Nilai pemimpin untuk pengurusan konflik

Ringkasan

Perbezaan empirikal: antara nilai-nilai peribadi instrumental intrpersonal dan interpersonal pemimpin, suar cahaya dalam ruang pemikiran dan sikap dan tingkah laku, dengan menguruskan konflik ke arah pendekatan yang berfungsi; dan nilai-nilai peribadinya yang bersifat intrapersonal, akar hatinya dalam lingkungan perasaan, membawanya menemui sebab-sebab konflik dalam dimensi intra dan interpersonal.

Abstrak

Uji empirikal: nilai peribadi pemimpin instrumental intra dan interpersonal, cahaya mereka dalam bidang pemikiran dan sikap dan tingkah laku, untuk menguruskan konflik ke pendekatan yang berfungsi; dan nilai-nilai peribadi terminal intrapersonal, akar hatinya dalam bidang perasaan, membawa kepada penemuan penyebab konflik dalam dimensi intra dan interpersonal.

Pengenalan

Semua konflik pada dasarnya, percanggahan, percanggahan, ketidakharmonisan batin, dan ketidakcocokan yang terjadi dalam hati nurani (moral). Apabila bersifat intrapersonal, ia berlaku akibat ketegangan dalaman, yang kadang-kadang menjadi kegelisahan; dan jika ini berpanjangan, itu adalah penyebab gangguan; Ini dihasilkan oleh ketidakharmonisan antara ruang pemikiran, perasaan dan sikap dan tingkah laku. Ribut antara dan intrapersonal adalah aspek semula jadi dan tidak dapat dihindari dalam kehidupan kita, mulai dari intensiti ringan hingga berat. Asal interpersonal terdapat dalam perbezaan antara orang. Apabila mereka bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama atau mengambil bahagian dalam pembahagian kerja atau mempunyai peranan pelengkap sebagai bos-bawahan, guru-pelajar, dan bergantung pada sumber masing-masing,ribut kemungkinan akan timbul. Orang saling bergantung: apabila mereka berinteraksi, apa yang masing-masing mempengaruhi satu sama lain. Tetapi, pada masa yang sama, setiap orang mempunyai perspektif, tujuan, dan keperluan yang berbeza. Menggabungkan saling bergantung dan perbezaan perspektif menjadikan konflik tidak dapat dielakkan.

Untuk memahami konflik kepentingan, kita mesti memahami apa keinginan, keperluan, tujuan dan minat, dan berdasarkannya kita menetapkan objektif kita. Ini adalah keadaan yang ideal untuk kita berusaha untuk mencapainya. Ia berlaku bahawa objektif orang yang berbeza saling bergantung dan dapat diberikan bahawa mereka: kepentingan bersama atau sebaliknya. Kadang-kadang kepentingan, yang merupakan potensi keuntungan yang dapat dicapai, tidak sesuai; lain kali adalah kepentingan yang sama yang saling bertentangan. Terdapat konflik kepentingan, apabila tindakan dan tingkah laku: seseorang yang berusaha mencapai tujuannya mencegah, menyekat atau mengganggu orang lain yang juga berusaha mencapai tujuan mereka sendiri.

Apabila objektif itu umum, hubungan kolaboratif dapat dijalin, tetapi ketika mereka bertentangan, itu menghasilkan hubungan yang kompetitif. Sekiranya mereka dianggap berpatutan untuk semua orang, tidak akan ada konflik; Bias yang sangat kompetitif memainkan peranan pada saat perkongsian tidak diperhatikan atau dipertimbangkan. Pada orang, konflik intrapersonal yang tipikal adalah konflik yang timbul ketika emosi keserakahan, kebencian atau keinginan bertembung dengan orang lain ketakutan, rasa bersalah atau malu. Dalam konflik interpersonal, sebaliknya, pihak yang terlibat lebih dari satu, mereka jamak, dan tujuan yang dicapai adalah unik. Di sebalik kerisauan yang ditimbulkan oleh kedua-dua jenis konflik, konotasi negatifnya tidak dibenarkan, karena dapat disamakan dengan mobiliti, kemajuan, motor perilaku baru. Sekiranya tidak timbul rintangan terhadap objektif atau tujuan,tidak ada prosedur asal yang akan diciptakan untuk mencapainya.

Konflik dalam organisasi tidak dapat dielakkan dan pada masa yang sama peluang untuk perubahan, mereka dapat bertindak sebagai kekuatan positif atau negatif. Mereka bermanfaat sekiranya digunakan sebagai alat untuk perubahan atau inovasi yang produktif, atau mereka boleh menyebabkan perpecahan kumpulan. Dalam pengertian ini, dua jenis konflik dipertimbangkan: fungsional, ia adalah konfrontasi antara orang atau kumpulan yang positif untuk prestasi organisasi; dan tidak berfungsi, adalah konfrontasi atau interaksi antara orang atau kumpulan yang merosakkan organisasi atau menghalangnya daripada mencapai objektifnya. Sekiranya terdapat sedikit konflik, sukar untuk membuat perubahan dan inovasi dan organisasi akan menghadapi masalah untuk menyesuaikan diri dengan perubahan persekitaran, dan ini dapat membahayakan kelangsungan hidupnya. Sekiranya konflik terlalu tinggi,kekacauan dan kekacauan yang menyebabkan situasi ini membahayakan kewujudannya. Kuncinya adalah menguruskannya supaya berfungsi.

