggaran tolak kutipan dijalankan dalam tempoh yang sama Inventori: baki bahan mentah dan barang siap diperoleh dari anggaran inventori, yang ditentukan dalam pengembangan anggaran operasi. Hal ini juga dapat dilakukan sesuai dengan putaran yang diharapkan dari kedua-dua item Pelaburan sementara: baki akan bergantung pada adanya atau tidaknya kenaikan atau penurunan, menambahkan atau mengurangi masing-masing, dari baki yang ada pada awal periode anggaran. arus:

Bergantung pada aset yang dimaksud, jumlah akuisisi baru yang sesuai ditambahkan ke baki awal, dan penjualan yang sesuai dengan aset tersebut dikurangi. Prosedur yang sama berlaku untuk susut nilai terkumpul.

• Liabiliti jangka pendek: Pembekal: baki awal ditambahkan ke jumlah pembelian yang dibuat dalam tempoh belanjawan, dan hasil ini dikurangkan dari pembayaran yang dibuat dalam tempoh tersebut. Mungkin juga dapat menentukannya melalui jangkaan perolehan.Liabiliti lain: mengikut syarat yang ditetapkan untuk masing-masing liabiliti jangka panjang:

Berkaitan dengan liabiliti lain, baik jangka pendek dan jangka panjang, liabiliti baru ditambahkan ke jumlah awal jika berlaku, atau dikurangkan jika mereka dibayar, sama ada keseluruhan atau sebahagian daripadanya.

• Ekuiti pemegang saham: Stok modal: jumlah ini yang terdapat dalam kunci kira-kira awal hanya diubah jika terdapat sumbangan baru dari pemegang saham.Pendapatan tertahan: baki awal ditingkatkan dengan keuntungan dari tempoh belanjawan, yang diperoleh dari penyata pendapatan yang dianggarkan; jika ada kerugian, ia dikurangkan dari baki awal pendapatan tertahan, sama seperti dividen yang ditentukan.

8. ANALISIS, TAFSIRAN ANGGARAN MELALUI ALASAN KEWANGAN

ALASAN KEWANGAN

Nisbah kewangan boleh dikelaskan kepada empat kumpulan besar:

• ALASAN KEBERSIHAN; ALASAN AKTIVITI; ALASAN UNTUK KEBEBASAN ATAU SOLIDITI; DAN, ALASAN KEUNTUNGAN

ALASAN KEBERSIHAN

Nisbah ini mengukur kemampuan perniagaan untuk melunaskan kewajipan segera atau jangka pendeknya.

Bergantung pada tahap kecairan komponen aset semasa, dua indeks muncul, yang ditunjukkan dalam jadual berikut:

KONSEP MODAL KERJA

Yang menarik bagi majikan adalah konsep modal kerja kerana ia memungkinkan menentukan ketersediaan wang untuk membayar operasi perniagaan pada bulan-bulan berikutnya dan kemampuan untuk memenuhi liabiliti semasa.

Modal kerja bukan alasan. Ini adalah hasil mengurangkan Jumlah Liabiliti Semasa dari Jumlah Aset Semasa.

MODAL KERJA = JUMLAH ASET SEMASA - JUMLAH LIABILITI SEMASA Menganalisis nilai Modal Kerja, dapat dinyatakan bahawa semakin besar perbezaan antara Aset Semasa dan Liabiliti Semasa, semakin besar "kecairan". Walau bagaimanapun, pengusaha harus memahami bahawa modal kerja tidak boleh terlalu besar, kerana ini dapat berarti mempunyai sumber daya yang terbiar, atau terlalu kecil kerana dapat menimbulkan halangan terhadap kegiatan perniagaan. Nilai modal kerja sangat berbeza dari satu syarikat ke syarikat yang lain bergantung pada proses pengeluaran, dasar penjualan, dan faktor lain.

ALASAN AKTIVITI

Nisbah aktiviti mengukur kecekapan pelaburan perniagaan dalam akaun aset semasa. Pelaburan ini boleh tinggi dan untuk memenuhi syarat, perlu mengetahui berapa kali inventori bergilir, misalnya, dalam jangka masa yang boleh menjadi bulanan, setengah tahunan atau tahunan.

Akaun aset semasa akan mempunyai lebih banyak kecairan semakin banyak ia berputar, iaitu, semakin cepat ia ditukar menjadi tunai

Jadual No. 2 meneliti setiap sebab ini secara terperinci.

