Syarikat, tanpa mengira saiznya, mengalami semacam kedegilan dengan amalan daya saing tradisional. Ini tercermin dalam inersia yang dilihat dalam rancangan pemasaran dan strategi pemasaran serta kedudukan pasaran mereka. Hari ini syarikat bersaing untuk "konfrontasi kedudukan".
Ini terdiri dari menunjukkan kepada pengguna kedudukan kelebihan relatif terhadap persaingan dengan menghadapinya dengan kelemahan yang terakhir. Mesej iklan sepertinya dirancang dari "buku masakan pemasaran."
Kesemua mereka menggunakan sumber ini, pada tahap yang lebih besar atau lebih rendah; Walaupun menghasilkan kesan yang diingini dalam minda pengguna, menonjolkan kelebihan seseorang dan membandingkannya sebagai kelemahan yang lain, mesej ini habis, tidak mendorong atau meyakinkan pengguna yang tidak berminat dalam iklan perbandingan, seperti yang kita saksikan sekarang.
Walaupun syarikat tetap terperangkap dalam paranoia terhadap tindakan persaingan yang lain, yang lain, dengan lebih curiga, melakukan tindakan konkrit yang menambah nilai nyata kepada proses nyata, yang kebanyakan dapat dilihat oleh pengguna, dan akibatnya lebih dihargai oleh yang terakhir.
Tawaran pengeboman televisyen menarik perhatian pengguna sesekali, sebuah syarikat tidak terus bersaing dalam menarik mereka, melainkan jika memasuki permainan paranoid yang sebelumnya kami peringatkan akan merugikan keuntungan bersih perniagaan.
Mana-mana pasaran mempunyai peraturan daya saingnya, dan syarikat daripada memanfaatkannya dan mencipta semula mereka secara kekal, mati bersama mereka, dalam posisi hidup yang tidak bermaya.
Anda harus kembali kepada konsep kelebihan daya saing, memecahkannya dan memahaminya secara mendalam. Menawarkan sesuatu yang lebih murah, dengan perkhidmatan yang lebih baik dan kualiti yang lebih tinggi tidak mencukupi, pada paradigma ini syarikat tidak lagi dapat mengekalkan kelebihan daya saingnya, apalagi memamerkannya.
Apabila penggunaan agregat meningkat ke tahap yang memusingkan, seseorang memikirkan kembali dari segi penawaran, iaitu pendekatan tradisional untuk pengeluaran dan jumlah sebagai alat penting untuk daya saing. Isu seperti skala produktif, fokus pada kos pengeluaran, dan harga rendah adalah yang memerlukan banyak masa dan usaha pengurusan. Betapa bersiapnya sebuah syarikat yang menangani isu-isu teras ini dalam persekitaran kemelesetan, kekurangan dan kerumitan persaingan. Apa rancangan luar jangka yang dimiliki syarikat dalam menghadapi kenaikan kredit, kekurangan bahan mentah dengan biaya yang lebih tinggi dan penarikan penggunaan. Berapa ramai yang meramalkan senario ini dan berapa banyak yang lain terkejut. Bukan objek untuk mengukurnya secara tepat,tetapi dapat ditegaskan bahawa dalam menghadapi kesulitan, reaksi dirantai secara linear dengan resipi yang sama: pemotongan anggaran; penurunan tahap inventori; kenaikan harga; mengubah saiz struktur, antara tindakan khas lain. Semua ini tidak buruk, sebaliknya, dalam menghadapi keadaan baru yang baru, syarikat mesti menyesuaikan diri dengan mereka dengan cara yang paling anggun. Apa yang salah untuk difikirkan bahawa setelah kemampuan menyesuaikan diri dicapai, sebuah syarikat mencapai kejayaan yang kompetitif, walaupun walaupun tidak hilang dalam peralihan penempatan semula, itu sudah merupakan pencapaian penting, ini tidak menentukan tugas yang diselesaikan. Sebuah syarikat tidak berkembang dalam pertumbuhan bertindak dengan cara ini, bersaing di bawah peraturan yang sama tetapi dalam kotak situasi yang berbeza. Di bawah tingkah laku ini,ia mendukung perusahaan-perusahaan terkemuka, yang tidak akan buruk, tetapi menjadi rentan kepada mereka yang berada dalam perlombaan pembangunan dan pertumbuhan karena telah mengantisipasi tindakan yang dapat dilakukan dalam berbagai senario.
Kelebihan persaingan adalah jelas dalam tindakan anda dan juga semangat semangat anda. Memonopoli pasaran, mempunyai anggaran pengiklanan dan promosi yang besar, dan memegang kekuatan transnasional kedudukan jenama, tidak mewakili lebih dari sekadar kelebihan semula jadi fisiognomi korporat yang menjadi kepimpinan yang kompetitif. Keuntungan syarikat-syarikat ini mewakili bumerang kitaran, seiring dengan turun naik ekonomi, yang mendapat keuntungan dari nasib baik persekitaran yang baik, menyediakan perkhidmatan berkualiti rendah, dan menolak dengan tahap keuntungan yang dapat diterima, memberikan perkhidmatan yang lebih buruk lagi, dalam menghadapi kesulitan makroekonomi.
Kitaran hidup produk telah dipendekkan secara dramatik, semangat untuk memperbaharui garis secara kekal telah menghasilkan bahawa di antara mereka "kanibalisasi", kebaruan pelancaran baru akan habis dalam jangka pendek. Fikirkan sejenak bagaimana perasaan pelanggan yang telah membeli barisan model kereta terbaru dan setahun kemudian model itu telah diungguli oleh model lain dengan beberapa perubahan reka bentuk. Model pelanggan kedua hingga terakhir dalam contoh kita telah menyusut melebihi kadar susutnilai tahunan biasa.
Syarikat tidak menguatkan keputusan pembelian yang dilakukan tepat pada masanya oleh pelanggan mereka, tetapi sebaliknya mendorong mereka pada corak tingkah laku pengguna yang obsesif. Apa sifat yang benar-benar luar biasa yang menjadi asas untuk perubahan dari model kereta yang unggul? Inovasi, seperti yang diterapkan hari ini, menjadi tidak menentu, bersempadan dengan remehnya penyelidikan dan pengembangan yang berlebihan.
Apa yang berlaku dalam industri telekomunikasi bergerak…? Perkembangan teknologi telekomunikasi baru yang diluncurkan di pasar "terus berjalan" dari segi pengiklanan dan penyebarannya, walaupun syarikat tidak memiliki struktur dan infrastruktur yang diperlukan untuk menyediakan perkhidmatan baru ini. Peranti selular semakin berkurang, menganggap ini sengaja membawa kepada penggantian model yang obsesif, sekali lagi penurunan itu dapat dilihat dalam penguatan keputusan pembelian pengguna. Pemasaran atribut menjadi "biasa-biasa saja" dengan kos ketahanan dan prestasi fungsi produk yang benar-benar berbeza.
Ada banyak contoh yang dapat digunakan untuk menunjukkan bahawa kita menyaksikan senario global "pergolakan kompetitif" dengan petunjuk mengganggu rasional pemasaran strategik. Perlumbaan kejang ini tidak cukup untuk dimulakan ketika banyak kemalangan di garisan penamat awal… Bukankah ini masanya untuk menyejukkan enjin dan memikirkan semula peraturan persaingan dari perspektif yang lebih konsisten?