Dalam dimensi intrapersonal, konflik tidak dapat dielakkan dan boleh menyebabkan hasil yang tidak dapat diramalkan. Dengan ketidakselesaan dalaman yang ada, ini boleh menyebabkan penyakit fizikal dan psikologi. Apabila kita berunding dengan emosi yang paling kerap berlaku di tempat kerja, jawapannya adalah: kemarahan (kemarahan) dan ketakutan (ketakutan). Ini menghasilkan banyak kesakitan dan tidak membawa kepada produktiviti yang lebih besar, apalagi pembelajaran individu yang tidak menjamin pembelajaran organisasi. Tetapi, tidak ada pembelajaran organisasi tanpa pembelajaran individu.

Apa yang mengubah rasa sakit menjadi sesuatu yang beracun adalah tindak balas yang biasanya kita terima dalam situasi konflik. Peranan kasih sayang dalam organisasi dan pentingnya mengetahui bagaimana mengurus emosi toksik di tempat kerja pada waktu dan tempat yang tepat adalah kunci. Pemimpin mesti mencegah persekitaran yang merosakkan ini daripada menyebabkan demoralisasi, merosakkan prestasi dan mempengaruhi kesihatan organisasi. Emosi ini merangkumi: niat buruk yang ditunjukkan oleh beberapa pengurus melalui tindakan yang bertujuan untuk menjatuhkan atau merosakkan harga diri dan keyakinan diri terhadap orangnya (rasa hormat dan kejujuran); pengurus yang tidak cekap yang tidak mempunyai kemahiran (tanggungjawab) interpersonal; kepalsuan atau ketidaksetiaan pengurus terhadap orang bawahannya, menyebabkan kehancuran kepercayaan.

Ketiadaan perselisihan dilihat oleh pengurus sebagai tanda kepimpinan yang baik.

Tetapi ia menimbulkan ketidakselesaan pada orang dan ini secara amnya menjadi penyebab konflik interpersonal. Maslow1 mengamati kesamaran yang tinggi mengenai konflik tersebut. Dia memberi amaran bahawa para pengurus secara rasional menghargai nilai yang dimiliki dan persaingan, bersetuju bahawa mereka adalah bahan yang diperlukan untuk sistem pasaran bebas. Tetapi, tindakannya menunjukkan keutamaan untuk menghindarinya bila mungkin. Kemudian berlaku ketegangan antara penerimaan intelektual konflik dan penolakan emosi berada dalam situasi ini. Kekaburan terhadapnya berpunca dari kurangnya pemahaman tentang sebab-sebabnya dan mencari cara untuk menanganinya, serta kurangnya keyakinan terhadap kemampuan peribadi untuk menangani persekitaran yang tegang dan penuh emosi.

Hipotesis: Nilai-nilai peribadi instrumental pemimpin, yang nampaknya sangat berharga bagi mereka dan telah menganggap: tanggungjawab, kejujuran, rasa hormat, kegembiraan dan kemampuan untuk memaafkan, adalah cahaya cahaya hati mereka. Mereka mewujudkan keadaan untuk menguruskan konflik dalam dimensi intra dan interpersonal.

Kerangka teori

Kurangnya Kasih sayang (tindakan cinta) dan kurangnya kemahuan untuk Menyetujuinya (Sayangi jiran anda seperti diri sendiri) dengan permintaan kerosakan lain dari segala jenis hubungan. Sama ada hubungan intrapersonal atau interpersonal. Apabila kesakitan emosi (konflik) diatasi dengan baik, sikap untuk menghadapi situasi yang boleh menyakitkan lagi diperhatikan, mempunyai kekuatan untuk mengatasinya (Kesengsaraan). Dalam situasi seperti ini, anda merasa kepuasan kerana anda tahu bahawa rasa sakit itu akan menjadi pembelajaran (perubahan) yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang lebih baik dari masa ke masa (perkembangan peribadi).

Respons yang penuh belas kasihan memiliki kekuatan yang besar dan memberi isyarat kepada orang lain bahawa usaha mereka, walaupun mereka gagal, akan mendapat respons pemahaman yang mendorong mereka untuk terus berusaha. Orang yang mempunyai kecekapan ini: Tahu bagaimana menangani orang yang sukar dan situasi yang tertekan dengan diplomasi dan kebijaksanaan; Mereka mengesan konflik yang berpotensi, menimbulkan perbezaan pendapat dan membantu meredakannya; Mereka merangsang perbahasan dan perbincangan dan mereka berjaya mengumpulkan situasi menang-menang Hallowell. Semua perkara di atas mendahului: the: attunement, yang mempunyai pemimpin, yang bermula dengan pengetahuan dan pemahaman tentang diri sendiri: Kesedaran diri; kemudian muncul kepemimpinan diri, tanpanya tidak akan ada kepemimpinan; Pemimpin yang menunjukkan empati dan kemampuan menyesuaikan diri dengan suasana hati orang lain mempengaruhi kimia otak mereka sendiri dan juga pengikutnya. Kecerdasan sosial adalah:satu set kemahiran interpersonal yang dibina berdasarkan rangkaian saraf tertentu yang memberi inspirasi kepada orang lain untuk menjadi Goleman & Boyatzis yang berkesan.