JADUAL No. 2. ALASAN AKTIVITI

CATATAN: Nisbah aktiviti semestinya cenderung setinggi mungkin (jumlah hari yang rendah) kerana ia mempunyai kesan yang signifikan terhadap keuntungan syarikat. Nisbah perolehan yang tinggi menunjukkan bahawa wang yang dilaburkan syarikat dalam aset semasa berfungsi lebih banyak kali, setiap kali meninggalkan sumbangannya kepada keuntungan dan dengan itu meningkatkan keuntungan perniagaan.

ALASAN UNTUK KEBEBASAN ATAU SOLIDITI

Nisbah hutang mengukur kemampuan perniagaan untuk menanggung hutang jangka pendek atau jangka panjang dengan sumber yang ada.

Penting untuk mengetahui diskriminasi jumlah tanggungjawab. Sebuah syarikat mungkin mempunyai hutang yang tinggi, tetapi jika sebahagian besarnya adalah jangka panjang, ia mungkin lebih baik daripada syarikat lain dengan indeks yang rendah tetapi hutang semasa yang tinggi.

Nisbah hutang yang paling penting ditunjukkan dalam jadual berikut:

JADUAL No. 3. ALASAN HUTANG TERSEBUT

ALASAN KEUNTUNGAN

Nisbah keuntungan mengukur kemampuan perniagaan untuk menjana keuntungan. Memandangkan keuntungan adalah yang menjamin perkembangan syarikat, dapat dikatakan bahawa nisbah keuntungan adalah ukuran keberkesanan pengurusan dalam menguruskan jumlah kos dan perbelanjaan, sehingga penjualan menghasilkan keuntungan.

Petunjuk keuntungan yang paling biasa digunakan berkaitan dengan tahap penjualan, aset atau pelaburan pemiliknya, sebagai berikut:

9. ANALISIS VARIASI

Semasa menganalisis penyata pendapatan yang diproyeksikan dan membandingkannya dengan hasil sebenar setahun, variasi dalam keuntungan kasar umumnya akan diperhatikan, variasi ini terutama disebabkan oleh variasi jumlah, harga dan campuran produk.

Mengenai variasi jumlah, kesan penjualan lebih atau kurang dari yang dianggarkan terhadap keuntungan kasar, dengan anggapan tidak ada variasi harga anggaran atau campuran produk.

Variasi harga, kesan bahawa perbezaan antara harga sebenar dan yang dianggarkan untuk kuantiti sebenar produk yang dijual mempunyai keuntungan kasar.

Variasi campuran produk, kesan terhadap keuntungan kasar perbezaan antara campuran produk sebenar produk yang dijual, iaitu bahagian setiap produk dalam jumlah keseluruhan, dan campuran anggaran.

Perubahan volume dapat dibahagikan lagi kepada perubahan pasaran industri dan bahagian perubahan pasaran.

EMPRESA MODELO SA

ANALISIS VARIASI DALAM PENYATA PENDAPATAN

TEMPOH ………………………………………………….

DILAKSANAKAN DALAM DOLAR

10. ANGGARAN DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN

Rancangan peningkatan keuntungan adalah usaha yang dikaji untuk meningkatkan prestasi bahagian yang tidak mencapai potensi keuntungan mereka. Ini menangani penghapusan kebocoran keuntungan yang mencegah bahagian memperoleh pulangan pelaburan maksimum. Peningkatan keuntungan dicapai dengan:

1. Peningkatan jualan Campuran produk yang ditingkatkan Kos yang dikurangkan Pelaburan modal yang minimum

Rancangan yang berkesan untuk meningkatkan keuntungan harus mempunyai ciri-ciri berikut:

1. Rancangan mesti terdiri daripada cadangan tertentu, kesan yang diharapkan dari setiap cadangan terhadap keuntungan mesti ditunjukkan dengan jelas, serta orang yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Objektif pulangan pelaburan minimum mesti ditetapkan untuk setiap bahagian dan standard tindakan untuk masing-masing kilang dan setiap fungsi di dalam kilang.Perancangan peningkatan keuntungan harus diproyeksikan secukupnya ke depan untuk memungkinkan pencapaian penambahbaikan yang ditentukan.Fungsi penambahbaikan keuntungan harus dipertimbangkan dalam struktur organisasi. Jawatankuasa yang bertanggungjawab untuk meningkatkan keuntungan harus dibentuk di berbagai peringkat syarikat untuk menyetujui cadangan dan untuk mengawal pelaksanaannya.Harus ada prosedur pelaporan yang menunjukkan sejauh mana anda memenuhi rancangan anda untuk meningkatkan pendapatan.