Analisis dan Hasil

Perkataan "krisis" mempunyai dua makna: ia bermaksud bahaya (perhatian); peluang kedua, kita dapat menghargai dari kenyataan, bahawa banyak kali ini memberi peluang kepada peluang baru. Ini bermaksud berfikir dan menyedari konflik yang dihasilkan yang dapat membawa kita untuk berubah. Salah satu sifat aneh dari pikiran manusia adalah bahwa, ketika berhadapan dengan kontradiksi, ia tidak dapat tetap pasif, tetapi bertindak untuk menyelesaikannya. Semua kemajuan manusia disebabkan oleh kenyataan ini.

Ungkapan yang tepat dari apa yang kita rasakan bermaksud menganalisis dan memperhatikannya sebelum mengkomunikasikannya, dan bagaimana kita bertindak balas terhadap situasi tertentu: kita mengumpulkan maklumat tentang apa yang berlaku melalui semua deria kita, mereka hanya memberi kita maklumat deskriptif, itu adalah katakan, masih belum ada makna atau penjelasan mengenai apa yang berlaku; Maklumat itu neutral, anda memutuskan maksudnya; Segera timbul tafsiran yang berlaku dalam privasi setiap orang dan tidak dijumpai pada orang lain; Kemudian emosi: reaksi spontan terhadap tafsiran yang telah dibuat. Ini bergerak untuk bertindak, mempersiapkan tubuh untuk bertindak, ketika mereka berusaha menyembunyikan banyak tenaga yang diperlukan. Sejauh mana seseorang lebih mengetahui emosi dan perasaan mereka,menerimanya dan menyatakannya kepada orang lain (dengan rasa hormat, kejujuran dan tanggungjawab), semakin banyak tenaga yang anda miliki untuk menikmati kehidupan dan hubungan, komunikasi kami juga akan menjadi lebih sahih dan lebih baik; Akhirnya, ada niat untuk bertindak balas, iaitu, untuk menunjukkan panduan tingkah laku tertentu tentang bagaimana emosi itu harus dinyatakan, mereka memberikannya arahan. Niat ini mengatur tindakan untuk menyatakan emosi. Setelah anda memutuskan bagaimana mengekspresikan emosi anda, langkah seterusnya adalah bertindak Miller, Nunnally & Watchman.mereka memberi anda alamat. Niat ini mengatur tindakan untuk menyatakan emosi. Setelah anda memutuskan bagaimana mengekspresikan emosi anda, langkah seterusnya adalah bertindak Miller, Nunnally & Watchman.mereka memberi anda alamat. Niat ini mengatur tindakan untuk menyatakan emosi. Setelah anda memutuskan bagaimana mengekspresikan emosi anda, langkah seterusnya adalah bertindak Miller, Nunnally & Watchman.

Kemungkinan perubahan pada dasarnya terdapat dalam penafsiran keadaan dan memperlahankan proses. Biasanya kita melakukan tafsiran secara automatik sehingga nampaknya sukar untuk mengubahnya. Perubahan dalam pemimpin adalah dari dalam ke luar: dalam ruang pemikiran dan perasaan yang mencerminkannya dalam sikap dan tingkah laku yang berhemah (rasa hormat, tanggungjawab dan kejujuran) 2; tulang, integriti peribadi (Kebebasan, Keharmonian batin dan kebijaksanaan) Sumber utama "perubahan peribadi" dalam pemimpin adalah kesengsaraan (kesakitan) jika tidak dialami, jarang sekali kerendahan hati untuk berubah, dari ini, muncullah keseluruhan orang.

Manusia hanya mempunyai satu kepentingan dan terdiri dari pengembangan sepenuhnya potensi dirinya, sebagai manusia. Pengetahuan kepala sederhana tidak mencukupi; pengetahuan terapi berkesan adalah empirikal di mana pengetahuan diri mempunyai kualiti intelektual dan afektif. Pengetahuan semacam itu, yang berasal dari pengalaman, bergantung pada intensitas keinginan kongenital manusia untuk kesihatan dan kebahagiaan. Kegagalan untuk mencapai kematangan penuh dan integrasi keperibadian total adalah kegagalan moral, ia melanggar integriti dan menghancurkan spontaninya.

Sekiranya hati nurani selalu berbicara dengan kuat dan tepat, hanya sebilangan kecil yang akan menyimpang dari tujuan moralnya Fromm6. Berkaitan dengan moral, kepemimpinan transformasi yang sebenarnya adalah hakikatnya: kepemimpinan beretika (Bass dan Steidlmeier10; Kanungo11); membina kepercayaan dan memperkasakan pengikutnya, membantu mereka berkembang sebagai orang Ciulla12. Yang lain telah menekankan pentingnya konsistensi dalam komunikasi dan tingkah laku pemimpin dan persepsi integriti (Gini13; Kouzes dan Posner14; Murphy dan Enderle15; Oliverio16; Simons17; Trevino, Brown dan Hartman18). Ada yang menyatakan bahawa model pemimpin adalah faktor yang paling kritikal dalam menentukan budaya etika. Pemimpin memberikan sumber nilai semula jadi untuk pekerjanya Lord dan Brown19.Hood20 mendapati pengaruh gaya kepimpinan bos yang sangat kuat terhadap nilai dan amalan etika organisasi. Didapati bahawa apabila sikap dan tingkah laku pemimpin sesuai dengan pemikiran dan perasaannya, mereka mengintegrasikan komponen moral dan kerohanian, yang berpotensi untuk mengubah budaya organisasi ke arah yang transenden.

Kami menyimpulkan bahawa: jika terdapat konflik intrapersonal, ketidakharmonisan dalaman, dalam bidang pemikiran, perasaan dan sikap dan tingkah laku, itu adalah: kegagalan moral, ini adalah penyebab pertama konflik. Suara hati nurani adalah: moral, namun belajar memahami pesannya sangat sukar, kerana kita mesti dapat mendengarkan diri kita sendiri. Kami memperhatikan suara apa pun dan kepada siapa pun, kami terkena pendapat dan idea yang memalu kami dari mana-mana: filem, surat khabar, berita, televisyen dan radio. Kami mengidolakan, kami berlutut di hadapan karya tangan kami. Mendengarkan diri sendiri sangat sukar kerana seni ini memerlukan tenaga pengajar yang lain, jarang ada pada manusia: bersendirian dengan diri sendiri. Kami telah mengembangkan fobia untuk bersendirian;kami lebih suka syarikat yang paling remeh dan merugikan, aktiviti yang paling tidak penting dan tidak bermakna; takut untuk menghadapi hati nurani kita dan melarikan diri. Oleh itu, kita kehilangan peluang untuk mendengarkan diri kita sendiri, dan kita terus mengabaikan suara hati nurani kita.

Kecuaian yang seseorang rasa bersalah bukanlah masalah moral yang tulen. Tetapi jika rasa bersalah yang asli, walaupun tidak sedarkan diri, menjadi terlalu kuat untuk dibungkam oleh rasionalisasi dangkal, ia akan terserlah dalam penderitaan yang lebih dalam dan lebih sengit dan bahkan penyakit fizikal dan mental. Salah satu bentuk penderitaan ini adalah ketakutan akan kematian; bukan ketakutan normal untuk mati, yang dialami setiap manusia dalam perenungan kematian, tetapi kengerian mati, di mana individu dapat selalu dirasuki. Ketakutan akan kematian yang tidak rasional ini adalah hasil daripada kegagalan untuk tidak tahu bagaimana hidup; itu adalah ungkapan hati nurani kita yang bersalah kerana telah menyia-nyiakan hidup kita dan telah kehilangan kesempatan untuk memanfaatkan kemampuan kita secara produktif.Berkaitan dengan ketakutan kematian yang tidak rasional adalah ketakutan penuaan, yang menghantui lebih banyak individu dalam budaya kita. Ini dirangsang oleh penekanan pada apa yang disebut sebagai sifat muda, seperti kecepatan, kemampuan menyesuaikan diri, dan kekuatan fisik, yang merupakan sifat yang diperlukan dalam dunia yang ditujukan terutama untuk kejayaan dalam persaingan dan bukan pengembangan watak. Kemerosotan keperibadian pada usia tua adalah gejala: bukti kegagalan tidak menjalani kehidupan dengan produktif.kualiti yang diperlukan dalam dunia yang ditujukan terutamanya untuk berjaya dalam persaingan dan bukannya pengembangan watak. Kemerosotan keperibadian pada usia tua adalah gejala: bukti kegagalan tidak menjalani kehidupan dengan produktif.kualiti yang diperlukan dalam dunia yang ditujukan terutamanya untuk berjaya dalam persaingan dan bukannya pengembangan watak. Kemerosotan keperibadian pada usia tua adalah gejala: bukti kegagalan tidak menjalani kehidupan dengan produktif.

Ketakutan terhadap ketidaksetujuan, walaupun kurang dramatik daripada ketakutan yang tidak rasional terhadap kematian dan usia tua, adalah ungkapan perasaan bersalah yang tidak kurang ketara. Sekiranya manusia tidak dapat menyetujui dirinya sendiri, kerana dia telah gagal dalam tugas hidup secara produktif, dia harus menggantikan persetujuannya sendiri untuk mendapat persetujuan orang lain. Nampaknya dia dapat membuat dirinya tidak peka dengan suara hati nuraninya. Tetapi ada keadaan di mana percubaan seperti itu gagal dan ini adalah: mimpi, di mana dia terpencil dari suara-suara yang mengganggunya dalam keadaan terjaga dan hanya menerima pengalaman dalamannya, yang terdiri dari banyak usaha yang tidak rasional, tetapi juga menilai penilaian dan introspeksi. Tidur biasanya satu-satunya kesempatan di mana manusia tidak dapat mendiamkan hati nuraninya,Tetapi tragedi itu ialah ketika kita melihat suara hati nurani kita dalam mimpi kita tidak dapat bertindak dan ketika kita dapat bertindak kita lupa pengetahuan yang diperoleh dalam mimpi kita.

Aktiviti produktif dicirikan oleh perubahan aktiviti dan rehat yang berirama. Kerja, cinta dan pemikiran produktif adalah mungkin jika orang itu dapat: bila perlu, tenang dan bersendirian dengan dirinya sendiri. Mampu memperhatikan diri sendiri adalah prasyarat untuk memperhatikan orang lain; merasa selesa dengan diri sendiri adalah syarat yang diperlukan untuk berhubung dengan Fromm6 yang lain. Memberi perhatian kepada orang lain memerlukan kemampuan untuk mengawal pemikiran kita dan mencapai keheningan dalaman. Ini menyiratkan pemahaman bahawa semua orang mempunyai hak yang sama dengan kita dan wajar didengar (rasa hormat). Ketepikan penilaian kita, buat sementara waktu, dan dapat mendengar dengan teliti mesej itu (tanpa akal). Perkara di atas membawa maksud bahawa: rasa hormat adalah tindakan cinta dan dedikasi kepada orang lain;mempunyai kesedaran tanpa fikiran (bukan fikiran) membolehkan kita menumpukan perhatian dan selaras dengan yang lain.