Tahap penyediaan anggaran harus menjadi peluang untuk mengesahkan bagaimana syarikat itu dikendalikan dan bagaimana ia harus dilakukan untuk mencapai objektif yang ditetapkan dengan cekap, efektif dan ekonomi. Penilaian kaedah, sistem, prosedur dan struktur organisasi memungkinkan untuk mempertimbangkan dan memasukkan peningkatan dalam anggaran, yang tidak sesuai dengan kepatuhan mereka.

Belanjawan adalah alat yang sangat baik yang memudahkan pengurusan dengan tujuan, menetapkan matlamat yang harus dicapai oleh pengurusan, dinyatakan dalam bentuk kewangan seperti nilai tambah ekonomi, kadar pulangan pelaburan, kadar pulangan modal, tahap hutang, kedudukan tertentu kecairan, dll. Ini membolehkan penilaian yang cekap dalam tempoh anggaran. Belanjawan juga berkolaborasi untuk menjalankan syarikat melalui pengurusan dengan pengecualian, sehingga membantu memenuhi komitmen yang dibuat dan menyalurkan tenaga ke bidang yang paling relevan yang memerlukan perhatian pihak pengurusan kanan.

Anggaran operasi dan kewangan membolehkan masa depan syarikat dicerminkan untuk tahun tertentu, masa depan yang dicerminkan melalui penyata pendapatan anggaran, penyata kedudukan kewangan yang dianggarkan dan aliran tunai yang dianggarkan.

Bibliografi:

• Pendekatan Moden Belanjawan untuk Perancangan dan Pengawalan Sumber (Edisi Kedua) Pengarang: Jorge E. Burbano Ruiz dan Alberto Ortíz Gómez Prinsip Pengurusan Kewangan (Edisi Kesepuluh) oleh Lawrence J. Witman

KAJIAN KES. BAJET UNTUK SYARIKAT KOMERSIAL

CIA Discográfica SA dikhaskan untuk penjualan rekod di seluruh negara. Pengurusan telah memutuskan bahawa belanjawan disusun sebagai alat untuk membantu keputusan operasi dan kewangan. Belanjawan harus dibuat setiap suku tahun untuk menentukan dengan tepat wang yang diperlukan untuk pembelian, pembayaran gaji, dan perbelanjaan operasi lain.

Berikut adalah data sejarah yang diperlukan untuk menyediakan belanjawan untuk tahun 2005.

Berikut adalah Lembaran Imbangan CIA pada 31 Disember 2004.

Penjualan dibuat 70% secara tunai dan 30% secara kredit. Pembayaran dibuat pada suku berikutnya.

Pada Akhir Quarter, syarikat ingin mengekalkan inventori asas sebanyak $ 50,000 + 50% dari kos penjualan untuk suku berikutnya. Kos penjualan mewakili 60% daripada penjualan.

Tempoh kredit yang ditangani syarikat dengan pembekal adalah 90 hari. 60% pembelian dibayar pada suku yang sama dan selebihnya 40% pada suku berikutnya.

Gaji Tetap untuk $ 30,000 setiap suku tahun dan komisen bersamaan dengan 10% penjualan. Komisen dibayar dalam dua bahagian, 30% pada suku tahun dan 70% pada suku berikutnya.

20 stereo baru akan dibeli dengan harga $ 15,000 pada bulan Julai.

Cukai dibayar pada suku ketiga

Perbelanjaan bulanan lain adalah:

Perbelanjaan Penyelenggaraan: 10% daripada penjualan dibayar secara tunai. Sewa: $ 5000 sebulan dibayar secara tunai Perkhidmatan Asas: $ 500 sebulan.

Susut nilai: $ 1000 sebulan termasuk. Selepas pembelian peralatan baru susut nilai meningkat kepada $ 1100 sebulan

CIA ingin mengekalkan baki tunai minimum $ 30,000 pada setiap akhir bulan.

Anda boleh meminjam wang dengan kadar faedah 15% setahun.

Pinjaman dianggap akan diambil pada awal dan pembayaran dibuat pada akhir suku yang dimaksud.

Mereka membayar kita 5% untuk pelaburan, pelaburan pulih hanya jika diperlukan untuk syarikat.

Muat turun fail asal