Penyebab konflik yang paling kerap berlaku dalam organisasi: kesukaran dalam komunikasi, bentuk struktur, perbezaan peribadi (sistem nilai atau keperluan). Pembelajaran organisasi jelas akan menjadi tumpuan syarikat yang berusaha menghasilkan hasil intelektual yang unggul melalui kerja berpasukan De Geus21. Walaupun dari luar mereka kelihatan sederhana dan tidak teratur, mereka disokong oleh sistem nilai bersama dan tidak berstruktur, yang membolehkan organisasi tidak formal mengendalikan yang formal. Memastikan kohesi dan kepimpinan berkesan dalam kerja berpasukan Kets De Vries. Nilai peribadi instrumental dan terminal pemimpin membawa kepada syarat untuk kerja berpasukan Douglas McGregor.

Pasukan lebih kreatif dan produktif apabila mereka mencapai tahap penyertaan, kerjasama, dan kolaborasi yang tinggi di antara ahli-ahlinya. Tetapi, untuk tingkah laku interaksi seperti ini, tiga syarat diperlukan: kepercayaan, identiti dan keberkesanan kumpulan Druskat & Wolf. Ini timbul dalam lingkungan di mana emosi dikendalikan dengan baik, ini memerlukan pemimpin untuk mewujudkan: iklim kepercayaan, yang tanpa rasa hormat, kejujuran dan tanggungjawab tidak ada; mengetahui cara mendengar, menyesuaikan komunikasi yang paling langsung antara orang-komunikasi otak-ke-otak di mana akal budi terbatas menjadi penonton- dan menetapkan apa yang boleh kita sebut ikatan limbik; dapat memujuk dan berkompromi (integriti peribadi); keharmonian dalaman sebagai satu kumpulan (tidak bermaksud tanpa konflik);dan akhirnya menguruskan konflik untuk menjadikannya pemacu perubahan: belajar.

Pasukan yang mempunyai sedikit konflik interpersonal, dapat memisahkan isu-isu penting dari yang berkaitan dengan keperibadian anggotanya; tidak bersetuju mengenai isu-isu strategik dan terus saling memahami, nota Eisenhardt, Kahwajy dan Bourgeois III. Mereka menggunakan enam taktik untuk menguruskan konflik:

Mereka bekerja dengan banyak maklumat dan perbahasan berdasarkan data dan fakta. Akan ada hubungan langsung antara pangkalan data yang baik dan tahap konflik interpersonal yang rendah; Mereka mengembangkan banyak alternatif untuk memperkaya tahap perbahasan. Mereka dengan sengaja mengembangkan beberapa alternatif dan sering mempertimbangkan empat atau lima pilihan sekaligus, dan bahkan untuk mempromosikan perdebatan, para pemimpin mungkin memberikan ramuan lain yang mereka sendiri tidak menyokong. Ini meningkatkan rasa berpasukan dan meningkatkan kreativiti. Ini menjadikan konflik lebih meresap: pilihannya tidak hitam putih; mereka berkongsi tujuan yang telah dipersetujui sebelumnya. Mereka memandang keputusan mereka sebagai latihan bekerjasama dan bukannya persaingan, di mana kepentingan masing-masing adalah untuk mencapai penyelesaian manfaat bersama yang terbaik. Ini tidak bermaksud bahawa semua orang berfikir sama,tetapi memerlukan visi untuk dikongsi bersama; mereka menggunakan humor dalam proses keputusan. Mereka menjadikan tempat kerja menghiburkan, yang membantu melepaskan ketegangan dan meningkatkan kerjasama; Mereka mengekalkan struktur kekuatan yang seimbang. Apabila proses membuat keputusan adil, mereka diterima tanpa rasa benci, bahkan ketika mereka tidak setuju dengan mereka. Ideanya adalah bahawa setiap orang mengambil bahagian dalam keputusan; Mereka menyelesaikan situasi tanpa memaksa konsensus. Kebanyakan orang mahu pendapat mereka dipertimbangkan secara serius dan bersedia menerima bahawa pilihan mereka tidak akan selalu menjadi pemenang. Sekiranya prosedur itu dianggap adil, yakni penyertaan dan pengaruh setiap orang telah terlibat, orang akan bersedia menerima hasilnya walaupun mereka tidak seperti yang mereka inginkan.Mereka menggunakan humor dalam proses membuat keputusan. Mereka menjadikan tempat kerja menghiburkan, yang membantu melepaskan ketegangan dan meningkatkan kerjasama; Mereka mengekalkan struktur kekuatan yang seimbang. Apabila proses membuat keputusan adil, mereka diterima tanpa rasa benci, bahkan ketika mereka tidak setuju dengan mereka. Ideanya adalah bahawa setiap orang mengambil bahagian dalam keputusan; Mereka menyelesaikan situasi tanpa memaksa konsensus. Sebilangan besar orang mahu pendapat mereka dipandang serius dan bersedia menerima bahawa pilihan mereka tidak akan selalu menjadi pemenang. Sekiranya prosedur itu dianggap adil, iaitu, penyertaan dan pengaruh setiap orang telah terlibat, orang akan bersedia menerima hasilnya walaupun mereka tidak seperti yang mereka inginkan.Mereka menggunakan humor dalam proses membuat keputusan. Mereka menjadikan tempat kerja menghiburkan, yang membantu melepaskan ketegangan dan meningkatkan kerjasama; Mereka mengekalkan struktur kekuatan yang seimbang. Apabila proses membuat keputusan adil, mereka diterima tanpa rasa benci, bahkan ketika mereka tidak setuju dengan mereka. Ideanya adalah bahawa setiap orang mengambil bahagian dalam keputusan; Mereka menyelesaikan situasi tanpa memaksa konsensus. Sebilangan besar orang mahu pendapat mereka dipandang serius dan bersedia menerima bahawa pilihan mereka tidak akan selalu menjadi pemenang. Sekiranya prosedur itu dianggap adil, yakni penyertaan dan pengaruh setiap orang telah terlibat, orang akan bersedia menerima hasilnya walaupun mereka tidak seperti yang mereka inginkan.yang membantu mereka untuk melepaskan ketegangan dan meningkatkan kerjasama; Mereka mengekalkan struktur kekuatan yang seimbang. Apabila proses membuat keputusan adil, mereka diterima tanpa rasa benci, bahkan ketika mereka tidak setuju dengan mereka. Ideanya adalah bahawa setiap orang mengambil bahagian dalam keputusan; Mereka menyelesaikan situasi tanpa memaksa konsensus. Sebilangan besar orang mahu pendapat mereka dipandang serius dan bersedia menerima bahawa pilihan mereka tidak akan selalu menjadi pemenang. Sekiranya prosedur itu dianggap adil, yakni penyertaan dan pengaruh setiap orang telah terlibat, orang akan bersedia menerima hasilnya walaupun mereka tidak seperti yang mereka inginkan.yang membantu mereka untuk melepaskan ketegangan dan meningkatkan kerjasama; Mereka mengekalkan struktur kekuatan yang seimbang. Apabila proses membuat keputusan adil, mereka diterima tanpa rasa benci, bahkan ketika mereka tidak setuju dengan mereka. Ideanya adalah bahawa setiap orang mengambil bahagian dalam keputusan; Mereka menyelesaikan situasi tanpa memaksa konsensus. Sebilangan besar orang mahu pendapat mereka dipandang serius dan bersedia menerima bahawa pilihan mereka tidak akan selalu menjadi pemenang. Sekiranya prosedur itu dianggap adil, yakni penyertaan dan pengaruh setiap orang telah terlibat, orang akan bersedia menerima hasilnya walaupun mereka tidak seperti yang mereka inginkan.Apabila proses membuat keputusan adil, mereka diterima tanpa rasa benci, bahkan ketika mereka tidak setuju dengan mereka. Ideanya adalah bahawa setiap orang mengambil bahagian dalam keputusan; Mereka menyelesaikan situasi tanpa memaksa konsensus. Sebilangan besar orang mahu pendapat mereka dipandang serius dan bersedia menerima bahawa pilihan mereka tidak akan selalu menjadi pemenang. Sekiranya prosedur itu dianggap adil, yakni penyertaan dan pengaruh setiap orang telah terlibat, orang akan bersedia menerima hasilnya walaupun mereka tidak seperti yang mereka inginkan.Apabila proses membuat keputusan adil, mereka diterima tanpa rasa benci, bahkan ketika mereka tidak setuju dengan mereka. Ideanya adalah bahawa setiap orang mengambil bahagian dalam keputusan; Mereka menyelesaikan situasi tanpa memaksa konsensus. Sebilangan besar orang mahu pendapat mereka dipandang serius dan bersedia menerima bahawa pilihan mereka tidak akan selalu menjadi pemenang. Sekiranya prosedur itu dianggap adil, yakni penyertaan dan pengaruh setiap orang telah terlibat, orang akan bersedia menerima hasilnya walaupun mereka tidak seperti yang mereka inginkan.Sebilangan besar orang mahu pendapat mereka dipandang serius dan bersedia menerima bahawa pilihan mereka tidak akan selalu menjadi pemenang. Sekiranya prosedur itu dianggap adil, yakni penyertaan dan pengaruh setiap orang telah terlibat, orang akan bersedia menerima hasilnya walaupun mereka tidak seperti yang mereka inginkan.Kebanyakan orang mahu pendapat mereka dipertimbangkan secara serius dan bersedia menerima bahawa pilihan mereka tidak akan selalu menjadi pemenang. Sekiranya prosedur itu dianggap adil, yakni penyertaan dan pengaruh setiap orang telah terlibat, orang akan bersedia menerima hasilnya walaupun mereka tidak seperti yang mereka inginkan.

Untuk perkara di atas, pemimpin mesti: mewujudkan iklim kebebasan dan keharmonian dalaman yang menjadi asas kebijaksanaan kumpulan praktikal (keberkesanan kumpulan); Rangsang kepelbagaian semasa dialog dan perdebatan (pengembangan pelbagai alternatif), dan kemudian uruskan unit (kongsi matlamat yang telah dipersetujui sebelumnya) apabila objektif telah diputuskan, dan arah strategi organisasi ke arah transenden berakhir. Kekurangan kepelbagaian dalam komposisi badan pembuat keputusan yang mendasar menjadikannya sukar untuk mengenali perubahan dalam persekitaran mereka dan bertindak balas dengan cara yang sesuai dan baru Cameron, Kim & Whetten.

Keputusan

Kunci untuk membantu orang merasa selesa untuk membincangkan cara di mana mereka berbeza adalah: "berkongsi" komitmen untuk fokus pada perbezaan (mereka diperhatikan) dan "tidak" pada perbezaan (mereka diciptakan). Perbezaan membantu kita memahami sumber-sumber kemungkinan salah faham dan memberi kita petunjuk bagaimana kita dapat bekerjasama dengan lebih berkesan. Perbezaan itu mewujudkan halangan sosial untuk tujuan yang jelas untuk mewujudkan (atau memperkuat) kelebihan dan kekurangan. Penciptaan perbezaan yang memecah-belahkan, memperkecilkan, menolak, atau tidak menghormati, menaburkan benih ketidakpercayaan. Menyedari perbezaan membantu dan menilai perbezaan yang berpecah.

Kita mempunyai bakat yang berbeza, maka itu diperlukan: Sikap untuk mendengar, menghormati tanpa hambatan prasangka, dengan objektiviti: keharmonian batin; Kebijaksanaan praktikal, yang tercermin dalam sikap dan tingkah laku: Haslam27 yang berhemah, mewakili langkah perantaraan antara kecerdasan sosial dan keperibadian; dan respons penuh belas kasihan, (Kapasiti untuk Mengampuni). Joy membantu mengurus konflik, menghantar mesej ketenangan, di mana mereka yang terlibat berada pada frekuensi getaran yang sama. Memperhatikan orang lain memerlukan mengawal pemikiran kita dan mencapai keheningan dalaman. (tiada fikiran). Ini bermaksud rasa hormat, itu adalah tindakan cinta (belas kasihan) dan pengabdian kepada orang lain; mempunyai kesedaran tanpa fikiran (tanpa fikiran) membolehkan kita menumpukan perhatian dan selaras dengan yang lain. Kesedaran dan pemikiran tidak sinonim.Pemikiran yang wujud memerlukan kesedaran, tetapi kesedaran tidak memerlukan pemikiran.

Untuk menguruskan konflik memerlukan:

Sikap dan tingkah laku yang bijaksana, memerlukan meditasi tanpa pikiran tanpa suara, kebebasan; kemudian dari lingkungan perasaan, keharmonian batin, timbul apa dan kapan harus melakukannya; Ini menuju ke ruang pemikiran untuk menjelaskan bagaimana melakukannya, dengan akal dan kebenaran, kebijaksanaan; dan kemudian dalam bidang tindakan untuk melakukannya, dengan rasa hormat, kejujuran, tanggungjawab dan kegembiraan.Mengesan ketidakcocokan persekitaran dan dalaman, memerlukan keharmonian dalaman; kesedaran tanpa berfikir (tanpa akal) hanya mungkin dilakukan dengan kebebasan (tidak ada keterikatan). Untuk menjadikannya ringan dan menyahaktifkannya memerlukan objektif dan adil, kebijaksanaan, merangsang perbahasan dan perbincangan mengenai fakta dan data dengan menilai pelbagai alternatif. Kepelbagaian dan perbezaan adalah mesin perubahan, menyalakan kreativiti dan merangsang inovasikemas-tanggungjawab dan keterbukaan-kejujuran. Tidak ada yang kalah atau menang, kita semua belajar dari semua orang, kita bebas dari kepentingan kita sendiri. Mereka mendorong untuk mempromosikan pembangunan peribadi di semua bidang: peribadi, keluarga, pekerjaan dan komuniti.

Punca konflik intrapersonal umumnya: emosi, reaksi badan ke fikiran anda. Maksudnya: persepsi maklumat yang hanya bersifat deskriptif, ditafsirkan tanpa penyertaan hati nurani, hanya akal ("I" anda) dan berdasarkan tafsiran itu muncul reaksi bertindak balas; dengan tindakan, yang tercermin dalam sikap dan tingkah laku yang tidak bijaksana terhadap situasi yang diciptakan oleh konflik, dan merupakan penyebab utama konflik interpersonal: kebanggaan.

kesimpulan

Integriti peribadi, adalah tingkah laku yang selaras dengan kerangka etika dan nilai, mempunyai kemampuan untuk menghasilkan kredibiliti dan kepercayaan. Sekiranya terdapat beberapa ketidaksesuaian di dalamnya dan ia dikekalkan dari masa ke masa, itu adalah masalah moral: penyebab pertama konflik Nilai-nilai peribadi pemimpin 28 adalah asas yang membawa kepada syarat-syarat untuk menguruskan konflik: intra dan interpersonal. Ini adalah: mesin perubahan, menyalakan kreativiti, merangsang inovasi dan mendorong perkembangan peribadi. Perkembangan ini dibuktikan dalam evolusi kesedaran.

Rujukan bibliografi

Malow, A. Pembaca Perniagaan Maslow. New York: Wiley; 2000., J. Pendekatan Antropologi: Nilai Peribadi Pemimpin. Universiti Sevilla. Tesis Kedoktoran. Sepanyol: Seville; 2011. Hallowell, EM Momen manusia di tempat kerja. Kajian Perniagaan Harvard. 1999; 77: 58-66., J. Akar dan Sinar Cahaya Pemimpin. MundoCoachingMagazine.Com (11-VII-2012). Gestiopolis.com (10-VII-2012) Buletin # 274. Management Journal.net (29-XI-2012). Goleman, D. dan Boyatzis, R. Kecerdasan sosial dan biologi kepemimpinan. Kajian Perniagaan Harvard. 2008; 86 (9): 86-95. Fromm, E. Etika dan psikoanalisis. 20th Ed. Mexico: Tabung Budaya Ekonomi; 2000. Miller, S., Nunnally, E. & Watchman, D. Hidup dan sedar: meningkatkan komunikasi dalam hubungan. Minneapolis: Program Komunikasi Interpersonal; 1975. J. Nilai Pemimpin dan Kepemimpinan Transformasional.VI Konvensyen Ilmiah Antarabangsa Universiti Matanza; 2013 26-28 Mac; Varadero Matanza, Cuba. ISBN: 978-959-16-2100-9; Kongres Strategi Perniagaan Antarabangsa; 2013 24-26 April; San Jose Kosta Rika. ISBN Nº 978-9977-66-256-5., J. Jalan Menuju Kebijaksanaan: dari Pemimpin. www.mundocoachingmagazine.com (31 Mac 2014); www.gestiopolis.com (2-V-2014), Buletin # 315 (8-V-2014). bab. II Pendekatan Antropologi: Pemimpin. Pengarang Akademik Sepanyol. Jerman.Bass, BM dan Steidlmeie, P. Etika, watak, dan tingkah laku kepemimpinan transformasi yang sahih. Kepimpinan Suku Tahunan. 1999; 10 (2): 181-217. Kanungo, RN Nilai etika pemimpin transaksional dan transformasi. Revue Canadienne des Sciences de I´Administrations. 2001; 18 (4): 257. Ciulla, JB Etika kepemimpinan: Memetakan wilayah. Etika Perniagaan Suku Tahunan.Sembilan-belas sembilan puluh lima; 5 (1): 5.Gini, A. Kepemimpinan moral: Gambaran keseluruhan. Jurnal Etika Perniagaan 1997; 16 (3): 323. Kouzes, J. M, dan Posner, Pemimpin Etika BZ: Esei tentang cinta. Jurnal Etika Perniagaan. 1992; 11 (56): 479. Murphy, P. E, dan Enderle, G. Kepemimpinan etika pengurusan: Contohnya penting. Etika Perniagaan Suku Tahunan. Sembilan-belas sembilan puluh lima; 5 (19): 117. Oliverio, ME Pelaksanaan kod etika: Usaha awal. Jurnal Etika Perniagaan. 1989; 8 (5): 367.Simons, TL Tingkah laku integriti sebagai bahan penting untuk kepemimpinan transformasional. Jurnal Pengurusan Perubahan Organisasi. 1999; 12 (2): 89-104. Trevino, L. K, Brown, M. dan Hartman, LP Penyelidikan kualitatif mengenai kepemimpinan etika eksekutif yang dirasakan: Persepsi dari dalam dan luar suite eksekutif. Hubungan Manusia. 2003; 56 (1): 5 Lord, RG dan Brown, DJKepemimpinan, nilai, dan konsep kendiri bawahan. Kepimpinan Suku Tahunan. 2001; 12 (2): 133. Hood, JN Hubungan gaya kepemimpinan dan nilai CEO dengan amalan etika dalam organisasi. Jurnal Etika Perniagaan. 2003; 43 (4): 263. De Geus, A. Temu ramah dengan Pemimpin Pemikiran. Kajian Perniagaan Harvard Deusto. 2002; (106) Jan-Febr. Kets de Vries, M. Pelajaran dari hutan. Pengurusan Trend. 1999; 1 (5): 68-71. Chile Druskat, VU dan Wolf, SB Membina kecerdasan emosi kumpulan. Kajian Perniagaan Harvard. 2001; 79 (3): 81-90. Eisenhardt, KM, Kahwajy, JL, Bourgeois III LJ Bagaimana pasukan pengurusan dapat bertarung dengan baik. Kajian Perniagaan Harvard. 1997; 75 (4): 77-84., J. Kemahiran Strategik: Pemimpin. Jurnal Kejururawatan Cuba. 2013; 29 (3): 233-243; Majalah Ruta 2013; 15 (2): 20-35, Univ. Serena. www.gestiopolis.com (11-12-2013). Surat Berita # 304 (11-19-2013); www.mundocoachingmagazine.com (11-12-2013). bab. I. Pendekatan Antropologi: Pemimpin. Pengarang Akademik Sepanyol. Jerman Cameron, KS, Kim, M. U, & Whetten, DA Kesan organisasi penurunan dan pergolakan. Sains Pentadbiran Suku Tahunan. 1987; 32: 222-240. Haslam, N. Prudence: Perspektif Aristotelian mengenai alasan praktikal. Jurnal untuk Teori Tingkah Laku Sosial. 1991; 21: 151-169., J. Nilai Peribadi: Pemimpin. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Surat Berita # 297 (VIII-13-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).Kesan penurunan dan pergolakan organisasi. Sains Pentadbiran Suku Tahunan. 1987; 32: 222-240. Haslam, N. Prudence: Perspektif Aristotelian mengenai alasan praktikal. Jurnal untuk Teori Tingkah Laku Sosial. 1991; 21: 151-169., J. Nilai Peribadi: Pemimpin. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Surat Berita # 297 (VIII-13-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).Kesan penurunan dan pergolakan organisasi. Sains Pentadbiran Suku Tahunan. 1987; 32: 222-240. Haslam, N. Prudence: Perspektif Aristotelian mengenai alasan praktikal. Jurnal untuk Teori Tingkah Laku Sosial. 1991; 21: 151-169., J. Nilai Peribadi: Pemimpin. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Surat Berita # 297 (VIII-13-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).